I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O N A C I O N A L
ESCUELA SUPERI OR DE I NGENI ERÍ A MECÁNI CA Y ELÉCTRI CA UNI DAD PROFESI ONAL ZACATENCO “ ADOLFO LÓPEZ MATEOS”
SECCI ÓN DE ESTUDI OS DE POSGRADO E I NVESTI GACI ÓN PROGRAMA DE POSGRADO DE I NGENI ERÍ A EN SI STEMAS
MAESTRI A EN CI ENCI AS EN I NGENI ERÍ A DE SI STEMAS
“MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACIÓN DEL FACTOR
HUMANO BAJO LA PERSPECTIVA DE LA
ADMINISTRACIÓN POR PROYECTOS”
T
E
S
I
S
QUE PARA OBTEN ER EL GRADO DE M AESTRO EN CI EN CI AS EN I N GEN I ERÍ A DE SI STEM AS
P R E S E N T A
JOSÉ LUI S MEN DOZA MON DRAGÓN
Direct or de t esis
M . en C. I gnacio Peón Esca lant e
ACTA
DEREVISIÓN DE TESIS
En la Ciudad de
México, D. F.
siendo las
13:05 horas del día
10 del mes de
noviembre del 2005 se reunieron los miembros de la Comisión Revisora de Tesis designada
por el Colegio de Profesores de Estudios
de Posgrado e Investigación de
la E. S. l. M. E.
para examinar la tesis de grado titulada:
"MODELO CONCEPTUAL DE ASIGNACIÓN DEL FACTOR HUMANO BAJO LA
PERSPECTIVA DE LA ADMINISTRACIÓN
POR PROYECTOS"
Presentada por el alumno:
DIRECTOR DE TESIS
S
M. EN C. IGNACIO ENRIQUE P E ~ N ESCALANTE/ D A 3
DR. EDUARDO OLIVA L ~ P E Z
MENDOZA
MONDRAGÓN
JOSÉ LUIS
Apellido paterno Apellido materno Nornbre(s)
EL PRESIDENTE DEL COLEGIO
Con registro:
B1
O/
21
11
51
3
1
7Aspirante al grado de:
MAESTRO EN CIENCIAS
Maestría en Ingeniería de Sistemas con número de registro
8021537,
adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la ESIME
Unidad Zacatenco, manifiesta que es autor intelectual del presente trabajo
de Tesis bajo la dirección del Profesor M. e n
C.
I g n a c i o Peón Escalante, y
cede los derechos del trabajo intitulado:
"MODELO CONCEPTUAL DE
ASIGNACI~N DEL FACTOR HUMANO BAJO LA PERSPECTIVA DE
LA
ADMINISTRACIÓN
POR PROYECTOSff,
al Instituto Politécnico Nacional
para su difusión, con fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido
textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso del autor y/o director del
trabajo. Este puede ser obtenido a la siguiente dirección de correo
electrónico [email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá
dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
C o n t e n i d o Í
ÍNNDDIICCEE - - - ii R
REESSUUMMEEN N - - - iiiiii A
ABBSSTTRRAACCT T - - - iivv L
LIISSTTAADDEEFFIIGGUURRAASS - - - vv G
GLLOOSSAARRIIOODDEETTÉÉRRMMIINNOOSS - - - xxii I
INNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN - - - vvii J
JUUSSTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN - - - xxvv C
COONNTTEEXXTTOO - - - xxvvii O
OBBJJEETTIIVVOOSS - - - xxxxiivv
1
1.. MMAARRCCOO CCOONNCCEEPPTTUUAALL------------------------------------------------------------------------------------ 11
1
1..11.. EEllMMaarrccoo ddeellaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddeePPrrooyyeeccttooss - - - 22 1
1..11..11.. QQuuééeessuunn pprrooyyeeccttoo?? - - - 22 1
1..11..22.. QQuuééeessllaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee PPrrooyyeeccttooss?? - - - 22 1
1..11..33.. EEllCCoonntteexxttoo ddee llaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee pprrooyyeeccttooss - - - 33 1
1..11..44.. LLoossPPrroocceessoossddeellaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddeepprrooyyeeccttooss - - - 44 1
1..11..55.. LLaassÁÁrreeaass ddee CCoonnoocciimmiieennttoo ddeellaa AAddmmiinniissttrraacciióónn ddeePPrrooyyeeccttooss 66 1
1..22.. TTeeoorrííaa ddeeCCoommppeetteenncciiaass - - - 88 1
1..22..11.. CCoommppeetteenncciiaass:: OOrrííggeenneessyy ddeeffiinniicciióónn - - - 88 1
1..22..22.. DDeessaarrrroolllloo ddee CCoommppeetteenncciiaass - - - 1111 1
1..22..33.. MMooddeelloossddeeCCoommppeetteenncciiaass - - - 1111 1
1..22..44.. CCoommppeetteenncciiaass eenn llaa EEdduuccaacciióónn - - - 1122 1
1..33.. EEllFFaaccttoorr HHuummaannoo eenn llaassoorrggaanniizzaacciioonneess - - - 1133 1
1..33..11.. NNeecceessiiddaadd ddee llaa aaddmmiinniissttrraacciióónn ddeellooss RReeccuurrssooss HHuummaannooss - - 1144 1
1..33..22.. SSiisstteemmaa ddee AAddmmiinniissttrraacciióónn ddee llooss RReeccuurrssooss HHuummaannooss eenn llaa O
Orrggaanniizzaacciióónn - - - 1155 1
1..33..33.. LLaappeerrcceeppcciióónn ddeell vvaalloorr hhuummaannooyy ssuu aaddmmiinniissttrraacciióónn - - - 1155
2
2.. MMAARRCCOO MMEETTOODDOOLLÓÓGGIICCOO ---------------------------------------------------------------------------- 1166
2
2..11.. SSeelleecccciióónn ddeellaa MMeettooddoollooggííaa - - - 17
2
2..22.. MMeettooddoollooggííaa ddee SSiisstteemmaass SSuuaavveess ((MMSSSS)) - - - 21
2
2..33.. UUssoo ddee llaaMMeettooddoollooggííaa ddeeSSiisstteemmaassSSuuaavveess - - - 24
3
3.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO DDEELLAA SSIITTUUAACCIIÓÓNN AACCTTUUAALL ---------------------------------- 2 6 3
3..11.. PPllaanntteeaammiieennttoo iinniicciiaall ddee llaa ssiittuuaacciióónn pprroobblleemmaa - - - -- -- - - 28
3
3..22.. EEttaappaa 11:: SSiittuuaacciióónn pprroobblleemmaa nnoo--eessttrruuccttuurraaddoo - - - -- - - 32
3
3..33.. EEttaappaa 22:: SSiittuuaacciióónn ddeell pprroobblleemmaa eexxpprreessaaddoo - - - -- - - 33
3
3..33..11.. MMeettooddoollooggííaa ppaarraa eellmmooddeellaaddoo ddee pprroocceessooss - - - 34
3
3..33..22.. PPrroocceessoo:: ÁÁrreeaa ddeeOOppoorrttuunniiddaadd ((nneecceessiiddaadd ddeellcclliieennttee)) - - - 40
3
3..33..33.. PPrroocceessoo:: DDeessiiggnnaacciióónn ddeell LLííddeerr ddeePPrrooyyeeccttoo - - - 40
3
3..33..44.. PPrroocceessoo:: EEllaabboorraacciióónn ddeepprrooppuueessttaa ttééccnniiccoo__eeccoonnóómmiiccaa - - - 41
3
3..33..55.. PPrroocceessoo:: AAssiiggnnaacciióónn ddeepprrooyyeeccttooss - - - 41
3
3..33..66.. PPrroocceessoo:: AAssiiggnnaacciióónn ddeeppeerrssoonnaallaapprrooyyeeccttooss - - - 43
3
4
4.. DDIISSEEÑÑOO DDEELL MMOODDEELLOO CCOONNCCEEPPTTUUAALL DDEE AASSIIGGNNAACCIIÓÓNN DDEELL
F
FAACCTTOORRHHUUMMAANNOO ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 1 4
4..11.. EEttaappaa33:: DDeeffiinniicciióónn rraaíízzddee llooss ssiisstteemmaassrreelleevvaanntteess - - - 53
4
4..11..11.. DDeetteerrmmiinnaacciióónn ddeessiisstteemmaassrreelleevvaanntteess - - - 53
4
4..11..22.. DDeeffiinniicciióónn rraaíízz - - - 53
4
4..22.. EEttaappaa 44:: MMooddeelloossCCoonncceeppttuuaalleess - - - 56
4
4..22..11.. EEnnffooqquueeddee mmooddeellaaddoo - - - 56
4
4..22..22.. RReeccoommeennddaacciioonneesspprreevviiaassaallmmooddeellaaddoo - - - 58
4
4..22..33.. CCoonnssiiddeerraacciioonneessppaarraaeell nnuueevvoommooddeelloo - - - 59
4
4..22..44.. DDeeffiinniicciióónn ddeelloossaallccaanncceess - - - 60
4
4..22..55.. MMooddeelloo ccoonncceeppttuuaallddeell pprroocceessoo ddeeaassiiggnnaacciióónn ddee ppeerrssoonnaallaa p
prrooyyeeccttoossffaaccttuurraabblleess - - - 60
