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UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA UNIDAD IZTAPALAPA

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(1)

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPALAPA

REINGENIERIA EN PRO

DE LA

“CALIDAD TOTAL”

BUSTOS CARPINTEYRO JOSE RAUL

SALAZAR RINCON APOLO

ASESOR:

L I C ~ C A R L ~ S

~C~ORALES

Y

DE LA VEGA.

(2)

INDICE

-

OBJETIVOS

Phg.

1

-

INTRODUCCION

2

I.

CONCEPTO CAMBIANTE DE LA EMPRESA

1.1

LA NUEVA CULTURA EMPRESARIAL

1.2

LA EMPRESA COMO ORGANIZACION

1.3

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1.3.1

DEFINICION DE LAS ORGANIZACIONES

1.3.2

DETERMINACION DE LA DIRECCION PARA EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

1.3.3

ETAPAS DEL TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

11. LA

PLANEACION

COMO

HERFLAMIENTA PARA EL LOGRO

DE OBJETIVOS A LARGO PLAiZO

I1

I1

n

I1

I1

I1

I1

I1

I1

:.

1

EL REACTIVISMO

r.2

EL INACTIVISMO

1.3

EL PREACTIVISMO

1.4

SOBRE LA PRECISION DE LOS PRONOSTICOS

:.5

EL INTERACTIVISMO

1.6

LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PARTICIPACION INTERACTIVA

1.6.1

EL PRINCIPIO PARTICIPATIVO

:.6.2

EL PRINCIPIO DE LA CONTINUIDAD

[.7

LAS FASES DE LA PLANEACION INTERACTIVA

111.

CALIDAD

Y

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

111.1

DEFINICION DE CALIDAD

111.2

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD

111.3

DEFINICION DE CONTROL

(3)

IV.

IV. 1

IV .2

IV.3

IV .4

IV.5

V.

v . l

v

.2

v . 3

v . 4

V.4.1

V.4.2

v.4.3

v.4.4

v . 5

REINGENIERIA CORPORATIVA

CONCEPTO DE OBJETIVO DE

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE REINGENIERIA ELEMENTOS CARACTERISTICOS

ELEMENTOS BASICOS DEL CAMBIO

DESARROLLO DE LA INVEST1,GACION

(

CASO PRACTICO

)

ANTECEDENTES DE ABACO GRUPO FINANCIERO PERFIL DE ABACO GRUPO FINANCIE.RO

FILOSOFIA DE ABACO GRUPO FINANCIERO ESTRATEGIAS DE ABACO GRUPO FINANCIERO

ENFOQUE AL CLIENTE Y SUS NECESIDADES. BANCA DE CONSUMO

DESARROLLO DE UNA BASE FUERTE EN SISTEMAS ADMINISTRACION EFECTIVA DEL RIESGO

ALIANZAS ESTRATEGICAS

PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS DE CORTO Y MEDIANO PLAZO

-

CONCLUSIONES

Y

PROYECCIONES DE RESULTADOS

FINANCIEROS

A

PARTIR DE 1996

-

BIBLIOGRAFIA

(4)

OBJETIVOS

- DEMOSTRAR LA NECESIDAD DE QUE EL ADMINISTRADOR DISEÑE UNA PLANEACION MAS FLEXIBLE

ACORDE A LA ACTUAL SITUACION QUE PRE.VALECE.

- DEMOSTRAR LA IMPORTANCIA QUE TIENE QUE, EL EMPRESARIO MEXICANO, SEA CAPAZ DE

ADAPTARSE RAPIDAMENTE AL CAMBIO MEDIANTE LA APLICACION DE LA CALIDAD TOTAL Y LA

REINGENIERIA, PARA QUE:

TENGA ACCESO A LOS MERCADOS INTERNACIONALES.

SUS ESTILOS DE DIRECCION PASEN DE SER RIGIDOS A OTROS MAS FLEXIBLES Y AUTOSUFICIENTES.

LOGRE CONSEGUIR LA CALIDAD TOTAL EN LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE GENERE.

Y POR CONSIGUIENTE INCREMENTE SU PRODUCTIVIDAD.

- UBICAR LA FUNCION DEL ADMINISTRADOR EN BRINDARLE A LA CALIDAD UN VALOR

ESTRUCTURAL A TRAVES DE LA CUANTIFICACION DE RESULTADOS DENTRO DE UNA EMPRESA.

(5)

EVTRODUCCION

El cambio en sí está cambiando constantenlente. Esto se refleja en el amplio reconocimiento de su aceleración. Por ejemplo, la velocidad con que se puede viajar ha aumentado más durante éste siglo que en todos los anteriores. Lo mismo puede decirse de la velocidad con la que es posible calcular, comunicarse, producir y consumir.

El cambio siempre se ha estado acelerando. Esto 110 es nada nuevo, Csta época no puede proclamar su singularidad al respecto. Sin embargo, se observan en los cambios que se están experimentando ciertos rasgos que sí son únicos, y son ellos los responsables de gran parte de nuestra preocupacidn por el cambio.

Primero, aunque los cambios tecnol6gico y social se aceleran continuamente, hasta hace poco tiempo han sido lo bastante lentos como para permitir a la gente adaptarse, ya sea haciendo pequeííos ajustes ocasionales o acumulando la necesidad del cambio y transmitirla a la siguiente generación. Los jóvenes siempre han encontrado m9s f9cil que los viejos realizar los ajustes necesarios para adaptarse. Las personas que acaban de llegar al poder, generalmente desean hacer más cambios de los que sus predecesores no quisieron hacer.

En el pasado, debido a que el cambio no presionaba tanto a la gente, este no recibía mucha atencidn. Actualmente el cambio ejerce tal presi6n que se le tiene que prest;tr atención. Su ritmo es tan elevado, que un retraso en la respuesta puede ser muy costoso y hasta desastroso. Las compañías y los gobiernos llegan a quebrar por que no han podido adaptarse, o por que se han adaptado muy lentamente. La adaptación

a

los rápidos cambios actuales exige frecuentes y grandes ajustes a l o que hacemos y a la fornla como l o hacemos, ahora los administradores deben manejar discontinuidades.

(6)

Los seres humanos buscan la estabilidad, y son miembros de grupos, organizaciones, instituciones y sociedades que tanlbién buscan la estabilidad. A esto se le puede llzmar la búsqueda de la "home6stasis", pero este objetivo debe buscarse en un mundo cada vez más dinámico e inestable.

A

causa del incremento de las relaciones e interdependencia de los individuos, grupos, organizaciones, instituciones y sociedades, producido por los cambios en las comunicaciones y el transporte, nuestro medio ambiente se ha vuelto más amplio, más conlplejo y menos predecible, en síntesis más turbulento.

