Sistemas de Información para Hospitales: Diseño de un Modelo para la Selección de Metodologías de Planeación Estratégica-Edición Única

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Sistemas de Información para Hospitales: Diseño de un Modelo

para la Selección de Metodologías de Planeación

Estratégica-Edición Única

Title

Sistemas de Información para Hospitales: Diseño de un

Modelo para la Selección de Metodologías de Planeación

Estratégica-Edición Única

Authors

Igor Martín Ramos Herrera

Affiliation

Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual

Issue Date

1998-12-01

Item type

Tesis

Rights

Open Access

Downloaded

18-Jan-2017 19:49:59

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(4)

SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA HOSPITALES:

DISEÑO DE UN MODELO PARA LA SELECCIÓN DE METODOLOGÍAS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Tesis presentada por

IGOR MARTÍN RAMOS HERRERA

Presentada ante la Dirección Académica de la Universidad Virtual del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

como requisito para optar al título de

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

Guadalajara, Jal., Diciembre de 1998

(5)

© Igor Martín Ramos Herrera, 1998.

Se permite la reproducción parcial o total de esta obra

(6)

SISTEMAS DE INFORMACION PARA HOSPITALES:

DISEÑO DE UN MODELO PARA L A SELECCIÓN DE METODOLOGIAS DE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Tesis presentada

por

IGOR MARTÍN RAMOS HERRERA

(7)

DEDICATORIA

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EPÍGRAFE

Passer a travers les murs en saurait d'ailleurs

constituer une fin en soi. C'est le départ d'une

aventure.

(9)

FE D E ERRATAS

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RECONOCIMIENTOS

A Alfredo Molina por su excelente guía para la realización de este trabajo.

A Francisco Mercado por darme la oportunidad de lograr este trabajo.

A Alfonso Hernández, Ana Laura Torres y María del Rosario-Morales por su participación

en el desarrollo del Modelo.

A Koquis Marcos por su constante presencia.

A Josefina Herrera, por ser mi inspiración profesional.

(11)

RESUMEN

SISTEMAS D E INFORMACION P A R A HOSPITALES:

DISEÑO D E U N M O D E L O P A R A L A SELECCIÓN D E METODOLOGIAS D E

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Diciembre de 1998

IGOR MARTÍN RAMOS HERRERA

MEDICO CIRUJANO Y PARTERO

UNIVERSIDAD DE G U A D A L A J A R A

M A E S T R O E N ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

INSTITUTO TECNOLOGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES D E M O N T E R R E Y

Dirigida por el Ingeniero Alfredo Molina Ortíz

Se reconoce que actualmente la selección de una metodología que permita planear estratégicamente los sistemas de información en las instituciones hospitalarias es un trabajo difícil y muchas veces poco fructífero, por lo que muchos ejecutivos de sistemas optan por tomar cualquier metodología que se encuentre al alcance de su mano, contratar a consultores para que utilicen métodos propietarios, o desarrollar una metodología propia.

El presente trabajo tiene como objetivo presentar el Modelo de Selección de Metodologías de Planeación Estratégica de Sistemas de Información. Este instrumento pretende servir de auxiliar a todas aquellas instituciones hospitalarias del país que pretendan iniciar algún proyecto de planeación de sistemas, de forma que les facilite la elección de una metodología que sea adecuada a la situación particular de cualquiera de estas instituciones, sean públicas o privadas. E l trabajo aquí presentado muestra las bases teóricas y las etapas implicadas para el diseño del modelo.

(12)

ÍNDICE DE CONTENIDO

RECONOCIMIENTOS vi

R E S U M E N vii

INDICE D E CUADROS xi

ÍNDICE D E FIGURAS xii

GLOSARIO xiv

PRÓLOGO xv

Capítulo

I. INTRODUCCIÓN 1

I.1 Objetivos, alcance y producto final de la tesis 1

I.2 Organización del documento 2

II. L A INDUSTRIA DE SERVICIOS HOSPITALARIOS E N MÉXICO 6

II. 1 Organización de los servicios hospitalarios en México 6

II.2 Coordinación y problemática de control interno de los servicios de salud

en México 14

II.3 Sistemas de información para hospitales 20

II.4 La planeación estratégica de informática en el área de la salud 24

III. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA D E SISTEMAS D E INFORMACIÓN 27

III. 1 La planeación de informática y la toma de decisiones 29

III.2 Generalidades de la planeación estratégica de sistemas de información 32

III.3 Los diversos enfoques para la planeación estratégica 34

III.4 Características generales de los modelos de PESI 41

(13)

III.6 Alineación estratégica 51

III.7 Conclusiones 56

IV. DISEÑO D E L M O D E L O 58

IV. 1 Búsqueda y selección de información sobre planeación estratégica de

informática 60

IV.2 Identificación y definición de los criterios de diferenciación de

metodologías 62

IV.3 Priorización de los criterios de diferenciación 69

IV.4 Clasificación de las metodologías incluidas en el modelo 73

IV. 5 Elaboración del modelo de selección 76

V. M O D E L O D E SELECCIÓN D E METODOLOGÍAS 79

V. 1 Características generales del Modelo SEMPSI 80

V.2 Guía para el uso del Modelo SEMPSI 82

V.3 Bibliografía específica sobre de las metodologías incluidas en el modelo 92

V. 4 Ejemplo práctico 95

VI. CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN 106

VI. 1 Sobre la industria de servicios hospitalarios en México 106

VI.2 Sobre la planeación estratégica de sistemas de información 108

VI.3 Sobre el diseño del Modelo 110

VI.4 Consideraciones sobre el modelo en general 113

VI.2. Recomendaciones para los usuarios del Modelo 114

(14)

A N E X O 118

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 144

(15)

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro Página

1. Algunos hospitales y centros de atención médica en el Estado de Jalisco de acuerdo al tipo y complejidad

del servicio (1998) 14

2. Distribución de los servicios de salud en el Estado de Jalisco 16

3. Elementos clave de competencia para las IH 19

4. Características de los enfoques de PESI 38

5. Nivel de interacción de los enfoques de planeación 39

6. Apoyo de las metodologías a las fases del modelo de Simón 50

7. Hoja de registro de criterios candidatos 64

8. Criterios de diferenciación y su clasificación 66

9. Categorización de los criterios de diferenciación 69

10. Comparación del orden de los criterios de diferenciación

antes y después del proceso de priorización 73

11. Clasificación de las metodologías de acuerdo a los

criterios de diferenciación 74

12. Matriz de selección (las metodologías muestran su

clasificación correspondiente) 77

13. Formato de caracterización de la institución ...87

14. Matriz de selección 91

15. Ejemplo de un formato de caracterización contestado 100

16. Matriz de selección para el caso del H C G 102

(16)

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Página

1. Esquema que representa el arreglo de esta tesis 3

2. Beneficios de la PESI 35

3. Interacción de las categorías de éxito de la planeación de sistemas 37

4. Ubicación de los enfoques de PESI en el modelo de

categorías de éxito de proyectos 40

5. Modelo genérico de planeación estratégica 41

6. Modelo general de planeación de arquitecturas de información de

Spewaky Hill (1992) 43

7. Modelo de alineación estratégica 54

8. Perspectivas de alineación estratégica 56

9. Etapas de trabajo para el diseño del modelo 59

10. Ordenamiento de criterios por orden de importancia 71

11. Modelo SEMPSI esquematizado 81

12. Flujo del método de I B M (BSP) 120

13. Modelo general de la metodología de Bourke (SAHCIS) 124

14. Modelo de la metodología de Andersen Consulting (Method One) 127

15. Modelo de Boar (SPIT) 129

16. Modelo que representa al método de Kerner (BICS) 132

17. Modelo de Rockart para CSF 133

(17)

19. Modelo que representa al método de King, SST 136

20. Modelo de Porter para V C A 137

(18)

GLOSARIO

CIO.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Chief information officer. Director de sistemas.

HIS. Hospital Information System(s). Sistema(s) de información para hospitales.

