UNIVERS1DAD AUTONOMA DE NUEVO LEON
FACULTAD DE PSICOLOGIA
D I V I S I O N m ESTÜDIOS D E ÌH3STGRADO
BTUDIO EXFLORATORIO SOBRE EL PERFfL D a UDER DE
ALTA mmNQA RKQUKRfÖÖ EN LAS ömmtXAQOHm.
fiÖMPUMAS KM LOS INIOOS Dia, SIGLO X »
T E S I S
¡QUM PAKA ÖPTAft R m B0 C3RÄP0 w
MAESTRIA m PSICOLOGIA LASORAL
PRESENTA«
Agradezco a ia Lic. Luz Amparo Silva Morín, Directora de la División de
Estudios de Postgrado de la Facultad de Trabajo Social de la U.A.N.L., su ayuda y
su interés en la culminación de esta investigación.
También es importante reconocer el gran apoyo otorgado por la Rectoría de la
Universidad Autónoma de Nuevo León, ya que a través de ella se obtuvieron los
recursos financieros necesarios.
Finalmente quiero patentizar, de manera muy especial, mi profundo
agradecimiento a todos y cada uno de los líderes/ejecutivos entrevistados, los
cuales forman la parte medular de mi tesis y que de manera tan amable y
desinteresada me cedieron parte de su tiempo para lograr la culminación de este tan
anhelado proyecto.
A TODOS MUCHAS GRACIAS
JíoSo-TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1. Marco situacional e importancia de la investigación 1
1.2. Objetivos e hipótesis 2
1.3. Contenido de la tesis por capítulo 3
CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO (PRIMERA PARTE):
LIDERAZGO Y LÍDER
2.1. Transición de las teorías del Hderazgo 6
2.1.1. El liderazgo como rasgo de personalidad 6
2.1.2. Enfoque conductual 8
2.1.2.1. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y
de la Universidad de Michigan 8
2.1.2.2. El grid gerencial 10
2.1.3. El liderazgo como comportamiento situacional 10
2.1.4. Las posiciones contemporáneas ante el liderazgo 12
2.1.4.1. La teoría de los atributos del liderazgo 12
2.1.4.2. Teoría del liderazgo carismàtico 13
2.1.4.3. El liderazgo transaccional en comparación con el
liderazgo transformacional 15
2.2. Naturaleza del liderazgo 16
2.2.1. Concepto de liderazgo 16
2.2.2. Significado esencial de los términos liderazgo y dirección.... 18
2.2.3. Conceptos relacionados con el liderazgo: poder e
influencia 20
2.2.3.1. Factores que contribuyen a la adquisición adecuada
de poder. 22
2.3. El líder 23
2.3.2. Cualidades del líder y factores que influyen en el éxito
en líderes de alta gerencia (algunos estudios) 26
2.3.3. Características gerenciales, atributos y debilidades del
directivo mexicano 31
MARCO TEÓRICO (SEGUNDA PARTE):
CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE EMPRESARIAL. IMPORTANCIA DEL
LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES.
2.4. Cambios en el medio ambiente empresarial 34
2.4.1. El entorno empresarial 34
2.4.2. El entorno mundial 35
2.4.3. El entorno nacional 35
2.4.4. Retos y oportunidades para las empresas de Monterrey 36
2.4.5. El futuro de las empresas de Monterrey 37
2.5. Importancia del liderazgo en las organizaciones actuales 38
2.5.1. Características personales que se requieren en un líder
para aportar un liderazgo efectivo en nuestro días 38
2.5.1.1. Atributos personales necesarios 38
2.5.1.2. Origen de los atributos necesarios 40
2.5.2. Liderazgo efectivo en organizaciones complejas 42
2.5.3. Problemas de liderazgo en la empresa actual 42
2.5.4. Evaluación de la magnitud del problema: la falta de
liderazgo 45
2.5.5. Prácticas que crean equipos de dirección mejores que la
media existente 46
2.6. El liderazgo en el siglo XXI 47
MARCO TEÓRICO (TERCERA PARTE):
MODELO ESQUEMÁTICO Y VARIABLES
2.7. Modelo esquemático de la investigación 49
2.8. Descripción de las variables 51
2.8.1. Variables de identificación 51
2.8.2. Edad 51
2.8.3. Entorno empresarial actual y a futuro 52
2.8.4. Habilidades directivas críticas 52
2.8.4.1. Pensamiento estratégico 53
2.8.4.2. Comunicación 53
2.8.4.3. El manejo del conflicto y la negociación 53
2.8.4.4. Desarrollo de seguidores 54
2.8.4.5. Trabajo en equipo 55
2.8.4.6. Manejo del poder 55
2.8.4.7. Cambio de estilo gerencial 56
2.8.4.8. Toma de decisiones individual 56
2.8.4.9. La toma de decisiones en grupo 56
2.8.4.10. Planeación y administración del tiempo 57
2.8.4.11. Administración de la ambigüedad 58
2.8.4.12. Manejo de grupos 59
2.8.4.13. Control 60
2.8.4.14. Finanzas 60
2.8.5. Características y atributos personales actuales y los
requeridos en la primera década del próximo milenio 60
2.8.6. Formación profesional 62
2.8.6.1. Carrera 62
2.8.6.2. Nivel de estudios 63
2.8.6.3. Área de estudios de postgrado 63
2.8.6.4. Idiomas 63
2.8.6.5. Estudios en el extranjero 64
2.8.6.6. Capacitación específica de los líderes de las
organizaciones de principios del próximo milenio.. 64
2.8.7. Trayectoria profesional 64
2.8.7.1. Área donde se comenzó a trabajar; área donde se
ha trabajado más y área de trabajo actual 65
2.8.7.2. Área de mayor dominio y/o experiencia actual y las
requeridas a futuro. Área de mayor experiencia
profesional necesaria a futuro 65
2.8.7.3. Años de experiencia idóneos para un puesto
directivo 65
2.8.7.4. Experiencia internacional: experiencia de trabajo
en otros países y frecuencia con que se realizan
viajes internacionales 66
2.8.7.5. Requisitos para adquirir y desarrollar experiencias.... 66
2.8.8. Trabajo de la empresa 67
2.8.8.1. Selección y contratación de personas de gran
potencial 67
2.8.8.2. Planificación estratégica empresarial y de R.H 68
2.8.8.3. Desarrollo de empleados de gran potencial 68
2.8.8.4. Conocimiento de los modelos del líder por parte
de la empresa 68
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA
3.1. Lugar de la investigación 69
3.2. Diseño del instrumento y obtención de datos 69
3.3. Población de estudio 71
3.4. Codificación, captura y procesamiento de datos 71
3.5. Limitaciones y dificultades del estudio 72
Capítulo 4: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
4.1. Entorno empresarial 76
4.2. Habilidades directivas críticas 83
4.3. Características y atributos personales 100
4.5. Trayectoria profesional 120
4.6. Trabajo de la empresa sobre sus recursos ejecutivos y la
información sobre los modelos de líder requeridos 133
CONCLUSIONES GENERALES DEL ESTUDIO 137
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 143
COMENTARIOS FINALES 148
BIBLIOGRAFÍA. 149
LISTA DE CUADROS
Página
CUADRO 1
Características principales de los líderes carísmáticos 14
CUADRO 2
Líder transaccional y líder transformativo 15
CUADRO 3
Lista de influencia sobre el éxito 30
CUADRO 4
Distribución de profesiones del estudio de Reddin 32
CUADRO 5
El reto empresarial 36
