Propuesta de plan estratégico Institucional para la gestión de la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía 2015 2017

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(1)Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSGRADO. SG. RA. DO. UNIDAD DE POSGRADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS. PROPUESTA DE PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL. PO. PARA LA GESTIÓN DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL. DE. INTERCULTURAL DE LA AMAZONÍA 2015-2017. TE. CA. TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS ECONÓMICAS. BI BL. IO. MENCIÓN EN: GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO LOCAL. AUTOR:. Br. EDINSON CUEVA VEGA. ASESOR:. Ms. ANGEL FRANCISCO POLO CAMPOS. TRUJILLO – PERÚ 2018. Nro. de Registro: ………. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. JURADO DICTAMINADOR. __________________________________. DO. Dr. Carlos Alberto Franco Cornelio. DE. PO. SG. RA. PRESIDENTE. __________________________________. SECRETARIA. BI BL. IO. TE. CA. Dra. Monica Herta Liza Avila. __________________________________ Ms. Angel Francisco Polo Campos ASESOR. ii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) DO. Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. RA. DEDICATORIA. SG. Esta tesis va dedicada a Dios en primer lugar. PO. por haberme permitido llegar a dar un paso más en mi vida profesional, a mi hijo Sebastián por. DE. regalarme una sonrisa cada momento y ser mi. BI BL. IO. TE. CA. motivación.. iii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. DO. AGRADECIMIENTO. RA. A mi hermano Edgar Cueva por su apoyo, a mis compañeros. SG. de trabajo de la Universidad Nacional Intercultural de la. PO. Amazonía, en especial a Merlly por su apoyo y colaboración. A mi asesor y amigo profesor Angel Francisco Polo Campos,. DE. a todos mis compañeros de clase, por su amistad y su. BI BL. IO. TE. CA. compañerismo. iv Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. INDICE. CA. DE. PO. SG. RA. DO. DEDICATORIA ................................................................................................................... iii AGRADECIMIENTO ......................................................................................................... iv INDICE ................................................................................................................................ v INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... vi INDICE DE TABLAS ........................................................................................................ vii RESUMEN .......................................................................................................................... viii ABSTRACT ........................................................................................................................... x I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 11 1.1. Realidad problemática ............................................................................................. 11 1.2. Antecedentes y justificación del problema ........................................................... 15 1.2.1. Antecedentes ......................................................................................................... 15 1.2.2. Justificación del problema. ................................................................................. 17 1.3. Planteamiento del problema. .................................................................................. 18 1.4. Objetivos ................................................................................................................... 18 1.4.1. Objetivo general ................................................................................................... 18 1.4.2. Objetivos Específicos: ......................................................................................... 18 1.5. Marco Teórico .......................................................................................................... 18 1.5.1 Plan Estratégico ..................................................................................................... 18 1.5.2 Indicadores de Gestión ......................................................................................... 31 1.5.3 Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía ........................................ 38 1.6. Hipótesis…………………………………………………………………….............................................44. BI BL. IO. TE. II. MATERIALES Y MÉTODOS .................................................................................. 45 2.1. Objeto de estudio...................................................................................................... 45 2.2. Instrumento ............................................................................................................... 45 2.3. Método ....................................................................................................................... 46 2.4. Técnicas ..................................................................................................................... 47 III. RESULTADOS ............................................................................................................ 48 3.1. Importancia del planeamiento estratégico en las instituciones. ..................... 48 3.2. Diagnostico situacional de la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía .............................................................................................................. 62 3.3. Misión, objetivos estratégicos, acciones estratégicas, proyectos y ruta estratégica institucional para la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonia..................................................................................................... 66 IV. DISCUSIÓN ................................................................................................................. 80 V. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 83 VI. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 84 VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 85 ANEXOS .............................................................................................................................. 87. v Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. INDICE DE FIGURAS. BI BL. IO. TE. CA. DE. PO. SG. RA. DO. Figura 1: Proceso del planeamiento estratégico .............................................................................. 21 Figura 2: análisis situacional y FODA ............................................................................................ 24 Figura 3: Ciclo de control de gestión .............................................................................................. 26 Figura 4: Fases del proceso de planificación Estratégica ................................................................ 27 Figura 5: Relación entre los objetivos estratégicos ministeriales y los programas ......................... 28 Figura 6: Plazos de los objetivos ..................................................................................................... 30 Figura 7: Tipos de objetivos e indicadores...................................................................................... 30 Figura 8: Proceso de planificación estratégica y tipo de indicadores .............................................. 