4
4..33.. EEttaappaa 55:: CCoommppaarraacciióónn ddeell mmooddeelloo pprrooppuueessttoo ccoonn llaarreeaalliiddaadd 63
4
4..44.. EEttaappaa 66:: PPrrooggrraammaa ddee CCaammbbiiooss - - - 66
5
5.. TTRRAABBAAJJOOSS FFUUTTUURROOSS YY CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS ------------------------------------------ 6688
5
5..11.. TTrraabbaajjooss ffuuttuurrooss - - - -- - - -- - - -- - - -- - - 6699 5
5..22.. CCoonncclluussiioonneess ddeell pprrooyyeeccttoo ddee tteessiiss - - - -- - - -- - - 7700
R
Reeffeerreenncciiaass BBiibblliiooggrrááffiiccaass-------------------------------------------------------------------------------- 7722 R
Reeffeerreenncciiaass WWeebb------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7755
A
ANNEEXXOOSS ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 7777
A
Anneexxoo AA:: EEll EEnnffooqquuee ddeeSSiisstteemmaass - - - 7788 A
Anneexxoo BB:: LLaa MMeettooddoollooggííaaddee SSiisstteemmaass SSuuaavveess - - - 8888 A
R
REESSUUMMEENN
La Asignación de Personal, es un proceso im port ant e en el I nst it ut o Mexicano del Pet róleo ( I MP) , dado que la m ayor parte de sus ingresos los obt iene por la facturación de ingenierías y asist encias t écnicas, a t ravés de Horas Hom bre registradas en cada uno de los proyect os.
El present e t rabaj o t iene com o propósit o analizar, diseñar y const ruir un Modelo Concept ual, que perm ita la disponibilidad inm ediat a de personal por part e de los Proyect os Fact urables para su ej ecución.
La sit uación deseada es que el Modelo Concept ual de Asignación de Personal, de respuest a oport una a la gran dem anda de Recursos Hum anos por part e de los proyect os que el I MP desarrolla para PEMEX y client es t erceros.
Para el desarrollo de la invest igación se usó la Met odología de Sistem as Suaves ( MSS) , elegida a t ravés de la Met am et odología C5 ( Cont ext o, Ciclo de Vida, Com plej idad, Conciencia, Calidad) , y com o herram ienta no sistém ica se m anej ó el I DEF- 0 para m odelar la sit uación act ual.
A
ABBSSTTRRAACCTT
The process of assignm ent t he people, it ’s an im port ant process for t he I MP, because from it s hours worked and regist ered in each one of proj ect s of services of engineering and assist ance t echnical, t he I MP get his principal earnings.
This work has several purposes, t here are, analyze, design and build a concept ual Model, which allow disposing of t he people t o feasible proj ect s for his execut ion.
The ideal sit uat ion is t hat t he concept ual Model of assignm ent of personal gives an opport unit y response t o great dem and of personal for t he proj ect s of PEMEX t hat I MP developm ent .
To develop of this research it was used the Soft System Methodology ( SSM) chosen t hrough t he C5 Met hodology ( cont ext , cycle of life, com plex, conscious, qualit y) and it was used as a non syst em ic t ools t he I DEFO t o m odel t he current sit uat ion.
List a de figuras
Figura 1: Ubicación geográfica de la Ciudad de México, con relación
a la República Mexicana - - - xvi
Figura 2: Definición, Misión, Visión y Obj et ivos Est rat égicos del I MP xix Figura 3: Est ruct ura Organizacional del I MP - - - xxii
Figura 4: Proyectos desarrollados en el I MP - - - xxiii
Figura 5: Ej em plo genérico de ciclo de vida de un proyect o - - - 4
Figura 6: Enlaces ent re los procesos de un grupo en una fase - - - 6
Figura 7: Vist a general de las áreas del conocim ient o de la Adm inistración de Proyect os - - - 7
Figura 8: Clasificación de Com pet encias - - - 12
Figura 9: Met am orfosis o Mariposa _ Met am et odología C5 - - - 18
Figura 10: Secuencia sim bólica de la Met am et odología C5 - - - 20
Figura 11: La form a básica de la MSS - - - 22
Figura 12: La Met odología de Sistem as Suaves de Pet er Checkland - 24 Figura 13: Operación m ediant e t res fases de la MSS - - - 25
Figura 15: Et apa de expresión e ident ificación de la sit uación problem a - - - 27
Figura 15: Est ruct ura Operat iva del I MP - - - 29
Figura 16: Plat aform a de com pet encias - - - 31
Figura 17: Represent ación de un proceso - - - 35
Figura 18: Not ación diagram a I DEF0 - - - 36
Figura 19: Problem át ica de com unicación ent re las Com pet encias y Líder de Proyect o respect o a la asignación de personal - - - 48
Figura 20: Uso de las et apas 3, 4, 5 y 6 de la MSS - - - 51
Figura 21: Descom posición prim aria de procesos - - - 53
Figura 22: Represent ación de la definición raíz de un sist em a pert inent e de asignación del fact or hum ano - - - 55
Figura 23: Enfoque de sistem as, esquem a ent rada- t ransform ación-salida - - - 57
Figura 24: Proceso Desarrollar Com pet encias en el I MP - - - 58
Figura 25: Procedim iento de Asignación de Personal propuesto - - - 62
Figura 26: Agrupación de com pet encias por especialidades - - - 65
List a de t ablas Tabla 1: Act ividades para el desarrollo de la t esis - - - xii
Tabla 2: Las et apas m et odológicas de C5 - - - 17
Tabla 3: Et apas de la MSS de Met er Checkland - - - 23
Tabla 4: I ngresos por ej ercicio - - - 28
Tabla 5: Act ores seleccionados- - - 32
Tabla 6: Com paración de cam bios del sist em a propuest o con el sist em a act ual - - - 64
List a de diagra m as
Diagram a 1: Modelo general del sist em a de asignación de personal
a proyect os facturables - - - 37 Diagram a 2: Prim er nivel de det alle del m odelo general del sist em a
Planeación del Factor Hum ano - - - 39 Diagram a 3: Asignación de proyect os - - - 42 Diagram a 4: Modelo general del proceso Asignación de Personal a
GLOSARI O D E TÉRMI N OS
Com pet encia: Dent ro del I MP, es una Gerencia a la cual se encuent ra adscrito el personal.
Com pet encia
Laboral: Capacidad product iva de un individuo que se define y m ide en t érm inos de desem peño en un det erm inado cont ext o laboral, y reflej a los conocim ient os, habilidades, dest reza y act it udes necesarias para la realización de un t rabaj o efect ivo y de calidad.
Com plej idad: Núm ero de elem ent os y arquit ect ura de un sistem a que define su nivel de organización.
Cont ext o: Am bient e geopolít ico, socio- cult ural, económ ico, t ecnológico del sist em a.
Definición Raíz: Una descripción concisa y const ruida con precisión de un sist em a de act ividad hum ana que enuncia lo que el sist em a es.
Diagnóst ico: Sinónim o de j uicio de valor sobre el com portam iento de un sist em a con relación a un context o.
Diseño: Cam bio radical de un sistem a, baj o la visión de sistem as abiert os que cuest iona sus bases de diseño y funcionam ient o sobre la base de un m arco de referencia m ás am plio.
Gest ión: • Acción que se realiza para la consecución de algo o la t ram it ación de un asunt o.
• Acción y efecto de adm inistrar.
