Planeamiento estratégico para mejorar la gestión organizacional de la empresa de Sistemas y Seguridad del Perú SAC

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(1)Facultad de Ciencias Económicas Escuela de Administración “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA MEJORAR LA GESTION ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA SISTEMAS Y SEGURIDAD DEL PERÚ SAC” TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Desarrollada por: Luis Vásquez Linares Asesor: DRA. JANET MOSTACERO LLERENA. Trujillo – Perú 2012.

(2) DEDICATORIA. A mis padres: Marlene y Estanislao por su apoyo incondicional en estos años de estudio, por apoyar mis esfuerzos y proyectos de vida y ser mi fuente de motivación para ser un hombre de bien.. A mi abuelita: Hermelinda Chugden quien en vida se esforzó incansablemente para transmitirnos los valores cristianos, en los que siempre creyó, demostrándonos con su ejemplo de vida una fe inquebrantable, que siempre compartiré.. I.

(3) AGRADECIMIENTOS. Agradezco al Sr. Josver Lescano y La Sra. Angelita Sánchez por brindarme la confianza y todas las facilidades para realizar el presente trabajo en su empresa.. A la Dra. Janett Mostacero, por el asesoramiento en el desarrollo y la culminación del presente trabajo de tesis.. II.

(4) PRESENTACIÓN. Señores miembros del jurado:. Dando cumplimiento a reglamento de grados y títulos de la facultad de ciencias económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, someto a vuestra consideración y criterio la presente tesis intitulada: “Planeamiento estratégico para mejorar la gestión organizacional de la empresa sistemas y seguridad del Perú SAC”, con la finalidad de optar el título de Licenciado en administración de empresas.. Espero con el presente trabajo cumplir con las exigencias académicas requeridas para su aprobación.. Br. LUIS VASQUEZ LINARES.. III.

(5) RESUMEN El presente trabajo tiene por objeto formular un plan estratégico a fin de mejorar la gestión en la empresa “Sistemas y seguridad del Perú SAC” (SYS PERU), cuyo giro de negocio es la instalación de sistemas de seguridad electrónicos anti intrusión. Tiene un enfoque cuantitativo de de tipo descriptivo, la población comprende doce empresas del mercado de la seguridad eléctrica anti intrusión, ocho trabajadores y datos históricos y la muestra: cinco empresas, ocho trabajadores y los registros de compras y ventas de los últimos dos años. Se ha utilizado material bibliográfico, encuestas y la observación directa para recabar información. Para concretar el objetivo propuesto se ha realizado. análisis del. entorno externo e Interno, llegando a determinar que el entorno ofrece una serie de oportunidades que pueden ser aprovechadas, la empresa tiene importantes fortalezas que las puede capitalizar para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas del entorno, sin embargo tiene debilidades importantes que le impiden ser competitiva. Se definió la visión, misión, políticas, objetivos de largo plazo, estrategias y medidas correspondientes que ayudarán a la empresa a ser competitiva, mejorar su gestión y hacerse de una parte importante del mercado. El mercado de la seguridad eléctrica anti intrusión ha tenido un importante crecimiento en los últimos años, debido al crecimiento del sector construcción y paradójicamente, incremento de la inseguridad ciudadana, un esfuerzo por parte de la empresa que comprometa recursos humanos y financieros de seguro que permitirá alcanzar y cumplir con los objetivos, conclusiones y recomendaciones propuestos. IV.

(6) ABSTRACT. This work aims to develop a strategic plan to improve the management in the company: "security systems the Peru SAC (SYS PERU)", whose line of business is the installation of electronic security systems anti intrusion. It has a quantitative approach and descriptive kind, the population comprises the market of electrical safety anti intrusion of the City of Trujillo in which it operates SYS PERU in 2011, the sample is made up of six companies and eight workers, it has used material bibliographic, surveys, direct observation and interviews to gather information. To realize the proposed objective of the analysis was carried out an external and internal studio, getting to determine that the environment offers a number of opportunities that can be exploited, the company has important strengths that can capitalize on these opportunities and to minimize environmental threats but also has significant weaknesses that prevent it from being competitive. It also defined the vision, mission, policies, Long Term Goals, Strategies and Actions to follow that will help the company become more competitive, improve their management and become a part of the market. The market for electrical safety anti intrusion has had significant growth in recent years due to the growth of the construction sector and paradoxically a increasing insecurity, an effort by the company to commit human and financial resources that will achieve the objectives, conclusions and proposed recommendations.. V.

(7) ÍNDICE DEDICATORIA…………………………………………………………………… AGRADECIMIENTOS…………………………………………………………… PRESENTACIÓN………………………………………………………………… RESUMEN……………………………………………………………………….. ABSTRACT……………………………………………………………………….. I II III IV V. CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1 Antecedentes y justificación del problema……………..………………. 1.2 Formulación del problema………………………………………………… 1.2.1 Variables………………………………………………….……….. 1.3 Hipótesis……………………………………………………………………. 1.4 Objetivos…………………………………………………………….………. 1.4.1 Objetivo general………………………………………………….. 1.4.2 Objetivos específicos…………………………………………….. 4 7 7 8 8 8 8. CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1 Planeamiento estratégico…………………………………………………. 9 2.2 El vocabulario de la estrategia…………………………………………… 10 2.3 Las cinco tareas de la administración estratégica…………………….. 11 2.4 Tipos de estrategia………………………………………………………... 11 2.5 Análisis del entorno……………………………………………………….. 13 2.5.1 El marco PESTEL……………………………………………….. 13 2.5.2 Las cinco fuerzas competitivas de Porter…………………….. 13 2.5.3 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)……….. 16 2.5.4 Matriz del perfil competitivo (MPC)…………………………..... 16 2.6 Análisis interno…………………………………………………………….. 16 2.6.1 La cadena de valor………………………………………………. 17 2.6.2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)……………… 17 2.7 Formulación de estrategias………………………………………………. 18 2.7.1 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)………………………………………………………….... 18 2.7.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)……………………………………………………………. 18 2.7.3 Matriz Interna – Externa………………………………………….. 18 2.7.4 Matriz de la gran estrategia………………………………………. 19 2.7.5 Matriz Cuantitativa de Planeamiento estratégico………………. 19 2.8 Barreras para la aplicación del plan estratégico…………………………. 19 2.9 Gestión Organizacional……………………………………………………... 20 2.10 La Cultura Organizacional…………………………………………………... 22 1.