CUADRO 6
Orígenes de las características necesarias para aportar un liderazgo efectivo 41
CUADRO 7
Un síndrome histórico a menudo asociado con un liderazgo inadecuado 43
CUADRO 8
Características necesarias para proporcionar un liderazgo efectivo frente a
características que se encuentran en muchas empresas 44 CUADRO 9
Como crean las prácticas un potencial de liderazgo en la dirección 47
CUADRO 10
Descripción del modelo de investigación 50
CUADRO 11
Cuadro de características y/o atributos involucrados en el estudio 61
CUADRO 12
Diferencias entre la preparación profesional de ejecutivos de México y otros
países 62 CUADRO 13
CUADRO 14
Principales características del entorno empresarial del próximo milenio 78
CUADRO 15
Características del entorno empresarial actual y futuro. Cuadro comparativo 80
CUADRO 16
Características y atributos personales actuales 100
CUADRO 17
Características y atributos personales a futuro 102
CUADRO 18
Características y atributos del actual y futuro ejecutivo. Cuadro comparativo 104
CUADRO 19
Algunos requisitos personales necesarios para aportar un liderazgo
competitivo en puestos de alta dirección 108 CUADRO 20
Área de inicio de trayectoria profesional; área donde han trabajado más
tiempo; área de trabajo actual 120 CUADRO 21
Áreas funcionales que mejor dominan los líderes entrevistados 122
CUADRO 22 Principales áreas en las que los líderes/ejecutivos de la primera
década del siglo XXI deberán tener experiencia funcional 124 CUADRO 23
Algunos indicadores de desarrollo de experiencias para líderes de
LISTA DE GRÁFICAS
Página
GRÁFICA N°. 1
Distribución de la población entrevistada por grupos de edad 75
GRÁFICA N°. 2
Características más representativas del entorno empresarial actual 77
GRÁFICA N°. 3 Características más representativas del entorno empresarial de principios
del próximo milenio 79
GRÁFICA N°. 4
Condición del ambiente empresarial actual considerado como principal reto 81
GRÁFICA N°. 5
Condición del ambiente empresarial del próximo milenio considerado como
principal reto 82 GRÁFICA N°. 6
Pensamiento estratégico 83
GRÁFICA N°. 7
Comunicación 84
GRÁFICA N°. 8
Manejo del conflicto 85
GRÁFICA N°. 9
Desarrollo de seguidores 86
GRÁFICA N° 10
Trabajo en equipo 877
GRÁFICA N°. 11
Manejo del poder 88
GRÁFICA N°. 12
Cambio del estilo gerencial 89
GRÁFICA N°. 13
GRAFICA N°. 14
Planeación y administración del tiempo 92
GRÁFICA N°. 15
Administración de (a ambigüedad 94
GRÁFICA N°. 16
Interdependencia y manejo de grupos 95
GRÁFICA N°„ 17
Control 96
GRÁFICA 18
H. Financiera 97
GRÁFICA N°. 19
Habilidad que requiere mayor desarrollo 98
GRÁFICA N°. 20
Características y/o atributos personales actuales más representativos 101
GRÁFICA N°. 21
Características y/o atributos personales a futuro más representativos 103
GRÁFICA N°. 22
Característica que requiere mayor desarrollo 106
GRÁFICA N°. 23
Carrera 109
GRÁFICA N°. 24
Nivel de estudios más alto 110
GRÁFICA N°. 25
Estudios de maestría 111
GRÁFICA N°. 26
Idiomas que dominan los líderes/ejecutivos entrevistados (aparte del español) 112
GRÁFICA 29
Área de carrera profesional deseable 114
GRÁFICA N°. 30
Requerimientos de estudios de postgrado 115
GRÁFICA N°. 31
Áreas de postgrado deseables 116
GRÁFICA N°. 32
Estudios en el extranjero 117
GRÁFICA N®. 33
Dominio de idiomas 118
GRÁFICA N°. 34
Capacitación deseable 119
GRÁFICA N°. 35
Áreas más representativas de: donde se comenzó a trabajar; donde han
trabajado más tiempo y de trabajo actual 121 GRÁFICA N°. 36
Áreas más representativas de mayor dominio en la actualidad 123
GRÁFICA N°. 37
Áreas funcionales en que los directivos de principios del siglo deberán tener experiencia 125 GRÁFICA N°. 38
Experiencia profesional indispensable para un líder de alta gerencia 126
GRÁFICA N°. 39
Años de experiencia idóneos para ocupar un puesto de dirección general 127
GRÁFICA N°. 40
Experiencia de trabajo en el extranjero de los líderes entrevistados 128
GRÁFICA N°. 41
Necesidad de experiencia de trabajo en el extranjero de los líderes de
alta gerencia de las organizaciones del nuevo milenio 129 GRÁFICA N°. 42
Porcentaje de líderes/ejecutivos de acuerdo al número de viajes
GRÁFICA N°. 43
Porcentaje de líderes ejecutivos de acuerdo a lo indispensable de
realizar viajes internacionales para desarrollar experiencias 131
GRÁFICA N°. 44
Trabajo de la empresa en lo relativo a selección y contratación de
personas de gran potencial 133
GRÁFICA N®. 45
Planificación estratégico empresarial y de Recursos Humanos 134
GRÁFICA N°. 46
Desarrollo de empleados de gran potencial 135
GRÁFICA N°. 47 Información suficiente de las empresas sobre los modelos de líder
T M Z 7 2 0 1 FP.s
1 9 9 7
FACULTAD DE PSICOLOGIA
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
SSTUöfO e m O R A T O R I O SOSR£ B. PEtRL D i l ÜDE& DE
ALTA G£*£MCIA REQUERIDO EN LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS EN LOS INÍOOS DEL &GLC XXI
OU€ PAâA OTfAR FOR EL GRADO DE MAESTRIA EN PSICOLOGÍA LABORAL
P R E S E N T A :
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESTUDIO EXPLORATORIO SOBRE EL PERFIL DEL LÍDER DE
ALTA GERENCIA REQUERIDO EN LAS ORGANIZACIONES
COMPLEJAS EN LOS INICIOS DEL SIGLO XXI
TESIS
QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE
MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA LABORAL
PRESENTA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN
FACULTAD DE PSICOLOGÍA
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
ESTUDIO EXPLORATORIO SOBRE EL PERFIL DEL LÍDER DE
ALTA GERENCIA REQUERIDO EN LAS ORGANIZACIONES
COMPLEJAS EN LOS INICIOS DEL SIGLO XXI
TESIS
QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE
MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA LABORAL
PRESENTA
MARÍA EUGENIA LOBO HINOJOSA
ASESOR DE LA TESIS
DEDICATORIA
De manera muy especial
a Francisco
con toda mi admiración,
mi respeto y mi amor,
por su gran comprensión y apoyo
y por haberme permitido compartir
su tiempo y su espado
con mis inquietudes y
AGRADECIMIENTOS
El proceso de elaboración de este trabajo ha sido arduo y representa un gran
esfuerzo, no tanto por su grado de dificultad, sino por el tiempo y la dedicación que
ha requerido. Desde el principio recibí apoyos muy importantes, de tal manera que
su culminación no hubiese sido posible sin la comunión y ayuda de personas a
quienes quiero reconocer patentizándoles mi agradecimiento:
En primer término quiero resaltar el apoyo invaluable que recibí del Lic.