• Es la capacidad de la inst itución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.
• Gest ionar es coordinar t odos los recursos disponibles para conseguir det erm inados obj et ivos, im plica am plias y fuert es int eracciones fundam ent alm ent e ent re el ent orno, las est ruct uras, el proceso y los product os que se deseen obt ener.
Ej ecut ivo de
com pet encia: Persona responsable del m anej o de la com pet encia.
H olíst ico: Sinónim o de int egral
H olos: Un sistem a que t iene part es o subsist em as que a su vez
form a part e de un sist em a m ás grande o suprasist em a.
M et áfora: Represent ación virt ual de un sist em a desde una ópt ica part icular.
M et am et odología: Met odología de segundo orden de abst racción, ut ilizada para elegir un conj unt o adecuado de herram ient as m etodológicas baj o un contexto de referencia de sistem as y su ent orno.
M et odología: Conj unt o de pasos ( fases o et apas) claram ent e ident ificados y ordenados, con el propósit o de lograr un obj et ivo en form a sistem át ica.
M odelo: Represent ación de un sistem a.
Pa ra digm a: • Un paradigm a est á const it uido por los supuest os t eóricos generales, las leyes y las t écnicas para su aplicación que adopt an los m iem bros de una det erm inada com unidad cient ífica.
• Aspecto o situación que se t om a com o pat rón, ej em plo o m odelo en form a esquem át ica.
• Modelo fundam ent al desde el cual se piensa o se
realizan hechos y t eorías predom inant es.
• Conj unt o de opiniones, valores y m ét odos com part idos por los int egrant es de un colect ivo.
• Ej em plo que sirve de norm a.
Pa ra doj a: Es una declaración en apariencia verdadera que con lleva a una sit uación que cont radice el sent ido com ún. En ot ras palabras sim ples es “ lo apuesto a lo que se considera ciert o” .
Planeación: Función adm inistrat iva que perm it e la fij ación de obj et ivos, polít icas, procedim ientos y program as para ej ercer la acción planeada.
Planeación de personal:
Técnica que perm it e prever las necesidades fut uras del personal de una em presa.
Proceso de
N egocio: Es un conj unt o de t areas lógicam ent e relacionadas que se efect úan con obj et o de obt ener un det erm inado resultado de negocio. Com binándose personas, recursos m at eriales y act ividades con el fin de producir un result ado concret o.
Propieda d em ergent e:
El principio por el cual las ent idades vistas com o un t odo exhiben propiedades que son significat ivas sólo cuando se at ribuyen al t odo, no a sus part es.
Proyect o: Es un esfuerzo t em poral llevado acabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
Proyect os
Fact urables: Es un proyect o en cam inado a la generación de ingresos económ icos.
Sist em a: Conj unt o de elem ent os relacionados para conseguir un
obj et ivo com ún.
ABREVI ATURAS
C
CAATTWWDDEE:: Siglas de las seis característ icas cruciales que se deben incluir en una definición raíz bien definida.
C5 : Se usa com o abreviación de la Met am et odología Sistém ica del M. en A. I gnacio Peón Escalant e, [ Peón, 1996] t am bién conocida com o Met am orfosis o Mariposa ( Cont ext o, Ciclo de Vida, Com plej idad, Conciencia, Calidad) .
CON OCER: Consej o Nacional de Norm alización y Cert ificación de
Com pet encia Laboral.
EBCL: Educación Basada en Com pet encia Laboral
GAC: Gerencia de At ención a Client es
I M P: I nstituto Mexicano del Petróleo
I & DT: I nvest igación y Desarrollo Tecnológico.
M SS: Met odología de Sistem as Suaves
PEM EX: Pet róleos Mexicanos
PMBOK: Cuerpo de conocim ient os de la Adm inist ración de Proyect os de PMI
PMI : Proj ect Managem ent I nst itut e ( I nst it ut o de Adm inist ración de Proyect os )
SHyCP: Secret aría de Hacienda y Crédit o Publico
SI I I MP: Sistem a I nst itucional de I nform ación del I nst itut o Mexicano del Petróleo
TGS: Teoría General de Sist em as
TGSA ó ES: Teoría General de Sistem as o Enfoque de Sist em as
W
I
INNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
PRESEN TACI ÓN
México com o product or de pet róleo, es un país reconocido a nivel m undial cuya econom ía est á y est ará fuert em ent e lij ada en décadas fut uras, a los recursos obt enidos por la vent a de dicho hidrocarburo.
Baj o est a prem isa, Pet róleos Mexicanos, requiere de los servicios y asist encias de una gran cant idad de Com pañías de diferent e giro, ent re las que dest aca el I nst ituto Mexicano de Pet róleo.
El I MP, considerado com o brazo t ecnológico de PEMEX, lo apoya en el desarrollo de ingeniería ( diseñado plat aform as de perforación, de producción, de enlace, de com presión, habit acionales, duct os, refinerías, pet roquím icas, et c.) y brindando apoyo y asist encia t écnica a sus diferent es Subsidiarias.
Para cum plir con su función de ser, el I MP act ualm ent e t iene una est ruct ura adm inist rada por proyect os, los cuales requieren de la asignación de Recursos Hum anos, Recursos Mat eriales, Recursos Financieros y Recursos Tecnológicos para su ej ecución.
M ARCO M ETODOLÓGI CO PARA EL DESARROLLO DEL PROYECTO DE TESI S
En la t abla 1, se sint et iza la m et odología a em plear para el desarrollo de la t esis con sus correspondient es: Técnicas, Herram ient as y Product os a obt ener.
( Respondiendo a las pregunt as ¿Qué hacer?, ¿Cóm o ha cer? y ¿Con que
hacerlo?
Me t odología
( ¿Que Hacer?)
Técnica
( ¿Cóm o Hacer?)
Herra m ient a ( Con que hacerlo?)
M et a o product o a obt ener
1 I dent ificar la sit uación problem a
9 I nvest igación part icipat iva 9 Observación
9 Plat icas direct as
9 I nform ación de la Em presa
9 Procesador de palabras
Definir el proyect o de t esis
2 Definir el Marco Concept ual
Aplicar concept os varios Procesador de palabras
Base concept ual que sust ent a la invest igación 3 Búsqueda de
inform ación 9
I nvest igación 9 Observación 9 Consult a de t esis
9 I nt ernet 9 Bibliot eca 9 Art ículos 9 Tesis
Recopilar y organizar la inform ación
4 Definir el Marco Met odológico
Com paración de m et odologías sist ém icas
Procesador de palabras
Selección de la MSS de Pet er Checkland 5 Elaborar posible
cont enido
Mapa concept ual Procesador de palabras
Prot ocolo de t esis
6 I dent ificar y analizar la sit uación act ual
9 Observación 9 I nvest igación 9 Mapa m ent al
Procesador de palabras
Conocer la sit uación act ual
7 Definir objet ivos y j ust ificación de la t esis
Aplicación de t écnicas de elaboración de proyect os de t esis
Procesador de palabras
Definir alcances de la invest igación
8 Diagnóst ico de la sit uación act ual
9 I nvest igación part icipat iva 9 Recopilación de
docum entos
9 Diagram as de flujo ( DFP) 9 Diagram as de procesos
con el m odelo I DEF- 0
Procesador de palabras
9 I dent ificación de los procesos involucrados 9 Definición de los alcances del análisis 9 Diagram as de
procesos, m ediant e el m odelo I DEF- 0 9 Diseño del m odelo
Concept ual de Asignación del Fact or hum ano
Aplicando la MSS Procesador de palabras
Modelo Concept ual Propuest o
11 Redact ar Tesis 9 Técnicas de redacción y elaboración d t esis
Procesador de palabras
Cont enido de cada capítulo
Ta bla 1: Act ividades para el desarrollo de la t esis
CON TEN I DO DEL DOCUM EN TO DE TESI S
A cont inuación se hace una breve descripción del cont enido del docum ent o de t esis:
Resum en: Consist e en un breve resum en de m edia cuart illa, donde se m enciona el propósit o de la invest igación, la m et odología usada y el result ado obt enido.
Glosario de t érm inos: El usuario podrá consult ar aquellos t érm inos que no le result en m uy com unes.
I nt roducción: A m anera de que el usuario conozca el sist em a en est udio, se hace una present ación de est e, se m enciona el m arco m et odológico para el desarrollo de la t esis y un resum en de cada capít ulo que int egra la t esis.