31 Figura 9: Actividades de planificación y tipos de indicadores ........................................................ 35 Figura 10: Cadena de resultados ..................................................................................................... 35 Figura 11: Vinculación del PE con los sistemas administrativos .................................................... 36 Figura 12: Complementariedad de los sistemas de planeamiento estratégico y presupuesto publico .......................................................................................................................................................... 38 Figura 13: Relación entre la Cadena de Valor Público (CPV) general y la CVP de Planeamiento 39 Figura 14: Etapas del plan Estratégico Institucional (PEI) ............................................................. 46 Figura 15:: Presupuesto 2017 .......................................................................................................... 59. vi Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. INDICE DE TABLAS. Tabla N° 1: Análisis FODA medio externo ................................................................................... 53 Tabla N° 2: Carreras Profesionales ................................................................................................. 55 Tabla N° 3: Estudiantes ................................................................................................................... 56 Tabla N° 4: Alumnos según procedencia de la UNIA .................................................................... 56 Tabla N° 5: Porcentaje de docentes que realizan investigación ...................................................... 60 Tabla N° 6: Análisis FODA del medio interno ............................................................................... 61 Tabla N° 7: Objetivos estratégicos del PESEM del Sector Educación .......................................... 63. DO. Tabla N° 8: Segundo Objetivo del PESEM .................................................................................... 63 Tabla N° 9: Segundo Objetivo del PESEM y sus acciones estratégicas ......................................... 64. RA. Tabla N° 10: Ruta Estratégica – Objetivos y Acciones Estratégicas Sectoriales. ........................... 65. SG. Tabla N° 11: Articulación del Objetivo Bicentenario, Sectorial y de la UNIA. ............................. 67 Tabla N° 12: Acciones Estratégicas Institucionales de la UNIA 2017-2019. ................................. 68. PO. Tabla N° 13: Acciones Estratégicas Institucionales tipo "B" de la UNIA 2017-2019. ................... 70 Tabla N° 14: Ruta Estratégica de los Objetivos y Acciones Estratégicas institucionales tipo A de la. DE. UNIA. .............................................................................................................................................. 70 Tabla N° 15: Ruta Estratégica de los Objetivos y Acciones Estratégicas institucionales tipo B de la. CA. UNIA. .............................................................................................................................................. 72 Tabla N° 16: Matriz de objetivos y Acciones estratégicas. ............................................................. 74. TE. Tabla N° 17: Ruta Estratégica de los objetivos y Acciones Estratégicas institucionales tipo "A" de la UNIA 2017 - 2019. ......................................................................................................................... 75. IO. Tabla N° 18: Ruta Estratégica de los objetivos y Acciones Estratégicas institucionales tipo "B" de la. BI BL. UNIA 2017 - 2019. ......................................................................................................................... 77 Tabla N° 19: Ruta Estratégica de los objetivos y Acciones Estratégicas institucionales tipo "C" de la UNIA 2017 - 2019. ......................................................................................................................... 78. vii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. RESUMEN El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), es el ente rector del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico (Sinaplan), tiene la facultad de precisar los procedimientos, conceptos y herramientas metodológicas del proceso de planeamiento estratégico a través de la Guía metodológica de la fase institucional del proceso de planeamiento estratégico que orientan a todas las entidades de la administración pública.. DO. La presente tesis, tuvo como fin formular una propuesta de Plan Estratégico Institucional para la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía. Siguiendo la guía metodológica de la fase institucional del proceso de planeamiento estratégico, del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN).. PO. SG. RA. Los principales resultados encontrados fueron: primero la importancia del planeamiento estratégico, que ayuda a predecir cuales serían los diferentes escenarios a los que podría enfrentarse la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía, y así poder tomar decisiones sobre lo que se quiere en el futuro. Aquí se involucran todas las áreas de la universidad, desde las académicas hasta las administrativas.. CA. DE. Como segundo resultado del análisis del diagnóstico situacional del medio externo se identificó dos tendencias muy importantes, de acuerdo a CEPLAN. La tendencia poder y gobernanza, aquí se analizó que factores tales como la mejora de la calidad educativa, contribuirán en la gestación de un escenario de gobernanza más eficiente e inclusivo.. TE. Por otra parte, la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía tiene que adecuarse a los continuos cambios en el mercado laboral y formar profesionales de calidad.. BI BL. IO. Otra tendencia global que se analizó fue el Empoderamiento del ciudadano que tiene su explicación en las mejoras en el acceso y la calidad de la educación, la disminución de la vulnerabilidad de la población y la masificación del internet. En el caso de la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía, mediante el análisis de oportunidades, se identificó que; a través de las TIC se ayudará al desarrollo de todos los niveles de la universidad, al dotarlos de herramientas que mejoren su eficiencia y eficacia. Del análisis interno se identificó dos debilidades muy resaltantes: carencia de docentes indígenas expertos en tratamiento de lenguas y culturas amazónicas, que hablen las lenguas originarias de los estudiantes en el proceso académico. Esto demuestra que, existe una brecha de comunicación entre el docente y el estudiante y otra debilidad es que el 90% de los docentes no cuentan con el grado de Maestro y no manejan métodos didácticos adecuados a la enseñanza universitaria intercultural. Todo esto refleja en el aprendizaje del estudiante; el cual no es de calidad. Como tercer resultado se realizó la articulación del PEI al PESEM educación, identificando el objetivo viii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. N° 2 que tiene que ver con la educación superior universitaria y como último resultado la elaboración del PEI de la UNIA desde la misión institucional, objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; así mismo se identifican las acciones estratégicas institucionales y se construyó una ruta estratégica institucional.. BI BL. IO. TE. CA. DE. PO. SG. RA. DO. Palabra