Manuel Almaguer Alanis, asesor de esta tesis, no sólo por sus comentarios y
observaciones, sino por su gran entrega y dedicación que aunados a su experiencia
profesional orientaron y enriquecieron este estudio.
En segundo lugar, quiero hacer patente mi agradecimiento a la Lic. María
Irene Cantú Reyna, Directora de la Facultad de Trabajo Social de la U A N . L , a (a
Lic. Rosina Nava Rodríguez y a la Lic. Margarita Campos Castro, Subdirectora y
Secretario Administrativo de la propia Institución, por todo el apoyo brindado durante
la realización de mis estudios de postgrado, así como durante el proceso del
presente trabajo.
Me es grato asimismo reconocer las valiosas aportaciones recibidas del Lic.
Eduardo Leal Beltrán, coordinador de la Maestría en Psicología Laboral de la
Facultad de Psicología de la UAN.L., en materia de selección final del tema de la
tesis y recomendaciones para el desarrollo de la misma, además de su importante
pape! como "informante clave".
De igual manera, quiero agradecer al Lic. José María Infante Bonfiglio por sus
enseñanzas en materia de investigación, las cuales sirvieron de bases estructurales
de mi estudio, y por sus indicaciones y sugerencias siempre profesionales para
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1. MARCO SITUACIONAL E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN:
El mundo está experimentando revolucionarias transformaciones en el ocaso
del siglo XX: emergen grandes corporaciones internacionales; se diseñan nuevos
paradigmas tecnológicos que reinventan la fábrica flexibilizando el proceso
productivo; surge en el seno de la economía postindustrial una "revolución
terciaria*... . En México, al ser el área metropolitana de Monterrey uno de los
principales escenarios urbanos de gran importancia económica, política, social y
demográfica, los cambios están impactando en gran medida desde hace varios
años. En este contexto, y circunscribiéndonos al enfoque de nuestra investigación,
son precisamente las transformaciones en el medio ambiente empresarial las que
propician que el liderazgo sea cada vez más importante en el mundo actual y
venidero. ¿Porqué?...
La calidad del líder, el liderazgo, siempre ha sido un factor muy importante de
la vida humana. Pero, en los últimos tiempos, tanto la necesidad de liderazgo en los
puestos de alta dirección de las empresas mexicanas -entre las cuales se
encuentran las de Monterrey—, como las dificultades de hallar líderes para ocupar
esos puestos se han acentuado más de lo que por lo común la gente piensa. La
causa de ello se encuentra principalmente en dos cambios trascendentales que se
han producido en el mundo de los negocios:
Todo lo anteriormente expuesto nos permite visualizar la enorme
responsabilidad que el líder de alta gerencia de nuestras organizaciones tiene a "sus
espaldas...".
2.5. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES.
2.5.1. Características personales que se requieren en un líder para aportar un
liderazgo efectivo en nuestros días.
Las conversaciones diarias sobre liderazgo y líderes suelen estar provistas de
un cierto misticismo. Se supone que aquellas personas dotadas de esa
característica especial que es el liderazgo son figuras excepcionales que están más
allá de toda posibilidad de análisis racional.
El liderazgo que se necesita hoy en las empresas es complejo, pero no
rebasa nuestra capacidad de análisis.
2.5.1.1. Atributos personales necesarios.
Proporcionar liderazgo efectivo no es tarea fácil, al menos en puestos de alta
gerencia. Hasta en las condiciones más favorables se necesitan una serie de cosas
para crear la visión y la estrategia y para lograr el espíritu de equipo y la motivación.
Pero esas condiciones favorables han dejado de ser la norma. La norma es hoy la
complejidad.
Para un ejecutivo, una cosa es aportar liderazgo a un tema suscitado por la
intensidad competitiva cuando el grupo es pequeño y homogéneo, la tecnología es
simple, la línea de productos limitada y el mercado homogéneo; otra cosa muy
distinta es cuando se trata de grandes grupos formados por muchas clases de
En condiciones de gran escala y complejidad, las mejores pruebas de carácter
empírico de que se dispone indican que crear un programa inteligente suele exigir
el conocimiento de cantidades ingentes de información sobre productos específicos,
tecnologías, mercados y personas. Sin estos conocimientos ocurre que,
sencillamente, es imposible lograr buenas visiones o estrategias inteligentes o
juzgar si las visiones y estrategias sugeridas por otras personas tienen algún
sentido. También es necesario tener una mente perspicaz, una capacidad de
análisis razonable, posibilidades de pensar estratégicamente y
multidimensionalmente, y un buen criterio empresarial para sintetizar toda esta
información en un programa correcto (Conger, 1991).
En condiciones de gran escala y complejidad, las pruebas parecen sugerir
que atraer y retener la gran red de recursos necesaria para llevar a cabo un
programa correcto exige grandes dosis de credibilidad, lo que, a su vez supone: 1)
un historial impresionante y una buena reputación; 2) relaciones sólidas y
cooperativas con un gran número de personas que tienen un papel de importancia
dentro de un determinado sector industrial o dentro de la propia empresa o en
ambos; 3) el potencial y la honradez personal necesarias para establecer relaciones
sinceras con gran cantidad de personas, de forma rápida y con facilidad (Kotter,
1988). Motivar a un grupo de personas clave dentro de la red para que trabajen con
todas sus energías en el programa exige una considerable capacidad de
comunicación y una especial perspicacia para distinguir entre las diferentes
personalidades involucradas.
Como consecuencia de las dificultades inherentes, el liderazgo efectivo
dentro de los puestos de alta dirección parece exigir, además, un enorme nivel de
energía y un profundo deseo de dedicar toda esa energía a aportar liderazgo. Eso
supone una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma que le empujan
a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas (Thurow,
La lección que debe aprenderse es que aportar un liderazgo efectivo en
puestos de alta dirección en el momento actual exige contar con una serie de
factores que actúen a favor del líder. Quizá por ello, una de las razones por las que
parece haber un número reducido de líderes efectivos es que son escasas las
personas que dirigen hoy una empresa y cuentan con todos los atributos
mencionados. Al respecto Conger (1991) sostiene que lo más corriente es que los
ejecutivos conozcan bien ciertos aspectos de sus empresas y carezcan de
conocimientos sobre otros, que sean muy amigos de algunos de los personajes
fundamentales y que no pasen de un conocimiento superficial de otros, que tengan
un buen historial, aunque no impresionante, que sean muy hábiles en ciertos
trabajos de tipo intelectual o personal, pero no lo sean en otros.
2.5.1.2. Orígenes de los atributos personales.
Avanzando un poco más en nuestro análisis, cabría preguntar. ¿De dónde
proceden todas esas características personales? ¿Cuántas nacen con el futuro
líder? ¿Cuáles se desarrollan a edad temprana, o en la escuela o como parte de una
carrera profesional?