Just ificación: En est a part e, se present a el porque es im portant e realizar la invest igación
Cont ext o: El cont ext o o m edio am bient e que rodea al sist em a, t iene com o finalidad ident ificar t odos los procesos, funciones, visión y m isión, recursos y organización de la em presa y se divide en cont ext o físico, t em poral y organizacional. El físico t rat a de la ubicación geográfica del I nst itut o Mexicano del Pet róleo dent ro de la República Mexicana y en part icular en la Ciudad de México. El cont ext o t em poral hace referencia a la creación y evolución en el t iem po del sist em a ( I MP) y el cont ext o organizacional, describe las funciones, Misión y Visión del sist em a, así com o, su est ruct ura operat iva que se sust ent a en cuat ro plat aform as, a decir: ( 1) Com pet encias, ( 2) At ención a Clientes, ( 3) Soluciones y ( 4) I nvest igación & Desarrollo Tecnológico, t am bién t rat a los procesos inst itucionales y los tipos de proyectos desarrollados.
Just ificación: En est a part e, se present a el porque es im portant e realizar la invest igación
Obj et ivos: Present a la definición del obj et ivo general y de los obj et ivos part iculares.
Capít ulo 1 . Marco Concept ual: Est e capít ulo const it uye una recopilación y explicación de los concept os fundam ent ales de la Adm inistración de Proyect os; present a el enfoque de Com pet encias y la im port ancia del Fact or Hum ano com o m otor ej ecutor de todas las actividades.
Capít ulo 3 . Diagnóst ico de la Sit uación Act ual: Mediant e la aplicación de las et apas, et apas 1 y 2 de la MSS de Pet er Checkland, se det alla la form a en que act ualm ente se realiza el proceso de asignación de personal a proyect os facturables y se describe la im agen rica de sit uaciones problem át icas.
Capít ulo 4 . Diseño del M odelo Concept ual de Asignación del Fact or H um ano: Diseño del m odelo propuesto m ediant e el desarrollo de las et apas 3, 4, 5 y 6 de la MSS de Pet er Checkland. Definición raíz de los sistem a relevant es, diseño el m odelo propuest o com o t al, com paración del m odelo propuest o con la realidad y cronogram a de cam bios.
Capít ulo 5 . Trabaj os fut uros y conclusiones: Dado que el alcance de est a invest igación es la propuest a del m odelo concept ual, com o t rabaj os fut uros se recom ienda su im plem ent ación y las conclusiones del proyect o de t esis.
JUSTI FI CACI ÓN
Act ualm ente, el I nstituto Mexicano del Pet róleo t iene una est ruct ura proyect izada, lo que significa que t odas sus act ividades las desarrolla por proyect os ( proyect os de t ipo Fact urables, de I nvest igación & desarrollo Tecnológico, de Transferencia, Est rat égicos, de Gestión, Adm inist rat ivos, de Apoyo I nst it ucional, et c) , est os proyect os para su ej ecución requieren de la
asignación de recursos hum anos, recursos m at eriales, recursos t ecnológicos y
recursos financieros.
El m odelo act ual de Asignación de Personal a Proyect os Fact urables m ediant e el enfoque de Com pet encias, es un proceso que no cont em pla m uchos aspectos relevant es de la problem át ica y sus int errelaciones; a decir:
9 Prioridad de los proyect os 9 Experiencia del personal 9 Perfil del personal
9 Capacit ación del personal 9 Tiem pos de ent rega
Por t anto es un proceso superado am pliam ent e por la gran dem anda de personal que requieren los proyect os para su ej ecución.
C
COONNTTEEXXTTOO
I DEN TI FI CACI ÓN Y DEFI N I CI ÓN DEL CON TEXTO
Conocim ient o part icular de la em presa, y/ o de las áreas involucradas en el proceso de Asignación de Recursos Hum anos a proyect os facrurables.
La finalidad de est a act ividad es la de ident ificar t odos los procesos, funciones, visión y m isión, recursos y organización de la em presa, así com o ent ender los obj et ivos y requisit os desde una perspect iva de negocio.
C
COONNTTEEXXTTOO FFÍÍSSIICCOO
El I nst it ut o Mexicano del Pet róleo, se encuent ra ubicado en Ej e Central Lázaro Cárdenas No.152, ent re ponient e 128 y ponient e 134 en la colonia San Bart olo At epehuacan de la Delegación Gust avo A. Madero, al nort e de la Ciudad de México.
Del lado izquierdo vem os la ubicación de la Ciudad de México, D.F. dent ro del t errit orio nacional
Figura 1: Ubicación geográfica de la Ciudad de México, con relación a la República Mexicana.
C
COONNTTEEXXTTOO TTEEMMPPOORRAALL
El gobierno federal decidió crear un “ organism o descent ralizado de int erés público, cient ífico, t écnico, educat ivo y cultural, con personalidad j urídica y pat rim onio propios, cuya función fuera la independencia cient ífica y t ecnológica en el área pet rolera” .
Así, el I nst ituto Mexicano del Petróleo fue creado el 2 3 de agost o de 1 9 6 5 com o consecuencia de la transform ación industrial del país y de la necesidad de generar t ecnología pet rolera propia y reducir los alt os gast os que exist ían por concept o de im port ación de la m ism a.
El I MP nació por iniciat iva del ent onces direct or general de PEMEX, Jesús Reyes Heroles, quien reconoció que la planeación y el desarrollo de la indust ria pet rolera deberían ser congruent es con las necesidades de una econom ía m ixta y planteó al president e Gustavo Díaz Ordaz la urgencia de fom ent ar la investigación pet rolera y form ar recursos hum anos que im pulsaran el desarrollo de t ecnología propia.
El I MP inicio sus act ividades con t rescient os em pleados y cuat ro edificios, para labores adm inist rat ivas y de invest igación.
A part ir de 1969, fueron creadas las represent aciones de zona, prim ero en Tam pico, luego en Salam anca, Poza Rica y Coat zacoalcos. De est a form a, los prim eros frut os de la invest igación pet rolera se ext endieron a ot ros punt os de la República Mexicana.
En 1977, se acordó que las ent idades de la adm inist ración pública paraestat al se agruparan por sect ores, con el fin de que sus relaciones con el ej ecut ivo federal se realizaran m ediant e una Secret aría de Est ado. De ést a m anera el I MP quedó agrupado en el sect or indust rial m ediant e la Secret aría de Pat rim onio y Fom ent o I ndustrial, hoy Secret aría de Energía.
En el periodo de 1982- 1988, se inicio la descent ralización de sus act ividades hacia ot ros punt os del país y se const ruyó el parque indust rial La Reform a, que ahora alberga im port ant es laborat orios.
En abril de 1982, se creó la Zona Noroeste, com o im perat ivo para im pulsar la prom oción de los servicios t ecnológicos del I nst it ut o y am pliar su m ercado, esencialm ent e en los est ados de Nuevo León y Coahuila.
A part ir de 1994, se cont em pló una nueva organización est ruct urada por unidades de negocio para fort alecer diversas áreas de invest igación, desarrollo t ecnológico, ingeniería básica de proceso y servicios t écnicos especializados.
La puest a en m archa del Sistem a I nt egral de I nform ación ( SI I I MP) sust ent ado en SAP R/ 3 que perm it e adm inist rar las act ividades por procesos y por proyect os, im pulsa una nueva form a de t rabaj o que agiliza t odos los t rám it es adm inist rat ivos y de gest ión a part ir de 1999.
de Crudo Maya, Duct os, Medio Am bient e y Seguridad, Biot ecnología del Pet róleo y Sim ulación Molecular.
El I MP ha sido desde su creación, una im port ant e plataform a para la invest igación y el desarrollo t ecnológico al servicio de las industrias pet rolera, pet roquím ica básica, pet roquím ica derivada y quím ica.
Hoy es, adem ás, una inst itución m oderna y com pet it iva que se propone asegurar el fortalecim ient o de la invest igación y el desarrollo tecnológico con program as y proyect os de invest igación de punt a, m ant ener una sana capacidad de aut ofinanciam ient o, orient ar sus esfuerzos hacia soluciones con servicios int egrados a plena sat isfacción de Pet róleos Mexicanos su principal client e, y fort alecer sus com pet encias.