clave: Planeamiento estratégico institucional, alineamiento estratégico, Gestión estratégica.. ix Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. ABSTRACT. The National Center for Strategic Planning (NCSP), is the governing body of the National Strategic Planning System (NSPS), has the power to specify the procedures, concepts and methodological tools of the strategic planning process through the Methodological Guide for the phase of the strategic planning process that guide all public administration entities. The purpose of this thesis was to formulate a proposal for an Institutional Strategic Plan for the National Intercultural University of the Amazon. Following the methodological guide of the institutional phase of the strategic planning process, of the National Center for Strategic Planning (NCSP).. RA. DO. The main results found were: first, the importance of strategic planning, which helps to predict what would be the different scenarios that could be faced by the National Intercultural University of the Amazon, and thus be able to make decisions about what is wanted in the future. Here all areas of the university are involved, from academic to administrative.. PO. SG. As a second result of the analysis of the situational diagnosis of the external environment, two very important trends were identified, according to NCSP. The tendency to power and governance, here it was analyzed that factors such as the improvement of educational quality, will contribute in the gestation of a more efficient and inclusive governance scenario.. DE. On the other hand, the National Intercultural University of the Amazon has to adapt to the continuous changes in the labor market and train quality professionals.. BI BL. IO. TE. CA. Another global trend that was analyzed was the Empowerment of the citizen that has its explanation in the improvements in the access and the quality of the education, the diminution of the vulnerability of the population and the massification of the internet. In the case of the National Intercultural University of the Amazon, through the analysis of opportunities, it was identified that; through ICTs, the development of all levels of the university will be assisted by providing them with tools that improve their efficiency and effectiveness. From the internal analysis, two very important weaknesses were identified: lack of indigenous teachers who are experts in the treatment of Amazonian languages and cultures, who speak the original languages of the students in the academic process. This shows that there is a communication gap between the teacher and the student and another weakness is that 90% of teachers do not have a Master's degree and do not use appropriate didactic methods for intercultural university teaching. All this reflects on the student's learning; which is not of quality. The third result was the articulation of the ISP to the PESEM education, identifying the objective N ° 2 that has to do with university higher education and as the last result the preparation of the ISP of the UNIA from the institutional mission, strategic institutional objectives with their corresponding indicators and goals; Likewise, institutional strategic actions are identified and an institutional strategic route was built. Keyword: Strategic institutional planning, strategic alignment, Strategic management. x Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. I. INTRODUCCIÓN 1.1. Realidad problemática El planeamiento estratégico del Perú nace el 19 de octubre de 1962, mediante el Decreto Ley N° 14220, se creó el Sistema Nacional de Planificación del Desarrollo Económico y Social con su organismo rector el Instituto Nacional de Planificación (INP). Si bien no se puede afirmar que aquí se inició la historia de la planificación en el Perú; sí es posible decir que con ese Decreto Ley se dio inicio formal a la planificación en el Perú, más adelante, en junio de 1981, mediante el Decreto Legislativo N° 177 se puso en vigencia la Ley de Organización. DO. y Funciones del Sistema Nacional de Planificación, encabezado por el entonces Instituto. RA. Nacional de Planificación (INP), organismo que en el año 1992, después de 30 años, se disolvió mediante el Decreto Ley N° 25548, siendo asumidas sus funciones por el Ministerio. SG. Economía y Finanzas con excepción a las de cooperación internacional.. PO. Con el Acuerdo Nacional (2002), se vuelve a retomar la idea de la planificación estratégica, adoptándose la Quinta Política de Estado, por la cual se estableció la creación de un sistema. DE. nacional de planeamiento estratégico con una clara fijación de objetivos generales y específicos que establezcan metas a corto, mediano y largo plazo. Esta Quinta Política de. CA. Estado se formalizó el 06 de mayo del año 2005 mediante la promulgación de la Ley N°. TE. 28522 por la cual se crea el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y el CEPLAN. No obstante, la dación de esta Ley, es recién a partir del 28 de junio del año 2008 que se. BI BL. Diario El Peruano.. IO. implementa el CEPLAN con la dación del Decreto Legislativo N° 1088 publicado en el. Por mucho tiempo el Perú ha estado sin ningún sistema de planificación, que representa un problema para el país y mucho más para las instituciones públicas que no tenían visión como país; como principio, el planeamiento estratégico busca el desarrollo integral del país asegurando una gestión pública al servicio del ciudadano, en cada lugar del territorio nacional, para el cumplimiento de las funciones primordiales del Estado y sobretodo, el bienestar integral de las personas. Abarca los aspectos ambientales, económicos, sociales e institucionales, en un sentido amplio de estas dimensiones. El planeamiento es un pilar del modelo de gestión pública orientada a resultados. El CEPLAN promueve la armonización de las políticas públicas, los planes estratégicos y operativos, a nivel sectorial y territorial, hacia el logro de resultados a favor de la población. 11 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. Durante el ciclo de planeamiento estratégico para la mejora continua, el SINAPLAN articula con los sistemas administrativos transversales. Mediante la Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado (Ley 27658, enero 2002, y sus normas modificatorias: Ley 27852 y 27899) se declaró al Estado peruano en proceso de modernización, con la finalidad de mejorar la gestión pública y construir un Estado democrático, descentralizado y al servicio del ciudadano. El objetivo es alcanzar un Estado:. SG.  Descentralizado y desconcentrado.. RA.  Con canales efectivos de participación ciudadana.. DO.  Al servicio del ciudadano.. PO.  Transparente en su gestión.. DE.  Con servidores públicos calificados y adecuadamente remunerados. Mediante el Decreto Supremo 004-2013-PCM-Politica Nacional de Modernización de la. CA. Gestión Pública 2013-2016, es en donde establece el proceso de modernización de la gestión. TE. pública se basa en el modelo de gestión para resultados al servicio del ciudadano, la política. IO. desarrolla cinco pilares, tres ejes transversales y un proceso del cambio.. BI BL. Los pilares centrales:.  Primer pilar: Políticas públicas, planes estratégicos y operativos.  Segundo pilar: Presupuesto para Resultado  Tercer pilar: Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional.  Cuarto pilar: Servicio Civil, meritocrático.  