(8) CAPITULO III MATERIALES Y MÉTODOS 3.1 Material de estudio……………………………………………………………. 3.1.1 Población…………………………………………………………….. 3.1.2 Muestra………………………………………………………………... 3.2 Diseño de Investigación…………………………………………………….... 3.3 Métodos y técnicas……………………………………………………………. 23 23 23 23 24. CAPITULO IV RESULTADOS 4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO……………………………………………………… 27 4.1.1 Entorno político…………………………………..………………… 27 4.1.2 Entorno económico Nacional………………….…..…………….. 29 4.1.3 Entorno social, cultural y demográfico ………….……………… 31 4.1.4 El entorno tecnológico en el País …………..…………………… 36 4.1.5 El entorno medioambiental...………..…………………..……….. 37 4.1.6 Entorno Legal………………………………………………………. 39 4.1.7 Oportunidades y Amenazas del entorno………………………... 42 4.1.8 Evaluación de la Matriz de factores externos (EFE)…………... 45 4.1.9 Creación de escenarios del sector seguridad …………………. 46 4.1.10 Conclusiones……………………………………………………….. 48 4.2 EVALUACIÓN DE LOS COMPETIDORES………………………………… 4.2.1 Rivalidad entre los competidores………………………………… 4.2.2 Entrada de nuevos competidores………………………………… 4.2.3 Desarrollo de productos sustitutos……………………………….. 4.2.4 Poder de negociación de los compradores…………………….. 4.2.5 Poder de negociación de los proveedores……………………… 4.2.6 Oportunidades y amenazas………………………………………. 4.2.7 Factores críticos para el éxito…………………………………….. 4.2.7.1 Matriz del perfil competitivo……………………………. 4.2.8 Conclusiones………………………………………………………... 49 49 50 52 52 52 53 55 55 56. 4.3 ANALISIS INTERO…………………………………………………………. 4.3.1 Datos generales de la empresa………………………………… 4.3.2 La cadena de valor……………………………………………….. 4.3.3 Evaluación financiera………………………….…………………. 4.3.4 Análisis de encuesta a trabajadores……………………………. 4.3.5 Fortalezas y debilidades internas……………………………….. 4.3.6 Evaluación de la matriz de los factores internos……………… 4.3.7 Conclusiones………………………………………………………. 57 57 58 61 63 70 73 74. 2.

(9) 4.4 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO……………………………. 4.4.1 Declaración de la Visión…………………………………………. 4.4.2 Declaración de la Misión………………………………………… 4.4.3 Valores…………………………………………………………….. 4.4.4 Enunciado de objetivos a largo plazo…………………………. 4.4.5 Matriz FODA……………………………………………………….. 4.4.6 Matriz PEYEA……………………………………………………… 4.4.7 Matriz Interna y externa………………………………………….. 4.4.8 Matriz de la gran estrategia……………………………………… 4.4.9 Enunciado de Estrategias Externas e Internas……………….. 4.4.10 Matriz cuantitativa del Planeamiento Estratégico……………. 4.4.11 Matriz de Rumelt………………………………………………........ 4.4.12 Objetivos y medidas de corto plazo...……………………………. 4.4.13 Políticas propuestas para la empresa…………………………… 4.4.14 Cultura Organizacional…………………………………………….. 76 76 76 76 78 79 80 82 83 84 86 87 87 95 96. CAPITULO V DISCUSION 5.1 DISCUSIÓN...……………………………………………………………….. 98. CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones…………………………………………………………….. 6.2 Recomendaciones……………………………………………………….. 104 107. CAPITULO VII. 109. REFERENCIA BIBLIGRAFICA….........………………... ANEXOS 1 Estados financieros de la empresa……………………………………….. 113. 2 Cuestionario aplicado a los trabajador…………………………………….. 115. 3 Cuadros diversos del entorno Nacional………………………………......... 117. 4 Referencia financiera de Sistemas y Seguridad del Perú SAC…………. 123. 5 Ficha RUC de la empresa……………………………………………………. 124. 3.

(10) CAPITULO I. INTRODUCCION. 1.1 Antecedentes y justificación del problema. 1.1.1 Antecedentes. El Planeamiento estratégico es una herramienta de la Administración, que permite a las empresas independientemente de su tamaño, elaborar planes de acción a fin de alcanzar objetivos estratégicos en un mediano y largo plazo, tales como: un mejor posicionamiento en el mercado, incrementar el volumen de ventas, mejorar la productividad, etc. Existe una amplia literatura sobre el planeamiento estratégico, así también trabajos de investigación que a continuación se recogen.. THOMPSON, Arthur (2001) en su libro “Administración estratégica”. La ejecución competente de una estrategia bien concebida no solo es una receta comprobada para el éxito organizacional, sino que también es la mejor prueba de la excelencia administrativa. Significa que el planeamiento estratégico, es una herramienta que garantiza, la eficiencia de la gestión en una organización, así lo demuestran los ejemplos al final de su libro, en los que la administración estratégica ha jugado un papel. importante. en. la. internacionalización,. posicionamiento. y. gestión. organizacional, casos como: Kentucky Fried Chicken, Dell Computer Corporation, Black & Decker Corporation entro otros.. LEYVA, Walter (2000, Pág. 71) en su tesis “Planeamiento estratégico y su influencia en la gestión den la Caja Municipal de Trujillo”. La Planeación Estratégica constituye una herramienta eficaz en la dirección de empresas que 4.

(11) quieren lograr el éxito económico y mejorar su posicionamiento en el mercado. La planeación estratégica, permite no solo eficiencia en la gestión de la empresa, si no también y como consecuencia de lo anterior, permite mejorar su rentabilidad y posicionamiento en el mercado, siempre y cuando exista el involucramiento y compromiso de los órganos de gobierno de la empresa.. “La evaluación de los resultados confirma que la influencia de la aplicación de un planeamiento estratégico en la Caja Municipal de ahorro y crédito de Trujillo, determina un éxito en el desarrollo de la institución, solo cuando existe verdadero involucramiento de la alta dirección y gerencia” y “El factor humano es el aspecto fundamental para el logro de los objetivos organizacionales dentro de una planeación estratégica”. Se entiende entonces que el éxito de un plan estratégico, depende del compromiso de la alta dirección y los colaboradores, compromiso que requiere invertir tiempo y recursos financieros, inversión que muchas PYMES no las realizan, ya que no perciben en un corto plazo los resultados.. ASCOY, Ana (2009, Pág. 60), en su tesis “Planeamiento estratégico en la empresa F & D SAC”. La aplicación del planeamiento estratégico formulado está mejorando, la gestión de la empresa (F & D SAC) que se refleja en el aumento de los niveles de venta, incremento de la producción, y la consecuente disminución de los costos, y un mejor clima laboral”. Confirmamos entonces, que la aplicación del planeamiento estratégico, bien implementada y concebida como dice el Dr. Thompson, garantiza el mejoramiento de la gestión organizacional, y ello se refleja en los niveles de rentabilidad, posicionamiento, buen clima laboral. 5.