Así, a 40 años de su creación, ahora el I MP est á int egrado por una plant a de cerca de cinco m il t rabaj adores y t iene 122 laborat orios en sus instalaciones de sede y seis m ás en el Parque I ndustrial La Reform a, Hidalgo; seis en el desarrollo I ndustrial de Cact us, Chiapas; t res en Dos Bocas, Tabasco y dos en Poza Rica, Veracruz; cuat ro en Ciudad del Carm en, Cam peche y dos en Ciudad Madero, Tam aulipas, con lo que m ant iene el liderazgo en m at eria de investigación pet rolera y de form ación de recursos hum anos.
C
COONNTTEEXXTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL
Figura 2 : Definición, Misión, Visión y Obj et ivos Est rat égicos del I MP
Fue nt e: Elaboración propia con base a inform ación consult ada en la int ranet del I MP
Valores I nst it ucionales
1 .- Ex celencia
9 Trabaj o en equipo
9 I dent idad y lealt ad
9 I nt egridad y congruencia
9 Mej ora cont inua
2 .- I nnovación y creat ividad
9 Conocim ient o
9 Act it ud para escuchar y aprender
3 .- Orient ación al negocio
9 Espírit u orient ado al client e
9 Liderazgo
9 Com pet it ividad y Com pet encia
Obj et ivos Est rat égicos
En el I MP se han clasificado los obj et ivos est rat égicos en cinco grandes perspect ivas. Est os obj et ivos dirigen los esfuerzos hacia un buen desem peño financiero, perm it en increm ent ar las fort alezas com pet it ivas del I MP y refuerzan la posición de los negocios institucionales a largo plazo; adem ás, j unto con la m isión, m arcan las guías para llevar a cabo las acciones que le perm it en realizar su visión. Tam bién le proporcionan las herram ient as requeridas para desarrollar, im plem ent ar y evaluar el plan est rat égico.
9 I nnovación
Generar oport unam ent e servicios y soluciones int egrales innovadoras de valor para sus client es, respaldados en la invest igación, el desarrollo de t ecnologías aplicadas y en un cat álogo de product os de alt o cont enido t ecnológico y precios com pet it ivos.
9 Com ercialización y desem peño financiero
9 Excelencia operacional
Operar con procesos de calidad cert ificados y una cult ura de m ej ora cont inua, cent rados en el client e, que perm itan generar soluciones integrales a t ravés de una adm inistración eficiente, al m enor costo y con alto grado de product ividad.
9 Com unidad I MP
Conform ar una com unidad de aprendizaj e com prom et ida, bien rem unerada y con servicio profesional de carrera orientado a fortalece las com pet encias inst itucionales centrales e integrar grupos de cient íficos y tecnológicos cert ificados, de calidad m undial con orient ación de negocio, que se caract ericen por int ercam biar inform ación, pract icas y experiencias a t ravés de sist em as avanzados de adm inist ración del conocim ient o.
9 Posgrado
Est ablecer un Posgrado de excelencia nacional e int ernacional orient ado a desarrollar t alent o al form ar invest igadores y especialist as líderes en la innovación.
DIRECCIÓN GENERAL
Unidad de Asuntos Jurídicos
Gerencia de Comunicación Social y Relaciones
Públicas
Dirección Ejecutiva de Ingeniería de
Proyectos Dirección Ejecutiva
de Ingeniería de Proceso Dirección Ejecutiva
de Operación Dirección Ejecutiva de Exploración y Producción Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Dirección Ejecutiva de Comercialización Dirección Ejecutiva
de Planeación y Desarrollo Institucional Ejecutivo de Planeación Estratégica Gerencia de Desarrollo Institucional Dirección Ejecutiva
de Administración y Finanzas Dirección Ejecutiva
de Investigación y Posgrado Ejecutivo de Laboratorio Central Gerencia de Administración del Posgrado Gerencia de Presupuesto y Contabilidad Gerencia de Tesorería y Cobranzas Gerencia de Relaciones Laborales y Prestaciones Gerencia de Proveedora y Servicios Contraloría Interna Dirección Ejecutiva de Capacitación Gerencia de Programa Académico Ejecutivo de Gestión Tecnológica Gerencia de Promoción Internacional Gerencia de Patrimonio Tecnológico Gerencia de Normas y Estándares Gerencia de Calidad de Soluciones
CORPORATIVO SOLUCIONES
Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Ejecutivo de Productos Programas de Investigación Tratamiento de Crudo Maya Yacimientos Naturalmente Fracturados Ductos Medio Ambiente y Seguridad (PIMAS) Ingeniería Molecular Biotecnología del Petróleo Programa Integral de Investigación en Gas Matematicas Aplicadas y Computación Aguas
Profundas Yacimientos de Formaciones areno-arcillosas Desarrollo Tecnológico en Ingeniería Dirección Ejecutiva de Competencias Gerencia de Administración de Competencias Gerencia de Desarrollo de Competencias Dirección Regional Zona Centro México D.F: Dirección Regional Zona Norte Poza Rica, Ver.
Dirección Regional Zona Sur Villahermosa, Tab.
Dirección Regional Zona Marina Cd. del Carmen, Camp.
Abogado Delegado Gerencias de Atención a Clientes Gerencia de Administración y Finanzas Ejecutivo de Planeación Abogado Delegado Gerencias de Atención a Clientes Gerencia de Administración y Finanzas Ejecutivo de Planeación Abogado Delegado Gerencias de Atención a Clientes Gerencia de Administración y Finanzas Ejecutivo de Planeación Abogado Delegado Gerencias de Atención a Clientes Gerencia de Administración y Finanzas Ejecutivo de Planeación Dirección Ejecutiva
de Medio Ambiente y Seguridad
Est ruct ura Organizacional del I nst it ut o M exica no del Pet róleo
Figura 3. Est ruct ura Organizacional del I MP.
Todas las act ividades del I MP se realizan por proyect os, con base en los cuales se tripula al personal y se controlan costos ( figura 4) .
Figura 4: Proyect os desarrollados en el I MP.
Fue nt e: Elaboración propia con base a inform ación consult ada en la int ranet del I MP
Todos los proyect os se adm inist ran a t ravés del Sist em a I nt egral de I nform ación del I MP ( SI I I MP- SAP) .
• Facturables
• Investigación y Desarrollo Tecnológico
• De transferencia
• Estratégicos
• De gestión
• Administrativos
• Apoyo Institucional
OBJETI VO GEN ERAL
Diseñar un m odelo concept ual de asignación del fact or hum ano baj o la perspect iva de la adm inistración por proyect os, que perm it a a los proyect os facturables disponer de form a oport una del personal requerido para su ej ecución; tom ando com o caso de estudio el I nstituto Mexicano del Petróleo.
OBJETI VOS PARTI CULARES
9 Present ación y análisis del m edio am bient e que rodea al sist em a en el cual se
realizara la invest igación.
9 Hacer el diagnóst ico de la form a en que act ualm ent e se realiza el proceso de
asignación de personal a proyect os fact urables. Aplicar t écnicas de m odelado de procesos, com o la m et odología I DEF- 0.
9 Diseñar un m odelo sist ém ico de asignación de personal, para est e t ipo de
proyect os.
1 . - MARCO CONCEPTUAL
El sist em a ( I MP) , caso de est udio del present e proyect o de t esis, se adm inist ra a t ravés de proyect os, razón por la cual en est e capít ulo se present a el Marco y el Cont ext o de la Adm inistración por Proyect os, desglosando sus procesos y sus nueve áreas del conocim ient o.
1 . MMAARRCCOO CCOONNCCEEPPTTUUAALL
1 .1 EL MARCO DE LA ADM I N I STRACI ÓN DE PROYECTOS
El Marco de la Adm inist ración de Proyect os, provee la est ruct ura básica para ent ender la Adm inist ración de Proyect os.
El cuerpo de conocim ient o de proyect os ( PMBOK) es un t érm ino inclusivo que describe la sum a de los conocim ient os dent ro de la profesión de adm inist ración de proyect os. Com o en ot ras profesiones t ales com o: m edicina, abogacía, cont aduría, el cuerpo del conocim ient o recae sobre profesionist as y académ icos que aplican ese conocim ient o y lo avanzan. El PMBOK ent ero incluye conocim ient o probado y práct icas t radicionales que se aplican am pliam ente, adem ás del conocim ient o e innovaciones de pract icas avanzadas que han vist o un uso m ás lim itado.