Quinto pilar: Sistema de Información, seguimiento, monitoreo, evaluación y gestión del conocimiento.. 12 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. El Estado tiene como primer pilar las políticas públicas, los planes estratégicos y operativos, de esa manera mediante los planes estratégicos el estado busca que se refleje la política pública, a nivel institucional, los objetivos estratégicos se reflejan en los planes operativos que contienen actividades concretas con metas claras de cantidad y calidad de producción de bienes y servicios que permiten articular el presupuesto y programas presupuestales con el planeamiento, de modo que el presupuesto se dirija a cerrar brechas de infraestructura y de acceso a servicios, priorizadas en el planeamiento. De igual manera en el marco de la aplicación de la nueva ley universitaria, Ley N° 30220 y en aplicación a lo dispuesto por la Superintendencia Nacional de Educación Superior Universitaria (SUNEDU), las. DO. universidades públicas han procedido adecuarse al proceso de Licenciamiento para cumplir. RA. las condiciones básicas de calidad.. SG. La Educación superior universitaria tiene una finalidad individual y colectiva. Así, por un lado, desde el punto de los individuos contribuye a la formación de profesionales y. PO. ciudadanos activos, respetuosos de la diversidad cultural y con alta responsabilidad social; y, por otro lado, desde el punto de vista colectivo, fomenta la cohesión social, al servir de. CA. y/o ralentizan el desarrollo del país.. DE. motor para la movilización social que acorta las brechas sociales y económicas que detienen. En la actualidad, la educación superior universitaria se encuentra en el centro del debate. TE. público, entre otras razones, por los resultados obtenidos en esos ámbitos. (Política de. BI BL. MINEDU).. IO. aseguramiento de la calidad de la Educación Universitaria, Decreto Supremo N°016-2015-. Todos los jóvenes tienen derecho a una educación superior de calidad, ellos deben contar con información necesaria y oportuna para tomar decisiones adecuadas respecto a su formación universitaria y cuando concluyan sus estudios universitarios podrán insertarse con éxito en el mundo del trabajo, ser productivos, competitivos y valorados por el mercado laboral. Las universidades tienen que ser motivo de inspiración para nuestros niños y jóvenes de la educación básica, que sea transparente y rinda cuentas a la sociedad. Muchos de los problemas que aquejan las universidades públicas en lo general son:. 13 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación.  Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento articulado con el sistema de presupuesto público.  Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones.  Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente.  Inadecuada política y gestión de recursos humanos. De las 51 universidades Públicas que tiene el País, en la actualidad todos cuentan con un. DO. Plan estratégico, pero existe un menor porcentaje de universidades públicas que cuentan con un plan Estratégico institucional elaborado según la metodología de CEPLAN.. RA. Específicamente la Universidad Intercultural de la Amazonía cuenta con un plan estratégico,. SG. sin embargo, el plan no está elabora bajo la metodología de CEPLAN, lo cual denota la poca. PO. importancia que se le da a la planificación.. La Universidad Nacional Intercultural de la Amazonia (UNIA), es una institución pública. DE. creada mediante Ley N°27250 del 05 de enero del 2000, que en la actualidad viene siendo conducida por una Comisión Organizadora designado por el Ministerio de Educación, desde. CA. su creación es considerada como la primera Universidad intercultural del Perú el 46% del. TE. total de la población estudiantil provienen de diversas etnias. El modelo educativo en la UNIA está basado primordialmente en las posibilidades y. BI BL. IO. limitaciones de la oferta, son muchos de los problemas que tiene la universidad como son:  Deficiencia académica intercultural, por el desconocimiento del concepto de interculturalidad de parte de muchos docentes.  Los medios de información como el internet no están al alcance de toda la comunidad universitaria.  El diseño curricular actual desconoce la interculturalidad, lo que hace carente de una práctica pedagógica intercultural.  Insuficiente capacitación al personal administrativo y docente para un buen desempeño de sus funciones.  Escasa e inadecuada infraestructura. 14 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación.  Insuficiente número de docentes con grado de magister, debido a la inexistencia de profesionales en la región con este grado académico. Todo esto evidencia la necesidad de orientar la investigación presente hacia la implementación de un plan estratégico Institucional utilizando la metodología de la fase institucional del proceso de planeamiento estratégico del CEPLAN. Y de esa manera, poder gestionar adecuadamente los recursos de la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía, logrando mejorar sus ratios de eficiencia y mejora en la calidad educativa.. DO. 1.2. Antecedentes y justificación del problema. RA. 1.2.1. Antecedentes. (Mero Figueroa, 2012), en su Tesis “Implementación de un modelo de seguimiento y. SG. evaluación para la gestión del plan estratégico 2007-2015 de la Universidad de Guayaquil”.. PO. Con objetivo general: Evaluar la gestión del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional de la Universidad de Guayaquil, 2007 – 2015, teniendo como conclusiones: Problemas y retos. DE. para la Universidad de Guayaquil, La cuestión sobre la calidad de la educación universitaria, La necesidad de rediseñar la Planificación Estratégica, La necesidad de crear mecanismos. CA. de articulación entre la Planificación Estratégica Institucional y la Planificación Estratégica. TE. de las Facultades.. La necesidad de crear Sistemas de Dirección Estratégica adecuados, La capacitación de los. IO. directivos en Dirección estratégica y gestión universitaria, La necesidad de crear un “sistema. BI BL. de Gestión, seguimiento y evaluación” del PEDI, Políticas, Presupuestos y Recursos Financieros adecuados, Sistemas de Información adecuados para la implementación del PEDI, Implementar mejores estrategias de comunicación, Instituir la Visión institucional y el compromiso con la organización, Implementar relaciones transversales, Flexibilidad en la gestión del recurso humano. (Ganoza Ubillús, 2017), con su tesis “Aplicación de un plan estratégico para la mejora de la gestión de la municipalidad de puerto Eten 2015-2020”. El documento "Aplicación de un Plan Estratégico para la mejora de la Gestión Pública de la Municipalidad de Puerto Eten 2015-2020", establece los referentes institucionales sobre los cuales la Municipalidad define su quehacer para el citado período. Se establece así un marco de compromisos, pero también una plataforma de posibilidades para el desarrollo de proyectos a corto y medio plazo, un 15 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. escenario que fomente la creatividad y en el que se mantenga el principio de la mejora permanente. Para lograrlo, se aspira a que el documento que describe el plan estratégico genere respuesta a la siguiente pregunta: ¿De qué manera la aplicación de un plan estratégico mejora la gestión pública de la Municipalidad de Puerto Eten- Chiclayo en el período 20152020? Asimismo, el