(12) CEPEDA, Lucy (2004, Pág. 93) en su tesis “Plan estratégico en la gestión de la empresa de depósitos de materiales de construcción Santa Beatriz”. De los resultados obtenidos se concluye que el presente plan estratégico implementado , permitirá mejorar sustancialmente la venta de productos y servicios que la empresa ofrece a la comunidad, siendo ésta reconocida, como una gran empresa que se adapte a los cambios y se posicione como líder en el sector construcción. Actualmente la empresa, Depósitos Santa Beatriz SRL, cuenta con siete establecimientos anexos, en las Ciudades de Chiclayo, Lima, Piura, Talara y Trujillo.. 1.1.2 Justificación del problema. El crecimiento económico sostenido durante los diez últimos años junto con la suscripción de tratados de libre comercio con diversos Países, han generado una ventana de oportunidades para las empresas. En este contexto el sector PYME no estaba preparado para afrontar los retos y aprovechar los beneficios que este crecimiento supone, debido a que la gran mayoría son administradas por el dueño de manera empírica, sin aplicar las herramientas de gestión de la administración moderna, dentro de ellas el planeamiento estratégico. Actualmente El Estado se encuentra en la necesidad de potenciar la competitividad de las PYMES, toda vez que los. TLC firmados con. Países Industrializados y más competitivos, tiene. incidencia directamente en este sector, de ahí la necesidad de fomentar la modernización e innovación en las PYMES, y que mejor que implementar las herramientas de La Administración moderna de probado éxito en las grandes empresas transnacionales así también en la Administración Pública. 6.

(13) SYS PERU es una PYME cuyo negocio principal es el servicio de instalación de sistemas de seguridad eléctricos anti intrusión, además se dedica a la construcción de estructuras metalizas, en drywall y melanina (éstas últimas mediante la subcontratación). Al igual de otras pequeñas empresas es administrada por su propietario. La empresa ha experimentado un crecimiento desde el inicio de sus operaciones, sin embargo al decir de su Gerente propietario, no tiene un Horizonte claro y definido que le permita dirigir sus esfuerzos a cumplir metas y objetivos específicos. Así la empresa no cuenta con las herramientas de gestión administrativas, organigrama, Misión, Visión, Valores, Objetivos.. La empresa es administrada de manera empírica, con las limitaciones que ello supone y actualmente se encuentra en una etapa de crecimiento, con mayor razón necesita de las herramientas de La Administración, de ahí la interés de contribuir con la gestión más eficiente de la organización en estudio. La formulación del plan estratégico, permitirá alcanzar los objetivos propuestos con los términos alcance, tiempo y recursos adecuados. Además podrá servir como modelo para mejorar la gestión de otras empresas del medio.. 1.2 Formulación del problema. ¿De qué manera la formulación de un plan estratégico, incide en el mejoramiento de la gestión organizacional de la empresa Sistemas y seguridad del Perú SAC? Variable Independiente: Formulación de un plan estratégico. Variable Dependiente: Mejoramiento de la gestión organizacional. 7.

(14) 1.3 Hipótesis. La formulación de un plan estratégico, incide positivamente en el mejoramiento de la gestión organizacional de la empresa Sistemas y seguridad del Perú SAC.. 1.4 Objetivos. 1.4.1 Objetivo general. Formular un plan estratégico para mejorar. la gestión organizacional de la. empresa Sistemas y seguridad del Perú SAC.. 1.4.2 Objetivos específicos.  Realizar un diagnostico estratégico del entorno externo e Industrial del sector seguridad eléctrica anti intrusión.  Realizar un diagnóstico estratégico de la Empresa.  Crear La Visión, La Misión y Objetivos de la Empresa.  Diseñar estrategias de solución para afrontar con menor riesgo las futuras amenazas.  Formular el plan de acción para mejora en la gestión de la empresa.. 8.

(15) CAPITULO II. MARCO TEORICO. 2.1 Planeamiento estratégico. Para el Profesor Fernando D’Alessio, el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a formular una metodología en el proceso de diseño. Incluye un proceso que encierra a todo el sector, es decir el entorno interno y externo para la determinación de los objetivos de corto y largo plazo, identificados según las estrategias definidas y alineadas a la visión y misión del sector. Grafica 2.1: Modelo secuencial del proceso estratégico. Fuente: El proceso estratégico un enfoque de gerencia – Fernando D’ Alessio 9.

(16) 2.2 El vocabulario de la estrategia. Para Johnson, Ssholes y Whittington (2006), en la planeación estratégica existe una diversidad de términos que merecen precisiones, a continuación los principales términos en la plantación estratégica: . Una misión es una expresión general del fin global de la organización que, en principio, debería estar acorde con los valores y expectativas de las principales partes interesadas, y se ocupa del alcance y los límites de la organización. A veces se plantea con la pregunta ¿En qué negocio estamos?. . Una Visión o intención estratégica es el estado futuro deseado para la organización. Se trata de una aspiración en torno a la que un estratega, intenta centrar la atención y las energías de los miembros de la organización.. . Una. meta suele significar un fin general acorde con la misión. Es muy. posible que tenga una naturaleza cualitativa. . Por otra parte, es más probable que los objetivos sean cuantificables, o que al menos se trate de un fin más preciso acorde con la meta.. . La capacidad estratégica se ocupa de los recursos y competencias que pueden utilizar la organización para ofrecer valor a sus consumidores o clientes.. . Un modelo de negocio la estructura del producto, servicio y flujos de información, y papel de los agentes implicados.. . El control estratégico implica el seguimiento del grado en que la estrategia está logrando sus objetivos y sugiere acciones correctivas.. 10.

(17) 2.3 Las cinco tareas de la administración estratégica. Según Thompson y Strickland (2001), el proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta, se compone de cinco tareas administrativas correlacionales: Gráfico 2.2: Las cinco tareas de la administración estratégica. 2.4 Tipos de estrategia. Para Porter Michael (1980) citado en Thompson y Strickland (2001), existen cinco estrategias genéricas mediante las cuales una empresa puede alcanzar la ventaja competitiva, respecto a sus competidores. Liderazgo de bajo costo. Atraer a un amplio espectro de clientes, buscando ser el proveedor de bajo costo general de un producto o servicio.. Amplia diferenciación. Trata de diferenciar la oferta del producto de la compañía de la de los rivales, en formas que atraigan a un amplio segmento de compradores.. Proveedor de mejor costo. Ofrecer a los clientes más valor por su dinero, combinado un énfasis en el bajo costo con la mejora en la diferenciación, el objetivo es tener costos y precios mejores (más bajos). 11.

(18) Enfoque o nicho de mercado basado en un costo más bajo. Concentrarse en un segmento más limitado de compradores y superar la competencia de los rivales sirviendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que los rivales.. Enfoque o nicho de mercado basado en la diferenciación. Concentrarse en un segmento más limitado de compradores y superar a la competencia, ofreciendo a los miembros del nicho un producto o servicio adecuados a sus necesidades.. Desarrollo de mercados. Estrategia que se debe seguir cuando una empresa cuenta con producto que quiere vender a un mercado en el que antes no había competido.. Penetración en el mercado. Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.. Desarrollo de productos. Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente explotando la situación comercial y la estructura de la compañía para obtener una mayor rentabilidad de su esfuerzo comercial.. Diversificación. La compañía concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos mercados.. Estrategias de integración. La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores. 12.

