Propuesta de implementación de un Cuadro de Mando Integral y su incidencia en la gestión empresarial de la Empresa Molino Samán S R L año 2014

Texto completo

(1)TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS. _____________________________________________________. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y SU INCIDENCIA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA EMPRESA MOLINO SAMÁN S.R.L. AÑO 2014. TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO. ASESOR: C.P.C. JAIME MONTENEGRO RÍOS ______________________________________________________________. HUBER ALEXANDER CASTILLO ALVA BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS TRUJILLO - PERÚ 2015 i. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. DEDICATORIAS. A mis padres: Jaime Castillo Mostacero y Sulema Alva Plasencia,. en especial a mi madre cuya estrella de amor me guía hacia el éxito debido. Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, por su ejemplo de. perseverancia, por sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien y por su amor incondicional.. A mis compañeros de trabajo: De la Empresa Molino Samán S.R.L. por brindarme la confianza, sus consejos en el día a día, y por formar parte del inicio de mi nueva etapa de mi formación profesional.. A mi tía: Rosa Alva Castillo, por brindarme su apoyo, confianza creer en mis capacidades en el logro de mis objetivos.. EL AUTOR. ii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. AGRADECIMIENTOS. A Dios por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado. A mi Asesor C.P.C. Jaime Montenegro Ríos, por su apoyo y confianza brinda en el presente trabajo de investigación.. Al Dueño y Gerente General de la empresa Molino Samán S.R.L., el Sr. Carlos Samán Solano por ser parte fundamental en el desarrollo de esta investigación por brindarme la flexibilidad y confianza y permitir desarrollar mi tesis en su empresa. Al contador Externo, Asesor Administrativo y todos los colaboradores que me brindaron la información para poder cumplir con el presente trabajo. de investigación y en especial a la Srta. Administradora María Nelly Paredes Rojas, por sus consejos, aprecio y consideración.. A la Universidad Nacional de Trujillo, cuya casa de amor por darme la oportunidad de estudiar y ser un profesional.. A los Docentes de la Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Contabilidad y Finanzas, fueron ellos quienes han sido parte de mi formación profesional y por sus consejos que me han alineado hacia el éxito debido.. EL AUTOR. iii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. PRESENTACIÓN Señores Miembros del Jurado: En cumplimiento con las dispersiones legales establecidas en el reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Nacional de Trujillo, presento. la. investigación. de. Tesis. titulada:. IMPLEMENTACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO. “PROPUESTA. DE. INTEGRAL Y SU. INCIDENCIA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA EMPRESA MOLINO SAMÁN S.R.L. AÑO 2014”, como requisito para la obtención del Título Profesional de Contador Público. Este informe se ha desarrollado según los lineamientos establecidos poniendo en práctica la doctrina del Cuadro de Mando Integral. Es propicia la oportunidad para agradecer a la plana docente de la Escuela Académico Profesional de Contabilidad y Finanzas, por los conocimientos compartidos y por los consejos brindados durante estos cinco años de estudio, los cuales han sido parte de mi formación profesional. Así mismo, para expresar mi sincero agradecimiento a ustedes señores miembros del jurado por el dictamen al que se haga merecedor el presente trabajo de investigación.. Trujillo, 06 de Octubre del 2015 Huber Alexander Castillo Alva Bachiller en Ciencias Económicos. iv. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. RESUMEN La razón principal de esta investigación es demostrar que la propuesta de implementación de un Cuadro de Mando Integral incide significativamente en la Gestión Empresarial de la empresa Molino Samán S.R.L. El Cuadro de Mando Integral es considerado una herramienta estratégica que proporciona a los ejecutivos un amplio marco, que traduce a la visión y a la estrategia de una organización, en un conjunto de indicadores de actuación. Muchas organizaciones han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los colaboradores. El desarrollo del presente trabajo de investigación tuvo como objetivos claves evaluar la situación de la Gestión Empresarial, comparar. el estilo de. Gestión Empresarial con las dimensiones del Cuadro de Mando Integral, argumentar los beneficios de implementar un Cuadro de Mando Integral y formular un Cuadro de Mando Integral contextualizado para la empresa Molino Samán S.R.L., lo cual ha permitido evaluar el estado de la gestión empresarial y analizar en el contexto que se maneja la empresa. El objetivo general fue determinar la incidencia de la propuesta de implementación de un cuadro de mando integral en la gestión empresarial de la empresa Molino Saman S.R.L Año 2014?, el cual pudo ser demostrado a través de la formulación de la propuesta de implementación del CMI distribuido en las cuatro perspectivas, lo que trae consigo una ventaja competitiva ante la competencia, incrementando el beneficio para los accionistas. En conclusión, queda demostrado que la propuesta de implementación de un CMI incide de una manera significativa en la Gestión Empresarial, esto ayuda que la empresa Molino Samán S.R.L logre la excelencia operativa en los procesos, incrementando el beneficio económico para los Accionistas.. Palabras claves: Cuadro de Mando Integral, Gestión Empresarial, Estrategia, Fidelización del Cliente, Productividad. v. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. ABSTRACT The main reason for this research is to demonstrate that the proposed implementation of a Balanced Scorecard contributes significantly to the Management Company Windmill Saman SRL. The Balanced Scorecard is considered a strategic tool that provides executives with a comprehensive framework that translates the vision and strategy of an organization, a set of performance indicators. Many organizations have adopted mission statements to communicate values and beliefs to all employees. The development of this research was to assess the current key objectives of the Management situation, compare the management style with the dimensions of the Balanced Scorecard, argue the benefits of implementing a Balanced Scorecard and develop a Table Comprehensive contextualized for the company Windmill Saman SRL, which allowed assessing the state of business management and analysis in the context that the business is run Command. The overall objective was to determine the incidence of the proposed implementation of a balanced scorecard in business management of the company Windmill Saman SRL Year 2014?, which could be demonstrated through the formulation of the proposed implementation of distributed CMI four perspective, whih brings a competitive advantage over the competition by increasing the benefit to shareholders. In conclusion, it is shown that the proposed implementation of a WCC impact in a meaningful way in the Management, this helps the company achieve Molino Saman SRL operational process excellence, increase the economic benefit for shareholders. Keywords: Balanced Scorecard, Business Management, Strategy, customer loyalty, productivity.. vi. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. ÍNDICE DEDICATORIAS…………...……………………………………………………….………….………ii AGRADECIMIENTOS………….…………………………………………………….……….………iii PRESENTACIÓN……………………………………..……………………………….……..………..iv RESUMEN………………………….………………………………………………….……..…………v ABSTRACT…………………………..………………………………………………….……..………vi ÍNDICE………………………………………………………………………………………...……….vii CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN………………………………………………………...…………….1 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA…………………...……………………………………..1 1.2 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA………..…………….…..3 1.2.1. Antecedentes de la investigación…………………………………………...…..3 1.2.2. Justificación del problema……………………………………………….……..14 1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………….……….…..…………….……16 1.4 DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS……………………………..…………....16 1.4.1. Objetivo general………………………………………………………………….16 1.4.2. Objetivos específicos……………………………………………………………16 1.5 MARCO TEÓRICO………………………………………….………………………….17 1.5.1. Cuadro de Mando Integral (CMI)………………….…………….…………….17 1.5.2. Gestión Empresarial………………………...…………………………………..30 1.6 MARCO CONCEPTUAL…………...…………………………………...……………..46 1.7 FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS………………………..……………………….50 CAPÍTULO II: DISEÑO DE INVESTIGACIÓN……………..……………………………….……..51 2.1 Material de estudio……………………………………………………………….……..51 2.2 Etapas de la investigación…………………………………...…………………………51 2.3 Estrategias a desarrollar…………………………………..…………………………..52 2.4 Métodos aplicables a la investigación…………………………………………...……52. vii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. 2.5 Técnicas e instrumentos de recolección de la información………………..……….52 2.6 Técnicas de tratamiento de la información 2.7 Técnicas de procesamiento de datos………………………...……………………….52 CAPÍTULO III: RESULTADOS ……………………………………..………………………………54 3.1. SITUACIÓN DE LA GESTÍON EMPRESARIAL DE LA EMPRESA MOLINO SAMÁN S.R.L……………………………....………………………..………………..54 3.1.1. Datos generales de la empresa…………………………..……………………54 3.1.2. Reseña Histórica de la empresa………………………………………………..54 3.1.3. Análisis del entorno………………………………...………………………….…57 3.1.4. Evaluación de la situación de la Gestión Empresarial de la Empresa Molino Samán S.R.L………………..…………………..………………………..65 3.2. COMPARACIÓN DEL ESTILO DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE LA EMPRESA MOLINO SAMÁN S.R.L. CON LAS DIMENSIONES DEL CMI….…99 3.3. ARGUMENTACIÓN DE LOS BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN CMI PARA LA EMPRESA MOLINO SAMÁN S.R.L……………………101 3.4. PROPUESTA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CONTEXTUALIZADO PARA LA EMPRESA MOLINO SAMÁN S.R.L……………...…………………..103 3.4.1. Factores del éxito de la Gestión Empresarial de la empresa Molino Samán S.R.L…………………………………………………………………….116 3.4.2. Determinación de los factores críticos de éxito…………………...…………117 3.4.3. Establecimiento de los indicadores para cada dimensión del CMI……..…122 3.4.4. Establecimiento de las metas para la empresa Molino Samán S.R.L.…....127 3.4.5. Control de los objetivos y medidas…………...………………….……………154 3.4.6. Iniciativas estratégicas……..…………………………………………………..156 3.4.7. Seguimiento del logro de los objetivos………………………….....…………157 CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN………………….……………………….………….…………….….160 CAPÍTULO V: CONSTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS………….…………….………..……165 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES…………………..…..………………………..………….……166. viii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. CAPÍTULO VII: RECOMENDACIONES……..