objetivo de trabajo es: determinar de qué manera la aplicación de un plan estratégico mejora la gestión pública de la Municipalidad de Puerto Eten- Chiclayo en el período 2015-2020. Del mismo modo, la hipótesis planteada es: La aplicación de un plan estratégico mejora. DO. significativamente la gestión pública de la Municipalidad de Puerto Eten, el tipo de investigación es aplicativa, la muestra es de 51 colaboradores de diseño no experimental, el. RA. instrumento aplicado tiene 15 preguntas.. SG. (Sánchez, 2009), Buenos Aires. Tesis “Bases para el diseño de un modelo de gestión en instituciones de educación superior estatales de ciencias económicas”. La presente. PO. investigación consiste en estudio de casos, con una estrategia cualitativa focalizada en la gestión de cinco instituciones de educación superior de ciencias económicas pertenecientes. DE. a universidades incluidas entre las quinientas mejores del mundo según los “rankings” de la. CA. Universidad Jiao Tong de Shanghái, y el periódico The Times.. TE. El inicio de la investigación se basó en la hipótesis de que la gestión de esas casas de estudio podría mejorarse utilizando criterios y herramientas probadas con éxito en otras áreas. IO. diferentes a la actividad universitaria.. BI BL. El marco teórico, y los objetivos se desarrollaron a partir del estudio del arte, información bibliográfica y de la participación personal en las reuniones bienales de la red internacional de agencias para el aseguramiento de la calidad en educación superior (INQAAHE) y en congresos. El trabajo de campo consistió en la búsqueda de información en las instituciones que dirigen, evalúan y acreditan la educación superior en los respectivos países. Posteriormente en las universidades de las que dependen las facultades seleccionadas y por último dos visitas a cada una de las casas de estudio. Procesada esa información se realizó un resumen general con las correspondientes conclusiones, así fue posible obtener una visión de los sistemas de educación superior de 16 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. cada país, sus entes de evaluación y acreditación, las formas de fijación e implementación las misiones de docencia, investigación y extensión, y los diferentes sistemas de gestión. Dicho material sirvió para establecer bases para el diseño de un modelo de gestión de instituciones similares. ICAS”. (Álvarez Miranda, 2014), tesis “Propuesta de herramienta de planificación estratégica para la gerencia educación de fundación minera escondida”. La investigación tuvo como objetivo el de diseñar y proponer una herramienta de control de gestión que apoye la planificación estratégica para la Gerencia de Educación de Fundación Minera Escondida, utilizando el. DO. Cuadro de Mando Integral. Obteniendo resultados como Proponer declaraciones estratégicas, Realizar un análisis estratégico, con sus análisis interno, externo y matriz. RA. FODA e Identificar y describir tres atributos relevantes para la Propuesta de Valor. Proponer. SG. la estrategia de la Gerencia de Educación de FME para los próximos cinco años.. PO. 1.2.2. Justificación del problema.. DE. Justificación Social.. Las universidades, al ejercer su función formadora requiere de una visión integral y de. CA. políticas que mediante el cumplimiento de indicadores de gestión le permitan garantizar impartir una educación de calidad, utilizando eficientemente los recursos de los que dispone.. TE. Así, de esta manera la Universidad garantiza el cumplimiento de su responsabilidad como. IO. ente formador de profesionales integrales y comprometidos con el desarrollo de su sociedad.. BI BL. Justificación Científica.. La investigación busca sentar los cimientos para la elaboración de futuras investigaciones sobre la formulación e implementación de planes estratégicos en instituciones de educación superior, tal y como se realizó en el presente trabajo con la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía. La generación de más y mejores trabajos de investigación sobre este tema, generará círculos virtuosos orientados a mejorar las metodologías y teorías vigentes.. 17 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. Justificación Metodológica. La elaboración de la presente investigación permitirá generar una nueva propuesta para mejorar la gestión de la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía, a través de la implementación de un plan estratégico. Hecho que podrá ser adaptado y replicado en futuras investigaciones una vez se probada su utilidad en el presente trabajo. 1.3. Planteamiento del problema.. DO. Problema. ¿De qué manera se puede diseñar un plan estratégico institucional para la gestión de. RA. Universidad Nacional Intercultural de la Amazonia, en el período 2015 -2017?. SG. 1.4. Objetivos. PO. 1.4.1. Objetivo general. el período 2015 – 2017.. CA. 1.4.2. Objetivos Específicos:. DE. Formular el Plan Estratégico para la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonía, en. TE.  Realizar un diagnóstico situacional de la Universidad Nacional Intercultural de la. IO. Amazonia, en el período 2015 - 2017.. BI BL.  Formular el plan estratégico para la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonia, en el período 2015 - 2017.  Definir indicadores de logro de las metas operativas del plan estratégico para la Universidad Nacional Intercultural de la Amazonia, en el período 2015 – 2017. 1.5. Marco Teórico 1.5.1. Plan Estratégico 1.5.1.1 Conceptos a) Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). El Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), es un organismo constitucional autónomo del 18 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. Perú. De acuerdo al Decreto Legislativo N°1088 es la instancia gubernamental rectora del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico peruano. Es la encargada de formular, coordinar, dar seguimiento y evaluar las estrategias y prioridades del Gobierno; es la institución que conduce el proceso de formulación y difusión de una visión compartida y concertada de futuro del Perú en sus diferentes niveles de gobierno. b) Planeamiento Estratégico Institucional. El planeamiento estratégico institucional es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de. DO. decisiones con el fin de logros los objetivos estratégicos establecidos, en esta fase se. RA. determina la Misión institucional, los objetivos estratégicos institucionales con sus correspondientes indicadores y metas; asimismo, se identifican las acciones. SG. estratégicas institucionales y se construye una ruta estratégica institucional. Se desagregan las acciones estratégicas en tareas que aseguran su ejecución y se vincula. PO. con el Sistema de Presupuesto Público. (CEPLAN).. DE. c) Bien o servicio público. Elemento tangible (bien) o intangible (servicio) que las. CA. entidades entregan directamente a sus usuarios. Puede tratarse de bienes o servicios finales que son entregados a usuarios externos. TE. de la entidad o intermedios que son entregados a usuarios internos para continuar en. IO. el proceso operativo.. BI BL. d) Brecha. Es la diferencia entre la oferta disponible optimizada de infraestructura (la cual incluye la infraestructura natural) y/o acceso a servicios públicos y la demanda, a una fecha determinada y ámbito geográfico determinado. Puede ser expresada en términos de cantidad y/o calidad. e) Cadena de Valor (o cadena de resultados). Estructura