Según Kotter (1988):
• Sólo contados atributos del liderazgo parecen nacer con el futuro líder una
cierta capacidad mental y personal y quizá el potencial físico necesario para
desarrollar el nivel de energía que precisa el liderazgo. Pese a ello, el viejo
proverbio de que los "líderes nacen, no se hacen*, no parece resultar muy cierto
después de analizar los requisitos que hemos mencionado, dado que la mayoría de
estos aparecen después del nacimiento y no son, necesariamente, una función de
ciertas posibilidades congénitas.
• Algunas de las características del liderazgo se desarrollan en los primeros
años de vida del futuro líder, por ejemplo lo relativo a valores y motivación.
• Otras son desarrolladas durante la educación formal como técnicas de tipo
• Un número sorprendentemente elevado de dichos atributos se desarrollan
en el trabajo como parte de la carrera profesional iniciada después de la etapa de
estudios formales. El siguiente cuadro resume de forma gráfica lo expuesto:
CUADRO N°. 6
ORIGENES DE LAS CARACTERISTICAS NECESARIAS PARA APORTAR UN UDERAZGO EFECTIVO
Orígenes
1. Capacidad innata
2. Primera infancia
3. Educación formal
4. Experiencia profesional"
Requisitos personales necesarios para aportar un
liderazgo efectivo . Motivación
2. Valores personales
3. Capacidad y habilidad
4. Reputación e historial
5. Relaciones dentro de la empresa y del sector industrial
6. Conocimiento del sector * industrial y de la organización
FUENTE: Kotter, John. "Power and Influence Beyound Formal Authority* Nueva York, USA., Free Press, 1988.
Resulta útil para nuestro estudio comparar brevemente estas conclusiones
con el origen más probable de los atributos necesarios para dirigir una empresa en
forma efectiva.
Aunque entre los requisitos necesarios para dirigir una empresa exista
algunos que son innatos (un potencial mental básico) y algunos de ellos tienen
relación con la infancia (motivación), un requisito importante (si no el principal) es
diversas disciplinas englobadas en la administración de empresas se aprendían
fundamentalmente en el puesto de trabajo. En la actualidad, cada vez más, se
aprenden en períodos de tiempo más breves, aunque más concentrados, en
universidades o en sesiones de entrenamiento que ofrecen las empresas. Durante
los últimos años, este tipo de formación ofrecido por las empresas ha crecido en
gran medida (Kotter, 1988). Aparentemente, tanto las personas como las
corporaciones interesadas en carreras empresariales han llegado a la conclusión de
que este tipo de entrenamiento constituye un sistema para aprender los principios
fundamentales de la dirección de empresas mejor que los métodos tradicionales.
2.5.2. Llderazgo efectivo en organizaciones complejas.
Un estudio realizado por Bennis (1993) en nueve empresas diferentes, sobre
un grupo de directivos que habían conseguido éxito puede resumirse en: 1) una
visión de lo que debería ser, un visión que tome en cuenta los legítimos intereses de
las personas involucradas; 2) una estrategia para materializar dicha visión,
estrategia que tome en cuenta todos los pertinentes factores ambientales y
organizativos; 3) una red cooperativa de recursos, una poderosa coalición capaz de
poner en práctica dicha estrategia; y 4) un grupo muy motivado de personas clave
dentro de esa red, un grupo comprometido a convertir dicha visión en una realidad.
En otras palabras, en una gran empresa, el liderazgo efectivo parece
compartir una serie de rasgos fundamentales: una buena visión y una estrategia
apoyadas en un suficiente nivel de motivación y de trabajo de equipo.
2.5.3. Problemas del liderazgo en la empresa actual.
Aunque los detalles en cada empresa son característicos de cada una de
ellas, los estudios que se han realizado y las pruebas obtenidas en distintos lugares
(Thurow, 1991) indican que muchos rasgos pueden ser comunes a una serie de
nos pareció importante insertar a continuación dos cuadros que resumen de manera
esquemática algunos problemas que se relacionan con nuestro trabajo:
CUADRO N°. 7
UN SÍNDROME HISTÓRICO A MENUDO ASOCIADO CON UN UDERAZGO INADECUADO
ÉPOCA
• La empresa está en una posición sólida.
• Existe escasa intensidad competitiva en sus mercados.
• Como consecuencia la organización no necesita mucho fiderazgo.
• Por ello, elabora unas prácticas y una cultura adecuadas para atraer y desarrollar sólo a unos cuantos líderes capaces.
• La empresa crece y se hace más compleja.
• La intensidad competitiva de sus mercados empieza a crecer significativamente. • Aumenta, más allá de las posibilidades de la empresa de proporcionarlo, la
necesidad de un fuerte liderazgo en muchos puestos de trabajo.
• Pero, como el rendimiento económico de la empresa no se deteriora de forma inmediata, se hace poco en relación con el problema de la falta de liderazgo.
• En un momento dado, el rendimiento económico decreciente de la empresa lleva a centrarse cada vez más en los resultados económicos a corto plazo y en los conflictos de carácter interno que resultan politizados.
• Aumentan las presiones económicas que se experimentan, a corto plazo dentro de la empresa y las presiones producidas por la estrechez de miras reinante, y comienzan a surgir un número cada vez mayor de políticas y prácticas. • La políticas y prácticas a que dan lugar dichas fuerzas producen ejecutivos
incapaces de proporcionar a la empresa el necesario liderazgo.
• Crece el vació entre el liderazgo que necesita la empresa y aquel de que se dispone.
• Esto, a su vez, lleva a un peor rendimiento económico, que hace que crezcan las presiones económicas a corto plazo dentro de la empresa y que se recrudezca la estrechez de miras dentro de la misma.
CUADRO N°. 8
CARACTERÍSTICAS NECESARIAS PARA PROPORCIONAR UN UDERAZGO EFECTIVO FRENTE A CARACTERÍSTICAS QUE SE ENCUENTRAN EN MUCHAS EMPRESAS
Características que son necesarias
Características reales
1.
Conocimiento de la industria y de la empresa
Relativamente amplio conocimiento de la industria, las funciones de
la empresa y la propia empresa
Conocimiento limitado o especializado de la empresa, sus funciones y
la industria
2. Relaciones dentro de la empresa y de la industria
Conjunto relativamente amplio de buenas relaciones de trabajo dentro de la empresa y de
la industria
Buenas relaciones laborales con los pocos subgrupos de gente con
quienes ha trabajado
3. Historia y reputación Buen historial y reputación en amplio conjunto de
actividades
Historial limitado y creíble para algunos, pero no para
otros muchos
4. Habilidad y talento Mente aguda y gran talento para las relaciones
interpersonales
Mixto: no tiene la misma fuerza en ambos terrenos,
el intelectual y el de las relaciones interpersonales 5. Valores personales Gran honradez: valora
todo y a todos lo grupos
No siempre se valora a todos los grupos
6. Motivación Fuerte deseo de actuar como un líder
Cierto deseo de comportarse como un líder. Deseo de controlar.
FUENT Press,'
2.5.4. Evaluación de la magnitud del problema: la falta de liderazgo.
No es raro tropezar con quejas sobre la falta de liderazgo, pero sí es difícil
evaluar su exactitud. Cuando en las empresas se tiene una dirección inadecuada,
puede ser 1) porque no seleccionan ni contratan a suficiente número de personas
con capacidad de liderazgo; 2) porque no desarrollan gran parte del potencial que
poseen los empleados y/o 3) porque no son capaces de motivar (o permitir) a su
gente para que actúen como verdaderos líderes (Thurow, 1991).