Otra característica de los cambios que actualmente se enfrentan, es más sutil que la primera, y probablemente n~Ás amenazadora. De acuerdo con Donald A. Schon, ( I ) a medida que el ritmo del cambio aumenta, también aumentan los problemas que se encaran. Además cuanto más complejos son éstos problemas, más tiempo lleva resolverlos. Lo anterior da como resultado, que mientras más se acelere el ritmo del cambio, más se transforman los problemas que se intenta solucionar y menor es la duraci6n de las soluciotm que se encuentran. Así, cuando se encuentran soluciones para los problemas existentes, éstos han cambiado tanto, que las soluciones que se aplican ya no resultan efectivas: nacen muertas. En otras palabras, muchas de nuestras soluciones son para problemas que ya no existen en la forma en la que fueron planteados. Esto da como resultado el rezago.

Para muchos expertos del cambio, lo vital es predecirlo en la forma más precisa y temprana posible, a fin de prepararse para é1 más eficientemente, o poder responder más rápidamente a éste cambio cuando no haya sido posible anticiparlo. Estos expertos piensan que la soluci6n para los problemas creados por la aceleraci6n del cambio consiste en mejorar el pronóstico, el aprendizaje y la adaptacih.

(7)

Sin embargo, esto no resulta tan fhcil llevarlo a la prhctica, ya que las condiciones y situaciones difieren de región en región y de empresa en empresa. Es por ello que mediante el presente trabajo nosotros pretendemos visualizar cómo afectan los cambios a la empresa, a la planeación que se tenía de los recursos, en específico los cambios en épocas actuales de inflaci6n y devaluación.

El cómo responden las empresas mexicanas a Cste tipo de situaciones, sugiriendo algunas estrategias para ello, utilizando un tema bastante actual que es: "LA REINGENIERIA". Las empresas a las cuales nos abocaremos en Cste estudio serán las que pertenecen al Sistema Financiero Mexicano.

Nuestro trabajo arranca haciendo alusi6n a los grandes cambios que tienen que afrontar las empresas en la actualidad, bajo condiciones que posiblemente los empresarios de hace algunos aiios ni siquiera imaginaban que se podrían encontrar. Mencionaremos la importancia de adquirir una meva cultura empresarial, el nuevo enfoque hacia la organizacih encaminado hacia el crecimiento y el desarrollo de la misma, con el objeto de ser mhs competitivos en el mercado en el que se desenvuelven.

En el segundo capítulo abordaremos a la planeación como punto de partida de todo sistema y la importancia que esta tiene en el éxito o fracaso de quienes la llevan a cabo. Aquí veremos la diferencia que existe en las diversas maneras de pensar y de actuar de la gente que planea; las diversas corrientes que existen de acuerdo a las situaciones que se presenten.

Para el logro de l o s objetivos que se pretenden alcauzar con la realizaci6n del presente trabajo haremos ver al lector el por qué de nuestra inclinación hacia La Planeación Interactiva y sus principios fundamentales encaminados hacia la Calidad

(8)

En el tercer capítulo presentaremos un concepto claro de lo que es La Calidad y Control Total de La Calidad partiendo de definiciones individuales, así como la evolucid11 que este concepto ha tenido. Además propondremos el desarrollo de u11 plan de implantación de calidad total partiendo de algunos lineanlientos y criterios que a nuestro juicio son básicos y que sin ellos no se puede tener una idea clara de la importancia que tiene para el empresario actual el trabajar bajo estándares de calidad elevados, para de esta manera poder incrementar su productividad y ser más competitivo. Finalmente en esta parte, hablaremos sobre la calidad en las empresas de servicios ya que, como se mencionó con anterioridad nos concentraremos et1 las que pertenecen al sistema financiero mexicano.

El capítulo cuarto lo dedicaremos a la Reingeniería Corporativa u11 término utilizado actualmente y que se origina partiendo de la idea de que vivimos en un mundo lleuo de cambios turbulentos. Tanto hablaremos de planeaci6n, que efectivamente la reingeniería tiene que ver con el diseño de planes más flexibles con la finalidad de que las actuales organizaciones se adapten, de manera rápida, a su medio ambiente y no s6lamente sobrevivan a los cambios en su entorno, sino que tambi6u crezcan y se sigan desarrollando con la firnle visi6n de lograr la excelencia

.

Es bien importante hacer notar c6mo realizando cambios drásticos y dramáticos en una organizaci6n (mejoramiento de golpe) se puede llegar al mejoramiento continuo y sostenido que es la Calidad Total.

(9)

Pensamos que el cambio más importante que está tetliendo lugar ocurre en la forma en que se trata de comprender el mundo, así como en la concepción de su naturaleza. No obstante, la literatura cada vez m8s abundante sobre el cambio y su manejo, se enfoca en su objetivo mas que en sus aspectos subjetivos.

(10)

I.

CONCEPTO

CAMBIANTE

DE

LA EMPRESA

EMPRESA: Unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticoso legales, se integra por recursos humanos, materiales y técnicos, valiendose de la administración para lograr sus objetivos. (1)

Las tendencias actuales de los negocios apuntan hacia u11 decrecimiento del margen de utilidades, así como una competencia mayor y más agresiva, de ahí la necesidad de modificar la visión y la manera de manejar una empresa. La consigna es siempre tener en mente los gustos y preferencias del cliente y agregarle un "plus" a los productos de la empresa.

La imperiosa necesidad de cambios es la forma y fondo de dirigir empresas y hacer negocios, obligan a pensar si es que vivimos una época de cambio o un cambio de época. y de ser cualquiera de ellas, entender el por qué del cambio y , sobre todo, el para qué, en la inteligencia de hacerlo nuestro aliado y poder visualizar tanto una amenaza como una OportUniddd.

A continuación se presentan algunas causas del cambio:

1

.-

Por la escasa atención a los mercados internacionales.

2.- Por estilos de direcci6n enfocados hacia el corto plazo, rígidos y con una planeacidn insuficiente. 3.- Por la fijación de nietas de produccidn sill la debida atencidn a la calidad de los productos y servicios. 4. - Porque se fijan metas de ventas sin un análisis previo de márgenes y resultados.

5.- Porque resulta insuficiente la incorporación de tecnología de punta.

(11)

8.- Existe baja calificación profesional de los recursos humanos. 9.- Hay una disminución del volumen de ventas.

10.- Son inadecuadas las estructuras organizacionales.

1 l . - No prepararse para la apertura comercial ( Gat]: y TLC ).

Las causas invariablemente son: el producto, la falta de servicio, la incompetencia y ahora la agresiva competencia acentuada con la apertura comercial, l o que ha h e c h surgir a nuevas empresas y a otras las ha llevado a la extinción o la sobrevivencia, por eso la velocidad de reacción es vi tal para todas ellas.

Así como los caminos se conoce11 por sus curvas, los hombres se conocen por sus decisiones. ¿Qué decisiones habrán de tomarse para asegurar la sobrevivencia, crecimielkto y co~~solidacidn del negocio?, ¿las decisiones por instinto que resultaron ayer, serán válidas mañana?, ¿qué retos enfrenta el empresario mexicano, y con que ritmo, rumbo y modo sortea los cambios?.