IH. Institución(es) hospitalaria(s).

PESI. Planeación estratégica de sistemas de información.

SEMPSI. Selección de metodologías de planeación estratégica de sistemas de información.

SI. Sistema(s) de información.

SISP. Strategic information systems planning. Idem PESI.

TI. Tecnología(s) de información.

(19)

PRÓLOGO.

Qué es y cuál es la función de un hospital.

El término hospital (del latín,zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA hospitale, que significa albergue), se utiliza para

hacer referencia a una institución que cuenta con una plantilla médica y de enfermería

organizada e instalaciones permanentes, que ofrece gran variedad de servicios médicos,

incluyendo cirugía y maternidad, para quienes requieran un tratamiento u observación

más intensivos. También incluye instalaciones para atender a los recién nacidos y

lactantes, así como diversas consultas ambulatorias (Enciclopedia Encarta, 1997).

Durante el siglo X X el cuidado de pacientes crónicos e inválidos incurables ha

sido llevado a cabo en su mayor parte en casas de asistencia social. Los hospitales se

centran en la atención de pacientes con enfermedades y lesiones agudas (incluyendo las

agudizaciones de las enfermedades crónicas) y en servicios ambulatorios. Un hospital

general moderno, incluso los de tamaño mediano o pequeños, son instituciones

complejas. Además de las funciones propiamente médicas y de enfermería, el hospital

debe proporcionar también a sus pacientes y personal alojamiento, alimento y otros

servicios. Una zona importante del edificio del hospital se debe reservar a la sala de

máquinas, lavandería, cocina, cafetería, ropa y almacén. Los servicios médicos requieren

espacio para laboratorios, rayos X y otros equipos de diagnóstico, farmacia, sala de

urgencias, quirófanos, salas de partos, laboratorio de anatomía patológica, controles de

enfermería, anfiteatro y salas para diversos tipos de tratamientos de rehabilitación como

fisioterapia y terapia ocupacional. E l alojamiento de los pacientes consiste en salas

(20)

de aislamiento, salas de recién nacidos y salas especiales para prematuros, salas para

enfermos y salas de espera. La administración del hospital debe contar con oficinas y

archivos. Muchos hospitales grandes incluyen escuela de medicina y enfermería que

requieren la asignación de aulas y laboratorios para los estudiantes.

Por lo general, la plantilla de médicos de un hospital suele autogobernarse y está

representada por el cuadro dirigente que supervisa los servicios médicos que se ofrecen a

los pacientes. E l personal médico, a través de su comité ejecutivo, una junta técnica

asistencial o un patronato, realiza recomendaciones sobre la calidad de la atención médica

en el hospital. Los médicos que desempeñan su labor en un hospital público pueden

trabajar también en la medicina privada afiliados a sociedades, o tener un contrato de

dedicación exclusiva con el hospital. E l director médico tiene responsabilidades

administrativas para con el personal médico y es el encargado de la selección y formación

de los médicos internos y residentes durante su posgrado. Con frecuencia, cada equipo de

especialistas o departamento, como el de cirugía, obstetricia, o neurología, tiene su propio

jefe de servicio. E l personal de enfermería, el más numeroso del hospital, está regido por

un director que asigna las distintas funciones a las(os) enfermeras(os) y qué puede dirigir

también la escuela de enfermería. En los países con un sistema nacional de salud como el

que existe en todo el mundo occidental, los hospitales pertenecen y están dirigidos por el

gobierno, y los profesionales de la sanidad que trabajan en ellos son funcionarios

públicos.

Con la expansión de los seguros de hospitalización en Estados Unidos y la

(21)

los servicios hospitalarios ha alcanzado cotas sin precedente. E l crecimiento más

importante ha sido la demanda de servicios ambulatorios.

La necesidad creciente de servicios ambulatorios ha estimulado la creación de

programas de salud y de nuevos centros dependientes del hospital, como los centros de

salud y las clínicas satélites para el tratamiento de las toxicomanías y el alcoholismo.

Dentro de los hospitales, los esfuerzos se han dirigido a impulsar la asistencia

ambulatoria, los servicios sociales, o la creación de programas de educación para

pacientes y para la comunidad, así como sobre la atención psiquiátrica ambulatoria.

Las actividades hospitalarias y su dependencia del flujo de información.

Imagine la siguiente escena: Son las dos de la mañana. En la sala de terapia

intensiva del Hospital C G , un médico atiende afanosamente a un paciente en estado crítico.

En un momento dado pide a la enfermera en turno le informe de las condiciones del

paciente en las últimas horas y de los resultados de los exámenes de laboratorio que se

solicitaron por la tarde. La enfermera, diligente, busca entre una pila de expedientes el que

corresponde a ese paciente. Después de un tiempo considerable, finalmente lo encuentra y

se da cuenta que no están reportados los signos vitales en la hoja de control y que no han

sido incorporados los resultados del laboratorio...

Desde que inicié de mis actividades como profesional de la medicina, hace más de

una década, presencié y participé en situaciones muy similares y pude darme cuenta de la

gran necesidad de tener rápido acceso a la información más relevante de los pacientes que

(22)

imprescindible tener a la mano todos los datos de los pacientes. Y a fuera que estuvieran en

terapia intensiva, admisión o en plena cirugía, las necesidades de información oportuna

siempre han sido una prioridad.

Estas demandas, aunadas a todas las necesidades administrativas y de servicios

internos, han sido atendidas ya por los encargados de del área Sistemas de Información (SI)

en distintos hospitales, quienes se han dado a la tarea de trabajar en un campo

completamente nuevo de apoyo a los hospitales. Los Sistemas de Información Hospitalarios

(HIS, por sus siglas en inglés:zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Hospital Information Systems) han sido desarrollados desde

hace dos décadas, principalmente en países anglosajones. En nuestro medio, estos sistemas

representan apenas un incipiente esfuerzo, que ya está tomando forma en los hospitales

privados y está siendo considerado en los hospitales públicos.

Por otra parte, los hospitales han incurrido en un aumento exagerado en sus costos

de operación, donde los gastos más importantes son los imputables al gran número de

personal que necesita un hospital para funcionar, que supone un 70% de los costos. E l

exagerado crecimiento de los gastos ha conducido a que diversos países con un sistema

sanitario público busquen fórmulas para aumentar la competitividad y eficacia de sus

centros de salud. Esto incluye medidas que pretenden que los hospitales cuenten con

financiación independiente (sociedades), así como medidas que traten de conseguir

eficacia administrativa a través de la contratación de directivos. Entre ellas, se encuentra

el establecimiento de sistemas de control automatizado para hacer más eficientes las

operaciones y sistemas de organización para asignar los recursos adecuados a cada

(23)

La Planeación de Sistemas de Información.

El diseño y la implementación de sistemas de información requiere del sustento de

un plan estructurado y detallado que permita lograr los objetivos definidos. Para ello, vale

mencionar que un plan implica un "programa detallado de una obra, acción, etc., y el

conjunto de disposiciones tomadas para llevarla a cabo, el que, a partir del conocimiento de

las magnitudes de una economía; que pretende establecer determinados objetivos a corto,

medio y largo plazo; y establece una serie de trabajos en los que se dividirá una actividad"

(Enciclopedia Encarta, 1997). Este proceso ha sido efectuado desde hace mucho tiempo en

las organizaciones hospitalarias, no obstante, hasta hace poco se ha dado importancia a la

unión del plan con la estrategia con la finalidad de ofrecer contexto, dirección y

competencia a las instituciones.