Lo anterior puede obedecer a una multitud de prácticas inadecuadas: la forma
en que llevan la contratación de nuevos profesionistas de las distintas facultades
universitarias, la escasa frecuencia con que transfieren a sus empleados de una a
otra función o de una a otra División para darles mayor experiencia, la falta de
consejo y apoyo por parte de los jefes y otras muchas (Conger, 1991).
Según Kotter (1988) la mayoría de las prácticas inadecuadas las crean dos
fuerzas poderosas que actúan en el interior de las empresas: presiones
económicas a corto piazo y políticas estrechas de miras, fuerzas que influyen
tanto de forma directa, al condicionar el comportamiento de la dirección, como de
forma indirecta, al determinar la cultura, la estructura y los sistemas de la empresa.
Este síndrome general es un fenómeno relativamente reciente de un ambiente
empresarial cambiante que exige cada vez más liderazgo, y de la incapacidad de
algunas empresas (hasta el momento) para adaptarse con éxito a dicho ambiente
2.5.5. Prácticas que crean equipos de dirección mejores que la media existente.
Si se realiza una revisión de libros sobre dirección de empresas, liderazgo y
recursos humanos, se pueden elaborar una serie de hipótesis sobre qué es lo más
importante para crear un potencial de liderazgo superior en la dirección de
empresas. Algunos autores estiman que la clave se halla en las normas de
contratación de empleados, en conseguir las personas idóneas, y todo lo demás es
una consecuencia de ello (Sikula, 1983). Otros se centran en el desarrollo, en
proporcionar a las personas, cuando inician sus carreras, puestos de trabajo que
supongan un reto para ellos, como consecuencia de lo cual surgirán y se irán
formando los líderes (Mahon, 1991). Algunos mencionan ciertos sistemas formales,
como la planificación de la sucesión, la identificación de las personas de gran
potencial o las revisiones salariales (Armstrong, 1991). Otros sugieren que la clave
se halla en prácticas más informales como la cantidad de apoyo y asesoramiento
que se proporcione...(Hall, 1983).
Un intenso trabajo de campo realizado por Kotter (1988) en empresas
norteamericanas - e n el que aplicó un cuestionario que él llamo "Mejores
Prácticas"-nos puede servir para contrastar el valor de tales hipótesis. Los resultados indican
que, dichas empresas tienen como "secreto de su éxito": un refinado esfuerzo por
conseguir candidatos; un atractivo ambiente laboral; oportunidades que constituyen
un reto personal; identificación en un principio de quienes tienen potencial para
convertirse en líderes, y desarrollo planificado. En otras palabras, la información del
estudio indica que ningún programa aislado o pequeñas prácticas son la clave
para crearen la dirección de una empresa un potenciaI de liderazgo superior al
promedio existente.
Para concluir este punto, y tratando de interrelacionar las prácticas que se
encuentran en las empresas con dirección superior, con los algunos de los
requisitos personales para un liderazgo efectivo (los cuales fueron expuestos
CUADRO N°. 9
CÓMO CREAN LAS PRÁCTICAS UN POTENCIAL DE LIDERAZGO EN LA DIRECC ÓN
PRACTICAS QUE SE ENCUENTRAN EN LAS EMPRESAS CON DIRECCIÓN SUPERIOR A LA MEDIA
IMPACTO SOBRE LOS REQUISITOS
PERSONALES PARA UN LIDERAZGO EFECTIVO
1. Un adecuado esfuerzo para conseguir candidatos.
2. Un ambiente laboral atractivo
3. Oportunidades que entrañen un reto
4. Una pronta identificación del potencial y necesidades de desarrollo.
5. Desarrollo planificado
»Ayuda a conseguir un número suficiente de personas con un potencial básico de liderazgo, esto es, dotadas de honradez, inteligencia, empatia, energía, y un cierto impulso hacia el liderazgo.
•Ayuda a conservar y a motivar a un número suficiente de tales personas.
Ayuda a desarrollar en las personas una amplia comprensión de la industria y de la empresa y un gran número de buenas relaciones de trabajo, unos excelentes curriculum y reputaciones, así como mejores aptitudes de carácter intelectual e interpersonal.
FUENTE: Kotier, John. "Power and Influence Beyound Formal Authority" Nueva York, USA., Free Press, 1988.
2.6. EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI.
La función directiva, cada día más compleja, pasa en el presente por una
laboriosa etapa de revisión y crítica. Lo que hoy y en el futuro se requiere son
entrenadas y con más opciones. Se necesitan líderes que promuevan el arraigo, el
sentido de pertenencia, y la colaboración libre y responsable hacia los resultados.
En este nuevo contexto, se requiere de nuevos líderes que a través de las
organizaciones dirijan los esfuerzos humanos hacia una nueva sociedad, que deje
de destruir el entorno ecológico, y que promueva nuevas formas de desarrollo
económico y social para lograr sociedades más justas, desarrolladas y con mayor
riqueza.
Como ya puntualizamos, el mundo está transformándose de tal manera y a tal
velocidad, como no se había visto en la historia anteriormente, por lo que
necesitamos - e n lo relativo al liderazgo— a los nuevos visionarios que descubran
los nuevos mundos y que descubran las nuevas etapas de la evolución del hombre.
Cualquiera que sea la misión concreta encomendada al líder/ejecutivo, éste
ha de saber que dirigir no es trabajar "sobre el grupo" ni "para el grupo". Dirigir bien
es siempre trabajar "con el grupo".
Por otra parte, la tarea de la educación será la de formar y propiciar el
surgimiento de los nuevos dirigentes. Este líder del futuro será necesariamente un
visionario que fundamente su actuar en una ética y en unos valores que trasciendan
la esfera egoísta por el bien de todos.
Los líderes de las organizaciones del siglo XXI deberán conducir a sus
empresas e instituciones hacia un mayor desarrollo tecnológico exigido por la
competitivídad y hacia un mayor desarrollo humano requerido por sus miembros, la
sociedad y la misma tecnología.
Para la formación de estos nuevos dirigentes se deberá insistir en su
formación filosófica y psicológica de tal manera que se conviertan en verdaderos
MARCO TEÓRICO (TERCERA PARTE):
2.7. MODELO ESQUEMÁTICO DE LA INVESTIGACIÓN
CONDICI ENT EMPR ONES DEL ORNO ESARIAL
ACTUAL A FUTURO
. HABILIDADES CRÍTICAS •CARACTERÍS-TICAS PERSONALES •FORMACIÓN PROFESIONAL •TRAYECTORIA PROFESIONAL PERFIL DEL LÍDER DE ALTA GERENCIA ACTUAL HABILIDADES CRÍTICAS CARACTERÍS-TICAS PERSONALES FORMACIÓN PROFESIONAL TRAYECTORIA PROFESIONAL PERFIL DEL LÍDER DE ALTA GERENCIA A FUTURO
TRABAJO DE LA EMPRESA -SELECCIÓN
- FORMACIÓN Y DESARROLLO
En esta tercera parte del marco teórico se presenta un modelo esquemático
de (a investigación con la finalidad de que el lector pueda entender mejor como está
2.7.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO.