El para qué del cambio

1 .- La compañía ha dejado de ser un negocio de amplios márgenes y los rendimientos tienden a ser decrecientes. 2.-

La

competencia es mayor y su agresividad compite por tu mercado.

3.- El cliente ha dejado de ser "leal" y nlodifica sus gustos y preferencias en función del precio y la calidad. 4.- El reto es la permanencia o la extinción. Nuevas reglas dirigen el quehacer empresarial.

5.- El mundo se ha vuelto una aldea.

(12)

1.1

LA NUEVA

CULTURA

EMPRESARIAL.

La actividad econ6nlica es un albur permanente que se deriva de la incapacidad del ser humano para adivinar el futuro, lo que genera incertidumbre y riesgo. Dada la relevancia de los eventos imprevistos, es vital que la empresa tenga un sistema de planeacidn flexible, d i a h i c o y sensible a los cambios del ámbito socioecon6mico y político.

Un aspecto interesante en tste ámbito cambiante, a 'feces impredecible, es crear una cultura empresarial y organizaciones flexibles que nos permita11 reaccionar en un nlíninlo de tiempo y aconlodarnos a las nuevas condiciones externas. El mantenerlas en proceso constante de análisis y evaluaci6n para ir modificando y actualizando estrategias, objetivos y planes, resulta indispensable para asegurar la presencia y pernlanencia de la empresa en su mercado.

Las condiciones que se están dando en esta globaliz;~ci6n y formaci6n de bloques en la economía internacional, obligan y demandan del empresario actitudes diferentes y una necesidad de estar informados y sensibilizados de lo que ocurre al rededor del mundo, dejando de lado actitudes provincianas de contemplar el ámbito en términos estrictos de las dimensiones geográficas de su mercado tradicional. Ahora estamos inmersos en el mundo, lo que pasa en otras latitudes es importante en h n c i h de los efectos que pudieran generar en la economía y consecuentemente en la demanda específica de nuestros servicios o productos.

(13)

El empirismo representa el talón de Aquiles de muchos empresarios, quienes, dejándose arrastrar por la moda, piensan que sus problemas los van a resolver simplemente contratando los servicios de un consultor, estableciendo sistemas de cbmputo, etc., sin antes haber analizado, en un proceso profundo de reflexi6n qué es lo que necesitan. Lo primero que requieren es entender que ellos, conlo líderes responsables y tomadores de decisiones. precisan un cambio de actitud, un pensamiento nuevo para crear una cultura diferente, rodearse de gente con talento y bien remunerada. Es primordial un nuevo estilo de liderazgo, una nueva filosofía, un manejo de valores, una redefinición de la misi6n (en qué negocio estamos) y , a partir de esto definir necesidades y dt:terminar requerimientos, para que las decisiones sean planeadas y ya se tenga una idea de la magnitud de los posibles efectos de la decisibn. No se puede vivir en la incertidumbre y la duda.

La resistencia de algunos empresarios al cambio orimtado a una administracibn nias profesional y menos empírica, marca la diferencia con otras empresas que se han anticipado en lo posible al cambio, para asegurar una presencia y permanencia en su mercado, siendo más competitivos y generando una mayor eficiencia interna maximizando el aprovechamiento de todos los recursos, el uso 6ptimo de la capacidad instalada, con procesos de calidad, invirtiendo en talento humano y en la adquisici6n o generacih de nuevas tecnologías.

Muchas veces sólo nos interesamos en algunos aspectos del ámbito económico, social y político como un ejercicio de curiosidad intelectual. sin considerar los efectos específicos en el corto y largo plazo en nuestra actividad nlicroecon6nlica, en la estabilidad de la demanda en el mercado específico de nuestros productos o servicios o en los cambios que los nuevos eventos podrán provocar en la política econbmica o política del gobierno. Un buen ejemplo son los acontecinlientos que se dieron en el sureste mexicano, que primero se minimizaron y después tuvieron que aceptarse en su real dimellsicin y que, seguranleute están generando un efecto directo en el trazo de las prioridades del gobierno federal en el corto plazo.

(14)

Empezamos a apreciar un cambio en el discurso político, una orientaci6n más social en la política econ6mica inmediata y mediata, una reasignaci6n de prioridades y una nueva visi6n política en un enfoque mhs integral, dando pesos más balanceados a los aspectos econchnicos, sociales j políticos. Presenciamos una cadena de cambios que no habíamos considerado en los escenarios posibles que utilizamos en la planeacidn que habíamos hecho pocos meses antes y que nos van a obligar a revisar los nuevos acontecimientos a la luz de las consecuencias y cambios que generarhn en la economía y los efectos que esto tendrá en nuestro n~ercado específico. Un nuevo a d i s i s de las amenazas y oportunidades del ámbito en general y de la estabilidad de la demanda en especial.

Así como en unos cuantos días cambi6 el enfoque y la fornla en que se pretende resolver el problema de Chiapas por parte del Gobierno Federal y se pas6 de una soluci6n basada en la fuerza a una soluci6n que descansa en la negociaci6n de las partes involucradas, demostrando una flexibilidad y dando un giro de 180 grados; así, con esa velocidad y elasticidad deben reaccionar los empresarios ante situaciones imprevistas, para ajustarse a la realidad con un conocimiento amplio de las nuevas condiciones, para lograr soluciones adecuadas que minimicen los efectos negativos y establecer una plataforma para que en el futuro inmediato se pueda tomar ventaja y empezar a recibir los beneficios de una nueva estrategia.

(15)

1.2

LA EMPRESA COMO ORGANIZACION

Por las razones ya mencionadas y algunas. otras, el concepto de empresa como organismo perdi6 fuerza. Un nuevo concepto empez6 a emerger: La Empresa cotno Organizacirin. Por supuesto que desde tiempo atrhs la empresa ya era considerada conlo una organización; no obstante, s61o recientemente la colectividad lo ha percibido conscientemente.

Una organizaci6n es: 1) un sistema con algún propb~ito, el cual 2) es parte de uno

o

mhs sistemas con algún prop6sit0, y

3 ) en el cual algunas de sus partes (las persolla:; por ejemplo) tienen sus propios prop6sitos. La primera de estas propiedades hace inaceptable el concepto de la enlpresa como una mhquina. La segunda niega que esté desligada del medio ambiente. La tercera implica que no puede existir una analogía entre una empresa y un organismo. Estas inferencias negativas de las tres propiedades de una organizacihn despejan el camino para enunciar sus propiedades positivas. Se trata de una larga historia.

(16)

Los problemas de la hunlanización se han vuelt'a difusos y críticos en la sociedad contemporhea. Los choques interraciales, el movimiento de liberación de la mujer, los conflictos intergeneracionales, el problema del tercer mundo y la enajenaci6n del trabajo, son s610 unos ejemplos. En cada uno de estos problemas, los individuos que son parte del mismo sistema se organizan para protestar del modo en que son tratados por el sistema que los contiene.