En este sentido, la Planeación Estratégica de Sistemas de Información (PESI) es el

proceso por el cual los objetivos de las organizaciones son identificados en respuesta a un

análisis de oportunidades y amenazas presentes y futuras, al revisar las fortalezas y

debilidades organizacionales, lo que deriva en la selección de las actividades a desarrollar y

la asignación de los recursos necesarios para cumplir tales objetivos (Boar, 1992). La

adopción de un método de planeación estratégica para la definición y selección de los

sistemas de información que darán soporte a las organizaciones permite decidir los

objetivos del cómputo organizacional e identificar las aplicaciones computacionales

potenciales que la organización debe implementar (Earl, 1993). Algunas de las ventajas que

(24)

El realineamiento de la función del área de sistemas con las necesidades de los usuarios

de la información

Un marco formal para la acción coordinada

Un marco para la asignación de recursos prioritarios

Un proceso para la identificación de los cambios tecnológicos

Una visión holística de la organización

La oportunidad de comprometerse en un pensamiento a futuro, y

La habilidad de visualizar los beneficios reales de las tecnologías de información.

(25)

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN.

Objetivos, alcancezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA y producto final de la tesis.

Como egresado de un hospital público, tal es el caso del Hospital Civil de

Guadalajara, adquirí un compromiso ante éste y la comunidad así como un gran interés por

unirme al deseo de muchos administradores y ejecutivos de planeación en informática de

introducir en los hospitales estas tecnologías que seguramente impactan no sólo la

eficiencia del personal, sino la calidad del servicio para los pacientes.

Para fines didácticos, en este trabajo se utilizará el término Institución Hospitalaria

(IH), para identificar a cualquier tipo de hospital u organización de salud que preste

servicios de hospitalización a pacientes.

De esta forma, el trabajo que aquí se presenta está basado en el proceso de toma de

decisiones y pretende, a) identificar los tipos y requerimientos de las IH de nuestro país,

para luego b) determinar las características clave de los métodos de PESI más utilizados por

las empresas en la última década, que permitan c) establecer y definir los criterios

esenciales para seleccionar la metodología de PESI más adecuada a cada uno de ellos.

Finalmente, se busca generar un modelo ágil, aquí llamado Modelo SEMPSI (Modelo para

la Selección de Metodologías de Planeación Estratégica de Sistemas de Información), que

garantice la elección de la mejor opción, cuando algún ho'spital decida involucrarse en un

proyecto de planeación de sus sistemas de información. E l Modelo SEMPSI servirá de guía

(26)

de salud, así como asesores y consultores en informática que pretendan ofrecer una visión

estratégica a la planeación de sistemas de información a todas aquellas organizaciones de

salud que lo requieran.

El Modelo SEMPSI no pretende ser la panacea para el éxito de un proceso de

planeación de sistemas. Ésto depende de varios factores conjuntos como el compromiso de

los directivos, el método seleccionado, el proceso en sí de la planeación y la

implementación (Earl, 1993). Lo que el modelo ofrece es la posibilidad de involucrarse en

estos proyectos teniendo la certeza de que el método seleccionado ofrecerá bases firmes y

una dirección concreta.

Organización del documento.

Por su naturaleza misma, este trabajo se encuentra dividido en cinco capítulos, los

cuales contienen la información de base y el marco contextual y teórico, el proceso de

elaboración del modelo y los resultados obtenidos. La Figura 1 muestra gráficamente el

orden completo de este documento.

En el Capítulo II se pretende mostrar cual es el universo de aplicación del Modelo

SEMPSI a través del análisis de las características organizativas y de cada uno de los tipos

de IH del país. Para tal fin, se revisa la clasificación que hace el órgano de control de

gobierno respecto a las IH, se muestran los elementos de competencia a los que apoya el

modelo aquí realizado, para terminar con una análisis de la problemática de organización y

control al interior de las IH para las cuales los SI estratégicamente planeados son una

(27)

Figura 1. Esquema que representa el arreglo de esta tesis.

Dada la organización de la industria de servicios de salud hospitalarios en México.

...se identifica una problemática de coordinación y control que sugiere la necesidad de implementar

sistemas estratégicamente planeados...

Capítulo II

Capítulo III

zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

J

Para lograr el objetivo planteado fue necesario revisar y elegir información secundaria y utilizar metodologías de análisis y diagnóstico...

...resultando en la identificación y categorización de los criterios que permiten clasificar las metodologíasjque integran el modelo...

...con los que se diseñó el instrumento de

selección de metodologías...

Capítulo IV

...Dado lo anterior se presenta el Modelo SEMPSI con una guía detallada de aplicación—

Capítulo V

... y resultando en una serie de recomendaciones para futuras investigaciones y para los lectores.

Capítulo VI

...y en virtud de los distintos enfoques de PESI basados en el proceso de toma de decisiones...

...se presentan las características de las metodologías de PESI que sustentan a los

(28)

El Capítulo III se refiere al marco teórico que da base al Modelo SEMPSI. En éste se

presentan las tendencias actuales para la planeación de sistemas, basados en los distintos

enfoques de planeación y en los procesos de toma de decisiones; además se muestra una

serie de características generales de la PESI y comunes a todas las metodologías

desarrolladas para tal fin; se trata el tema de la alineación estratégica como una serie de

posturas administrativas al interior de la planeación de -sistemas y finalmente se

contextualiza la forma en que las metodologías de PESI pueden apoyar a las IH para

mejorar su desempeño. Todo con el fin de establecer un fundamento para el diseño del

Modelo SEMPSI. En el Anexo se encuentran las descripciones de las metodologías

utilizadas en el Modelo.

En el Capítulo IV se presentan las etapas que se siguieron para la elaboración del

Modelo SEMPSI, que incluyen desde la búsqueda inicial de información hasta la

elaboración de la guía que sirve para la utilización del Modelo, todo ello basado en las

distintas estrategias de análisis y metodologías diagnósticas.

La guía completa para el uso del Modelo SEMPSI es presentada en el Capítulo V ,

donde se especifica paso a paso todas las actividades que se deben llevar a cabo para aplicar

el modelo a cualquier IH. Además se presenta un ejemplo práctico e hipotético de su uso.

Finalmente, en el Capítulo VI se plasman las conclusiones sobre la elaboración de

este trabajo, las recomendaciones para trabajos futuros y para nuevas investigaciones en

este mismo campo.

El trabajo que aquí se presenta está motivado en el afán de reunir dos de mis

(29)

muchos otros médicos, he optado por enfocar mis esfuerzos en la forma de hacer más

eficientes los servicios de atención a la salud mediante el uso de Sistemas de Información

(SI) y Tecnologías de Información (TI), partiendo del conocimiento adquirido durante mi

práctica médica y los cursos de posgrado, espero que este proyecto ofrezca una línea de

planeación estratégica más acorde a las necesidades de las organizaciones de salud en

(30)

CAPÍTULO II

L A I N D U S T R I A D E S E R V I C I O S H O S P I T A L A R I O S E N M E X I C O .

En éste capítulo se presentan los lincamientos oficiales del gobierno federal que dan

forma a los servicios de salud hospitalarios en México. Ello permitirá identificar las

necesidades específicas de coordinación y control basadas en sus características específicas

y en la gran cantidad de actividades por ellos desarrolladas, las cuales pueden ser cubiertas

mediante SI/TI adecuadamente planeados. La planeación de los recursos informáticos

requiere de un amplio conocimiento de las estructuras organizacionales de las diversas IH y

de las alternativas metodológicas existentes para la planeación de sus sistemas de apoyo.

Por tal razón se hablará sobre la importancia de los SI, de la adecuada selección del método

a utiliza:

para la PESI y de los beneficios que pueden ser obtenidos mediante la

implementación exitosa de los mismos.

Organización de los servicios hospitalarios en México.

La Ley General de Salud de los Estados Unidos Mexicanos (Gobierno de México,

1994), en su artículo 24, establece que los servicios de salud se clasifican en tres tipos: a) de

atención médica, b) de salud pública, y c) de asistencia social.

Los servicios de atención medica son entendidos como el conjunto de servicios que

se proporcionan al individuo, con el fin de proteger, promover y restaurar la salud, cuyas

principales actividades son:

A) Primer Nivel. Preventivas, que incluyen las de promoción general y las de protección

(31)

B) Segundo Nivel.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Curativas, que tienen como fin efectuar un diagnóstico temprano y

proporcionar tratamiento oportuno, y

C) Tercer Nivel. De rehabilitación, que incluyen acciones tendientes a corregir las

invalideces físicas o mentales.