CUADRO N°. 10
PERFIL DEL LIDER DE ALTA GERENCIA
Actual y el requerido para la primera década de! siglo XXI
ENTORNO
HABILIDADES ipfÖpiBiiÄ FORMACIÓN TRAYECTORIA
EMPRESA EMPRESA- D I R E C T I V A S T I C A S P R O F E S I O N A L PROFESIONAL (sólo trabajoRIAL
H
C R Í T I C A S W8ÊÊÊÊÊÊÊË actual) - Caracterís- : - Pensamiento - Características y - Carrera - Área donde se " " - Selección yticas estratégico atributos comenzó a m contrata-personales - Nivel de trabajar ción - Retos - Comunicación estudios de
- Requisitos - Area donde se m personas - Manejo del personales - Estudios de ha trabajado
sü
de granconflicto y la postgrado más potencial negociación - Característica de
i
mayor desarrollo - Areas de - Area de trabajo - Planif. - Desarrollo de estudios de actual estratégicaseguidores postgrado y de R.H.
m
m - Á r e a s
- Trabajo en - Dominio de funcionales de - Desarrollo
m equipo Idiomas mayor dominio de
W
- Área de mayor
personas
i
- Manejo del - Estudios en el - Área de mayor de gran poder extranjero experiencia potencialm profesional
i
- Cambio de - Capacitación requerida - Informaciónm estilo requerida suficiente gerencial - Artos de sobre
experiencia modelos - Toma de idóneos de líder • decisiones requerido
Experiencia - Planeación y internacional:
administración - Experiencia de del tiempo trabajo en
otros países - Administración - Viajes
B
:::::::: de la internacionales ambigüedad
Wi w - Requisitos
- Manejo de para grupos desarrollar
experiencias - Control
- Finanzas
2.8. DESCRIPCIÓN DE LAS VARIABLES.
En el modelo presentado se pueden detectar las variables de estudio de
nuestra investigación, las cuales serán descritas a continuación:
2.8.1. VARIABLES DE IDENTIFICACIÓN.
En lo relativo a este apartado se seleccionaron únicamente dos variables
consideradas como de identificación para el control de los casos estudiados:
"número de entrevista" y "número de empresa", las cuales no aparecen en el
análisis de datos.
2.8.2. EDAD.
La variable edad no es propiamente de identificación -aparece en este
apartado por ser de carácter general y no tener lugar propio de acomodo-. Se
consideró como conveniente incluirla (aunque no es determinante) con la idea de
comparar sus resultados con otros estudios realizados sobre ejecutivos/líderes a
nivel nacional y mundial.
A este respecto se puede puntualizar que, la edad promedio de los ejecutivos
mexicanos, 44 años (Frech, 1991), es menor que la de los ejecutivos del resto del
mundo de acuerdo a un estudio en el que se encuestó a 1000 ejecutivos, y donde
se reportó una edad promedio de 47 años (Ely y McCormick, 1993).
Al mismo tiempo se observa una tendencia a que los altos puestos directivos
sean ocupados por ejecutivos cada vez más jóvenes. En el estudio realizado por
Moiron (1975) hace 20 años con ejecutivos mexicanos, el 40% de ellos tenía más
de 55 años mientras que ahora este porcentaje es tan sólo del 13% (Frech, 1991).
2.8.3. ENTORNO EMPRESARIAL ACTUAL Y A FUTURO.
Dentro de este apartado se consideró importante investigar las características
actuales del entorno empresarial que los líderes consideran como más relevantes y
las que, según su opinión, serán las características más representativas para la
primera década del siglo XXI, pues -como se había ya comentado en anteriores
páginas de esta tesis-, dicho entorno es considerado fundamental en los escenarios
de trabajo en donde se desarrollan las funciones directivas (Cavazos, 1996).
En este mismo renglón se incluyeron las variables "principal reto actual" y
"principal reto a futuro", por considerar que los líderes de alta gerencia deben estar
conscientes de los retos que requieren vencer en su vida laboral (Cavazos, 1996).
2.8.4. HABILIDADES DIRECTIVAS CRÍTICAS.
Las habilidades (y conocimientos) que posean los hombres y mujeres que
trabajan en una organización serán la ventaja competitiva de la empresa en el siglo
XXI (Thurow, 1991); por lo que se consideró relevante identificar, entre la población
entrevistada, el grado de aplicación y desarrollo actual de las habilidades que fueron
consideradas como críticas, así como el grado de aplicación y desarrollo que los
propios líderes consideran necesario lograr a futuro, en lo relativo a dichas
habilidades, para ser más competitivos.
Las habilidades críticas contempladas en este trabajo se han definido tanto en
base a las expectativas y experiencias directivas de nuestros informantes clave
(líderes de alta gerencia y consultores especialistas), como a partir de información
2.8.4.1. Pensamiento estratégico.
Se consideraron en primer lugar las habilidades relacionadas con el
pensamiento estratégico.
Por pensar estratégicamente entendemos la capacidad de visualizar con
cierto grado de realidad y considerando el mayor número de variables posible,
escenarios futuros, con el fin de prever y preparar el desenvolvimiento posible de la
empresa, de un equipo de trabajo o de una persona.
Así, las habilidades básicas consideradas en este ámbito son la de pensar
conceptual y holísticamente, la de percibir y prever plazos, la de sintetizar y
relacionar cada decisión y acción concreta con el propósito general y la visión de la
empresa (Campoy, 1991).
2.8.4.2. Comunicación.
En segundo lugar se tomó en cuenta la comunicación, es decir, las
habilidades comunicativas como la claridad, la asertividad, la escucha, la posibilidad
de conceptualizar y expresarse correcta y oportunamente a través de imágenes
comprensibles para los demás. En este rubro se incluye tanto la posibilidad de
establecer una comunicación efectiva a nivel comprensión como en el nivel más
profundo que se relaciona con la aceptación y el compromiso con lo comunicado
(Robbins, 1995).
2.8.4.3. El manejo del conflicto y la negociación.
Se juzgó conveniente incluir el manejo del conflicto y la negociación por su
Podemos definir el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte
percibe que otra le ha afectado de manera negativa, alguno de sus intereses
(Robbins, 1995). Esta definición es así de amplia a propósito, abarca toda una
gama de conflictos que afectan a las personas en las organizaciones y con las que
el directivo tiene que "luchar": incompatibilidad de metas, diferencias en (a
interpretación de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales y
demás.
En la misma línea de ideas, (a negociación es concebida como el proceso
mediante el cual dos partes o más intercambian bienes o servicios y tratan de
convenir un tipo de cambio por ello (Wall, 1985). Las negociaciones invaden las
interactuaciones de los líderes con los miembros de su grupo, así como con otras
organizaciones, por lo que es relevante el conocer que tan orientados están a
negociar constructiva y positivamente, es decir con un enfoque ganar-ganar e
investigar que tan necesario lo consideran para el futuro líder de las organizaciones
del siglo XXI.
2.8.4.4. Desarrollo de seguidores.
En este punto se tomaron en cuenta las habilidades relativas al estímulo del
desarrollo de otros, todas aquellas que se relacionan con la posibilidad de influir
positivamente en los demás, de facilitar el desarrollo y el pleno aprovechamiento de
sus potencialidades (Campoy, 1991).