Los problemas ambientales, como l o s zcol6gicos y el consunlismo, también son difusos y críticos. Surgen cuando los individuos o las organizaciones se organizan para protestar por el modo en que son tratados por el sistema. Los problemas ambientales surgen fuera de la organización, el problema de la organización es interno.

La labor de la adnlinistraci6n se considera cada vez nlhs como una función cuyo objetivo es dirigir a la empresa para que esta satisfaga los tres tipos de demanda que se le hacen. En gran medida, la dificultad de esta tarea deriva el hecho de que los tres tipos de demandas, y aun las denlandas individuales de cada grupo, con frecuencia son incompatibles. Para encarar esta clase de conflictos, un administrador eficiente requiere u11 concepto claro de las funciones de la organizaci611, en lo relativo a sus conlponentes y al sistema del que es parte, así como de sus propios prop6sitos. A continuación desarrollamos tal concepto:

(17)

1. Intercambio de dinero por trabajo, con sus errpleadox.

2. Intercambio de dinero por bienes y servicios, coli los proveedores. 3. Intercambio de bienes y servicios por dinero, con los clientes.

4. Intercambio de dinero pagadero posteriormente por dinero recibido ahora, con los inversionista7 y financiadores. 5. Intercambio de dinero pagado ahora por dinero rtxibido más tarde, con los deudores.

6. Intercambio de bienes, servicios y regulaciones con el gobierno (servicio de agua, recoleccidn de basura, servicio de vigilancia policiaca, bomberos, etc.).

Un examen de flujo entre la empresa y sus participantes revelará que, en un sentido muy general, las funciones esenciales de la empresa so11 dos: consuniir y hacer posible el ~ ~ n s u m o . Hace posible el consumo poniendo

a

disposicidn del público los bienes y servicios que produce y proveyendo a sus empleados de dinero, con el cual podrgn comprar bienes y servicios. La riqueza producida por la corporación es la diferencia entre el consumo que propicia y su propio consumo. Es claro que una funci6n social de las empresas industriales y comerciales es producir riqueza. No es tan claro que la empresa tiene otra función social igualmente importante: la distribucidn de sueldos y salarios, a traves de los cuales hace posible el consumo.

(18)

Son pocos los gobiernos que organizan eficientemente sus empresas generadoras de riqueza. Además, debido a que las instituciones de bienestar social no son organismos generadores de riqueza, su costo social es mayor en los países en donde el Estado distribuye el ingreso, que en las axiones en que se hace a traves de empresas privadas. Sin embargo, algunos economistas piensan que vale la pena el costo adicional, ya que en estas sociedades la distribuci6n de la riqueza es más equitativa que en las sociedades regidas por la empresa privada. Hasta ahora ningún sistema privado de distribuci6n de la riqueza ha podido acabar con la pobreza; esto s61o se logr6 a través de algunos sistemas públicos y otros sistemas mixtos, públicos y privados.

Algunos gobiernos que no desean hacerse cargo de la creaci6n y conservaci6n del empleo, tienen que hacerlo debido a que las empresas privadas no son capaces de realizar adecuadamente esta tarea. Lo anterior origina una ingerencia cada vez mayor del gobierno en la regulación de la conducta de las empresas. Por ejemplo, los gobiernos de muchos países europeos prácticamente han dificultado a los patrones el despedir a sus empleados. Los sindicatos se unieron a los gobiernos para forzar a las empresas a considerar los sueldos y salarios virtualmente como costos fijos. Esto puede resultar, aunque no necesariamente. desastroso para las empresas dependiendo del modo en que sus administradores reaccionen.

(19)

La promulgacidn de ciertas leyes y regulaciones, lo:; contratos laborales, hacen que cada vez sea más difícil considerar el costo de la mano de obra conlo un costo variable, esto es, como un gasto. La presidn social obliga a los administradores a aumentar en la recuperacidn del gasto relativaniente fijo de mano de obra. Cambian de gasto a una inversión. Esto no significa que haya dejado de ser prioritaria la necesidad de incrementar la productividad de la inversi6n en mano de obra; por el contrario, debe extraérsele la nláxima utilidad, al igual que a las inversiones en maquinaria y equipo. Sin embargo, se requiere un nivel más elevado de habilidad gerencia1 para utilizar productivamente una niano de obra cuyo costo es relativamente fijo. Por ejemplo. cuando los trabajadores sean reemplazados por mhquinas deben asignárseles nuevas tareas productivas. Ya que el crecimiento siempre ha sido uno de los objetivos principales de muchas empresas, esta necesidad no aumenta demasiado la carga de trabajo de los administradores. No obstante requiere de una mayor coordinacidn del crecimiento y los aumentos en 1)roductividad. (Se puede alegar que la organizaci6n que no puede aumentar su productividad, no nlerece crecer). Es posible que no se requieran mayores esfuerzos para elevar al máximo el rendimiento sobre la "inversi6n" en personal quc: para niaxiniizar el rendimiento sobre los activos fijos. En cualquier caso, parece probable que la presión para que la administración modifique su actitud a este respecto, crecerá en el futuro.

Las empresas tienen una responsabilidad social no stilo para la distribucidn de la riqueza, sino también para hacer esto en forma equitativa. La equidad, en este contexto, 110 significa necesariamente igualdad, ni siquiera en las sociedades comunistas. En su significado más anlplianlente aceptado, implica la eliminación de la pobreza. La pobreza se refiere a un nivel de ingreso que reduce las oportunidades de autorrealizacit~n y la expectativa de la vida.

Si la adn~i~listración y la fuerza de trabajo tienen opiniones encontradas respecto a la distribuci6n justa de la riqueza creada por la enlpresa, esto quiere decir que al mencs una de estas partes siente que esth siendo explotada por la otra. este sentimiento conduce a una o ambas partes a buscar una porcidn más grande de la utilidad. La consecuencia será la inflación. Obviamente, la inflacidn tiene muchas otras causas, pero esta es de las más importantes. Por esta razdn, la tasa de la inflaci6n puede considerarse con~o un indicador del grado de insatisfaccidn que la sociedad siente respecto a la distribución de la riqueza.

(20)

Ahora regresamos a la cuesti6n del objetivo apropiado de una empresa conceptuada como una organizaci6n. Dicho objetivo es no servir a un solo grupo de interesados excluyendo a todos los demhs. Debe servir a todos ellos, aumentando su capucidud pura ulwnzur sus oty'etivos tnás eficuz y eficientemente.

1.3

EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

1.3.1

DEFINICION DE LAS ORGANIZIACIONES

Para comprender nuestro enfoque, es necesario primero establecer nuestra defixlici6n de organización. Esto significa comenzar con las necesidades de los hombres y POI qué buscan construir organizaciones. Los hombres, de algún modo, buscan encarar su ambiente; al [live1 m8s general crean nuevas organizaciones o contribuyen a las ya existentes, por que de este modo encuentran mejores soluciones para lo:: problemas que enfrentan.