Para efectos de esta misma Ley, los servicios de salud, atendiendo a los prestadores

de los mismos, se clasifican en:

1. Servicios públicos a la población general. Son aquellos que se prestan en

establecimientos públicos de salud a los habitantes del país que así lo requieran, regidos

por criterios de universalidad y de gratuidad fundada en las condiciones

socioeconómicas de los usuarios.

2. Servicios a derechohabientes de instituciones públicas de seguridad social. Son los

prestados por éstas a las personas que cotizan o a las que hubieren cotizado en las

mismas conforme a sus leyes y a sus beneficiarios, los que con sus propios recursos o

por encargo del Ejecutivo Federal presten tales instituciones a otros grupos de usuarios.

Estos servicios se regirán por lo establecido en las disposiciones legales que regulan la

organización y funcionamiento de las instituciones prestadoras y por las contenidas en

esta ley, en lo que no se oponga a aquellas.

3. Servicios privados. Son los que prestan personas físicas o morales en las condiciones

que convengan con los usuarios, y sujetas a los ordenamientos legales, civiles y

mercantiles. Estos servicios pueden ser contratados directamente por los usuarios o a

través de sistemas de seguros, individuales o colectivos. Esta modalidad se regirá por lo

que convenga a prestadores y usuarios, sin perjuicio de los requisitos y obligaciones que

(32)

4.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Servicios de salud de carácter social. Son los que prestan, directamente o mediante la

contratación de seguros individuales o colectivos, los grupos y organizaciones sociales a

sus miembros y a los beneficiarios de los mismos. Esta modalidad se regirá por lo que

convenga a prestadores y usuarios, sin perjuicio de los requisitos y obligaciones que

establezca esta ley y demás disposiciones aplicables.

5. Otros servicios que se presten de conformidad con lo que establezca la autoridad

sanitaria.

De acuerdo al Reglamento de la Ley General de Salud en materia de Prestación de

Servicios de Atención Médica (Gobierno de México, 1994, p. 144-173), un establecimiento

para la atención médica es todo aquel, público, social o privado, fijo o móvil cualquiera que

sea su denominación, que preste servicios de atención médica, ya sea ambulatoria o para

internamiento de enfermos, excepto consultorios.

Se consideran establecimientos para la atención médica a los siguientes:

1. Aquellos en los que se desarrollan actividades preventivas, curativas y de rehabilitación

dirigidas a mantener o reintegrar el estado de salud de las personas;

2. Aquellos en los que se presta atención odontológica;

3. Aquellos en los que se presta atención a la salud mental de las personas;

4. Aquellos en los que se prestan servicios auxiliares de diagnóstico y tratamiento;

5. Las unidades móviles, ya sean aéreas, marítimas o terrestres, destinadas a las mismas

finalidades y que se clasifican en: ambulancia de cuidados intensivos, ambulancia de

urgencias, ambulancia de transporte, y otras que presten servicios de conformidad con lo

que establezca la Secretaría de Salud, y

6. Los demás análogos a los anteriores que en lo sucesivo señalen como tales las disposiciones generales aplicables o los que, en su caso, determine la Secretaría de

(33)

Para los efectos de este mismo reglamento (p. 151-155), se entiende porzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Hospital,

todo establecimiento público, social o privado, cualquiera que sea su denominación y que

tenga como finalidad la atención de enfermos que se internen para su diagnóstico,

tratamiento o rehabilitación. Puede también tratar enfermos ambulatorios y efectuar

actividades de formación y desarrollo de personal para la salud y de investigación.

Los Hospitales se clasifican atendiendo a su grado de complejidad y poder de

resolución en:

1. Hospital General. Es el establecimiento de segundo o tercer nivel para la atención de

pacientes, en las cuatro especialidades básicas de la medicina: cirugía general,

gineco-obstetricia, medicina interna, pediatría y otras especialidades complementarias y de

apoyo derivadas de las mismas, que prestan servicios de urgencia, consulta externa y

hospitalización. E l área de hospitalización contará en los hospitales generales con camas

de cirugía general, gineco-obstetricia, medicina interna y pediatría, donde se dará

atención de las diferentes especialidades de rama. Además deberá realizar actividades de

prevención, curación y rehabilitación a los usuarios, así como de formación y desarrollo

de personal para la salud e investigación científica;

2. Hospital de Especialidades. Es el establecimiento de segundo y tercer nivel para la

atención de pacientes, de una o varias especialidades médicas, quirúrgicas o

médico-quirúrgicas que presta servicios de urgencias, consulta externa, hospitalización y que

deberá realizar actividades de prevención, curación, rehabilitación, formación y

desarrollo de personal para la salud, así como de investigación científica, y

3. Instituto. Es el establecimiento de tercer nivel destinado principalmente a la

(34)

prestar servicios de urgencias, consulta externa y de hospitalización, a personas que

tengan una enfermedad específica, afección de un sistema o enfermedades que afecten a

un grupo de edad.

Para efectos de este trabajo, se hacen las siguientes consideraciones respecto a otros

establecimientos donde se prestan servicios de atención médica y que se incorporan o se

descartan de la clasificación ya descrita:

1. De loszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA consultorios. Es cualquier establecimiento público, social o privado

independiente o ligado a un servicio hospitalario, que tenga como fin prestar atención

médica a pacientes ambulatorios. Si el consultorio se encuentra ligado a un hospital, se

considerará como parte del mismo y se clasificará dentro de la categoría a la que

corresponda el hospital en cuestión, si está independiente, queda fuera del alcance de

este trabajo.

2. De los servicios de atención materno-infantil. Para este caso existen dos tipos:

• Hospital Gineco-Obstétrico. Todo establecimiento médico especializado que

tenga como fin la atención de las enfermedades del aparato genital femenino, del

embarazo, el parto y el puerperio. Dependiendo de su calidad de servicio público,

social o privado, éste quedará clasificado como Hospital de Especialidades en

cuanto a los servicios que presta, realice o no actividades de investigación,

formación y desarrollo de personal.

• Hospital Pediátrico. Todo establecimiento médico especializado que tenga

como fin primordial la atención médica a menores de dieciocho años.

(35)

clasificado como Hospital de Especialidades en cuanto a los servicios que presta,

realice o no actividades de investigación, formaciónzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA y desarrollo de personal.

3. De los Servicios de Planificación Familiar. Incluyen los servicios de información,

orientación, motivación y manejo de problemas correspondientes. Se clasificarán igual

que los Consultorios.

4. De los Servicios de Salud Mental. Son todos aquellos destinados a la prevención de

enfermedades mentales, así como el tratamiento y la rehabilitación de personas que las

padezcan. Dependiendo de su calidad de servicio público, social o privado, éstos

entrarán en la clasificación de Hospital de Especialidades en cuanto a los servicios que

prestan, realicen o no actividades de investigación, formación y desarrollo de personal.

5. De los Servicios de Rehabilitación. Son aquellas instituciones donde se presta atención

a las personas para su rehabilitación por deficiencias o consecuencias de enfermedades.

Se clasificarán de la siguiente forma:

• Instituto de Rehabilitación. Donde se realizan actividades de investigación y

docencia en cuanto a rehabilitación. Se considera como Centro de Atención

Especializada.

• Centro de Rehabilitación. Presta servicios de diagnóstico, tratamiento y

adiestramiento ocupacional a inválidos. Se considera como Centro de Atención

Especializada.

• Consultorio de Rehabilitación. Donde se prestan servicios de diagnóstico y

tratamientos que no requieran equipo o personal especiales. Se considera igual

(36)

• Centro de Rehabilitación Ocupacional.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Presta servicios de adiestramiento para

el trabajo o empleo a inválidos. Se considera como Centro de Atención

Especializada.

• Clínica de Cirugía Reconstructiva, Plástica o Estética. Presta servicios

destinados a mejorar o modificar el estado físico o fisiológico de las personas

mediante procedimientos quirúrgicos. Se considera Instituto.