(19) 2.5 Análisis del entorno. 2.5.1 El marco PESTEL Clasifica las influencias del entorno en seis grandes categorías: política, económica, social, tecnológica, ecológica (medio ambiental) y legal. Estos factores no son independientes entre sí, muchos están relacionados. Por ejemplo los desarrollos tecnológicos cambian la forma de trabajar de la gente, su nivel y estilo de vida. A medida que cualquiera de estos factores cambia, afecta al entorno competitivo en el que se mueven las organizaciones.. Gráfico 2.3: El marco PESTEL. Fuente: Dirección estratégica – Gerry Johnson pág. 68. 2.5.2 Las cinco fuerzas competitivas de Porter. El modelo de análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter es utilizado por muchas industrias como instrumento para la elaboración de estrategias tomando en cuenta el entorno externo. Según PORTER, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una industria dada está compuesta por las siguientes fuerzas: 13.

(20) Gráfico 2.4: EL DIAMANTE COMPETITIVO DE PORTER.. Fuente: PORTER, Michael – Competitive estrategy.. 2.5.2.1 Rivalidad entre los Competidores La rivalidad entre los competidores ocurre debido a que uno o más competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayoría de los casos, un movimiento competitivo por uno de los participantes ocasiona efectos en el sector y en los otros competidores, por lo que se puede afirmar que en una misma industria, las empresas son dependientes unas de otras.. 2.5.2.2 Poder de Negociación de los Compradores En industrias con pocos compradores y pocos vendedores, el poder de negociación de los vendedores es igual al poder de negociación de los compradores. Un grupo de compradores tendrá un gran poder de negociación si es que está concentrado o compra grandes volúmenes relativos al vendedor; los productos comprados de la industria representan una fracción importante de los. 14.

(21) costos del comprador o compras; los productos comprados de la industria están estandarizados o no tienen diferencias visibles, entre otros.. 2.5.2.3 Poder de Negociación de los Proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de la industria si amenazan con incrementar los precios o disminuir la calidad de los productos o servicios comprados.. 2.5.2.4 Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores Un nuevo competidor no ingresará a un segmento estratégico o de mercado si las barreras de ingreso son altas, y si se puede esperar una fuerte reacción competitiva de las empresas ya establecidas. Las siete principales fuentes de barreras de entrada son: Economías de escala, la diferenciación en el producto, el capital disponible, los costos de cambio, la disponibilidad de canales de distribución, las desventajas del costo independientemente de la cantidad, así como las políticas propias de los gobiernos.. 2.5.2.5 Presión ejercida por el desarrollo de Productos sustitutos Mientras que en una industria, los competidores se concentran entre ellos, otra empresa crea un nuevo producto, sobre la base de la innovación tecnológica u otros factores, que puede sustituir al producto ya existente. Este nuevo producto tiene la misma función, pero puede tener distinto aspecto y forma. Es decir, el conjunto de empresas de una industria compite contra otras industrias que producen productos sustitutos. La aparición de los sustitutos limita por ende el 15.

(22) precio, debido al precio más bajo que Son los costos que incurre un cliente cuando cambia de proveedor o de lugar de compra. A mayores costos de cambio, se hace más difícil que se ejecute el mismo. La identificación de los sustitutos se realiza al buscar cuáles otros productos satisfacen las mismas necesidades que el producto de la industria.. 2.5.3 Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica,. ambiental,. política,. gubernamental,. jurídica,. tecnológica. y. competitiva.. 2.5.4 Matriz del perfil competitivo (MPC) Es una herramienta que permite identificar a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades.. 2.6 Análisis interno. El efectuar el análisis interno de un sector permite identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de poder sustentar cualquier decisión estratégica futura. Dicho análisis está enfocado en el entorno interno de la organización que se relacionan con las diversas áreas de la cadena de valor. 16.

(23) 2.6.1 La cadena de valor. Michael Porter introdujo el concepto del Análisis de la Cadena de Valor Para poder hallar una forma de definir las actividades que ejecutan las empresas de una forma estandarizada. El análisis de la cadena de valor busca identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades que generan valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra actividades de su cadena de valor de forma más diferenciada y menos costosa que sus rivales. Grafica 2.5: La cadena de valor. 2.6.2 Matriz de evaluación de factores internos (EFI) Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. 17.

(24) 2.7 Formulación de estrategias.. 2.7.1 Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). La Matriz FODA permite desarrollar estrategias para el sector a partir de la interrelación entre sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Producto de su elaboración podemos encontrar cuatro grupos de estrategias: Estrategias FO: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en aprovechar las oportunidades. Estrategias FA: Estrategias para utilizar nuestras fortalezas en evitar las amenazas. Estrategias DO: Estrategias para superar las debilidades aprovechando las oportunidades. Estrategias DA: Estrategias para reducir las debilidades y evitar las amenazas.. 2.7.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA). La matriz PEYEA permite determinar si la estrategia del sector analizado debe ser agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, buscando la más adecuada en función a factores internos (fuerza financiera y ventaja competitiva) y factores externos (estabilidad de la industria y la fuerza de la industria).. 2.7.3 Matriz Interna – Externa En base a la información de las matrices EFE y EFI, la Matriz IE permite ubicar la postura estratégica más adecuada para el sector, pudiendo ser: Crecer y construir, retener y mantener y cosechar o desinvertir. 18.

(25) 2.7.4 Matriz de la gran estrategia Mediante la evaluación efectuada a partir de la posición competitiva y el crecimiento del mercado, la matriz de la Gran Estrategia permite identificar estrategias alternativas genéricas para el sector analizado, como son: Desarrollo de mercados, desarrollo de productos, diversificación, desinversión o liquidación .. 2.7.5 Matriz Cuantitativa de Planeamiento estratégico. Mediante la Matriz MCPE se busca determinar si las estrategias propuestas por la Matriz FODA, están alineadas y son coherentes con las posiciones estratégicas sugeridas en el desarrollo de las matrices PEYEA, IE y Gran Estrategia.. 2.8 Barreras para la aplicación del plan estratégico. Según estudios pilotos se confirmaron siete barreas principales de las cuales cinco pueden ser categorizadas como internas: Comunicación inadecuada. Toma mucho tiempo aplicarla. Una ligera caída en las capacidades del empleo. Todas las metas de estrategia no fueron bien entendidas por el equipo. La coordinación de implementación no fue suficiente efectiva. Y las dos externas: Las crisis distrajeron la atención de la puesta en práctica. Problemas imprevistos externos.. 19.