(21)

Deben tener al menos algunos mecanismos de conlunicaci6n y toma de decisiones, antes de poder contar con alguna coordinaci611. Esta definición tambien nos recuerda. de acuerdo con Bernard, que las personas aportan sus actividades a las organizaciones, pero no estan totalmente en ellas (3). Los diversos colaboradores de la organización pueden tener diferente grado de interés personal, acerca de si la organizacidn como un todo tiene éxito en sus transacciones con el ambiente, hasta el punto de generar un superávit de recursos, y de este modo crecer.

Ahora podemos utilizar esta definici6n con el objeto de aclarar nuestro concepto de “Desarrollo Organizacional” (4).

Cuando hablamos acerca de Desarrollo Organizacional, queremos decir que deseamos encontrar formas para cambiar la organizaci6n de su estado actual hacia uno más desarrollado. Esto da origen a dos preguntas que debemos responder antes de definir el significado del Desarrollo Organizacio~nl. Primera, ¿,Cuales son las áreas de principales de problemas en las que deseamos cambiar la organizaci6n? Segunda iC6mo establecemos la direccidn en que deseamos desarrollar la organizaci6n en estas Breas?.

El primero es el proceso de desarrollo de la relación o naturaleza de las transacciones entre la organizaci6n y el ambiente en que opera, o lo que nosotros llamamos el área d~: contacto entre la organización y el ambiente. El problema clave de desarrollo en esta hrea, sin embargo, no es solament: la fonnulaci6n inicial de la estrategia, en el momento en que nace la organización, sino también la continua evaluaci6n de los cambios constantes en el ambiente pertinente de la organizaci6n. y el efecto de estos cambios en la naturaleza de las transacciones entre la organizaci6n y su ambiente.

(4) Solamente en los últiinos alios , el término desarrollo organizacional se ha difundido en forma general. Ha sido adoptado principalmente por los especialistas de la industria, familiarizados con las versiones modernas de entrenamiento en relaciones humanas, t a l como el entrenamiento en sensibilización. A causa de esa asociacihn. el término está en peligro de convertirse en sinónimo de estos métodos educacionales. Ciertamente no es ésta la intención de quienes han adoptado el término, y no unimos a ellos en la búsqueda de una definición mucho más amplia.

N. del T.: Peter B. Vaill, de la Universidad de Connecticut. trata de aclarar la diferencia entre Orgunizurional Development y Organizatiorz

(22)

1.3.2

DETERMINACION DE LA DIRECCION PARA EL DESARROLLO DE LA

ORGANIZACION

Expresado de una manera sencilla , el criterio que usamos para determinar si u11 cambio particular conducirA al desarrollo de la organización en una o en todas las Areas de contacto es: el cambio implicara un mayor ajuste bien sea entre la organización y las demandas del ambiente, o entre la organizaci6n y las necesidades de sus colaboradores individuales, o en ambas Areas.

1.3.3

ETAPAS DEL TRABAJO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Lo que se ha dicho es como de describen los conceptos en la primera etapa del trabajo del desarrollo organizacional, es decir, la etapa del diagnostico. Como se ha dicho esta etapa generalmente e s a amenazada por la conciencia de cierta discrepancia entre lo esperado y lo deseado (metas), y los resultados reales. Generalmente consideramos esto como una manera de detectar las dificultades cuando los resultados 110 son satisfactorios. Sin embargo, cuando mucho, es el modo

de localizar oportunidades nu anticipadas cuando los resultados son satisfactorios. En cualquier caso, el diagnbstico es simplemente un punto de partida; la discrepancia 110 se explica ni se justifica por sí misma; una dificultad se debe

convertir en un problema definido, susceptible de ser comprendido en el proceso de colectar y analizar los datos de los factores causales.

Sin embargo, la fase de diagnóstico es sólo una de las varias etapas que se consideran en el trabajo del desarrollo organizacional. Las otras son : el planeanliento de l a acción, la ejecucidn y la evaluacibn. Ahora las examinaremos una a

una en el orden en que getmalmente aparecen. Al hacerlo debemos reconocer dos hechos:

1.- Aunque se tratan conlo etapas separadas, en la prActica ellas esan superpuestas e interconectadas.

(23)

Algunas preguntas se deben formulas en la fase de pluneumiento de In uccidn, segunda etapa del trabajo del desarrollo organizacioml. ¿,Qué personas se eIlcuentran motivadas para adelantar un proceso de cambio? LCuhles son sus puntos de influencia y de poder en el sistema? ¿,Cuhles variables pueden ellos afectar mhs rhpidamente? Las respuestas a estas preguntas pueden guiar hacia una búsqueda de varios planes alternativos de acción que muestren posibilidad de alterar el desempeño del sistema en la dirección deseada. Las acciones de intervención pueden ser de varios tipos:

de una naturaleza educacional; esto es, esthn disefiadas para cambiar las expectativas de los colaboradores; de una naturaleza estructural, es decir, u ~ i a modificación en la división del trabajo, en la red de comunicaciones planeada, en el contrato de contribución y alicientes, etc. ; o

Un cambio en la principal estrategia transaccional de la organización.

Tanto un cambio estrategico como un cambio estructural, a menudo requieren un esfuerzo educativo antes que el cambio planeado pueda verse reflejado finalmente en el comportamiento. Cuando se dispone de varios planes alternativos de acción, se pueden comparar entre sí y aquel que ofrezca las mejores posibilidades de éxito podrh entonces ser seleccionado para su ejecucihn.

(24)

II.

LA PLANEACION

COMO

HERRAMIENTA PARA EL LOGRO DE

OBJETIVOS

A

LARGO PLAZO.

PLANEAR: Es la determinaci6n de lo que va a hacerse incluyendo desiciones de importancia, como el establecimiento de políticas, objetivos, redacci6n de programas, detern~inación de métodos específicos, procedimientos y el establecimiento de las ckdulas diarias de trabajo. (1)

Existe una diferencia radical entre quienes creen en la planeaci6n y quienes no creen en ella, independientemente del concepto que tengan de esta actividad. Planear o no planear parece siempre ser cosa de temperamento, aun entre los animales. Algunas personas se rehusan a planear, al menos conscientemente. Prefieren dejar las cosas al azar. Sin embargo, estos antiplaneadores no pueden evitar que les alcance la planeaci6n de los otros. por lo que frecuentemente resultan víctimas, mAs que beneficiarios de ésa. De esto deriva el lema: planear o ser planeado. Es cuestihn de elemental justicia permitir a la gente que planee para. ella misma.

La mayor parte de la plaueacicjn convencional la realizan los planeadores profesionales, y estii dirigida a los demás. Para ellos la planeacicin participativa significa tener en cuenta los deseos. esperanzas y expectativas de los demás, en la forma en que ellos, como expertos, los ven. Toman a los demás para someterlos a coacciones econ6micas, legales, morales y prácticas. Lo ~‘~nico que la mayoría de l o s planeadores profesionales creen que no pueden hacer es permitir la participación de los sujetos de su planeaci6n. Los que planean piensan que pernlitir esto sería vulgarizar el proceso y rebajar ante los demás su competencia. Por el contrario, para nosotros la participaci6n significa un compromiso directo en el proceso de planeacidn entre todas las personas que pudieran ser afectadas por ella directamente.