6. De los Servicios Auxiliares de Diagnóstico y Tratamiento. Son aquellos servicios

ligados a algún establecimiento de atención médica y tienen como fin coadyuvar en el

estudio, resolución y tratamiento de los problemas clínicos. Estos servicios son:

• Laboratorio de Patología Clínica y de Anatomía Patológica, Histopatología y

Citología Exfoliativa. Si se encuentra ligado a un hospital, se considerará como

parte del mismo y se clasificará dentro de la categoría a la que corresponda el

hospital en cuestión, si está independiente, entrará en la categoría de Centro

Auxiliar de Atención.

• Gabinete de Radiología, Tomografía Axial Computarizada, Medicina

Nuclear, Ultrasonografía y Radioterapia. Si se encuentra ligado a un hospital,

se considerará como parte del mismo y se clasificará dentro de la categoría a la

que corresponda el hospital en cuestión, si está independiente, entrará en la

categoría de Centro Auxiliar de Atención.

7. Las Clínicas y Hospitales Particulares quedarán clasificados de acuerdo al servicio que

prestan como Hospitales Generales, de Especialidad o Institutos, desarrollen o no

(37)

8. LaszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Clínicas de Urgencias quedarán como parte de los hospitales cuando estén ligados a

los mismos, se están independientes se considerarán como Centros de Atención

Especializada.

Este trabajo integra ambas clasificaciones de la Ley General de Salud y el

Reglamento de Salud (por tipo de prestador y por grado de complejidad), para tratar de

incluir en su totalidad la amplia gama de servicios de atención médica existentes. Estas

clasificaciones servirán para identificar los elementos claves de competencia de las IH

existentes y formarán la base para el desarrollo de las actividades de PESI.

En resumen, por un lado y de acuerdo a al tipo de servicio que presta, las IH se

clasifican en:

• Públicas

• De Seguridad Social

• Privadas

• Sociales

• Otros.

Por otro lado, de acuerdo a la complejidad del servicio y a las actividades que se

desarrollan en ellos, las IH se clasifican como:

• Hospital General

• Hospital de especialidades

• Instituto

• Centro de Atención Especializada

• Centro Auxiliar de Atención.

El cuadro 1 nos muestra algunos ejemplos de IH correspondientes a cada una de las

(38)

Cuadro 1. Algunos hospitales y centros de atención médica en el Estado de Jalisco de acuerdo al tipo y complejidad del servicio (1998).

Nota: Los servicios de salud que corresponden a la categoría de "Otros" no se incluyen en este cuadro por no haber especificaciones y pueden entrar en cualquiera de las otras categorías descritas.

Coordinación y problemática de control interno de los servicios de salud en México.

Los servicios de salud en nuestro país están compuestos por una serie de

instituciones públicas y privadas que conforman el llamado Sector Salud. L a entidad

(39)

acciones de las distintas entidades federativas del país a través de las Normas Oficiales, la

Ley General de Salud y los reglamentos y normas internos (Secretaría de Salud, 1998a),

además de coordinar los programas de salud. Las instituciones que son coordinadas por la

SSA son el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), el Instituto de Servicios y

Seguridad Social para los Trabajadores del Estado (ISSSTE), el Sistema para el Desarrollo

Integral de la Familia (DIF), los servicios de salud para los trabajadores de Petróleos

Mexicanos (PEMEX), los servicios de salud para la Secretaría de la Defensa Nacional

(SEDEÑA) y lo servicios de salud para la Secretaría de Marina de México. Además, son

coordinadas las acciones de las instituciones de salud descentralizadas y privadas, en cada

una de las entidades del país.

La SSA cuenta con sedes en todos y cada uno de los estados del país, los cuales se

encargan de llevar a cabo las acciones y programas de salud de coordinación y el enlace

entre todas las dependencias e instituciones estatales, tanto públicas como privadas, y la

Secretaría de Salud a nivel central.

La SSA se dio a la tarea de desarrollar un programa de salud llamado "México

Salud-2000", que es la expresión cuantitativa de las principales metas del Programa de

Reforma del Sector Salud para el período 1997-2000. Este programa es el resultado de los

avances alcanzados en la Reforma del Sector Salud, en particular los vinculados a la

descentralización de los Servicios de Salud y al Programa de Ampliación de Cobertura, lo

cual es reflejo claro y objetivo de la política social del Gobierno de la República. E l

crecimiento económico alcanzado permitirá impulsarlos con mayor fuerza en los próximos

(40)

enfermedades, así como las acciones de promoción y protección de la salud para elevar el

bienestar de la población (Secretaría de Salud, 1998a y 1998b).

Todas las acciones del Sector Salud están encaminadas a la conservación del estado

de salud de los ciudadanos, la prevención de enfermedades y la atención a las mismas. Estas

acciones las llevan a cabo directamente el personal médico, enfermeras, trabajadores

sociales, psicólogos, odontólogos, técnicos, etc., quienes deben ser organizados en cada una

de las instituciones mediante el personal administrativo y son apoyados por personal de

servicio y mantenimiento.

Cada institución está organizada de manera distinta y atiende a un grupo de

población específico. Por ejemplo, en el cuadro 2 se presenta la distribución de la cobertura

de servicios hospitalarios en el estado de Jalisco para 1991:

Cuadro 2. Distribución de los servicios de salud en el Estado de Jalisco

INSTITUCIÓN ' POBLACIÓN ATENDIDA

Secretaría de Salud 2,000,000

IMSS 3,240,000

ISSSTE 260,000

DIF no especificado

SEDEÑA y S M 15,500

Medicina Privada 170,000

Hospitales Civiles (OPD) 80,000

P E M E X 7,000

(41)

En este cuadro, se observa que algunas instituciones no especifican la cantidad de

usuarios dado que ofrecen servicio a población abierta y no todos los casos atendidos son

registrados por el personal, lo cual de por sí es ya una problemática de organización y

control al interior de estas dependencias, como se destaca a continuación.

A fin de mostrar la problemática que se vive en cualquiera de estas IH tomemos

•como ejemplo al Antiguo Hospital Civil de Guadalajara (HCG). Este hospital atiende a una

población de aproximadamente 30,000 personas al año, con un inventario de 870 camas, lo

cual implica una infraestructura de coordinación y control enorme. Además se atiende un

número mucho mayor de consultas externas, que se traducen en una oferta económica para

todas aquellas personas de bajos recursos o que carecen de afiliación a cualquier otra

institución para atender sus problemas de salud. E l H C G cuenta con una planta laboral de

cerca de 3,500 empleados, entre médicos, enfermeras, personal auxiliar y de intendencia,

sin contar con los trabajadores eventuales. Además, el hospital está ubicado en un edificio

de más de 200 años de antigüedad y se encuentra ligado a un Hospital de Especialidades

conocido como la Torre de Especialidades, que de alguna manera está en estrecha

comunicación con el HCG. La planta de personal, física y de mantenimiento ofrecen un reto

enorme para los administradores, quienes ya han tomado cartas en el asunto para tratar de

organizar y controlar todas sus funciones mediante SI automatizados, ya que hasta la fecha

se han realizado de forma manual. Este trabajo ha resultado siempre en restricciones y

dificultades para administrar los recursos y ofrecer un servicio de calidad. Por otra parte, el

(42)

tanto federal como estatal, por lo que sus administradores deben embarcarse en una tarea

enorme para lograr ser eficientes en el manejo de los mismos y efectivos en su servicio.

Por otro lado, el H C G está ligado a una entidad universitaria por lo que debe

controlar la integración de las actividades académicas y de servicio de los estudiantes de

pregrado y posgrado de distintas áreas tales como la medicina, enfermería y trabajo social.