de una intervención pública, la cual identifica sus resultados esperados con los productos (bienes o servicios), actividades e insumos (o recursos) para alcanzarlos. Busca expresar el incremento en valor producido en la sociedad como consecuencia de la gestión pública, en la medida que satisface las demandas ciudadanas. f) Calidad. Conjunto de atributos o características de un bien o servicio que califica su aptitud para satisfacer las necesidades de sus usuarios. Para evaluarla se utilizan 19 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. como referencia estándares referidos a oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención, entre otros. g) Cuadro de necesidades. Documento de gestión que contiene los requerimientos de bienes, servicios en general, consultorías y obras identificados por un área usuaria. Incluye las especificaciones técnicas de bienes, los términos de referencia de los servicios en general y consultorías y la descripción general de los proyectos a ejecutarse, con la finalidad de que estos puedan ser valorizados y considerados para. DO. la realización de las actividades establecidas en el Plan Operativo Institucional (POI). RA. (Fuente: Directiva N° 005-2017- OSCE/CD).. h) Ejecución física. Grado de avance en el cumplimiento de las metas físicas de los. SG. bienes o servicios entregados o actividades ejecutadas.. PO. 1.5.1.2 Planeación Estratégica para mantener la competitividad de la empresa.. DE. La planeación estratégica, es un medio sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y debilidades de la organización, identificar su ventaja competitiva, definir una. CA. visión y una misión, establecer los objetivos estratégicos y lego escoger la estrategia, es. TE. decir, el medio más adecuado para el logro de los objetivos, antes de emprender la acción. Todas estas acciones forman parte de la formulación de un plan estratégico, como se puede. IO. apreciar en la figura, en la segunda etapa, el plan estratégico formulado será implementado. BI BL. por cada una de las áreas de la organización, en función a los recursos y responsabilidades asignadas. En esta etapa de implementación las distintas áreas de la empresa deben establecer planes operativos, que contribuyan con el logo de los objetivos estratégicos (Weinberger Villarán , 2011).. En la figura N° 1. Muestra el proceso de planeamiento estratégico (o planeación estratégica) para una empresa que ya está en marcha.. 20 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. PO. SG. RA. DO. Figura 1: Proceso del planeamiento estratégico. Fuente: (Weinberger Villarán , 2011). DE. Los planes estratégicos indican las líneas de actuación prioritarias, así como el tiempo y los plazos de la planificación. En estos planes se establecen el control y la coordinación de las. CA. actividades, se identifican y asignan responsabilidades.. TE. El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una organización. IO. (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva), reflejan cual será la estrategia a. BI BL. seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años). Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento, para que así, una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director (…) Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y. 21 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa (Samuel C & Prentice , 1997). Para Francesc Michavilla (1998), el planteamiento estratégico se fundamenta en metas y objetivos que se concretan en programas y presupuestos, lo cual implica un consenso organizativo en la determinación de cuándo, quien y cuánto de las fases del plan. Asumiendo que las tendencias actuales continuarán en el futuro, la planificación estratégica entiende que del presente se puede extrapolar el futuro. Consecuentemente, la planificación estratégica tiende a hacerse alrededor de la idea de un. DO. futuro "probable", dibujando un mapa de decisiones y acciones que se establece como. SG. que se adopten no servirán si no se produce el futuro.. RA. necesario para alcanzar ese futuro. La idea que subyace es que todas las acciones y decisiones. Los objetivos o metas dentro de la planificación estratégica son estados o resultados. PO. deseados y expresados en términos de fechas concretas, tamaño o tipo de organización, variedad de áreas de interés y niveles de éxitos. Las estrategias están constituidas por los. DE. medios mediante lo que la organización logra alcanzar los objetivos. Puede haber una. CA. estrategia para cada producto o servicio y una global para la propia organización. Por otra parte, se considera la administración estratégica como el proceso a través del cual. TE. una organización establece sus objetivos, formula acciones destinadas a lograr dichos. IO. objetivos dentro de determinadas previsiones temporales, impulsa esas acciones, fija el. BI BL. proceso y los resultados a obtener. En esta teoría se podrían considerar varias etapas de la planificación estratégica, siendo las más significativas:.  Determinar e identificar los mandatos organizativos.  Clarificar las misiones y los valores organizativos.  Diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de la organización.  Identificar los temas estratégicos a los que tiene que responder la organización.  Formular estrategias para la gestión.. 22 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación.  Establecer una visión de futuro. En esta teoría se desarrolla una base coherente de la adopción de decisiones, ejerciendo la máxima discrecionalidad en las áreas controladas por la organización al adoptar decisiones horizontales en los diversos niveles y funciones. Igualmente, se solventar así los mayores problemas organizativos, mejorando el rendimiento de la organización y respondiendo con eficacia a los bruscos cambios ambientales. Para Ansoff Paulet (2000), caracteriza la planificación estratégica en función de:. RA. establecer y mantener un sistema de objetivos explícitos.. DO.  Los requisitos previos: La planificación estratégica obliga a las organizaciones a. Obliga a las organizaciones a realizar o encargar un diagnóstico con una determinada. SG. frecuencia.. DE. entre la situación actual y la deseada.. PO.  Su Esencia: La planificación estratégica es el operador que deberá reducir la diferencia.  Sus Ventajas: La planificación estratégica como herramienta de cambio, compromete a. CA. todos sus participantes en la consecución de los objetivos y es referencia de medición de. TE. la calidad de la gestión y evita procesos políticos perjudiciales. Mientras que Mundet Ihiern (1999), este autor cuestiona hasta qué punto la planificación. IO. estratégica es una herramienta para la competitividad de sus organizaciones o por lo. BI BL. contrario, no pasa de ser una carga burocrática. Para Ignacio Garcilaso (2002), es otro de los autores críticos más acérrimos de los procesos de planificación estratégica, a los que considera trampas que convierten la planificación en herramienta al servicio de la burocracia, no de la competitividad por cuanto:  La alta dirección no está implicada en la planificación, ni crea el clima de compromiso.  La planificación estratégica se caracteriza por su baja creatividad y no favorece el cambio.  Crea procesos políticos perversos y reforzadores de la burocracia.  La división entre pensantes y actuantes carece de sentido en la gestión. 23 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación.  