(25)

El concepto de planeaci6n que desarrollaremos difiere en otro modo significativo de los conceptos convencionales. La mayoría de los que planean creen que un plan es UM agregaci6n de soluciones para cada integrante en un grupo de

problemas (amenazas y oportunidades), l o s cuales son enfrentados independientemente. Así un plan corporativo es considerado como UM colecci6n de planes preparados separadamente por cada UM de las partes y, finalmente, a las partes

mismas. Se cree que esta forma de actuar es correcta ya que, de acuerdo con el concepto de la planeaci6n, se trata de problerrns interclt.penclientc?s.

Cuando no se trate de situaciones de este tipo, es decir, cuando la planeaci6n se refiera s6lo a problemas independientes, entonces sí podrhn aplicarse soluciones independientes a cada uno de ellos.

Un conjunto de dos o más problemas interdependientes constituye un sistema. A este tipo de sistemas se les denomina

problenrdticus. Una problemática, como cualquier :sistema, tiene propiedades que no tiene ninguna de sus partes. Estas propiedades desaparecen cuando el sistema es desmembrado. Además, cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando se consideran separadamente. La solución para UM problen~htica depende de c6mo interactúen las

soluciones para las partes. Así, un plan debe ser mis que una agregaci6n de soluciones independientes para las partes de una problemhtica global y sistemAticamente.

En síntesis, consideramos a la planeaci6n como un modo participativo de resolver un grupo de problemas interrelacionados, cuando se cree que se emprende al acci6n apropiada, se pueden propiciar los resultados deseados.

11.1

EL

REACTTVISMO.

(26)

La planeacicin reactivista trata los problemas separadamente, no sistemáticamente, por lo que pasa por alto las propiedades esenciales del todo y muchas de las propiedades importantes de las partes individuales. Además se basa en la creencia errdnea de que si uno se deshace de l o que no quiere, se obtiene lo que se quiere.

No es sorprendente que los productos y servicios dl: las empresas reactivistas tiendan a ser desplazados del mercado, en virtud de que el desarrollo tecnol6gico se encuentra 211 nianos de otras empresas.

La orientacidn reactivista posee tres atractivos principales: Primero está el sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden extraer algunas lecciones. Nada de lo que ocurre es nuevo. Muchas cosas similares ya han ocurrido antes. En segundo lugar, produce una sensaci6n de continuidad y evita los cambios abruptos. Finalmente, preserva las tradiciones, l o cual hace que se sientan seguros los que la poseen. La gente siente que pisa terreno familiar, lo que le proporciona una sensaci6n de estabilidad. aun cuando el suelo bajo sus pies se esté desmoronando.

11.2

EL INACTIVISMO

Los illactivistas estan satisfechos con las cosas tal como están. Aun cuando no desean retornar el pasado, no les agrada la forma como están evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. Cogidos en la marea Ídel cambio, tratan de anclarse y mantenerse en una posicicin fija.

Las organizaciones inactivistas se desempeiíín bien únicanlente cuando las circunstancias que las rodean son favorables. Hay situaciones en las que es mejor 110 hacer nada que hacer algo. Algunos problemas se resuelven solos o desaparecen

(27)

11.3

EL

PREACTIVISMO

El preactivisnm es el estilo dominante en la administraci6n actual en los Estados Unidos de Norteamérica. Sus adherentes 110 desean regresar a u11 estado previo o disponer las cosas t a l como eran. Creen que el futuro será mejor que el presente y el pasado. Por lo tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga. Tratan de navegar con la marea, para desembarcar en algún lugar ea donde nadie haya llegado antes; una vez en este lugar, trataran de reclanlar su derecho de propiedad y de cobrar peaje a los que lleguen después.

AI igual que los reactivistas, los preactivistas piensm que la tecnología es la principal causa del cambio; sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el canlbio c:s buem, por lo que ven con buenos ojos a la tecnología. Creen que existen pocos problemas que la tecnología 1 1 0 pueda resolver.

La empresa preactiva valúa más la inveutiva que la conformidad, y le agrada ser la primera en probar las cosas nuevas. Su principal objetivo es el crecimiento, hacerse más grande y producir mis que cualquier otra: ser la número uno.

La planeacih e11 una organización preactiva consiste en predecir el futuro y prepararse para

el. La preparaci6n consiste

en dar los pasos necesarios para minimizar o evitar las amenazas del futuro y, de ser posible, explotar las oportunidades futuras. A los preactivistas les preocupa más perder una oportunidad que cometer un error. A diferencia de l o s inactivistas, creen que los errores de comisión son menos costosos y fáciles de corregir que los errores de omisi6n.

11.4

SOBRE LA PRECISION

DE

LOS PRONOSTICOS

Como la planeacicin preactiva depende críticamente de la precisicin de los pron6sticos, es importante comprender las condiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables. Existen tres de estas clases de condiciones.

(28)

Primero, si un sistema y su nledio ambiente no han cambiado

ni

pueden cambiar, y si conocimos su estado en algún punto del tiempo, podremos, por supuesto, conocer su estado en cualquier otro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro. Claro está, estas condiciones nunca se dan y , aun si se presentaran, no sería posible realizar preparativos ya que estos requieren cambios.

El segundo caso en el que se puede hacer un pronóstico perfectamente preciso es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen deterrllillisticanlellte las leyes de causa y efecto en todo tiempo, siempre y cuando las leyes que los rigen sean perfectamente conocidas. Esto fue aceptado únicanlente durante la Era de la Mfíquina. Ademfís, si un sistema está sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que cualquier tipo de preparación para el futuro carece de sentido. Los preparativos previos presuponen la posibilidad de elección; el determinismo, sin embargo, excluye por completo esta posibilidad.

El tercer caso en el que se predecirá perfectamente e l futuro, sería teniéndolo bajo completo control; esto es, si uno fuera omnipotente. Si este fuera el caso, no tendría sentido predecirlo, ya que se podría fabricar el futuro deseado.

En las primeras dos situaciones es posible la predio;icin, pero no la preparación. En la tercera aun cuando uno se podría preparar perfectamente, no tendría objeto hacerlo. Por lo tanto. siempre existirá indeterminación en la planeación preactivista: en los casos en que se pueda pronosticar con precisión, no se pueden hacer preparativos; por el contrario, si es posible hacer preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar.

(29)

Probablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacidn preactivista deriva del hecho de que mientras mhs largo sea el período que se trata de pronosticar. mayor serh el margen de error. Esto resulta evidente, por ejemplo, en los pronósticos meteorológicos. Así, la preparacidn eliciente s61o puede tener sentido cuando se trata de pronósticos de períodos breves. La planeaci6n basada en la prediccicin

no

puede funcionar adecuadamente mas que para estos.