(26) 2.9 Gestión Organizacional. Es el enfoque multidisciplinario para entender los problemas, las oportunidades y desventajas de los resultados de las acciones u omisiones gerenciales que dificultan el logro de los objetivos y la adecuada toma de decisiones..  Mercado y negocios – Performance empresarial. La empresa tiene un enfoque claro de su mercado y sus productos. Define sus campos de acción comercial y competencia. Reconoce las oportunidades y aprende los nuevos retos en la conquista de mejores oportunidades de negocio..  Relaciones exteriores – Imagen y buenas relaciones. La empresa toma conciencia de su entorno – dónde operamos y a quiénes afectamos - Establece la estrategia que permitirá interrelacionarse con sus grupos de interés. Comprende que la expresión externa y sus acciones reflejarán la imagen y cultura de su empresa..  Documentos de gestión – Lineamiento y estándar interno Para lograr un óptimo estándar y alinear a toda la organización a los procesos, procedimientos y políticas internas, la empresa describe cada concepto dándole fondo y forma a la gestión empresarial. Todo proceso de la empresa está incluido en sus bases formales, vale decir, están descritas en documentos que sirven para saber qué es, para qué, por qué, cómo y quién.. 20.

(27)  Estructura orgánica – estructura y base operativa. La empresa está compuesta por líneas de responsabilidad y mando. Desde la alta dirección encargada de la toma de decisiones, línea de mandos medios como equipo responsable y sus recursos humanos como equipo ejecutor. Se establece los lineamientos ascendentes, descendentes y horizontales..  Identidad organizacional – Calidad de equipo humano La empresa es el reflejo de su propia identidad, el cual proviene de su cultura organizacional. Se alinea a toda la organización con las políticas empresariales diseñadas. para. cimentar. la. fortaleza. interna. como. los. valores,. el. reconocimiento de la visión y misión, el código de ética y reglamento, el espíritu de camaradería, la sinergia y cohesión; lo que permitirá lograr los objetivos generales que la empresa se ha trazado..  Infraestructura – tecnología y alto desempeño. La empresa debe contar con los medios, herramientas e infraestructura óptimos para el alto desempeño de sus colaboradores. Se considera de alta prioridad dotar al equipo humano de las implementaciones tecnológicas, de seguridad y capacitación para garantizar la calidad de las operaciones y la productividad.. 21.

(28) 2.10 La Cultura Organizacional. Para Edgar Schein (1988), citado en Rodríguez (2001, p. 8), algunos usos habituales del concepto de cultura: Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos. Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo. Valores dominantes aceptados por la organización. Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados y/o clientes. Reglas del juego que operan en la empresa. Clima laboral. Una cultura organizacional: Varía constantemente. Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella. No puede ser cambiada por decreto. No es visible para quienes están dentro de ella, como el acento que no captamos en los miembros de nuestro país y sí en los de otros: nos parece "natural" hablar como lo hacemos nosotros, son los argentinos, peruanos, colombianos, españoles, etc., quienes hablan "distinto" o "con acento" o "raro". Se transmite a los nuevos miembros. Los mitos organizacionales contados con deleite a los que recién ingresan y así, de. son. manera no. intencionada, éstos van siendo socializados en la cultura de la organización.. 22.

(29) CAPITULO III. MATERIALES Y MÉTODOS. 3.1 Material de estudio La unidad de análisis es La empresa, objeto de la presente investigación. Adicionalmente y como parte del diagnóstico estratégico, se estudiarán a los clientes (reales y potenciales) y a los competidores de la empresa en estudio.. 3.1.1 Población Comprende 12 empresas del mercado de la seguridad eléctrica anti intrusión, ocho trabajadores y datos históricos de la empresa en estudio.. 3.1.2 Muestra Lo componen cinco empresas del sector incluido SYS PERU SAC, ocho trabajadores y los registros de compras y ventas de los últimos dos años de la empresa en estudio. 3.2 Diseño de la investigación El estudio es no experimental, puesto que se realizará sin manipular variables, de tipo, descriptivo co - relacional, ya que se realizará un análisis situacional de la empresa y en base a ello el diseño de un plan estratégico que planteará una propuesta de mejora en la gestión organizacional.. X E Y 23.

(30) Donde: E= Empresa X = Planeamiento Estratégico formulado. Y= Mejoramiento de la gestión organizacional.. 3.3 Métodos y técnicas.. 3.3.1. Métodos. Método Deductivo. Partimos de un marco teórico y lo aplicamos a un caso en particular, la elaboración del plan estratégico para SYS PERU.. Método Inductivo. Se observó situaciones particulares que enmarcan al problema de investigación, para elaborar las conclusiones.. Método Analítico. Identificamos a cada una de las partes que caracterizan la realidad problemática, estableciendo las relaciones entre los elementos que lo componen y el objeto de la investigación.. Método Sintético. Se aplicó a los datos obtenidos en la etapa de la elaboración del plan estratégico, mediante la formulación sintética y precisa de las estrategias.. 24.

(31) 3.3.2. Técnicas. Análisis documental Analizamos la literatura correspondiente a la planeación estratégica, gestión y desarrollo organizacional, que sirvió para formular el planeamiento estratégico de la empresa.. Observación Directa Se observó el proceso operativo de la empresa, la gestión del gerente y el comportamiento de los colaboradores en la organización.. Encuestas Se aplicaron a los colaboradores de la empresa, en los que se analizaron distintos indicadores como: la motivación, conocimiento de políticas y expectativas.. Entrevistas Se realizó solo con el gerente de la empresa, a fin de conocer sus expectativas, y las políticas que viene aplicando en la empresa.. 25.

(32) CAPITULO IV RESULTADOS. 26.

(33) 4.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO. El propósito de este análisis es identificar los acontecimientos externos que por su relevancia nos permitan identificar las oportunidades y amenazas que favorezcan o puedan afectar al sector de los sistemas de seguridad eléctricas anti intrusión.. El presente análisis se enfoca en los seis factores de gran relevancia para el sector de los sistemas de seguridad eléctricos, como son: El entorno económico, Político, Socio cultural, Tecnológico, Medio ambiental, y Legal. Cada uno de ellos tiene una implicancia en el desarrollo de él (los) escenario (s) en los cuales se desarrollará la empresa en estudio.. 4.1.1 ENTORNO POLÍTICO El entorno Político ha estado marcado por la incertidumbre para el sector empresarial luego de las elecciones Presidenciales, toda vez que se trataba de un Gobierno de marcada tendencia Izquierdista. Sin embargo el anuncio del Presidente de mantener el modelo macroeconómico, políticas fiscales y estabilidad Jurídica ha sido bien vista por los empresarios y ha vuelto la confianza..  Estabilidad del Gobierno Con la firma de la “Hoja de ruta”, en la que entre otros aspectos la presente Administración se compromete a no cambiar la Constitución, mantener el modelo macroeconómico y respetar los contratos del Estado ha devuelto la confianza del sector empresarial. Sin embargo en el otro sector (población con mayor índice de pobreza y subdesarrollo) continua el descontento, esto se refleja en los conflictos 27.