Posee una naturaleza cuantitativa intrínseca que le hace ignorar lo no cuantificable. 1.5.1.3 Planeamiento Estratégico como instrumento de la Gestión por Resultados La planificación estratégica, (PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno del quehacer y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y demandas que los impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. Desde un punto metodológico la planificación consiste en un ejercicio de formulación y. DO. establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde. RA. esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las. SG. instituciones públicas (Armijo, 2011).. BI BL. IO. TE. CA. DE. PO. Figura 2: análisis situacional y FODA. Fuente: Rosario Bello Planificación estratégica en Organizaciones Públicas Curso de Planificación.. De igual manera (Armijo, 2011), nos dice que la PE tiene una larga data su uso más intensivo se da en las organizaciones privadas alrededor de las décadas de los 60. Posterior mente surge como instrumento de apoyo a la gestión pública en marco de las iniciativas de la nueva gerencia pública o New Public Management, a mediados de los 80 en los países de la OCDE. Un ejemplo muy representativo es la experiencia que se da en el marco del Government Perfomance and Results Act o Ley de eficacia y rendimiento del gobierno, iniciativa 24 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. impulsada en 1993 en Estados Unidos. Las agencias ejecutivas debieron desarrollar como base para la presentación de presupuesto, planes estratégicos y planes anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales del desempeño del programa del año fiscal. Es bueno distinguir la planificación estratégica y la planificación operativa en el marco de las actividades y planificación, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo. Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes. DO. decisiones, al establecimiento de los objetivos estratégicos que permiten materializar la. RA. Misión y la Visión. Por lo tanto, la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la. SG. gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación estratégica.. PO. En la figura N°3. Muestra el ciclo de control de gestión. BI BL. IO. TE. CA. DE. Figura 3: Ciclo de control de gestión. Fuente: Adaptado del diagrama “Las cuatro etapas del control de gestión.” Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998.. Para saber sobre los componentes del proceso de la planificación estratégica en las entidades públicas, no existe en general un modelo a seguir y hallamos esquemas metodológicos que tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programación operativa y el proceso 25 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. presupuestario, la planificación estratégica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados dentro de la normativa pública, por lo que su internalización en los procesos organizacionales no es uniforme. Sin embargo, tal como se mencionó la planificación estratégica en el ámbito público es un instrumento que ayuda al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los recursos que se requieren para lograr los resultados esperados. Teniendo esto en consideración, el proceso de elaboración de un plan estratégico en el ámbito público debe ser simple y estar incorporado en la rutina de toma de decisiones. DO. directivas, así como en el calendario del proceso presupuestario.. RA. El proceso de planificación estratégica debe contar con estándares de calidad o requisitos que permitan que su aplicación sea útil a la gestión organizacional, la revisión de varias. SG. metodologías de PE en el ámbito público aplicada por países tales como Reino Unido, Nueva Zelanda, Australia, Chile, Uruguay, Costa Rica, ha permitido sistematizar algunos pasos. DE. indicadores y metas (Armijo, M. 2011).. PO. básicos que no debieran faltar: misión, objetivos estratégicos, estrategias, definición,. En la figura N° 4 muestra un modelo básico de planificación estratégica con las preguntas. CA. se intenta responder en cada una de las fases:. BI BL. IO. TE. Figura 4: Fases del proceso de planificación Estratégica. Fuente: Marianela Armijos 2011. Según Marianela Armijos 2011, define al cada uno de las fases del proceso de Planificación Estratégica para las entidades públicas de la siguiente manera: 26 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. Misión: el ejercicio de definir la misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional. Este proceso implica la definición de los productos finales o estratégicos y los resultados por los cuales las organizaciones deben responder a sus usuarios y a la ciudadanía. Formular la misión tiene que ver con las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos, que hacemos, para quienes y que efectos o resultados finales esperamos? La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional. Los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distingue y la hacen diferente. DO. de otras instituciones y justifica su existencia.. RA. En el proceso de PE la fase relativa a la misión puede consistir en un ejercicio de definición. SG. de la misma o bien de revisión o actualización en el caso que exista.. IO. TE. CA. DE. PO. Figura 5: Relación entre los objetivos estratégicos ministeriales y los programas. BI BL. Fuente: Marianela Armijos 2011. Visión: corresponde al futuro deseado de la organización, se refiere a como quiere ser reconocida la identidad y, representa los valores con los cuales se fundamentarán su accionar público. Responde a la pregunta ¿cómo queremos ser reconocidos?, sin duda que la declaración de visión requiere tener muy clara las definiciones estratégicas claves de la identidad y que están reflejadas en la visión., se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de la misión. Así mismo, no debieran señalarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de modernización de corto plazo., información indispensable que debe contener la visión: los 27 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. valores que tiene la entidad y que desea comunicarse, como quiere ser vista o percibida la institución en el futuro y los estándares de desempeño con los cuales se compromete. La visión en el proceso de planificación estratégica compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de cohesión a la organización, permite distinguir y visualizar el carácter público y como la intervención gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la sociedad, y complementa el efecto comunicacional de la misión, y enmarca el quehacer institucional los valores que la sociedad espera de la identidad pública, por la que la recomendación es que la definición de la misión. DO. se realice en un proceso conjunto con la formulación de la visión.. RA. Objetivos estratégicos: una vez que se ha establecido cual es la misión y visión la pregunta a responder es la siguiente ¿dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?, los. SG. objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de. PO. forma eficiente y eficaz.. DE. Desde esta perspectiva es fundamental que éstos expresen las transformaciones esperadas en términos de la calidad, eficiencia, economía de los productos y qué resultados se lograrán.. CA. Por lo tanto, la definición de los objetivos estratégicos debe tener como referente principal. TE. los pasos previos de la planificación estratégica (misión y visión), así como los indicadores. IO. que la entidad y/o programa tenga para monitorear y evaluar su desempeño. Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes en un. BI BL. plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los recursos necesarios.. 28 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. DO. Figura 6: Plazos de los objetivos. SG. RA. Fuente: Rosario Bello. Planificación Estratégica en Organizaciones Públicas. Curso de Planificación Estratégica y Construcción de indicadores en el Sector Publico. PES 2008 ILPES-CEPAL. PO. Los objetivos estratégicos deben ser monitoreados y evaluados a través de indicadores. Tal como se observa en la figura, el tipo de indicadores que permiten monitorear el logro de los. DE. OE, son indicadores estratégicos relacionados con los resultados finales e intermedios.. BI BL. IO. TE. CA. Figura 7: Tipos de objetivos e indicadores. Fuente: Marianela Armijos 2011. Estrategias y planes de acción: las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permite la definición de los planes de acción y constituyen la base para el establecimiento de las prioridades en la asignación de recursos. Las estrategias proporcionan una plataforma para la toma de 29 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. decisiones respecto de los cursos de acción propuestos. A partir de un objetivo estratégico es necesario establecer el “cómo” estos serán materializados, se debe desarrollar considerando aspectos considerados con recursos humanos, tecnologías, recursos financieros, etc. los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización establecerá para alcanzar os resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan en la situación actual y la situación esperada. Los planes son de carácter operativo y se desarrolla a nivel de cada una de las unidades o áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un. RA. que permiten posteriormente la formulación de presupuesto.. DO. producto final, y establece los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros. Los planes operativos anuales son herramientas utilizadas en el presupuesto por programas. SG. y constituyen un conjunto de actividades que valorizan los insumos que se requieren para la. PO. realización de éstas.. La técnica de presupuesto por programas se orienta a determinar producción final en. DE. volúmenes físicos y valorizarla desde el punto de vista de los recursos financieros y programarla anualmente en los planes operativos anuales. Sin embargo, cuando dicha. CA. programación se realiza sin un referente de mediano plazo, no logra ser un instrumento de. TE. apoyo útil a la toma de decisiones.. IO. En muchos casos se ha observado que el Plan Operativo Anual (POA) es utilizado por las instituciones como un equivalente a la planificación estratégica y se encuentran documentos. BI BL. extensos que transcriben la misión legal, la visión, diagnósticos institucionales y listados de objetivos que en general no son estratégicos, y representan más bien funciones permanentes de la institución.. El POA debe estar articulado adecuadamente con la PE y las definiciones estratégicas de mediano plazo, tales como la misión, los productos y usuarios, y los objetivos estratégicos. En el diagrama 4 se presenta la articulación entre los niveles de planificación:. 30 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. RA. DO. Figura 8: Proceso de planificación estratégica y tipo de indicadores. SG. Fuente: Marianela Armijos 2011. PO. 1.5.2 Indicadores de Gestión 1.5.2.1 Conceptos. DE. a) Indicador. Es una medida que permite apreciar el nivel del logro de un objetivo. facilitar su seguimiento.. CA. estratégico institucional, acción estratégica institucional o actividad operativa para. TE. b) Inversiones de ampliación marginal. Inversiones temporales que incrementan el activo no financiero de una entidad pública, que no modifican sustancialmente su capacidad de. IO. producción o que, de hacerlo, no superan el 20% de dicha capacidad en proyectos de. BI BL. inversión estándar (de diseño homogéneo), según los parámetros definidos por el Sector (Reglamento del Decreto Legislativo N° 1252). c) Inversiones de optimización. Corresponde a las siguientes intervenciones temporales: (a) Adquisición de terrenos que se deriven de una planificación de la ampliación de la oferta de servicios públicos priorizados o (b) Inversiones resultado de una optimización de oferta (infraestructura, equipos y otros factores productivos) existente de un servicio público priorizado en el programa multianual de inversiones (Reglamento del Decreto Legislativo N° 1252). d) Inversiones de rehabilitación. Intervenciones temporales que tienen por finalidad la reparación o renovación total o parcial de instalaciones, componente de sistemas, 31 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) Biblioteca Digital - Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. equipamiento y/o elementos constructivos para volverlos al estado o estimación original, sin alterar el uso, y que no implican ampliación de capacidad para la provisión de servicios (Reglamento del Decreto Legislativo N° 1252). e) Inversiones de reposición. Intervenciones temporales destinadas al reemplazo de activos existentes que forman parte de una unidad productora de bienes y/o servicios públicos, cuya vida útil estimada o efectiva, ha culminado y que no implican ampliación de capacidad para la provisión de servicios (Reglamento del Decreto Legislativo N° 1252).. DO. f) Meta. Valor proyectado que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo. RA. determinado.. SG. g) Pliego Presupuestario. Toda entidad pública que recibe una asignación (crédito. PO. presupuestario) en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público. h) Presupuesto Institucional de Apertura (PIA). Presupuesto inicial de la entidad pública. DE. aprobado por su respectivo titular con cargo a los créditos presupuestarios establecidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector Público para el año fiscal respectivo. En el. CA. caso de las Empresas y Organismos Públicos Descentralizados de los Gobiernos. Decreto Supremo.. TE. Regionales y Gobiernos Locales, los créditos presupuestarios son establecidos mediante. IO. i) Programación Multianual (PMA). Fase del proceso presupuestario que contiene las. BI BL. prioridades de gasto que las entidades proponen ejecutar en un periodo de tres (3) años. Busca establecer un escenario previsible para el financiamiento de las intervenciones públicas a cargo de las entidades, considerando las proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual, orientadas al logro de sus objetivos, en armonía con las prioridades de gobierno, los planes estratégicos, los planes de desarrollo y los planes institucionales (Directiva N° 001-2017-EF/50.01). j) Proyecto de inversión. Intervención temporal que se financia, total o parcialmente, con recursos públicos, destinadas a la formación de capital físico, humano, natural, institucional o intelectual que tenga como propósito crear, ampliar, mejorar o recuperar la capacidad de producción de bienes o servicios a la población (Reglamento del Decreto Legislativo N° 1252). 32 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comercial-Compartir bajola misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licences/by-nc-sa/2.5/pe/.