A pesar de los problemas meteodol6gicos inherentt:s a la planeaci6,n preactivista, esta parece ser muy atractiva para la mayoría de los administradores y planeadores ~~~rteamericanos, como lo demuestra su gran número de adherentes. Aun cuando su utilidad es innegable. su gran atractivo radica en que todo mundo la asocia con la ciencia y la tecnología modernas, las cuales son su fuente de prestigio. Los preactivistas sienten predilecci6n hacia ella debido a que les proporciona la sensación de que estan avanzando hacia el futuro. Se preocupan por el futuro por que sienten que lo tienen a la mano.

11.5

EL INTERACTIVISMO

Los interactivistas (a veces denominados proactivistas) no desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, r l i acelerar la llegada del futuro. Aun cuando la aceptacih de todas las orientaciones parezca implicar cierto cinismo o resignacicin hacia el nmndo, la realidad es diferente. Los interactivistas niegan lo que implícitamente suponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas: que el futuro esth fuera de control en gran parte, por que lo úrico que puede controlarse hasta cierto punto es el propia futuro. Los interactivistas creen que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los denlas hacen, del mismo modo como las acciones pretéritas modificaron el curso del presente. Los interactivistas piensan que el futuro esta sujeto a la creación. De aquí que consideren a la planeación como el diseíio de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.

(30)

Los inactivistas desean desempeííarse medianamente bien: satisfacen. Por su parte, los preactivistas desean desempeñarse lo mejor posible: optimizun. Los interactivistas, en cambio, desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente: idealizan. Así, los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez mhs: tratan de mejorar en gelleral, IIO en un aspecto en particular. Su objetivo es maxinlizar su capacidad para aprender y adaptarse: desarrollarse.

Los interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica en que uno no está cabalmente consciente de que cosa es l o que realmente se quiere. Los seres hunlanos no s61o persiguen fines; también persiguen ideales. Sin embargo, generalmente no se toma en cuenta esta característica de los seres humanos en todos los tipos de planeacihn, excepto en la planeaci6n interactiva.

La gente suele perseguir tres tipos de fines:

1. Las metas. Son los fines que podenlos esperar alcanzar dentro del período cubierto por la planeaci6n.

2. Los objetivos. Son los fines que no esperarnos alcanzar dentro del período planeado, pero en una fecha posterior. Hacia estos fines es posible hacer ciertos progresos dentro del período para el que se planea. 3. Los ideales. Son los fines que creenlos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamos que es posible avanzar

durante y después del período para el que st: planea.

(31)

La

planeación operacional consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son dadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son autorizadas por convenio. Este tipo de planeaci6n generalmente es a corto plazo.

Los inactivistas prefieren la planeaci6n operacional. aun cuando, en general, son enemigos de todo tipo de planeacihn. Su meta (mantener las cosas tal y como están) les e < impuesta, pero son ellos quienes deben seleccionar los medios para que esta sea alcanzada.

La

planeación t&ctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados, establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados par convenio. Por ejemplo, si el objetivo de la compañía es obtener la supremacía e11 ventas dentro de los siguieutes diez años, dicho objetivo puede ser impuesto al departamento de ventas. Este departamento decidirá entonces si su compaiúa puede alcanzar a la compañía competidora con mayores ventas asignándose determinado volu111en de ventas (su meta) para el período cubierto por su plan. A continuaci6n seleccionará los medios por los que tratará de alcanzar dicha meta. Este tipo de planeaci6n tiende a ser a mediano plazo. Los reactivistas son quienes prefieren la planeaci6n táctica. Deben seleccionar los estados previos a los que desean retornar (sus metas) y , por supuesto, los medios para alcanzarlas.

La

planeación estratégica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior, aceptados pur convenio o no formulados, como ocurre con más frecuencia. Este tipo de planeaci6n tiende a ser de largo alcance.

L o s preactivistas 110 son los más afectos a la planeacih estratégica, y su v i s i h abarca un período mas amplio que el que

cubre la planeaci6n. En este sentido, los preactivistas tienen un horizonte nlhs amplio que los reactivistas y los inactivistas.

(32)

Los interactivistas son quienes realizan la planeacibn normativa. Como se vera mhs adelante, en ésta planeaci6n el papel de los ideales no s61o es importante: es clave.

Los cuatro tipos de planeación: operacional, táccica, estratégica y normativa, estan cada vez m5s extendidos. La planeación operacional no siilo es la de menor alcance. sino que tiende a enfocarse sobre los pequeños subsistemas de la organizacih para la que planea, tratándolos a cada uno en forma independiente. La planeaci6n thctica tiene una perspectiva de alcance intermedio, y se enfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organización como un todo. L a planeación estratégica es de mhs largo alcance, y engloba no s61o las relaciones internas, sino tambih las relaciones entre la organizaci6n con10 un todo y su medio ambiente "transacciotlal", con el cual interacciona directaniente y sobre el cual tiene cierta influencia. L a planeaci6n normativa se extiende por un período indefinido, y tiene que ver con todas las relaciones illternas y externas, incluyendo las relaciones entre la organización y su medio ambiente contextual, sobre el cual no tiene influencia, pero del cual sí recibe influencia.

11.6

LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PLANEACION INTERACTIVA

El modo en el que la planeación interactiva es llevada a cabo depende de tres principios operativos: el principio participativo, el principio de l a continuidad y el principio holístico.

11.6.1

EL

PRINCIPIO PARTICIPATIVO

(33)

Es a través de la participación en la planeacitjn interactiva como los miembros de una organizaci6n pueden desarrollarse. Además, la participacih los capacita para adquirir una comprensión de la organizaci611, lo que a su vez les permitirá servir más eficientemente a los fines de la organización. Esto, finalmente, facilitará el desarrollo de la organizacih. Exactamente en qui forma puede ocurrir esto, es UIM parte a continuacicin exponemos.

El principio participativo tiene dos efectos importances sobre el modo en el que la planeación interactiva se lleva a efecto. Primero, implica que nadie puede planear eficientmlente para otro que no sea éI mismo. Es mejor planear para uno mismo, aunque sea mal, que permitir que otros planeen por uno, aunque sea muy bien. La raz6n de esto es la siguiente: si se acepta que la palabra "desarrollo" significa "un incremento en los deseos de uno y la capacidad para satisfacerlos", entonces puede verse que no es posible lograr esto si no es por medio de la planeaci6n para uno mismo.

En la planeacidn interactiva. los planes no son prt,parados por las unidades internas o externas de l a planeaci6n. para después someterlos a los ejecutivos, para su aprobaci6n. Son los propios ejecutivos quienes directamente se encargan del proceso de planeaci6n. Esta es una de sus principales responsabilidades. Además, se otorga una oportunidad a todas las personas para las que se planea, para que participen en el proceso.