En este caso, dado que se trata de un Hospital General que ofrece un servicio

público, los principales rasgos que lo diferencian de otro tipo de instituciones son: atención

con un enfoque de rentabilidad social, financiamiento basado en el subsidio gubernamental,

atención a población abierta, atención básica y especializada, servicios de primero y

segundo nivel, servicio diferenciado, entre otras. Dada estas características, sus elementos

clave de competencia serían: gratuidad en el servicio o bajos costos al cliente, experiencia

clínica de su personal, accesibilidad a las instalaciones, experiencia en la atención, prestigio

académico, diversidad de la atención, capacitación y enseñanza.

Este caso representa la gran problemática que puede ofrecer el manejo de una IH.

Sabemos que cada hospital es distinto dependiendo del tipo de prestador del servicio y de la

complejidad del mismo, pero en general, las necesidades son muy semejantes y sugieren la

identificación de sus elementos clave como una medida estratégica para planear

adecuadamente aquellos SI automatizados que darán apoyo a sus funciones de coordinación

y control, tanto al exterior con las entidades federales como al interior de los mismos. Por

tal razón se elaboró el cuadro 3, donde se presentan de forma resumida las principales

características y elementos clave de competencia de las IH de acuerdo a las clasificaciones

utilizadas en este trabajo y que pueden servir de guía para aquellos hospitales que decidan

(43)

Cuadro 3. Elementos clave de competencia para las IH.

TIPO DE

: INSTITUCIÓN

CARACTERÍSTICAS DE TRABAJO ELEMENTOS CLAVE DE COMPETENCIA

Institución

pública • Enfoque de rentabilidad social • Subsidio gubernamental • Atención a población abierta • Atención básica y especializada • Servicios de primero y segundo

nivel.

• Gratuidad o bajos costos al cliente

• Experiencia clínica • Accesibilidad

Institución de

seguridad social • Servicio diferenciado • Recursos provenientes del

asegurado, del patrón y del gobierno • Atención a un nicho de mercado

(población asegurada)

• Servicios de primero, segundo y tercer nivel

• Enfoque de rentabilidad social

• Disponibilidad de recursos • Servicio a bajo costo

• Personal altamente capacitado • Servicios adicionales

• Servicios de tercer nivel • Cobertura

Institución

privada • Servicio diferenciado • Enfoque de rentabilidad económica • Atención al nicho de población con

recursos

• Esquema de pagos por servicio • Atención empresarial y

aseguradoras

• Atención personalizada

• Accesibilidad a especialistas de prestigio

• Servicios de cualquier nivel • Tecnología de punta • Diseño de facilidades

• Instrumental y equipo de primera • Tiempo corto de respuesta en la

atención Hospital general • servicio diferenciado

• Servicios de primero y segundo nivel.

• experiencia en la atención • prestigio académico • diversidad de la atención • capacitación y enseñanza Hospital de

especialidades • diferenciación del servicio • nicho de mercado • Amplia experiencia en una o varias especialidades • capacitación y enseñanza • Acceso a personal con prestigio

académico Instituto

• Nicho de mercado • Enfoque de rentabilidad académica • Acceso a personal con prestigio académico • experiencia en una especialidad Centro de

atención especializada

• Enfoque de rentabilidad social y económica

• Atención de tercer nivel • Atención de emergencias

• Tiempo corto de respuesta • calidad de la atención

• experiencia en una especialidad

Centro auxiliar de

atención • Nicho de mercado • Capacidad de atención múltiple • Enfoque de rentabilidad económica

• Tiempo corto de respuesta • servicio necesario para otras

(44)

La posibilidad de ofrecer servicios de salud con calidad y acordes a las normas

establecidas a nivel nacional e internacional requieren de un enorme esfuerzo de

planeación, de forma que se hagan más eficientes, tanto las operaciones como el uso de los

recursos con que cuenta cada IH.

También sabemos que cualquier proceso de planeación requiere de contar con

información confiable y oportuna, que debe ser ofrecida por la entidad coordinadora, que en

el caso del H C G sería la Secretaría de Salud de Jalisco. L a Secretaría difunde de forma

regular una serie de boletines y publicaciones que pueden ser aprovechadas por las IH para

establecer sus metas estratégicas en cuanto a cobertura, tipo de servicio, recursos existentes

y probables, así como realizar pronósticos de demanda y de personal.

Ante esta y otras situaciones, se sugiere que las IH establezcan y programen sus

proyectos de planeación estratégica, basados en sistemas de información que permitan

manejar la información tanto externa como interna, tal como veremos en el siguiente

apartado.

Sistemas de información para hospitales.

En las instituciones de salud a nivel internacional las prioridades de los sistemas de

información han cambiado en los últimos cinco años. Morrisey (1996a) comenta que

mejorar la capacidad de administración de la atención a la salud y mejorar la capacidad de

apoyo a las decisiones de los médicos serán las principales metas en los próximos dos años,

(45)

visión el ampliar el alcance de los sistemas para desarrollar empresas comunitarias que no

se circunscriban al ámbito hospitalario (Morrisey, 1996b).

En 1994 se detectaron ciertos problemas en el Sector Salud de México,

específicamente en el Estado de Jalisco, entre los que destaca para nuestro estudio la

insuficiencia de la información que se maneja, principalmente por la carencia de

información veraz y oportuna, lo que acarrea el desconocimiento de los problemas reales

del sector y la dificultad para tomar decisiones con bases sólidas (ITESM, 1994). Por este

motivo, se recomendó que se desarrollaran sistemas de información homogéneos y ágiles,

de los cuales los HIS no sean la excepción.

Esta afirmación surge de la necesidad de controlar y apoyar adecuadamente todos

aquellos procesos que involucran a médicos, enfermeras, técnicos de salud y

administradores en la atención y cuidados a los pacientes (Prokosch & Dudeck, 1997). E l

control y manejo de una cantidad enorme de datos derivados de la evolución intra e ínter

institucional de cada paciente y la necesidad de tomar decisiones basadas en dichos datos

requieren que la determinación sobre las aplicaciones, el alcance, la funcionalidad y la

calidad del apoyo de los sistemas de información sea adecuadamente planeado y que la

estrategia siga a la planeación con la finalidad de mantener la competitividad en las

instituciones de salud (Boar, 1992).

Pero no cualquier administrador podría solventar estas necesidades, se requiere que

un especialista en informática trabaje arduamente para lograr combinar su experiencia

clínica y el conocimiento de la actual tecnología de cómputo (Clarke, 1997).

Desde hace varias décadas algunos de estos especialistas en IH han desarrollado sus

(46)

sido reconocidos por su aportación y apoyo. En un estudio comparativo, Packer (1992) da

cuenta de aquellos sistemas que mejor apoyan las actividades de los hospitales

estadounidenses que los albergan, y en el que se toman en cuenta características tales como

sus especificaciones económicas, estándares, análisis de costos, estadísticas y diseño. Sin

embargo, dado que la industria médica actual está basada en grandes sistemas unilaterales,

que poseen poca capacidad de integración y no han adoptado el desarrollo "a la medida"

que ofrecen los sistemas de múltiples proveedores, debemos esperar que los especialistas

adopten los nuevos paradigmas de infraestructura de software y servicios comunes (Deibel

& Greenes, 1995). La integración debe, entonces, ser una de las prioridades de los

especialistas y ejecutivos de hospitales, basados en sistemas de proveedores múltiples

(Editorial, 1997), no sin antes incluir en el diseño la capacidad de mantener la información

con los más altos niveles de seguridad posibles para evitar la invasión a la privacidad y

anonimato de los pacientes (Morrisey, 1996a).