(34) sociales no han sido controlados y que ocasionan grandes pérdidas al Estado y a las empresas. La Defensoría del Pueblo informa que actualmente existen 215 conflictos sociales de los cuales 148 son activos y 67 son latentes. Cabe aclarar que dichos conflictos están focalizados en las zonas rurales principalmente en las que existen actividad minera..  Continuación del Modelo Macroeconómico El nombramiento del Gabinete Ministerial dentro de ellos al Ministro de Economía y a las autoridades del Banco Central de Reserva del Perú demuestran que se mantendrá el modelo macroeconómico, esto es una buena señal para las empresas, que en los últimos años al igual que el País han experimentado también un crecimiento sostenido, principalmente los sectores agro exportador, construcción, manufactura y retail (comercio). Dinamismo que viene contribuyendo al crecimiento del sector seguridad eléctrica.. Así también la presente Administración se ha planteado objetivos ambiciosos, que pretenden materializar el crecimiento económico en los sectores más marginados y con menos acceso a los servicios básicos del estado. Entre los objetivos están la desconcentración del Ministerio de Economía para hacer más eficiente el gasto público, se ha planteado la ambiciosa meta de llevar la recaudación tributaria al 18% del PBI en el presente quinquenio. Es importante señalar que un aspecto que impide el logro de objetivos es lentitud en la gestión pública (burocracia).. 28.

(35) La firma de tratados de libre comercio demuestra la apertura hacia los mercados internacionales, posición que beneficia a las empresas nacionales en los sectores antes mencionados. Actualmente se exporta solamente materias primas, productos agroindustriales y textiles sin mayor valor agregado, sin embargo la lo ideal es exportar productos tradicionales y no tradicionales con mayor valor agregado ya que genera más ingresos y mas utilidades.. 4.1.2 ENTORNO ECONOMICO NACIONAL El sólido sistema económico está basado esencialmente en el conjunto de reformas en la política económica y fiscal, creada en los años noventa y que se fueron mejorando y/o perfeccionando en los últimos diez años, con una serie de medidas que se reflejan en la estabilidad y crecimiento de los indicadores económicos actuales.  Crisis Internacional El Perú se encuentra en un contexto de crisis financiera internacional, ocasionada principalmente por la exorbitante deuda pública de los Países Europeos, esto podría devenir en una recesión Mundial, un escenario perjudicial para el País ya que depende en gran medida de las exportaciones. A la crisis de deuda Europea se suma la crisis de EE.UU en la reestructuración de su deuda pública y el creciente nivel de desempleo, las proyecciones en la desaceleración del crecimiento económico de China. Como ya se mencionó es un contexto perjudicial para el Perú ya que depende de la exportación de materias. 29.

(36) primas y la agro exportación. Sin embargo las autoridades se muestran optimistas y aseguran que El País está preparado para afrontar la crisis. Así El Gobierno ha lanzado un paquete de estimulo fiscal (1600 millones de soles) para realizar compras a las PYMES y dinamizar la actividad económica..  Crecimiento económico sostenido. El País ha tenido un crecimiento económico sostenido en los últimos diez años, producto del buen manejo de las políticas económicas y fiscales, alcanzando su nivel más alto de crecimiento en el 2009 con 9.84% lo mismo ocurre con el PBI y con las proyecciones de crecimiento del Banco Central de Reserva que en promedio estima un crecimiento del 5% (en un contexto de crisis). En tanto siga este crecimiento, la demanda para el sector seguridad física y eléctrica continuará incrementándose. Respecto a los ajustes fiscales, monetarios y la inflación, el Banco Central de Reserva del Perú ha mantenido una política de ajuste continuo en un contexto de crisis financiera internacional, para mantener la estabilidad macroeconómica..  Empleo e ingresos El crecimiento y el dinamismo de la actividad económica del País, principalmente de los sectores construcción y manufactura, han contribuido a generar empleo, así también el salario mínimo se ha incrementado a S/ 675 y las autoridades se muestran optimistas que el nivel de empleo seguirá creciendo a pesar de la crisis financiera Internacional.. 30.

(37) Sin embargo el crecimiento económico no se ha materializado en el desarrollo del País, ello se evidencia en los indicadores socioeconómicos como pobreza, educación, desnutrición, acceso a los servicios básicos, etc. Ahí el principal reto del presente Gobierno en reducir las brechas de los indicadores y alcanzar la ansiada inclusión social.. 4.1.3 ENTORNO SOCIAL, CULTURAL Y DEMOGRAFICO Los cambios que ha experimentado nuestro País en la última década principalmente el crecimiento económico y la globalización de los mercados, han contribuido con una serie de cambios en los diversos indicadores socioculturales, indicadores que se evidencian en los estudios realizados sobre patrones de consumo de la población. Dentro de los factores socioculturales se consideran aspectos como: el crecimiento demográfico, índice de pobreza, estilos de vida, ingresos familiares, nivel de educación, la seguridad ciudadana entre otros. Analizaremos como dichos factores influyen en el mercado de los sistemas de seguridad eléctricos anti intrusión.. . Crecimiento demográfico. El crecimiento poblacional ha ido incrementándose considerablemente en la última década, en el último censo de INEI, la población es de 29,79 694 habitantes con una edad promedio es de 28.9 años, es decir es una población relativamente joven que permitirá tener una importante oferta laboral para mantener la demanda de las empresas y continuar con el crecimiento sostenido de la economía.. 31.

(38) Se observa también una concentración de la población en zonas urbanas, según el INEI el 75.9% es población urbana, esto es producto de las masivas migraciones del campo a la ciudad. Lo que conlleva al crecimiento desordenado en las ciudades y condiciones de vida sin los servicios básicos, sin embargo constituye una oportunidad pues muchas empresas exitosas, son el producto de esfuerzos de emprendedores migrantes del interior del País.. Existen dos indicadores importantes a considerar en el estudio del factor demográfico: la dependencia demográfica y el bono demográfico. La tasa de dependencia demográfica básicamente expresa el número de personas que potencialmente deben sostener económicamente a los individuos en edad inactiva. Las cifras son alentadoras ya que la proyección es que llegará a 19.8% y 36.5% en el 2025 y 2050 respectivamente, es decir que existirá 20 y 37 adultos mayores dependientes por cada 100 jóvenes en edad de trabajar. En general es un buen panorama para el País puesto que ello significará menos carga (gasto en educación y salud) para El Estado en el futuro. Respecto al bono demográfico, es el cambio de la curva de crecimiento poblacional, de manera que los índices de natalidad se disminuyen y el sector que pertenece a las edades económicamente productivas, supera de alguna manera a los sectores de edad menor a 14 años y mayor de 60 años. En tal sentido el bono demográfico en al País será de 50.8% y 67.6% en el 2025 y 2050 respectivamente, significa que habrá más población en edad de Ahorrar, invertir, trabajar y producir.. 32.