1 .1 .1 QUÉ ES UN PROYECTO?
Las organizaciones t rabaj an. El t rabaj o generalm ent e involucra operaciones o proyect os, aunque las dos se puedan t raslapar. Las operaciones y los proyect os com part en m uchas caract eríst icas; por ej em plo:
Son desarrolladas por personas
Se ven lim it adas por recursos escasos Son planeadas, ej ecut adas y cont roladas
Las operaciones y los proyect os difieren principalm ent e en que las operaciones son sucesivas y repet it ivas m ient ras que los proyect os son t em porales y únicos. Un proyect o por lo t ant o puede ser definido en t érm ino de sus caract eríst icas dist int ivas.
Un proyect o es una t area t em poral desarrollada para crea r un product o o servicio único.
Tem poral quiere decir que cada proyect o t iene un inicio definit ivo y una t erm inación definit iva. Único quiere decir que el product o o servicio es diferent e de alguna m anera dist int iva de t odos los proyect os o servicios sim ilares.
1 .1 .2 QUÉ ES LA ADM I N I STRACI ÓN DE PROYECTOS?
Cum plir o exceder las necesidades o expectat ivas de los int eresados invariablem ent e involucran balancear dem andas que com pit en ent re sí, t ales com o:
Alcance, t iem po, cost o y calidad
I nt eresados con diferent es necesidades y expect at ivas
Requerim ient os ident ificados ( necesidades) y requerim ient os no ident ificados ( expectat ivas)
1 .1 .3 EL CON TEXTO DE LA ADM I N I STRACI ÓN DE PROYECTOS
El Cont ext o de la Adm inistración de Proyect os, describe el am bient e en el cual los proyectos operan. El equipo de adm inistración de proyectos debe entender este cont ext o m ás am plio __adm inist rar día a día las act ividades del proyect o es necesario para el éxit o de est e, pero no suficient e__.
Fases del Proyect o y el Ciclo de Vida del Proyect o
Porque los proyect os son t areas únicas, involucraran ciert o nivel de incert idum bre. Las organizaciones ej ecut oras de proyect os generalm ent e dividirán cada proyect o en fases para poder adm inistrar m ej or los alcances apropiados con las operaciones de la organización ej ecut ora. De m anera colect iva, est as fases se conocen com o el ciclo de vida del proyect o ( Ver figura 1) .
Caract eríst icas de las fases del Proyect o
Cada fase del proyect o es m arcada por la t erm inación de una o m ás ent regas. Una ent rega es un t angible, un product o de t rabaj o verificable t al com o un est udio de factibilidad, un det alle de diseño, o un prot ot ipo que t rabaj o. Las ent regas, y por t ant o las fases, son part e generalm ent e de una secuencia lógica diseñada para asegurar una definición apropiada del product o del proyect o.
La conclusión de una fase de proyect o es generalm ent e m arcada por la revisión de t ant o las ent regas com o del desem peño del proyect o para poder ( a) det erm inar si el proyect o debe cont inuar a su próxim a fase y ( b) det ect ar y corregir errores de m anera eficient e.
Caract eríst icas del ciclo de vida del Proyect o
si el est udio de fact ibilidad es t rat ado com o la prim era fase de vida del proyect o o com o un proyect o independiente.
1 .1 .4 LOS PROCESOS DE LA ADM I N I STRACI ÓN DE PROYECTOS
Los procesos de la adm inistración de proyect os, describe una vist a generalizada de cóm o los procesos varios de la adm inist ración de proyect os int eract úan com únm ent e.
La adm inist ración de proyect os es una t area int egrada, una acción, o falta de t om a de acción, en un área usualm ent e afect ará ot ras áreas. Las int eracciones pueden ser direct as y bien ent endidas o pueden ser sut iles e inciert as. Por ej em plo, un cam bio de alcance casi siem pre afect ará el cost o del proyect o, pero puede afect ar o no afect ar la m oral del equipo o la calidad del product o.
Est as int eracciones m uchas veces requieren canj es ent re los obj et ivos del proyect o, la calidad de ej ecución en un área puede ser m ej orada únicam ent e al sacrificar la calidad de ej ecución en otra. La adm inistración de proyectos exitosa requiere adm inist rar act ivam ent e est as int eracciones.
Los proyect os est án com puestos de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que t iene com o consecuencia un resultado". Los procesos de proyect o son ej ecut ados por personas y generalm ent e caen en una de dos cat egorías:
Fase inicial Fase final
Fase intermedia
Comienzo Final
Tiempo C
o s t o
Figura 5: . Ej em plo genérico de Ciclo de Vida de un Proyect o
Los procesos de adm inist ración de proyect os se preocupan principalm ent e con describir y organizar el t rabaj o del proyect o.
Los procesos orient ados al product o se preocupan principalm ent e con
especificar y crear el product o del proyect o.
Los procesos de adm inist ración de proyect os y los procesos orient ados al product o se t raslapan e int eractúan a t ravés del proyect o. Por ej em plo, el alcance del proyecto no se puede definir en la ausencia de algún conocim ient o básico de com o crear el product o.
Los procesos de adm inist ración de proyect o se pueden organizar en cinco grupos de uno o m ás procesos cada uno ( Ver figura 2) .
1.- Procesos inicializadores: reconoce que un proyect o o fase deben
com enzar y se com prom et en a eso.
2.- Procesos de planea ción: desarrollar y m ant ener un esquem a t rabaj able para com plet ar la necesidad del negocio para el cual el proyect o fue desarrollado.
3.- Procesos de ej ecución: coordinar a las personas y ot ros recursos para desarrollar el plan.
4.- Procesos cont roladores: aseguran que los obj et ivos del proyect o sean cum plidos a t ravés del m onit oreo y m edición de avance y t om ar acción correct iva cuando sea necesario.
5.- Procesos de cierr e: form alizan la acept ación del proyect o o fase y los llevan a una t erm inación ordenada.
Figura 6 : Enlaces ent re los Procesos de grupo en una fase
Fue nt e: Adaptado de PMBOK
1 .1 .5 LAS ÁREAS DE CON OCI M I EN TO DE LA ADM I N I STRACI ÓN DE PROYECTOS
Las áreas del conocim ient o de la adm inist ración de proyect os, describen conocim ient o y práct icas de la adm inist ración de proyect os en t érm inos de sus com ponent es de proceso. Est os procesos han sido organizados en nueve áreas del conocim ient o, t al com o se describen a cont inuación e ilust radas en la figura 3.
1 .- Adm inist ración de la I nt egración de Proyect os, describe los procesos requeridos para asegurar que los elem ent os varios de un proyect o est án coordinados apropiadam ent e. Consist e del desarrollo de un plan de proyect o, ej ecución del plan de proyect o, y el cont rol de cam bios en general.
2 .- Adm inist ración del Alcance del Proyect o, describe el proceso requerido para asegurar que el proyect o incluye t odo t rabaj o requerido, y sólo el t rabaj o requerido, para com plet ar el proyect o de m anera exit osa. Consist e de inicio, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambio al alcance.
3 .- Adm inist ración del Tiem po del Proyect o, describe los procesos requeridos para asegurar la t erm inación a t iem po del proyect o. Consist e en la definición de las act ividades, secuencia de las act ividades, est im ación de duración de las act ividades, desarrollo del cronogram a y cont rol de la programación.
Procesos Iniciadores
Procesos de Planeación
Procesos Controladores
Procesos de Ejecución
Administración de Proyectos
1.
Administración de la Integración de Proyectos
2.
Administración del Alcance de Proyecto
3.
Administración del Tiempo del Proyecto
1.1
Desarrollo del Plan del Proyecto
1.2
Ejecución del plan del Proyecto
1.3
Control de cambios General
2.1 Inicio
2.2
Planeación del Alcance
2.3
Definición del Alcance
2.4
Verificación del Alcance 2.5
Control de cambios del Alcance
3.1
Definición de Actividades
3.2
Secuencia de Actividades
3.3
Estimación de la Duración de Actividades
3.4
Desarrollo de la Programación
3.5
Control de la Programación
4.
Administración de Costos del Proyecto
5.
Administración de la Calidad del Proyecto
6.