Los HIS han evolucionado de tal manera que en la última década han cambiado sus

prioridades al ritmo de cambio de las instituciones y han logrado implementar una cantidad

enorme de soluciones distintas. Originalmente, cada sistema apoyaba con una aplicación

específica, ahora se buscan sistemas integrados que permitan comunicar y establecer el

control no sólo interno sino la integración horizontal y vertical. Incluso, se han desarrollado

sistemas que permiten ofrecer servicio no tanto a las áreas administrativas, sino

específicamente las áreas de atención médica. Un ejemplo de ello, es el caso de un Sistema

de Información de Soporte Hospitalario (Norris & O'Kane, 1993) que trabaja

exclusivamente para apoyar la actividad clínica. Otro tipo de sistemas, siguiendo los

(47)

una gran variedad de formas, tal es el caso del sistema Millenium® (Frame Rate

Corporation, 1997), que utiliza no sólo líneas convencionales como el cable U T P o el par

trenzado y la fibra óptica, sino que usan la televisión por cable y loszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA gateways (puentes)

para transmisión por televisión, mediante software apropiado para la difusión de

información. En general cualquier HIS tiene estas orientaciones, sólo que debe ser adaptado

a los requerimientos de cada hospital. Se recomienda revisar las características de algunos

de los HIS comerciales utilizados en los Estados Unidos, tales como: System 2000,

EpicCare, IDXtendR, Vision, The Medical Manager, Signature y R/2000 (ver Stern, 1997).

Las IH de países del primer mundo han gestionado y obtenido desde hace mucho

tiempo el apoyo para desarrollar sistemas de información que les den los beneficios del

acceso automatizado a la información hospitalaria, los principales reportes provienen de los

Estados Unidos (Lenhard, 1993; Hilgenberg & Damery, 1994; London et al., 1993), así

como de otros países, principalmente europeos como Irlanda (Bakker, 1994), Inglaterra

(Norris & O'Kane, 1993) o Suiza (Scherrer et al., 1990). Sin embargo, pocos países del

tercer mundo y especialmente latinoamericanos han realizado, y mucho menos han

reportado, procesos PESI en sus IH a pesar de la gran importancia y beneficios que éstas

proveen a los servicios de atención a la salud.

El HIS ideal deberá está enfocado a la integración de las aplicaciones clínicas,

financieras y administrativas. Su punto clave es la integración de los datos, de manera que

el personal autorizado e incluso los consejos consultivos hospitalarios (Orlikoff & Totten,

1996) puedan recuperar la información necesaria en cualquier momento y en cualquier

lugar que lo necesite (Anónimo, 1997). Para lograr ésto, existe un consenso entre los

(48)

estos sistemas, lazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA conectividad (Anónimo, 1996), que debe surgir de una planeación

adecuada y de la revisión del as tendencias de mercado y tecnológicas con la finalidad de

dar todo el apoyo requerido por las actividades hospitalarias. Más aún, Waegemann (1996)

sugiere que la meta a alcanzar con todos estos sistemas es el desarrollo de un sistema

electrónico para el registro de pacientes que sea una colección completa de la información

de la salud de los individuos, también llamado Registro Electrónico de Salud, que tome al

paciente como la parte central del sistema y a él se oriente la red de proveedores de salud y

bienestar y que involucre sus hogares, las instituciones y otros lugares donde se

desenvuelva el paciente.

Hasta este punto he tratado de mostrar la gran problemática que enfrentan los

administradores de las IH para lograr controlar y coordinar las actividades de sus

instituciones, además de los avances logrados en el ámbito del desarrollo de aplicaciones y

TI que apoyan estas acciones. A continuación se presentan las consideraciones pertinentes

respecto a la planeación de informática en las IH y a las perspectivas ante el

involucramiento en un proceso de PESI para la elaboración de HIS.

La Planeación Estratégica de Informática en el área de la salud.

La PESI aplicada a los SI en instituciones de atención a la salud ofrece alternativas

para apoyar sus operaciones de manera integral, permitiendo controlar desde la admisión de

los pacientes al hospital, el diagnóstico adecuado y los servicios de apoyo médico, hasta la

(49)

Para lograrlo, los ejecutivos deben permanecer alertas ante una serie de

cuestionamientos y falacias que han surgido alrededor de los HIS de manera que tengan

presente que la complejidad de estos sistemas les puede llevar a caer en estos errores

(DeLuca & Enmark, 1997). Las principales declaraciones de los ejecutivos que ejemplifican

esta problemática son:

• Nuestra institución no requiere de un plan de SI/TI

• Los SI/TI son una inversión secundaria

• Un análisis de beneficios detallado es prohibitivamente caro

• Cualquier inversión en TI debe ser "la mejor"

• E l término Tecnología de Información es sinónimo de Sistemas para Datos

• La TI se usa principalmente para propósitos administrativos y financieros

• Podemos ajustar nuestra tecnología actual a cualquier necesidad que tengamos.

Los administradores de servicios de salud enfrentan continuamente una gran

diversidad de problemas clínicos, de calidad en el servicio, de costumbres y tradiciones en

las IH que deben resolver. Uno de estos puntos se relaciona con la forma de implementar y

administrar la TI, para lo cual la PESI permite enfrentar este tipo de circunstancias y salir

adelante de manera exitosa.

Así, los hospitales de la siguiente década se verán expuestos a un ambiente cada vez

más complejo y exigente, donde sus administradores tendrán que reconocer la necesidad de

más información y mejores herramientas analíticas para afrontar sus necesidades (Sachs,

1989). No obstante, tendrán a la mano una serie de TI más flexibles y poderosas que les

permitirán analizar esta información y tomar decisiones más adecuadas respecto a la

asignación de sus recursos humanos y materiales para dar un servicio de calidad que

(50)

Sin embargo, es necesario determinar cual es la mejor forma de construir los SI que

les ofrecerán todas las ventajas que se han mencionado hasta el momento y dadas las

características de los distintos hospitales. Por tal motivo, en el siguiente capítulo se hará

una revisión de las perspectivas que existen para adoptar un proceso de planeación

(51)

CAPÍTULO III

PLANEACION ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

Las tendencias globales de desarrollo industrial y tecnológico han incitado a los

empresarios de todo el mundo a la búsqueda de nuevas estrategias para mantenerse

competitivos. Una de ellas consiste en apoyarse en las TI para dar un mayor empuje a sus

actividades clave.

La implementación ideal de tal estrategia se presenta cuando el empleo de la TI se

basa en un proceso de planeación en extremo estructurado que, mediante la identificación

de los procesos de trabajo (arquitectura del negocio) y la definición de los datos que de ellos

surgen (arquitectura de datos), creará una plataforma de tecnología acorde a sus necesidades

específicas (arquitectura tecnológica), que dará valor agregado al negocio y finalmente, si

bien ejecutado, ofrecerá la ventaja competitiva e inclusive la vanguardia de mercado tan

vehementemente buscada.

Boar (1992) menciona que la PESI provee una fórmula para habilitar la competencia

del negocio, una declaración explícita de dirección, el contexto para el resto de decisiones

de la organización, habilita las acciones autónomas pero coordinadas en toda la

organización, crea una agenda competitiva compartida y asegura la viabilidad a largo plazo

de la organización.

En años recientes han surgido diversas metodologías de planeación en los países

desarrollados, que establecen hasta el más mínimo detalle de las actividades a ejecutar con

el fin de definir claramente la forma en que las TI apoyarán a los negocios. Las IH no han

(52)

tecnologías a sus procesos con el fin de hacerlos más eficientes y dar apoyo a las

actividades de todo su personal tanto médico como administrativo. La meta última de todo

ello es ofrecer un servicio efectivo y de calidad, que beneficie al máximo a los pacientes y

qué haga un uso óptimo de los recursos. E l desarrollo de un modelo que permita elegir el

método más adecuado a cada hospital facilita el alcance de tal meta, y donde la planeación

estratégica de SI es un medio para lograrla.

La intención de éste capítulo es presentar el contexto en el que surgen los distintos

métodos de PESI y mostrar sus características principales, de manera que conformen el

marco de referencia sobre el cual se elabore el modelo de selección que será utilizado para

apoyar a las IH.

En primer lugar, se presentan algunos aspectos relevantes sobre el proceso de toma

de decisiones, particularmente en el ámbito hospitalario. Más adelante, se presentan algunas

consideraciones generales respecto a la planeación estratégica y sobre los distintos enfoques

existentes para la PESI, haciendo énfasis en que algunos de ellos le dan un valor

preponderante al método que utilizan. Después se muestran aquellos aspectos que dan

origen a las metodologías de PESI que serán utilizadas en este trabajo y cómo algunas han

sido aplicadas en las IH, para después presentar algunas consideraciones respecto al

concepto de alineación estratégica, ya que Éste da contexto a los distintos modelos que

serán adoptados para este trabajo.