(39) . Incremento del Ingreso per cápita.. Al igual que el crecimiento económico, el nivel de ingresos per cápita ha venido incrementándose en los últimos años, según el BCRP alcanzando los $ 9,330 en el 2011. La población tienen mayor poder de compra, esto dinamiza también el mercado en los diversos sectores principalmente el retail. A esto se suma las proyecciones del FMI, que en diez años el Perú podría duplicar su PBI per cápita. . El cambio en el estilo de vida de los peruanos. Se ha experimentado cambios en todos los sectores y ámbitos, desde los políticos, económicos, sociales, culturales, podemos concluir que todo ello ha resultado en un cambio en la forma de vivir de los personas, que se reflejan en el comportamiento de nuestros hábitos de compra, la apertura de centros comerciales por ejemplo han dinamizado el consumo de productos del hogar. Para una mejor comprensión de este cambio, disponemos de los estudios del investigador Rolando Arellano, en el que clasifica a los consumidores en nueve grupos, con características definidas, que han permitido a las empresas dirigir los esfuerzos de marketing de una manera más eficiente. A continuación un resumen de cada grupo de consumidores: a) Las conservadoras. Mujeres para quienes su hogar e hijos constituyen el centro de atención y de trabajo. Son machistas (el hombre manda en el hogar) y tradicionales en su forma de pensar.. b) Las trabajadoras. Mujeres jóvenes orientadas al progreso personal y familiar. De empuje y trabajo, tienden a compartir la dirección del hogar con el marido. 33.

(40) c) Los tradicionales. Hombres que habitan en Ciudades de la sierra o personas de origen provinciano que han migrado a Ciudades de la costa y que guardan sus tradiciones. Prefieren vivir en zonas cercanas a amigos o familiares provenientes de la misma Región. d). Los progresistas. Mujeres y hombres relativamente jóvenes, ellos y/o sus padres migraron a las grandes Ciudades, en busca de éxito, que tratan de lograr vía el trabajo y/o el estudio.. e). Los emprendedores. Hombres de edad mediana, profesionales liberales o propietarios de empresas medianas, ingresos mayores al promedio y conservadores desde el punto de vista social.. f). Los afortunados. Hombres y mujeres jóvenes, en su mayoría solteras. Interesados en el progreso individual. Poseen un mayor grado académico universitario y mayor ingreso. Modernos y cosmopolitas.. g). Los sobrevivientes. Hombres o mujeres de edad avanzada y/o personas más jóvenes con mínimo nivel de instrucción, son fatalistas y bastante resignados, con ingresos mínimos de subsistencia.. h). Los adaptados. Hombres y mujeres básicamente costeños. Gregarios y hogareños, se refugian en lo conocido y seguro, buscan estabilidad social y económica más que el progreso con riesgo.. i). Los sensoriales. Bastante presentes en Lima, son mujeres y hombres jóvenes cuya vida está muy orientada hacia las relaciones sociales. Les interesa mucho la apariencia y la vida social.. 34.

(41) . Mejoras en el nivel de educación y la disminución de la pobreza. Uno de los factores clave que los economistas hacen referencia para que un País condiciones de desarrollo económico es la calidad de la educación, en tal sentido los indicadores muestran que ha habido una mejora sustantiva en los niveles de educación tanto inicial, primaria, secundaria y superior. La tasa de Así en el 2009 es el 28.1% de la población tenía educación superior, esto significa que tendremos más profesionales capacitados consolidar el crecimiento económico.. Otro indicador que también muestra mejoras, es la disminución en los últimos años de la pobreza y pobreza extrema, debido al crecimiento económico sostenido, así los indicadores muestran que el Perú tiene un 31.3% de pobreza en el 2010, mientras que la pobreza extrema bajó a 9.8%. El sector rural históricamente ha tenido mayor incidencia en la pobreza del País, sector al que se ha comprometido ayudar la presente administración con políticas de inclusión social.. . Inseguridad ciudadana.. La inseguridad continúa siendo el problema más grave que tiene el País, las políticas públicas y los esfuerzos en materia de seguridad no han dado los resultados esperados, por el contrario la percepción (50% de la población considera que es el principal problema del País, según encuesta) es que la batalla la viene ganando los delincuentes. Todo ello ha dinamizado el mercado de la seguridad física y los sistemas de seguridad eléctricos, ésta última materia del presente trabajo de investigación. 35.

(42) 4.1.4 EL ENTORNO TECNOLOGICO EN EL PAIS . Nuevos descubrimientos y desarrollos tecnológicos. Hoy en día se utiliza el concepto “sociedad de la información”, que se refiere a como las tecnologías de la información y la comunicación (TICS) son cada vez mas parte importante de nuestras vidas y como éstas han contribuido a globalizar los mercados y las relaciones de los Países. Así tenemos una serie de tecnologías que se han desarrollado y están en continua innovación, algunas de estas tecnologías: Internet Comercio electrónico Telefonía Móvil (Smartphone) Sistemas operativos para computadoras Navegadores de internet Smart TV Adicionalmente existen otros descubrimientos tecnológicos que se están desarrollando para su aplicación. (Tecnologías avanzadas que cambiaran el mundo según el Instituto tecnológico de Massachusetts). Nanotecnología Redes de sensores sin cables Ingeniería inyectable de tejidos Sistemas informáticos Grid. Glucemias Criptografía quantum. 36.

(43) . Transferencia de tecnología en el Perú. Históricamente el Perú ha sido un receptor de tecnología, como se ha mencionado no se han creado las condiciones que permitan y/o faciliten el desarrollo de tecnología e innovación,. ello se refleja en nuestras exportaciones que en su. mayoría son productos tradicionales con escaso valor agregado. El Perú tiene acuerdos de cooperación científica y transferencia de tecnología con Países como: Alemania, Corea del Sur, Brasil, Canadá, Dinamarca, EE.UU y Francia. En América Latina se ha venido legislando sobre la Transferencia Internacional de Tecnología (TIT), sin embargo en el Perú apenas ha sido implementada y solo de manera utilitaria en el sector defensa y producción. Esto nos convierte en “receptores competitivos” mas no en generadores de tecnología. Esto nos convierte en dependientes totales del conocimiento de los Países desarrollados.. 4.1.4 ENTORNO MEDIOAMBIENTAL . La responsabilidad social empresarial (RSE).. Existe en todo el mundo una marcada tendencia hacia la responsabilidad social, esta. puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas. Si bien el sector en el que opera SYS PERU no tiene una incidencia directa con el medio ambiente, sí indirecta por lo que deberá implementar acciones que minimicen sus efectos con el medio ambiente y contribuyan al mejoramiento de la seguridad.. 37.