Las habilidades formativas y de retroalimentación sobre el desempeño, la de
confrontar a partir de las potencialidades - y no de las carencias- del colaborador y
las de propiciar su motivación, su productividad y su participación, están incluidas en
2.8.4.5. Trabajo en equipo.
Las habilidades relacionadas con el establecimiento, participación y
optimización del potencial de un equipo de trabajo constituyen, por su importancia,
un siguiente nivel de análisis.
Entre ellos se consideran especialmente la habilidad para reconocer el
potencial de un equipo de trabajo y de orientarlo en función de su propósito, la de
involucrar a cada participante del mismo según sus capacidades y expectativas y
lograr una multiplicación sinèrgica de sus aportaciones.
A este respecto cabe aclarar que en la actualidad, las instituciones, como se
explicó en páginas anteriores, sienten continuamente los efectos de la dinámica del
cambio. Los equipos de trabajo han aparecido en diversas organizaciones con el
propósito de enfrentar el riesgo de un entorno pleno de incertidumbre y de
responder a las necesidades de los individuos (Díaz, 1988).
2.8.4.6. Manejo del poder.
En este ámbito se busca fundamentalmente saber la forma en que los
líderes/ejecutivos actuales utilizan el poder organizacional para influir en otros y no
para imponerse. Es decir, qué tanto se sirven del convencimiento para lograr la
colaboración de su gente, cuál es su capacidad de influirlos.
Es importante señalar que el poder es la base del impacto e influencia del
líder sobre el seguidor. Para un liderazgo efectivo el punto clave está en que el
seguidor perciba en quien intenta dirigirlo o influenciarlo en algún sentido, un poder
2.8.4.7. Cambio de estilo gerencial.
Con esta variable se pensó en validar, en forma general, el uso que los
directivos actuales hacen del liderazgo situacional7 incluyendo en nuestra
investigación la habilidad de "cambiar el estilo gerencial" para estar acorde con (a
ocasión, así como conocer la perspectiva para su uso a futuro.
2.8.4.8. Toma de decisiones individual.
La toma de decisiones es una de las tareas más importantes de los
ejecutivos, en consecuencia merece un tratamiento especial en toda exposición
sobre el ejecutivo eficiente (Drucker, 1989).
Todo ejecutivo eficiente, toma efectivas decisiones y las adopta bajo la forma
de un proceso sistemático, en el que intervienen elementos claramente definidos, a
través de una precisa sucesión de etapas (Druker, 1989).
Las decisiones efectivas se sustentan en el más alto nivel conceptual, por lo
que en este apartado se incluye la capacidad del líder de comprometerse con las
decisiones propias y con sus consecuencias.
2.8.4.9. La toma de decisiones en grupo.
Al ser tan importante en el desempeño de la función directiva la toma de
decisiones se resolvió plantearla desde dos enfoques - e l individual y el
grupal-pues el análisis de la literatura y los comentarios de nuestros informantes clave nos
indicaron que presentan grados de diferencia en su aplicación y desarrollo.
Los grupos son un vehículo estupendo para llevar a cabo muchos de los
pasos del proceso para tomar decisiones. Son fuente tanto de la amplitud como de
la profundidad de las aportaciones para reunir información. Cuando la situación
última es convenida, el grupo contará con más personas que respalden y apliquen la
decisión (Robbins, 1995).
Tanto las decisiones personales como las decisiones en grupos tienen sus
ventajas. Ninguna de las dos son ideales para todas las situaciones (Robbins, 1995)
por lo que ambas deben ser aplicadas -dependiendo de la situación— tanto en el
contexto actual como en el futuro.
2.8.4.10. Planeación y administración del tiempo.
Las habilidades relativas a la planeación y a la administración del tiempo se
consideraron de suma importancia para nuestra investigación, en donde se
contemplan como un recurso limitado y de valor inapreciable para la función
directiva (Drucker, 1989).
Casi todas las exposiciones relacionadas con las tareas directivas comienzan
aconsejando la planificación de su trabajo. A este respecto Drucker (1989) asegura
que el ejecutivo eficiente, no empieza a actuar antes de verificar su tiempo y no
planifica antes de aclarar el sentido real de éste. Luego intenta manejarlo y elimina
toda demanda improductiva de su tiempo.
Druker continua diciendo que cuanto más alto sea el nivel del ejecutivo,
mayores serán las demandas que la organización hará sobre su tiempo.
Todo lo anterior nos proporciona idea de lo relevante de estas habilidades y
2.8.4.11. Administración de la ambigüedad.
Por administración de la ambigüedad entendemos la capacidad para
administrar en la complejidad y el caos.
Según Warren Bennis (1993) los líderes aprenden haciendo, aprenden donde
hay dificultades, donde la tarea no está programada, donde el trabajo se realiza por
primera vez.
Por otra parte, aprender a dirigir es aprender a manejar el cambio. El líder que
no evoluciona y se ajusta al cambio externo, tarde o temprano se estancará. La
adversidad, es entonces, un factor vital en el desarrollo del líder (Bennis, 1993).
En situaciones críticas dentro de las organizaciones muchas veces las
decisiones tomadas son de pánico, con una evaluación parcial de (as situaciones y
actuando más por impulso que por razonamiento. En los tiempos difíciles es cuando
se conoce mejor a los dirigentes y a las empresas, lo que hagan en ese momento
nos dice más de su personalidad que en cualquier otro momento (Castillo, 1996).
Pero si bien, las decisiones de pánico son una forma de actuar precipitada
frente a circunstancias adversas, sin embargo, existen líderes previsores que
anticipan las condiciones de un mercado y deciden iniciar en forma consciente un
cambio para llevar a su organización a una nueva condición deseada.
Las organizaciones se deben distinguir por una adecuada planeación que
incluya el análisis de las tendencias del mercado, el comportamiento financiero y los
Tomando en cuenta lo anterior, así como la gran complejidad del entorno
actual y la que se espera a futuro, se consideró la conveniencia de incluir en la
investigación la administración de la ambigüedad como variable de estudio.
2.8.4.12. Manejo de grupos.
En lo relativo a las habilidades para la interdependencia y manejo de grupos
se incluye la posibilidad de conocer —ya sea de manera racional o intuitiva- los
procesos humanos de grupo que influyen en la organización.
Campoy (1991) piensa que gran parte del éxito directivo depende de la
capacidad de empalizar y de facilitar el trabajo de los grupos, así como de lograr que
sean interdependientes.
La tendencia a valorar los grupos representa una concientización y
reconocimiento de que la involucración de los empleados puede ser la clave para
una mejora de la productividad. Los líderes de alta gerencia están reconociendo el
hecho de que "el personal apoya lo que ayuda a crecer" (Rees, 1995).