Administración de Recurso Humano del Proyecto 4.1
Planeación de Recursos 4.2
Estimación de Costos
4.3
Presupuestación de Costos
4.4
Control de Costos
5.1
Planeación de la Calidad 5.2
Aseguramiento de la Calidad
5.3
Control de calidad
6.1
Planeación organizacional 6.2
Adquisición del Staff
6.3
Desarrollo del equipo
7.
Administración de las Comunicaciones del Proyecto
8.
Administración de Riesgo del Proyecto
9.
Administración de la Procura del Proyecto
7.1
Planeación de las comunicaciones
7.2
Distribución de la información
7.3
Reportes de desempeño 7.4
Cierre Administrativo
8.1
Identificación del riesgo 8.2
Cuantificación del Riesgo
8.3
Desarrollo de Respuestas al Riesgo
8.4
Control de respuestas al Riesgo
9.1
Planeación de la Procura 9.2
Planeación de la Solicitud
9.3 Solicitud
9.4
Selección de Proveedpres
9.5
Administración de contratos 9.6
Cierre de Contratos
Figura 7: . Vist a General de las áreas del conocim ient o de la Adm inist ración de Proyect os
4 .- Adm inist ración de los Cost os del Proyect o, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyect o es com plet ado dent ro del presupuesto aprobado. Consist e en la planeación de recursos, est im ación de cost os, presupuest ación de costos, y cont rol de cost os.
5 .- Adm inist ración de la Calidad del Proyect o, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyect o sat isfacerá las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consist e en la planeación de la calidad, aseguram iento de la calidad, y control de calidad.
6 .- Adm inist ración de los Recursos Hum anos del Proyect o, describe los procesos requeridos para hacer el uso m ás eficient e de las personas involucradas en el proyect o. Consist e en la planeación organizacional, adquisición del staff, y desarrollo del equipo.
7 .- Adm inist ración de las Com unicaciones del Proyect o, describe los procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a t iem po, colección, disem inación, almacenamiento, y la disposición final de la inform ación del proyect o. Consist e en la planeación de com unicaciones, distribución de la inform ación, report es de desempeño, y el cierre adm inist rat ivo.
8 .- Adm inist ración de Riesgo del Proyect o, describe los procesos concernientes con la ident ificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyect o. Consist e en la ident ificación del riesgo, cuant ificación del riesgo, desarrollo de la respuest a al riesgo, y en el cont rol de la respuest a al riesgo.
9 .- Adm inist ración de la Procuración del Proyect o, describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización ej ecut ora. Consist e en la planeación de la gestión de la procura, planear la solicit ación, la solicitación, selección de proveedores, adm inist ración de cont rat os, y cierre de cont rat os.
1 .2 TEORÍ A DE COM PETEN CI AS
1 .2 .1 COM PETEN CI AS: ORÍ GEN ES Y DEFI N I CI ÓN
El concept o de Com pet encias, es un t érm ino relat ivam ent e nuevo, surge a finales de la década de los cincuent as, part icularm ent e en el año de 1959 cuando el
sociólogo Robert Write lo define com o “una conduct a básica pa ra la
efect ividad”. Pero en realidad el propulsor de est e concept o fue David
int eligencia, declarando que la m ayoría de est as pruebas no pronost ican quien realizara bien un t rabaj o o carrera en part icular, proponiendo en su lugar, el uso de evaluación de habilidades relacionadas con el t rabaj o [ Meraz, 1999] .
McClelland, t am bién logró confeccionar un m arco de caract eríst icas que diferenciaban los dist int os niveles de rendim ient o de los t rabaj adores a part ir de una serie de ent revist as y observaciones. La form a en que describió t ales factores se centró m ás en las caract eríst icas y com port am ient os de las personas que desem peñaban los em pleos que en las t radicionales descripciones de t areas y at ribut os de los puest os de t rabaj o.
La aplicación del concept o de com pet encias en los m ercados de t rabaj o, se puede fij ar, a part ir de las t ransform aciones económ icas que se precipitaron en la década de los 80. Donde países com o I nglat erra, precursores en la aplicación del enfoque de com pet encias, lo vieron com o una herram ient a út il para m ej orar las condiciones de eficiencia, pert inencia y calidad de la form ación.
Concept os diversos sobre com pet encia laboral
A m edida que avanzan los diferent es acercam ient os y nuevas explicaciones a la com plej a realidad del desem peño act ual en el t rabaj o, se diversifican los concept os sobre com pet encia laboral. Sin em bargo, com o verem os a cont inuación, las variadas definiciones conform an una buena cant idad de elem ent os com unes.
Un concept o generalm ent e acept ado la est ablece com o una capacidad efect iva para llevar a cabo exit osam ent e una act ividad la boral plenam ent e ident ifica da. La com pet encia laboral no es una probabilidad de éxito en la ej ecución del t rabaj o, es una capacidad real y dem ost rada.
Para el Consej o de Norm alización y Cert ificación de Com pet encia Laboral ( CONOCER, México) com pet encias es: La capacidad product iva de un individuo que se define y m ide en térm inos de desem peño en un determ inado contexto laboral, y no solam ent e de conocim ient os, habilidades, dest rezas y act it udes; est as son necesarias pero no suficient es por sí m ism as para un desem peño efect ivo.
Para el Consej o Federal de Cult ura y Educación ( Argent ina) , com pet encias es: Un conj unt o ident ificable y evaluable de conocim ient os, act it udes, valores y habilidades relacionados ent re sí que perm it en desem peños sat isfact orios en sit uaciones reales de t rabaj o, según est ándares ut ilizados en el área ocupacional.
hum anas, suscept ibles de ser m edidas, que se necesit an para sat isfacer con eficiencia los niveles de rendim ient o exigidos en el t rabaj o.
Para I barra ( 2000) , com pet encia es: la capacidad product iva de un individuo que se define y m ide en térm inos de desem peño en un determ inado contexto laboral, y no solam ente de conocim ientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la com petencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser.
Las diferent es perspect ivas concept uales sobre com pet encia laboral
Teniendo en m ent e que la com pet encia es una capacidad laboral, m edible y dem ost rable, es necesario abordar las diferent es perspect ivas con las que usualm ent e se aborda el concept o. Gonzci ( 1996) plant ea t res grandes t endencias en la tipificación de las com pet encias: la prim era, las concibe com o una list a de t a reas desem peñadas; la segunda, com o conj unt o de at ribut os personales y la t ercera es un enfoque int egrado u “holíst ico”.
La com pet encia a t ravés de las t areas desem peñadas: Est a vert ient e
concibe el desem peño com pet ent e com o aquel que se aj ust a a un t rabaj o descrit o a part ir de una list a de t areas claram ent e especificadas, usualm ent e las t areas describen acciones concret as y significat ivas que son desarrolladas por el t rabaj ador.
Una de las crit icas m ás usuales a est e enfoque est a fundam ent ada en que, al fij ar su at ención en las t areas una a una, se pierde de vist a la concepción global de la ocupación, las relaciones y la int eracción necesarias ent re las t areas para lograr el obj et ivo de la ocupación.
La com pet encia en t érm inos de at ribut os personales: Est e
acercam iento a las com petencias se centra en aspectos m ás característ icos de las personas y de carácter m ás am plio en cuant o a su aplicación en el t rabaj o. Los at ribut os son definidos usualm ent e en form a genérica, de m odo que perm iten su aplicación en diversos cont ext os. Baj o est a perspect iva, la com pet encia laboral est á definida no solo en el ám bit o de lo que la persona sabe hacer y puede hacer, sino t am bién en el cam po de lo quiere hacer. ( Ej em plo, Liderazgo, t rabaj o en equipo, análisis y tom a de decisiones, orientación al cliente) .
El enfoque int egra do ( holíst ico) de com pet encia: Est e enfoque result a
de la visión com binada de las dos aproxim aciones ant eriores. En efect o, com binar el enfoque de t areas con el enfoque de at ribut os personales perm it e una visión m ás am plia y “ holíst ica” de la com pet encia.
1 .2 .2 DESARROLLO DE COM PETEN CI AS
La definición de las com pet encias apunt ó a incluir lo que realm ent e ocurría en el lugar de t rabaj o a part ir de la preocupación por el desarrollo que t enia la econom ía brit ánica en el m ercado m undial. Del m ism o m odo, se tenían ant ecedentes en los Est ados Unidos, donde la preocupación por las nuevas dem andas a los t rabaj adores originó una serie de t rabaj os que induj eron la revisión de las polít icas y práct icas realizadas en países que basaban sus est rat egias com pet it ivas en la product ividad de su gent e. Est a preocupación, adem ás, result ó en la definición de un grupo de cinco cat egorías generales de com pet encias:
Gest ión de Recursos: Tiem po, dinero, m at eriales y dist ribución, personal.