(44) . Leyes de protección medioambiental. Con la creación del Ministerio del Ambiente, cuya principal función es velar por la conservación y el uso sostenible de los recursos naturales y la diversidad biológica, El Estado hace énfasis de su preocupación por el medioambiente, creando junto con éste un conjunto de leyes, cuyo principal objetivo es reducir el impacto ambiental de las Industrias, a continuación las principales leyes: Constitución Política del Perú. “El inciso 22) del artículo 2° de la Constitución Política del Estado reconoce, en calidad de derecho fundamental, el atributo subjetivo de “gozar de un ambiente equilibrado y adecuado al desarrollo” de la vida de la persona. Política de Estado N° 19. Desarrollo sostenible y gestión ambiental. (Adoptada en el Marco del Acuerdo Nacional suscrito el 22 de julio de 2002). Decreto Supremo Nº 012-2009-MINAM - Política Nacional del Ambiental Ley N° 28611- Ley General del Ambiente. Básicamente dice que quien contamina tiene la obligación sanear el daño causado y/o pagar al Estado. Ley N° 28245 - Ley marco del sistema nacional de gestión ambiental Publicada el 04 de junio de 2004. Cuyo objetivo es asegurar eficazmente el cumplimiento de los objetivos ambientales de las entidades públicas, fortalecer los mecanismos de transectorialidad en la gestión ambiental, y a las entidades sectoriales, regionales y locales en el ejercicio de sus atribuciones ambientales a fin de garantizar que cumplan con sus funciones y de asegurar que se evite en el ejercicio de ellas superposiciones, omisiones, duplicidad, vacíos o conflictos.. 38.

(45) Ley N° 20785 – Ley del derecho a la consulta previa a los pueblos indígenas u originarios, reconocido en el convenio 169 de la Organización Mundial del Trabajo (OIT). a partir de ahora los pueblos indígenas u originarios podrán solicitar ser consultados sobre las medidas legales, planes, programas y proyectos que afecten directamente sus derechos, sean estos físicos, de identidad, calidad de vida o desarrollo. A pesar que la empresa en estudio no se encuentra en el sector extractivo, es importante tener en cuenta las leyes y normas de protección medioambiental, para no incurrir en infracciones involuntarias e ir acorde con la tendencia de “Las empresas verdes”, es decir aquellas empresas que tienen el nivel más bajo de emisiones de carbono.. 4.1.6 ENTORNO LEGAL El marco legar, para el sector empresarial, está compuesto por: la legislación Tributaria, Laboral y la Competencia. A continuación se presenta un resumen de las legislaciones mencionadas:. . Legislación Tributaria. El sistema tributario peruano, se rige por el Texto único ordenado del código tributario (decreto legislativo N° 771). Se resumen de los impuestos que se pagan: Sub conjunto de tributos que constituyen ingresos del Gobierno Nacional según el art. 2.II.1 del D. Leg. N° 771. Impuesto a la Renta, Impuesto general a las ventas, Impuesto selectivo al consumo, Derechos arancelarios y Régimen único simplificado. 39.

(46) Sub-conjunto de tributos que constituyen ingresos de los Gobiernos Regionales. Sub-conjunto de tributos que constituyen ingresos de los Gobiernos Locales, de conformidad con el art. 2.II.2 del D. Leg. No. 771. Impuesto Predial, Impuesto de Alcabala, Impuesto al Patrimonio Vehicular, Impuesto a las Apuestas, Impuesto a los Juegos, Impuesto a los Espectáculos Públicos No Deportivos, Impuesto de Promoción Municipal, Impuesto al Rodaje e Impuesto a las Embarcaciones de Recreo. Sub-conjunto. de. contribuciones. que. constituyen. ingresos. para. otras. reparticiones públicas diferentes del Gobierno Nacional y Local, conforme lo dispuesto por el art. 2.3 del D. Leg. No. 771. Essalud, ONP, AFP, SENATI, SENCICO.. . Legislación laboral. Productividad y competitividad laboral. TUO del D. Leg. 728 - Ley de Productividad y Competitividad Laboral Decreto Supremo N° 003-97. Las modalidades de contrato y el fomento de la competitividad laboral. Intermediación laboral Ley N° 27626 (09.01.2002). Se entiende por intermediación a la subcontratación de trabajadores a otra empresa, pero estos trabajadores están a cargo de la empresa que los contrata, según la ley no deben ser mayores al 20%.. 40.

(47) Tercerización Ley Nº 29245 (24.06.2008), que regula los servicios de tercerización. Decreto Legislativo Nº 1038 (25.06.2008), que regula los alcances de la ley 29245. Modalidades formativas laborales. Ley de Modalidades Formativas Laborales Ley Nº 28518 (24.05.2005), regula la contratación por parte de las empresas privadas en las modalidades de prácticas pre –profesionales y profesionales.. . Legislación sobre la competencia. El INDECOPI, es la institución que se encarga de promover y garantizar la leal competencia los derechos de los consumidores y la propiedad intelectual en el Perú, propiciando en buen funcionamiento del mercado. Existen cuatro organismos reguladores del estado:.  Organismo supervisor de la inversión en energía y minería (OSINERMIN). Regula y supervisa los sectores de energía y minería con autonomía y transparencia para generar confianza a la inversión y proteger a la población..  Organismo supervisor de la inversión privada en telecomunicaciones. (OSIPTEL). Encargado de regular y supervisar la inversión privada en telecomunicaciones, promoviendo su desarrollo e integrando al país en un marco de competencia e inclusión y protegiendo los derechos de los usuarios.. 41.

(48)  Organismo supervisor de la inversión en infraestructura de transporte de uso público (OSITRAN). Su función es regular el comportamiento de los mercados y supervisar las condiciones de prestación del servicio de infraestructura de transporte de uso público, en beneficio de los usuarios, los inversionistas y del Estado, en el ámbito de su competencia.  Superintendencia nacional de servicio de saneamiento. (SUNASS). Regular, supervisar y fiscalizar el desarrollo del mercado de servicios de agua potable y alcantarillado, así como resolver los conflictos derivados de éstos, actuando con autonomía, imparcialidad y eficiencia, con la finalidad de incentivar la mejora de la calidad de los servicios y cobertura de los servicios.. 4.1.7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS . Oportunidades. a) Crecimiento del sector construcción de vivienda. Es el motor del crecimiento de la economía de los últimos años, Particularmente en Trujillo así la construcción de departamentos, viviendas y urbanizaciones representa una gran oportunidad para las empresas del sector. b) Tratados de libre comercio – Mejor tecnología al alcance. La innovación tecnológica es la principal herramienta de las empresas del sector, los tratados de libre comercio son una gran oportunidad ya que permitirá a la empresa acceder a nuevas y mejores equipos tecnológicos a un mejor precio e importar directamente sin intermediarios. Con ello serán más competitivas en costos e innovación tecnológica. 42.