Las organizaciones se han dado cuenta de que los grupos de trabajo
responden mejor que las jerarquías tradicionales a las demandas de un mercado
más competitivo. La gran velocidad de los cambios requiere respuestas más rápidas
y organizaciones más flexibles. Las tecnologías constantemente cambiantes
provocan la obsolescencia de las organizaciones y sus estructuras. La intensa
competencia mundial impulsa a las empresas a usar sus recursos en forma más
eficiente. Los grupos con su flexibilidad y potencial de enfoques pueden satisfacer
esta necesidad (Rees, 1995). Por ello los directivos requieren imprescindiblemente
2.8.4.13. Control.
Con la introducción de esta variable de estudio se pretendió evaluar el grado
actual en que el líder se asegura de que se interpreten, comprendan y apliquen las
políticas relativas y particulares de la empresa (y no el grado en que se usa el
control como poder), y en qué grado, en opinión a la población entrevistada deberá
ser aplicado en las futuras organizaciones de la primera década del próximo milenio.
A este respecto, es conveniente aclarar que el control es vital si una empresa
ha de mantenerse en condiciones de equilibrio y hacer cuanto sea necesario para
adaptarse a ios cambios del entorno. Para saber lo que debe hacer, la organización
ha de recibir constantemente información sobre los acontecimientos internos y
extemos (Lundgren, 1990).
2.8.4.14. Finanzas.
Para nuestra investigación la habilidad financiera se refiere a saber agregar
valor al negocio en función de costos y rentabilidad y fue incluida en el estudio
porque se considera que, actualmente es una habilidad prioritaria de todos los
líderes de alta gerencia y no sólo de los directores del área de finanzas.
2.8.5. CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS PERSONALES ACTUALES Y LOS
REQUERIDOS EN LA PRIMERA DÉCADA DEL PRÓXIMO MILENIO.
En nuestros días se considera que los líderes poseen ciertas características
que son representativas y necesarias para responder a los requerimientos actuales
de ias diferentes organizaciones. Por ello, y por la naturaleza propia de nuestro
trabajo, el estudio de las características y atributos personales fue juzgado de
En este apartado se seleccionaron una serie de características para lo que —
al igual que en lo relativo a habilidades críticas y por la dificultad que reviste la
amplia gama que existe-, se requirió de la ayuda de los informantes clave y de
consultores especialistas en el tema, además de algunos libros que tocan lo relativo
a este renglón. De su revisión exhaustiva se configuró el siguiente cuadro con 30
características y/o atributos:
CUADRO N°. 11
Flexible Inteligente Imaginativo Intuitivo Leal Líder íntegro Objetivo Organizado Persuasivo Visionario
Buena condición física Alta competencia técnica Inspirador
Tomador de riesgos
Esta lista nos proporcionó la base para realizar el estudio de las
características y/o atributos que mejor describen a las personas entrevistadas en su
actuación como líderes actualmente (y que ellos mismos consideran que les ha
permitido tener éxito), así como su opinión sobre las características que deberá
poseer el futuro líder de alta gerencia para ejercer un liderazgo competitivo.
Tratando de lograr una mayor visión en lo relativo a la opinión de los líderes,
en este punto se incluyó la variable "característica que requiere mayor desarrollo",
además de analizar algunos requisitos personales necesarios para aportar un
liderazgo competitivo en puestos de alta dirección6.
Activo Analítico Con empuje Creativo Colaborador Diplomático Ético Emprendedor Exigente Entusiasta
De amplio criterio
Captador de oportunidades Motivador
Innovador Estrate
2.8.6. FORMACIÓN PROFESIONAL.
La formación académica sólida es determinante para que los líderes de alta
gerencia sean competitivos - e n ella se finca mucho de su efectividad- y,
seguramente seguirá siendo una de (as más grandes prioridades para el líder de la
primera década del tercer milenio, por lo que se consideró útil incluir las siguientes
variables de estudio para investigar este rubro entre la población entrevistada.
2.8.6.1. Carrera.
Se juzgó interesante conocer la carrera básica de los líderes/ejecutivos
investigados y, así mismo, conocer su opinión sobre cuál será la carrera
profesional (rama) deseable para los líderes de alta gerencia del futuro.
A este respecto, Thurow (1991) afirma que una de las principales ventajas
competitivas del siglo XXI se basa en los conocimientos técnicos con los que
cuentan las personas y en la tecnología, y destaca la diferencia que existe en la
preparación profesional entre los ejecutivos de Europa y Japón en contraste con la
de Estados Unidos.
Del mismo modo, en un estudio realizado en nuestro país por Frech (1991) se
encontró que la mayor parte de los ejecutivos mexicanos de alto nivel tienen
formación profesional en alguna área de ingeniería. Para ilustrar los resultados de
ambos estudios se presenta el siguiente cuadro:
CUADRO N» 12
MÉXICO EUROPAY E.U.
JAPÓN
1991 1991 1991
INGENIERIA 53% 70% 30%
2.8.6.2. Nivel de estudios.
Debido a lo trascendente de la preparación de un directivo, se incluyó la
variable nivel de estudios más alto en la actualidad y cuál será el requerido por los
líderes de alta gerencia de las organizaciones del siglo XXI, según la tendencia de
opinión.
Cabe puntualizar que la preparación académica de los ejecutivos mexicanos
es considerada muy superior a la de la población en general (en el estudio de Frech
(1991) se encontró que el 96% de los ejecutivos tienen estudios al menos de nivel
licenciatura), pues en México solamente el 6% de la población mayor de 24 años
cursó estudios a nivel preparatoria (INEGI, 1993).
2.8.6.3. Área de estudios de postgrado.
La variable que nos ocupa se incluyó con la idea de poder conocer cuáles son
las principales áreas en que se tienen estudios de maestría y cuáles son las áreas,
que en opinión a la población entrevistada, serán las deseables para un líder
efectivo de alta gerencia.
En relación con esto se puede plantear que, en la investigación efectuada
por Thurow (1991) con líderes/ejecutivos de alta gerencia norteamericanos se
encontró que la mayoría de los que cursaron estudios de postgrado lo hicieron en
áreas de administración.
2.8.6.4. Idiomas.
De acuerdo al estudio de Ely y McCormick (1993) realizado con ejecutivos de
distintos países, el 70% de ellos mencionó que el conocimiento de aspectos
internacional en el entorno empresarial. Uno de esos aspectos específicos es
precisamente el idioma.
Ciertamente el dominio de idiomas es considerado como prioritario en la
actualidad para cualquier líder de una organización, y las tendencias nos muestran
que lo seguirá siendo, razón por la cual se incluyó como parte de la investigación.
2.8.6.5. Estudios en el extranjero.
Nos pareció muy provechoso conocer la importancia que, en opinión de los
líderes/ejecutivos, se le dará en el futuro (principios del próximo milenio) a realizar
estudios en otros países y comparar además con el porcentaje de ejecutivos que
actualmente han realizado estudios en el extranjero.
2.8.6.6. Capacitación específica en los líderes de las organizaciones de
principios del próximo milenio.
Con miras a tener más completa la opinión sobre el esquema de formación
profesional requerida por los líderes a futuro para ser altamente competitivos, se
incluyó esta variable de estudio.
2.8.7. TRAYECTORIA PROFESIONAL.
Contar con la experiencia y conocimientos en áreas funcionales específicas
es un factor importante para que los ejecutivos tengan éxito a nivel nacional e
internacional.
De acuerdo a los resultados del estudio que realizaron Ely y McCormick
(1993) con ejecutivos de diversos países, el 70% de ellos cuenta con experiencia en
alguna área funcional específica tal como Finanzas, Mercadotecnia, Ingeniería, así