……………………………….…………………168 CAPÍTULO VIII: REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........………………...…………………169 ANEXOS……………………………………………………………………………...………………171. ix. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Hoy en día en nuestro país las empresas industriales. molineras. necesitan de la implementación de un cuadro de mando integral. En ellas se observa una serie de deficiencias en la gestión integral de sus recursos y actividades en. las condiciones exigentes de. la. actual. coyuntura.. En concreto no se lleva a cabo una planeación adecuada de los recursos y actividades lo que no permite hacer evaluaciones entre lo que se ha utilizado y lo que se ha planeado y de esa forma realizar los ajustes correspondientes; tampoco dispone de una organización estructural y funcional que sea capaz de aglutinar todos los recursos y orientarlos a una efectiva realización de las actividades; en el mismo contexto no se dispone de una dirección táctica y estratégica que oriente los recursos al cumplimiento de las metas, objetivos, misión y visión empresarial; en este contexto es deficiente la toma de decisiones, por la falta de información que provenga no sólo del aspecto financiero, sino también del aspecto del cliente, los procesos empresariales, capacitación y entrenamiento de los colaboradores. En la Región de la Libertad el desarrollo en las empresas molineras se ha determinado una deficiente coordinación e integración de los recursos. Otro aspecto es la deficiente gestión integral, que lo constituye el control interno deficiente, quien no tiende a proteger los recursos, la verificación de las funciones y tener las pautas orientadoras del buen uso. Por otro lado, no es una novedad, decir que la mayor cantidad de empresas en nuestro país se gestionan empíricamente. Al respecto, se ha determinado que las empresas no realizan diagnósticos; gran cantidad de las mismas, inician o reinician sus actividades en cada ejercicio económico sin realizar una diagnosis interna y otra en relación con su entorno para. 1. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. definir las perspectivas y los indicadores para la toma adecuada de decisiones gerenciales. Otro aspecto es la no utilización de la estrategia, ya sea en planes o simples acciones de este tipo; para el desarrollo de las actividades empresariales. En este contexto, se ha determinado que habiendo definido el planeamiento estratégico, cada aspecto, lo desarrollan independientemente, es decir no realizan integración estratégica. Por tanto, los elementos del planeamiento estratégico no forman una sinergia facilitadora de la eficiencia, eficacia y economía empresarial. Otro aspecto determinado es que cuando se realiza el diagnóstico respectivo, el mismo no se utiliza para definir las estrategias y tácticas que permitan el logro de los objetivos específicos, objetivos generales, misión y visión empresarial. Asimismo, se ha determinado que las empresas no definen indicadores, es decir estándares de desempeño por cada una las perspectivas empresariales, lo que origina que no puedan tomarse las decisiones en forma óptima, ni pueda definirse las prospectivas de la empresa en el tiempo; originando por tanto falta de competitividad. Molino Samán S.R.L. es una empresa industrial, inicia sus operaciones en marzo del año 1995 en un pequeño local ubicado en Mz. “B” Lt. “6” Sector los Ángeles, Ciudad de Dios, Guadalupe, Pacasmayo – La Libertad cuyo nombre era “Molino Señor de los Milagros” brindando el servicio de pilado de arroz. En la actualidad lleva el nombre de Molino Samán S.R.L convirtiendo su Apellido en el nombre distintivo de la empresa. En sus inicios producía por hora 20 sacos de arroz pilado, contando con un pequeño pero adecuado local ubicado en el Sector los Ángeles Mz. “A” Lt. “3” Ciudad de Dios, Guadalupe, Pacasmayo.. 2. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. En 1998 el propietario decidió ampliar su servicio e invertir parte de sus utilidades, su producción se fue sumando hasta en tiempos actuales y hoy en día cuenta con una empresa debidamente estructurada para un correcto proceso de producción que sirve para satisfacer las necesidades de sus demandantes al producir de 85 sacos (Molino 01) lo cual significa que produce 4.5 toneladas por hora y 180 sacos (Molino 02) lo cual significa que produce 9 toneladas por hora de arroz pilado y con diferentes tipos de subproductos. Molino Samán S.R.L es una empresa líder en el Valle Jequetepeque por la tecnología de punta que utiliza para la prestación de sus servicios y elaboración de su producto; pero muestra deficiencia en el talento humano calificado. en la parte administrativa debido a que el colaborador. responsable no es especialista, solo se basa en experiencia para administrar a las diversas áreas de la empresa como (producción, mercadeo y ventas, financiera y recursos humanos); la empresa cuenta con plan estratégico el cual no resulta aplicable de acuerdo a un plan operativo de gestión, falta de implementación de áreas para que los colaboradores puedan desarrollar sus funciones, también. muestra deficiencia en la contratación de. colaboradores especialistas para puestos claves.. 1.2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1. Antecedentes de la investigación Se encontró como antecedentes directos, producto de la revisión de trabajos de investigación y tesis universitarias, lo siguiente: TITULO: Balanced Scorecard y su contribución en la mejora de la gestión de una empresa alimentaria dedicada a la producción y comercialización de lácteos en la ciudad de Trujillo.. 3. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. AUTOR: Aguilar Vera Angelita Rocio AÑO: 2014 INSTITUCION: Universidad Nacional de Trujillo METODOLOGIA: Aplicada - Descriptiva CONCLUSIONES:  El Balance Scorecard, hoy en día, es una herramienta gerencial por excelencia que mejora la gestión de las empresas alimentarias, a través de la fijación de objetivos, diseño de estrategias y definición de indicadores o índices, las cuales la direcciona a cuatro puntos o perspectivas: clientes, finanzas, procesos internos y desarrollo del aprendizaje del personal.  El Balance Scorecard ayuda a planificar mejor, entender, y comunicar la estrategia que ha establecido la empresa, y sobre todo a gestionarla de una manera eficaz y eficiente apoyándose en una misión global con objetivos tanto a corto como a largo plazo.  La aplicación del Balance Scoreacard, de acuerdo a la información obtenida, es aplicable a cualquier tipo de organización, ya sea una gran organización o Pyme. TITULO: Plan de gestión de cambio organizacional. y la cultura de. seguimiento al plan estratégico de la gerencia senior de responsabilidad social – minera Yanacocha. AUTOR: Peláez Lobato Yesenia Hayme AÑO: 2012 INSTITUCION: Universidad Nacional de Trujillo. 4. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. METODOLOGIA: Aplicada – Descriptiva CONCLUSIONES:  La política de la dirección estratégica de la GsRS, incluye características o requisitos que determinan la cultura de seguimiento al Plan estratégico de la GsRS. A partir de estas características se realizó el diagnóstico por cada indicador cultural según corresponda.  A partir del modelo de cambio de Kurt Lewin, se ha determinado el Statu Quo actual de la cultura al seguimiento al Plan estratégico de la GsRS, el cual se constituye por cuatro fuerzas limitantes; las cuales son: Deficiente alineamiento estratégico entre los colaboradores, limitado método de evaluación de la estrategia, deficiente gestión de la estrategia y proceso informal de aprendizaje estratégico.  La propuesta del proceso formal de aprendizaje estratégico, se elabora a partir de los componentes del CMI, es decir: iniciativa estratégica, objetivo SMART, objetivo estratégico y perspectiva. En él se explica el procedimiento interno que la GsRS deberá seguir con el único propósito de consolidar su política de dirección estrategia.  La segunda etapa del Plan de gestión de cambio organizacional, es el movimiento al estado deseado, la que constituye la implementación de fuerzas impulsoras, con un control continuo de las mismas, con la finalidad de identificar futuras condiciones limitantes y poder aplicar medidas correctivas de manera oportuna. Así mismo en esta etapa se proponen Indicadores de éxito, con la finalidad de asegurar el Plan de gestión de cambio organizacional alcance el estado deseado.. 5. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación.  La tercera etapa del Plan de gestión de cambio organizacional es el recongelamiento de todas aquellas fuerzas impulsoras que resultaron de forma efectiva. Estas fuerzas se convertirán en normas, hábitos; y a partir de ello empiezan a consolidarse en la cultura de seguimiento al Plan estratégico de la GsRS. TITULO: Investigación y desarrollo de un tablero de mando para la gestión empresarial basado en el sistema de gestión estratégica “Balanced Scorecard” AUTOR: Román Belotserkovskiy AÑO: 2012 INSTITUCION: Pontificia Universidad Católica del Perú METODOLOGIA: Aplicada – Descriptiva CONCLUSIONES:  Desde los años 80, activos basados en el conocimiento como los recursos humanos o las tecnologías de información se han vuelto cada vez más significativos en la determinación del éxito de una organización. Pero los sistemas. de. gestión. empresarial. tradicionales. están. basados. principalmente en la contabilidad financiera que trata aspectos como competencias de los empleados, información contenida en las bases de datos, relaciones con los clientes, calidad de procesos o innovación como menos gastos incurridos en algún periodo pasado. Sistemas de gestión financiera contable no proveen fundamentos para medir y administrar el valor creado por los activos intangibles de una organización. Y la realidad actual nos dice que los activos intangibles se han vuelto tanto o más importantes que los tradicionales activos físicos.. 6. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación.  Adicionalmente debemos considerar que una característica natural de empleados y ejecutivos de cualquier organización por igual es que se presta más atención a lo que se mide y como resultado algo no medido no puede ser gestionado eficientemente. Depender de un sistema basado en contabilidad financiera para la toma de decisiones significativas en el desarrollo de una organización crea como consecuencia que los ejecutivos concentren su atención y sus esfuerzos en lograr resultados financieros de corto plazo, a costa de una inversión adecuada en la gestión de activos intangibles que resultarán críticos para el éxito financiero a largo plazo.  Estas. conclusiones. obtenidas. como. resultado. del. proyecto. de. investigación llevado a cabo por Kaplan y Norton sirvieron de base para un conjunto de conceptos que formaron el fundamento del Balanced Scorecard como sistema de medición y gestión del desempeño organizacional. La intención inicial del desarrollo del Balanced Scorecard, no iba más allá de crear un nuevo sistema de medición más potente que permitiera a las organizaciones gestionar de forma efectiva sus activos intangibles. TITULO: Implementación de un Cuadro de Mando Integral para la Gestión de la Superintendencia de mantención sulfuros de la compañía Minera Doña Inés Collahuasi. AUTOR: Ricardo Javier Muñoz Ponce AÑO: 2012 INSTITUCION: Universidad de Chile METODOLOGIA: Aplicada – Descriptiva. 7. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. CONCLUSIONES:  El mapa estratégico pretende generar un alineamiento de todas las iniciativas que se generen en el futuro y caminar hacia una visión de progreso. Al indagar entre los trabajadores fue evidente que una de las cosas que ellos más desean es tener las ideas claras y los caminos definidos, la incertidumbre de no saber hacia dónde vamos apoya que el clima laboral no sea bueno en la organización.  La herramienta propuesta para la gestión ayuda mucho en alinear todas la áreas productivas de la organización, sin embargo es necesario tener presente que se debe realizar una constante evaluación de ella, para redefinirla. Es posible que la visión generada no sea la más adecuada o que las condiciones del entorno cambien lo cual obliga a revisar los objetivos estratégicos de la organización y por consecuencia todo el diseño del Cuadro de Mando Integral.  La participación de personal a todo nivel se evidencio como un factor clave, es decir es de suma importancia involucrar a todos desde el jefe hasta el último trabajador en las actividades, ya que esto permite que todos estén informados y apoyen la estrategia.  Finalmente, esta herramienta genera un real aporte al logro de los objetivos planteados, ayuda alinear la organización, mejorar las comunicaciones, clarificar los objetivos, realizar los análisis de problemas y dar un buen uso a los recursos que se ponen a disposición de la organización, teniendo una referencia para decidir en qué gastar y en que no.. 8. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. TITULO: Desarrollo de una herramienta de soporte para el Cuadro de Mando Integral. AUTOR: Marín Martel, Roberto AÑO: 2010 INSTITUCION: Pontificia Universidad Católica del Perú. Facultad de Ciencias e Ingeniería METODOLOGIA: Básica - Descriptiva CONCLUSIONES:  La teoría del cuadro de mando integral es una metodología eficiente y eficaz para la administración de la estrategia de las empresas, utilizarla adecuadamente, permite medir las operaciones realizadas por la organización y tomar las acciones necesarias para logro de los objetivos alcanzar.  El Cuadro de Mando Integral como herramienta permite visualizar en una única pantalla la situación actual de la organización mediante la presentación ordenada y agrupada de las perspectivas, objetivos, iniciativas, indicadores y metas definidas para la administración de la estrategia adoptada.  La elección de una herramienta web permite que el sistema CMI pueda utilizarse sin restricciones de acceso, de lugar, de disponilidad de horarios para poder llegar a todos los empleados de la empresa y comunicar la estrategia y sus responsabilidades para el logro de los objetivos planteados. Los factores críticos de éxito son requerimientos de información sensible y vital que permite a los gerentes asegurar que las cosas marchan bien (Rockard, 1989). A partir de este concepto es necesario recordar que la misión se logra con el cumplimiento de los objetivos; los 9. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. objetivos se logran con el cumplimiento de metas, y éstas a su vez, se logran con el cumplimiento de los factores críticos de éxito. Los Factores Críticos de Éxito (FCE) examinan y controlan los procesos del negocio y suministran medidas para conocer su rendimiento. A partir de ellos se toman las decisiones claves del negocio. Ahora bien, ¿cómo integrar los FCE con los indicadores financieros en una organización? Durante la década de los setenta se comenzó a cuestionar sobre la utilidad de la contabilidad tradicional, centrada en aspectos contables y financieros. La presión del mercado global condujo a las empresas a una nueva estrategia: invertir en investigación, desarrollo de nuevos productos, énfasis en la logística para obtener mejores resultados y comercialización y mercadeo con nuevos métodos. Los FCE incluyen temas nuevos e interesantes como la "satisfacción del cliente", la innovación en productos, la buena calidad, la oportunidad de información, entre muchas cosas nuevas. Ambos coexistían en la empresa como dos sistemas aparte. Al comienzo de la década de los noventa el Nolan Norton Institute patrocinó un estudio para tratar de resolver los problemas planteados y buscar una solución acorde con el entorno empresarial. Todos coincidían en que los sistemas contables no eran suficientes para conocer el estado de la empresa y que era necesario incorporar nuevos conceptos. Durante un año y con la participación de varias empresas se buscó un nuevo modelo para medir la actuación de las empresas. David Norton fue el líder del proyecto y Robert Kaplan trabajó como asesor académico. Con la experiencia y los conocimientos aportados por los participantes se llegó a un producto final: El Cuadro de Mando Integral -Balanced Scorecard-."La medición de los resultados en la empresa del futuro". El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad. financiera se estaban volviendo. 10. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas. concisas. mediciones. de. la. actuación. financiera. estaba. obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico. El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la empresa, y el cuadro de mando es un método de control del negocio. Sin embargo,. el. carácter. descriptivo. del. cuadro. de. mando. lleva. frecuentemente a nuevas ideas sobre la visión de la empresa y a una reconsideración de su estrategia. Por este motivo, los primeros pasos del proceso de cuadro de mando se refieren al desarrollo de una estrategia, y a la determinación de los FCE, fase que en otros procesos de la empresa ya puede haber tenido lugar. En este caso, la preparación del cuadro de mando sólo confirmará las estrategias existentes, aunque en el proceso de cuadro de mando dichas estrategias se expresarán en términos más tangibles de metas y factores clave para el éxito. El diseño y la utilización de un sistema de indicadores que permitan al directivo de empresa tener un resumen significativo de lo que ocurre en ésta, para poder evaluar la marcha de la misma y tomar medidas en caso necesario, ha sido desde siempre una aspiración de los directivos de empresas y otras organizaciones" (Rosanas, 1999, Pág.2). Desde de su introducción a principios de esta década, el Cuadro de Mando integral (CMI), ha levantado una gran expectativa en la comunidad. empresarial. Como ocurre en grandes ocasiones, las. opiniones son muy variadas pero muchas personas insisten en que se trata de una nueva herramienta que está llamada a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestión de la empresa. Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto se está utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino algo más tradicional, como un tablero de control o un Tableaux de Bord. Pero de lo que no hay duda y de ahí la expectación que ha. 11. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. generado el concepto es que el CMI responde a necesidades de la empresa actual. El CMI también recoge la idea de utilizar indicadores cualitativos y cuantitativos que permiten el seguimiento de la estrategia de una empresa, como aspecto novedoso tiene la forma en la que se seleccionan los indicadores, que le imprime efectos importantes en el uso de la herramienta. El Cuadro de Mando Integral, en la actualidad no está expresado en ningún lugar de manera única, aspecto que evidencia la flexibilidad y adaptabilidad de los mismos a las condiciones propias de la organización y a que se reconozca en la literatura actual la importancia de los mismos por dos razones fundamentales: en primer lugar, el hecho de ampliar sus indicadores hasta alcanzar la empresa en su conjunto donde la satisfacción al cliente, la innovación tienen tanta importancia como los resultados económicos de la organización y la segunda por exceder el tradicional marco económico financiero (Machado Noa, 2003). De esta manera Arellano (1999) señala que la aplicación del Cuadro de Mando Integral no está dada solamente por la presencia o el uso de indicadores cuantitativos y cualitativos en la empresa, sino lo que realmente define a este instrumento es que logra traducir la estrategia en un conjunto de indicadores que conllevan al logro exitoso de la misma. De forma general, el Cuadro de Mando Integral cumple las siguientes funciones dentro del control de gestión según (Machado Noa, 2003):  Comunicar y explicar el papel de cada uno de los trabajadores de la empresa, lo que favorece la coordinación de esfuerzos.  Permitir el seguimiento de las actividades mediante la utilización de los indicadores del cuadro de mando, por lo que se convierte en un instrumento de control.  Distinguir los casos en los que se requieren simples ajustes en las actividades de aquellos en los que es necesario cambiar de modelo de negocio e incluso de estrategia.. 12. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. A los efectos de esta investigación, resultan útiles los estudios desarrollados por Kaplan (1997, 1999, 2001); Dávila (1999); Rosanas (1999), Wegmann (2001); Arellano (1999) que enfocan al Cuadro de Mando Integral desde una óptica de equilibrio en la empresa, que incluya las cuatro perspectivas siguientes:  La financiera: que incluye las consecuencias económicas de acciones. que ya se han realizado.  La del cliente: que muestra los indicadores de valor añadido que la. empresa aporta a clientes de segmentos específicos.  La del proceso interno: se reconoce como la que identifica a los. procesos internos, nuevos o ya establecidos, en los que la empresa debe ser excelente para que la estrategia de la misma tenga éxito.  La de aprendizaje y crecimiento: se relaciona con la infraestructura -. personas, sistemas y procedimientos- que la entidad debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo interconectados unos con otros para favorecer la correcta medida del desempeño de la organización. CUADRO N° 01: PERSPECTIVAS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL. PERSPECTIVA FINANCIERA. PERSPECTIVA DE CLIENTE. PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Fuente:. Adaptado a Robert Kaplan y David Norton 2001. 13. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. Estos aspectos condicionan el cumplimiento de la estrategia trazada por la empresa, ya que el Cuadro de Mando Integral puede ser adaptado a las principales líneas de actuación prevista por la empresa para alcanzar la visión deseada. Existe la tendencia, acorde con lo anterior, en la literatura actual para desarrollar los Cuadro de Mando Integral, a partir de que los directivos estudien el mercado y la estrategia para así desarrollar un modelo de negocio, el cual les permita tener un punto de partida para la determinación de los indicadores de control de gestión, en reuniones de trabajo con los directivos, proceso este que es basado en la experiencia de los mismos en el negocio. Es por eso que el proceso del modelo de negocio debe partir, de establecer las relaciones causa efecto en los diferentes procesos críticos de la empresa, para dirigir de forma proactiva buscando siempre la manera de adelantarse a los cambios, previniendo consecuencias y aprendiendo. de. manera. rápida. de. los. errores. e. identificando. continuamente todas las posibles fuentes de mejora. Por tanto, para la confección de los indicadores del Cuadro de Mando Integral, el análisis debe estar enfilado hacia la generación de valor, y no sólo de consumo de recursos. 1.2.2. Justificación del problema Es muy importante señalar que esta investigación posee relevancia teórica ya que el estudio va permitir realizar una innovación científica en el ámbito del análisis en la propuesta de implementación de un Cuadro de Mando Integral, determinando el mejoramiento de la gestión empresarial en los procesos de una empresa industrial local, lo cual podría conllevar posteriormente a tratar de inducir al planeamiento de la organización, satisfaciendo de esta manera no solo a la planificación de los procesos sino también a la toma de decisiones por los órganos de la alta dirección;. 14. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. aportando antecedentes de estudios para otros usuarios que podrán usar los resultados alcanzados para compararlo. con otras investigaciones,. tratando con ello ampliar la perspectiva teórica en la gestión y la propuesta del cuadro de mando integral en las organizaciones. Dentro de este concepto se cree conveniente el uso de técnicas e instrumentos ( análisis documentario y la observación) de investigación aplicados sobre una muestra (Empresa Molino Samán S.R.L ) para conocer de cerca la planificación de su gestión, lo cual servirá de mucho para determinar el grado de Concepción que posee la empresa respecto a la realidad problemática del proyecto de investigación, y poder proponer alternativas para la propuesta de implementación de un cuadro de mando integral, es importante también mencionar que se prevé determinar a través del análisis de las perspectivas y conocer la magnitud de la gestión empresarial. y su posible acogida dentro del ámbito de las empresas. industriales. El beneficio. que se obtendría de llevarse a cabo el proyecto de. investigación es que ayudaría a los sujetos inmersos en este tipo de problemática; ya que una vez terminado el trabajo de investigación y si éste resulta factible técnica y económicamente, permitirá pasar a la segunda fase que es la implementación del proyecto bajo las recomendaciones realizadas, lo cual se verá reflejado directamente los beneficios en la. empresa. Molino. Samán. S.R.L,. mediante la. implementación de Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy importante en la gestión de las organizaciones, la cual conduciría a planificar objetivos, metas y elaboración del plan estratégico y operativo, obteniendo una mejor eficacia y eficiencia en el proceso de producción, generando fuentes de riqueza e innovando, el aprendizaje de los colaboradores. Hecho que nos compromete a desarrollar la importancia que tiene el cuadro de mando integral en la gestión empresarial de. las. 15. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. organizaciones, contribuyendo así en el desarrollo económico, financiero de la empresa en estudio.. 1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ¿De qué manera la propuesta de implementación de un Cuadro de Mando Integral incide en la Gestión Empresarial de la empresa Molino Samán S.R.L Año 2014?. 1.4. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS 1.4.1. Objetivo general Determinar la incidencia de la propuesta de implementación de un cuadro de mando integral en la gestión empresarial de la empresa Molino Samán S.R.L Año 2014. 1.4.2. Objetivos específicos. a) Evaluar la situación de la gestión empresarial de la empresa Molino Samán S.R.L. b) Comparar el estilo de gestión empresarial de la empresa Molino Samán S.R.L. con las dimensiones del Cuadro de Mando Integral. c) Argumentar los beneficios de implementar un Cuadro de Mando Integral para la empresa Molino Samán S.R.L. Año 2014.. d) Formular un Cuadro de Mando Integral contextualizado para la empresa Molino Samán S.R.L.. 16. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. 1.5. MARCO TEÓRICO 1.5.1. Cuadro de Mando Integral (CMI). a. Definición del Cuadro de Mando Integral. "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan a largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI es un sistema de gestión integral que une indicadores financieros y no financieros. Éste ofrece una manera adecuada de llevar a la práctica los contenidos estratégicos, traduciéndolos en indicadores, inductores y metas. Es una forma concreta de saber cómo vamos, si cumplimos o no lo que propusimos que íbamos a hacer; cómo van los indicadores que hablan de las fortalezas y las debilidades; cuáles son los procesos que tenemos que sostener o cambiar. Se trata de una herramienta que se diseña y aplica a partir de una visión y misión estratégica; con definiciones y objetivos claros. El Cuadro de Mando 17. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. Integral está concebido como el instrumento para monitorear y revisar regularmente el cumplimiento de los objetivos estratégicos así de esta forma saber que tan cerca o que tan lejos estamos de cristalizar la planificación estratégica. De acuerdo con Robert S. Kaplan y David P. Norton1 el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica, poniendo a disposición de los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito futuro competitivo. El Cuadro de Mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, la formación y crecimiento. Pone énfasis en la consecución de objetivos financieros y no financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos y así, el Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. b. Dimensiones del Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando integral trata la gestión empresarial a través de cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, innovaciónaprendizaje. b.1. Perspectiva financiera. En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben 1. Kaplan Robert S. y Norton David P. (2002) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestión 2000. Barcelona España.. 18. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros. Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:  Índice de liquidez.  Índice de endeudamiento.  Metodología DuPont.  Índice de rendimiento del capital invertido b.2. Perspectiva de cliente Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan. 19. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. La perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se deben cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total de reclamos, e incorporación y retención de clientes. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber:. 20. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación.  Tiempo  Calidad  Rendimiento y servicio  Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes son: (Transporte, tiempo perdido entre fallas.) b.3. perspectiva de procesos internos Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:  Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.  Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.  Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.  Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y responsabilidad social corporativa. Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y marcas registradas. 21. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. b.4. Perspectiva de innovación – aprendizaje La innovación y aprendizaje posibilitan el crecimiento y la mejora de la empresa a largo plazo. Sabemos que los mercados cambian y con ellos nuestros competidores y clientes. Por ello hemos de desarrollar capacidades y procesos que necesitaremos en el futuro. Las cuatro perspectivas anteriores no deben contemplarse de forma aislada, sino que formaran en su conjunto los ejes básicos del Cuadro de Mando Integral. Los resultados financieros sólo se pueden conseguir si los clientes están satisfechos, sólo se consiguen clientes satisfechos si los procesos internos les generan y aportan valor y sólo se lograrán mejoras en los procesos internos mediante la innovación y el aprendizaje c. características del Cuadro de Mando Integral. En la actualidad, debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos. 22. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando:  La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.  La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.  La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión. d. Tipos de Cuadro de Mando.. A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:  El horizonte de tiempo.  Los niveles de responsabilidad y/o delegación.  Las áreas o departamentos específicos. 23. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(33) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. Otras clasificaciones:  La situación económica.  Los sectores económicos.  Otros sistemas de información. En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del Cuadro de Mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). Cabe señalar que un "dashboard" puede no ser balanceado, término que evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un balance entre indicadores que visualicen en forma transversal la organización o empresa y que quizás para un "dashboard" solo puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de indicadores. e. Cuadro de Mando Operativo. Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de Mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).. 24. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(34) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral. El CMO en línea es fundamental en momentos críticos. Puesta en práctica del Cuadro de Mando Seis serán las etapas propuestas: 1. Análisis de la situación y obtención de información. 2. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. 3. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. 4. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. 5. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades. 25. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(35) TESIS UNITRU. Biblioteca Digital. Dirección de Sistemas de Informática y Comunicación. informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causaefecto, se elabora un Mapa estratégico, que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. e. Beneficios y riesgos de la implantación de un CMI Los beneficios de la implantación de un CMI son: . La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo.. . Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo.. 26. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.