Relaciones I nt erpersonales: Trabaj o en equipo, enseñar a ot ros, servicio a client es, desplegar liderazgo, negociar y t rabaj ar con personas diversas.
Gest ión de I nform ación: Buscar y evaluar inform ación, organizar y m ant ener sist em as de inform ación, int erpret ar y com unicar, usar com put adoras.
Com prensión Sist ém ica: Com prender int errelaciones com plej as, ent ender sist em as, m onit orear y corregir desem peños, m ej orar o diseñar sist em as.
Dom inio Tecnológico: Seleccionar t ecnologías, aplicarlas en la t area, dar m ant enim ient o y reparar equipos.
Las aplicaciones del enfoque de com petencias en Am érica Lat ina han est ado vinculadas con el diseño de polít icas act ivas de em pleo que insist en en m ej orar la t ransparencia en el m ercado de t rabaj o y facilit ar un m ayor y m ej or acceso a una capacitación con característ icas de pert inencia y efect ividad. Tam bién, y de m odo aún m ás cercano, el enfoque de com pet encia laboral se ha venido abriendo paso en el ám bit o de la educación, especialm ent e en el t ram o de la m edia t écnica. En general, la aplicación del concept o de com pet encia abarca a las em presas con sus polít icas de gest ión de recursos hum anos; a los Minist erios de Educación y Trabaj o que persiguen obj et ivos cent rados en polít icas educat ivas o laborales de orden nacional; y a las inst it uciones capacit adoras que pret enden m ej orar la calidad y eficiencia de sus program as form at ivos.
1 .2 .3 M ODELOS DE COM PETEN CI AS
Exist en diversas clasificaciones, según dist int os aut ores, sin em bargo la clasificación m ás com ún es la que hace relación a t res aspect os básicos en el desem peño:
9 Com pet encias relacionadas con El SABER: Conocim ientos técnicos y de gestión.
9 Com pet encias relacionadas con el saber SER: Apt it udes personales, act it udes, com port am ient os, personalidad y valores.
Desde ot ro punt o de vist a se han clasificado las com pet encias com o: prim arias, si se ident ifican en form a independient e ( un rasgo de personalidad, por ej em plo) y secundarias cuando son el resultado de la int errelación de varias, por ej em plo en la capacidad para negociar com o com pet encia int ervienen varios rasgos o característ icas prim arias, algunas asociadas al com port am ient o ot ras a la personalidad u ot ras al conocim ient o.
Se conocen, igualm ent e las Com pet encias claves de la organización, t am bién conocidas com o Com pet encias Esenciales ( Core- Com pet ences) , que son aquellas característ icas organizacionales que la hacen inim it able, que aport an vent aj a com pet it iva a la organización.
Figura 8. Clasificación de Com pet encias
Fue nt e: Adapt ado de WWW.arearh.com / rrhh/ Teoriadecom pet encias
1 .2 .4 COM PETEN CI AS EN LA EDUCACI ÓN
La Educación Basada en Com pet encia Laboral ( EBCL) ; en México, t iene sus ant ecedentes en los t rabaj os que han venido desarrollándose en diversas inst ituciones, destacando ent re ellas, los Cent ros de Capacitación para el t rabaj o ( CECATI ) desde 1989 y el Colegio Nacional de Educación Técnica y Profesional ( CONALEP) . En part icular, esta últ im a institución orientó sus esfuerzos durante 1992, a cerrar la brecha ent re educación y t rabaj o de una m anera m ás directa, flexibilizando su ofert a educat iva m ediant e la adopción de un sist em a m odular y dirigiendo su educación hacia puest os de t rabaj o específicos que en ese m om ent o dem andaba la indust ria.
COMPETENCIA
SABER HACER SABER
El obj et ivo principal de la EBCL es el de educar para responder a las necesidades present es y fut uras del m ercado laboral. Desafort unadam ent e, est e program a est á enfocado sólo a nivel técnico, situación que lim ita el alcance de su vinculación escuela- indust ria, dej ando al m argen los niveles educat ivos m edio superior y superior y sus respect ivas posiciones dent ro del m ercado laboral. Est e enfoque, le da la flexibilidad de poder llevar a cabo una norm alización de las com pet encias laborales.
En México, el “ CONOCER” ( Consej o Nacional de Norm alización y Cert ificación de Com petencia Laboral) creado el 2 de agosto de 1995 por decreto presidencial, t iene com o obj et ivo est ablecer program as de capacitación basados en la Com pet encia Laboral, con el propósit o de: [ CONOCER, 1998]
1. Definir norm as t écnicas de Com pet encia laboral por ram a de act ividad o grupo ocupacional, por part e de los act ores sociales y con apoyo del sect or público.
2. Est ablecer m ecanism os de evaluación y cert ificación de conocim ient os, habilidades y dest rezas de los individuos, independient em ent e de la form a en la que los hayan adquirido, siem pre y cuando cum plan con las norm as t écnicas de Com pet encias.
3. Transform ar la ofert a de educación t écnica y capacit ación en un sist em a m odular, basado en norm as de Com pet encia y flexible para perm it ir a los individuos t ransit ar ent re los m ódulos, de acuerdo a sus necesidades.
4. Crear est ím ulos a la dem anda para prom over el nuevo sistem a ent re la población y las em presas, buscando la equidad en la dist ribución de oportunidades de capacit ación y cert ificación, atendiendo tam bién las necesidades de la población m arginada.
5. Realizar invest igaciones para el apoyo del sist em a en su conj unt o.
La norm a de Com pet encia part e de la puest a en práct ica de conocim ient os y habilidades necesarios para alcanzar ciert os obj et ivos de la em presa, a diferencia de la norm a tradicional, es decir, la educación basada en la oferta, donde la norm a surgía de la propia institución educativa y resaltaba m ás la teoría y conocim ient o que la aplicación práct ica en el lugar de t rabaj o.
1 .3 EL FACTOR HUM AN O EN LAS ORGAN I ZACI ON ES
Pocos ej ecut ivos discut irán el hecho de que las personas son vit ales para la operación eficaz de una com pañía. Los adm inist radores suelen afirm ar que la gent e es su act ivo m ás im portant e.
de dinero que se inviert e en el reclut am ient o, selección y capacitación del personal.
Com o fácilm ent e puede apreciarse, el esfuerzo físico y m ent al de los seres hum anos result a vit al para el funcionam ient o de cualquier organización. Si los seres hum anos est án dispuest os a colaborar con su energía y dinam ism o para el logro de la m isión, ent onces la organización m archará; en caso cont rario, se det endrá o al m enos, funcionará con t ropiezos.
La Adm inist ración de Recursos Hum anos se refiere a la aplicación del proceso adm inist rat ivo t ot al para lograr el pleno florecim ient o de las pot encialidades hum anas dent ro de las em presas, así com o en los países, a fin de proporcionar com pet it ividad e increm ent ar la calidad de vida.
Los procesos de recursos hum anos son las acciones que se em prenden para proporcionar y m ant ener una fuerza laboral adecuada a la organización, estas acciones son:
Planeación: Técnica que perm ite prever las necesidades fut uras del personal de una em presa.
Reclut a m ient o: Obt ener el núm ero suficient e de personas idóneas que present en solicit udes para cubrir vacant es.
Selección: Proceso de decisión ent re personas idóneas que reúnen las característ icas para cada puest o.
Ent rena m ient o y Capacit ación: Es la acción que perm ite que los nuevos em pleados conozcan las funciones básicas de su puest o.
Evaluación: I ndica la cont ribución y confiabilidad de las act ividades de los recursos hum anos.
Com pet encia Laboral: Son las capacidades dem ost radas por la persona, en sit uaciones concret as de t rabaj o. Define las expect at ivas del puest o en t érm inos de rendim ient o; t rat a acerca del t rabaj o y sus logros.
1 .3 .1 N ECESI DAD DE LA ADM I N I STRACI ÓN DE LOS RECURSOS HUMAN OS
Las organizaciones para ser com pet it ivas, deben realizar esfuerzos perm anent es con el fin de convert ir el pot encial hum ano en desem peño de excelencia.