Más adelante, se presentan las principales metodologías de PESI existentes en el

medio administrativo, sus características y la manera en que pueden apoyar a los hospitales

de nuestro país a través del análisis, diseño e implementación de SI. Con base en lo

(53)

administrativo que puede ser usado por cualquier IH como apoyo para seleccionar la

metodología de PESI que más se ajuste a sus características y requerimientos, es decir, el

Modelo SEMPSI.

La planeación de la informática y la toma de decisiones.

La PESI surge como una actividad alternativa para dar solución a un problema

existente, digamos, el reciente auge de lograr que nuestro negocio, empresa o institución

sea competitivo, mediante el desempeño efectivo y eficiente, a más de alcanzar sus

objetivos y metas. Para lograrlo, la planeación debe seguir un proceso que fortalezca las

decisiones más apropiadas sobre como hacer que los recursos de TI apoyen la solución del

problema descrito. Dicho de otra manera, planeación estratégica trata de un proceso

continuo y sistemático donde la gente toma decisiones respecto a visiones futuras, cómo se

obtendrán los resultados deseados y cómo será medido y evaluado el éxito (Blackerby,

1997a).

Entonces, la planeación estratégica surge como un proceso que lleva a la toma de

decisiones que darán guía a las acciones futuras de las entidades en cuestión. Por tal

motivo, el proceso de planeación debe cubrir ciertas exigencias que lo fortalezcan ante las

expectativas que de él se hacen, es decir, debe tener variedad, parsimonia e importancia

(Cárdenas, 1993; Warfíeld, 1993).

De acuerdo con Simón (1977), un proceso de toma de decisiones debe cubrir las

siguientes fases:

(54)

b)zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Diseño. Es la invención o desarrollo de alternativas de acción para manejar la situación o

el problema.

c) Selección. Es el análisis de las consecuencias, evaluación y selección entre las diferentes

alternativas de acción para confrontar la situación.

d) Revisión. Es la evaluación de los resultados de acciones pasadas, como parte de un ciclo

que lleva a la toma de nuevas decisiones.

Muchas veces el proceso de toma de decisiones es utilizado como un sinónimo de

solución de problemas. Sin embargo, los autores no se han puesto de acuerdo de hasta

donde llega uno e inicia el otro. En el lenguaje utilizado por las metodologías para la

solución de problemas, se identifican los siguientes pasos en comparación con los descritos

por Simón: análisis, diagnóstico, diseño, evaluación/selección e implantación. Kast y

Rosenzweig (1988) mencionan que la toma de decisiones sólo incluye los tres primeros,

mientras que la solución de problemas incluye la implantación o aplicación de la alternativa

seleccionada y su seguimiento y control.

Un modelo de planeación estratégica es una representación formal de lo que ocurre

en la realidad, es una representación de los métodos utilizados para llegar a la solución de

nuestro problema central: la implementación adecuada y justa de TI para el apoyo de las

estrategias de las instancias de negocios. Los modelos que se utilizan para la planeación

estratégica son utilizados cuando se deben llevar a cabo decisiones no programadas, poco

estructuradas, poco frecuentes y complejas.

Los SI/TI resultantes de un proceso de planeación deben estar orientados a apoyar la

toma de decisiones administrativas (IBM, 1984) u operativas. Las decisiones del negocio se

Figure

Figura 1. Esquema que representa el arreglo de esta tesis.

Figura 1.

Esquema que representa el arreglo de esta tesis. p.27
Cuadro 1. Algunos hospitales y centros de atención médica en el Estado de Jalisco de acuerdo al tipo y complejidad del servicio (1998)

Cuadro 1.

Algunos hospitales y centros de atención médica en el Estado de Jalisco de acuerdo al tipo y complejidad del servicio (1998) p.38
Cuadro 3. Elementos clave de competencia para las IH.

Cuadro 3.

Elementos clave de competencia para las IH. p.43
Figura 2. Beneficios de la PESI.

Figura 2.

Beneficios de la PESI. p.59
Figura 3. Interacción de las categorías de éxito de la planeación de sistemas.

Figura 3.

Interacción de las categorías de éxito de la planeación de sistemas. p.61
Cuadro 4. Características de los enfoques de PESI.

Cuadro 4.

Características de los enfoques de PESI. p.62
Cuadro 5. Nivel de interacción de los enfoques de planeación.

Cuadro 5.

Nivel de interacción de los enfoques de planeación. p.63
Figura 4. Ubicación de los enfoques de PESI en el modelo de

Figura 4.

Ubicación de los enfoques de PESI en el modelo de p.64
Figura 5. Modelo genérico de planeación estratégica.

Figura 5.

Modelo genérico de planeación estratégica. p.65
Figura 6. Modelo general de planeación de arquitecturas de información de Spewak y HUI (1992)

Figura 6.

Modelo general de planeación de arquitecturas de información de Spewak y HUI (1992) p.67
Cuadro 6. Apoyo de las metodologías a las fases del modelo de Simón.

Cuadro 6.

Apoyo de las metodologías a las fases del modelo de Simón. p.75
Figura 7. Modelo de alineación estratégica.

Figura 7.

Modelo de alineación estratégica. p.78
Figura 8. Perspectivas de alineación estratégica.

Figura 8.

Perspectivas de alineación estratégica. p.80
Figura 9. Etapas de trabajo para ei diseño del modelo.

Figura 9.

Etapas de trabajo para ei diseño del modelo. p.83
Cuadro 7. Hoja de registro de criterios candidatos.

Cuadro 7.

Hoja de registro de criterios candidatos. p.88
Cuadro 8. Criterios de diferenciación y su clasificación.

Cuadro 8.

Criterios de diferenciación y su clasificación. p.90
Cuadro 9. Categorización de los criterios de diferenciación.

Cuadro 9.

Categorización de los criterios de diferenciación. p.93
Cuadro 10. Comparación del orden de los criterios de diferenciación antes y después del proceso de priorización

Cuadro 10.

Comparación del orden de los criterios de diferenciación antes y después del proceso de priorización p.97
Cuadro 11. Clasificación de las metodologías de acuerdo a los criterios de diferenciación

Cuadro 11.

Clasificación de las metodologías de acuerdo a los criterios de diferenciación p.98
Cuadro 12. Matriz de selección (las metodologías muestran su clasificación correspondiente)

Cuadro 12.

Matriz de selección (las metodologías muestran su clasificación correspondiente) p.101
Figura 11. Modelo SEMPSI esquematizado.

Figura 11.

Modelo SEMPSI esquematizado. p.105
Cuadro 13. Formato de caracterización de la institución.

Cuadro 13.

Formato de caracterización de la institución. p.111
Cuadro 14. Matriz de selección.

Cuadro 14.

Matriz de selección. p.115
Cuadro 15. Ejemplo de un formato de caracterización contestado.

Cuadro 15.

Ejemplo de un formato de caracterización contestado. p.124
Cuadro 16. Matriz de selección para el caso del H C G .

Cuadro 16.

Matriz de selección para el caso del H C G . p.126
Figura 12. Flujo del método de I B M (BSP).

Figura 12.

Flujo del método de I B M (BSP). p.144
Figura 14. Modelo de la metodología de Andcrsen Consulting (Method One). zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Figura 14.

Modelo de la metodología de Andcrsen Consulting (Method One). zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA p.151
Figura 15. Modelo de Boar (SPIT).

Figura 15.

Modelo de Boar (SPIT). p.153
Figura 19. Modelo que representa al método de King, SST.

Figura 19.

Modelo que representa al método de King, SST. p.160
Cuadro 17. Principales características de las metodologías de PESI del Modelo SEMPSI.

Cuadro 17.

Principales características de las metodologías de PESI del Modelo SEMPSI. p.164