En cierto sentido, participar en la planeación es corno jugar un juego. En cualquier juego, aun cuando siempre se busca ganar, l o que importa es jugar. Si lo que se busca 2s ganar a toda costa, entonces no se trata propiamente de un juego. Jugar se convierte en un trabajo cuando el ganar se convierte en algo más importante que el participar. Igualmente, el planeador para quien el plan es más importante que la planeación, sacrifica gran parte de la satisfacci6n y los beneficios que se podrían derivar de esta actividad. La planeacih debe ser tanto recreativa como productiva. Esto significa que debe mejorar la calidad de la vida de trabajo de los que participan en ella y capacitarlos para desarrollarse.

(34)

El segundo efecto importante sobre el nlodo cómo la planeación interactiva se lleva a cabo se encuentra en una pregunta acerca del papel de los planeadores profesionales y el de las unidades de planeación dentro o fuera de la organización para l a que se planea. Si su papel no es preparar planes para los demás, ¿cual es? Su papel es alentar y facilitar la planeación de los demás por ellos mismos. Los profesioaales deben proporcionar la motivación, la información, los conocimientos, la comprensión, la prudencia y la imaginación que requieran los demás para planear eficientemente por su propia cuenta.

11.6.2

EL

PRINCIPIO DE

LA

CONTINlJIDAD

Actualmente, la nlayor parte de la planeación se hace en forma discontinua. Por ejemplo, muchas compañías preparan planes quinquenales, los cuales se actualizan cada aíío. Deternlinado mes de cada año se preparan los planes. Una vez que el plan es aprobado, se interrumpe al planeación, hasta la llegada del mes destinado a la planeación del siguiente año. Este ciclo interrumpido se repite cada año.

Sin embargo. debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba, por más bien preparado que esté. Es por esto. que se deben observar continuamente los efectos de la implementacidn de los planes, así conlo las suposiciones sobre las que estos se basan. Si las suposiciones y expectativas resultan fallidas, entonces se buscan explicaciones y , si se encuentran, se utilizan para modificar el plan conlo corresponda.

(35)

Otro de los motivos por los que es recomendable la planeacibn continua es el siguiente: cuando perseguimos algo que valoramos, el valor que le asignamos frecuentemente varía a medida que 110s acercamos a

el.

Nuestros valores cambian tanto como los hechos, y sus cambios tan1bit.n requieren una modificacibn apropiada de los planes. Por ejemplo, ocurre con frecuencia que al planear un viaje a u11 lugar específico se encuentra que albwnos lugares intermedios resultan más interesantes que el destino final. Puede ocurrir, incluso, que el lugar de destino nos desilusione por completo. En tales casos son comunes los cambios de planes.

Finalmente, tal vez la razbn más importante para e5xtuar la planeación continua es el hecho de que su beneficio principal derive precisamente de emprenderla.

11.7

LAS FASES

DE

LA PLANEACION INTERACTIVA

La planeación es muy parecida a la naranja utilizada como ejemplo en la discusión de los puntos de vista alternativos del universo. Puede ser cortada de distintas maneras, y cada una proporcionara un punto de vista diferente. Identificar las fases de la planeación es cortar la naranja de un modo en particular. El metodo que se propone ha evolucionado a través del tiempo, guiado por los diferentes administradores y planeadores, así como tambien por los estudiantes. Se ha encontrado este mCtodo claro, útil y bastante ilustrativo.

(36)

Dividimos a la planeaci6n en ci~tco fases:

1. Formulación de la problemática. El conjunto de amenazas y oportunidades que encara la organización en su ambiente extenlo, así como las fortalezas y debilidades de su interior.

2. Planeación de los fines. La especiticacicin de las metas que se van a perseguir. Es en esta etapa de l a planeaci6n en la que se diseiia el futuro más deseable.

3. Planeación de los medios. La selecciórt o creación de las líneas de acci6n que se seguirhn a fin de lograr las metas fijadas. Es en esta etapa de la planeaci6n en la que se piensan los metodos para aproximarse al futuro deseado.

4. Planeación de los recursos. La detennimci6n de cuhles recursos se requerirh y el cómo o de que fuentes se obtendrán l o s que no están disponibles.

5. Diseño de la implementación y el control. La asignacidn de las funciones de cada quien, así como cuando se

(37)

111.

CALIDAD Y CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

CALIDAD: La calidad significa sistenlas simplificatlos, ya que agregar personal y procesos genera redundancia y defecto.

(1)

111.1

DEFINICION DE CALIDAD

El concepto de calidad resulta difícil de definir en pocas palabras. Entre otras cosas por que sus connotaciones dependen del entorno en que se expresan. Así se enwentran definiciones enfocadas al producto, definiciones enfocadas al mercado y posteriornlente las que toman elementos (le los dos enfoques.

Es debido a ello que se citan algunas definiciones que contenlplan características esenciales de la calidad. Pudiendo ser más representativas, las de algunos autores relacionados con la materia.

WEBSTER'S

"Respollsabilidad en produccih, observando que la responsabilidad recae sobre quien hace la mayor parte.

J. SCHONBERGER

Calidad es sinlplenlente la adecuación al uso, se obtiene calidad cuando se cubren las expectativas del cliente.

(38)

PARASURAMAN / ZEITHAML

Calidad es un producto o un servicio, no es lo que el fabricante le mete sino lo que el cliente le saca y por l o que esta dispuesto a pagar.

Un producto no es de calidad por que es difícil de hacer y cuesta mucho, como los fabricantes creen.

Esto scilo es incompetencia, los clientes pagan solamente por lo que les sirve y les da valor por su dinero.

DRUCKER

S610 calidad es la satisfacci6n de los requisitos de los clientes.

ISHIKAWA

La calidad comprende dos factores:

- cumplir los requerimientos y expectativas del cliente, y

(39)

HAYWOOD

-

FARMER

Cumplimiento de estándares de calidad en (el producto para satisfacer las expectativas del cliente teniendo conlo resultado la orientacirin al producto y al mercado.

GUMMERSON

Calidad no es un evento, una decisión o un programa de hechos de inicio y terminacidn, es desempeño sostenido y continuado integrándose a esto la excelencia a las tareas de mercadeo, manufactura, planeaci6n, investigaci6n y desarrollo. Para lograr con ello la interrelaci6n con clientes y con nosotros mismos" (2).

Determinando clue la calidad es ahora u 1 1 tkrmino muy utilizado por empresas con visi6n a futuro, al concepto de calidad se le agrega la palabra "total" para enfatizar el nuevo inter& en mejorar cada paso del proceso no solo en el producto o servicio final que presta. En otras palabras, fue agrzgada para engendrar un sentido de responsabilidad por la calidad en todas las partes constituyentes de la compaííía, accionistas, directivos, empleados y proveedores.

De las definiciones anteriores concluimos una que justifica el proyecto de nuestra investigacih:

Calidad es el grado de excelencia que. obtiene cualquier empresa en el cumplimiento de normas y

esta'ndares, y alcanzando por ello la superioridad en su

tipo.

(40)

111.2 EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD.

"La inspeccidn de calidad es la más antigua y simple de las formas para apreciar las cualidades de un producto".

Un producto, antes de ser puesto en circulación, t:s inspeccionado para tener la certeza de que cumple con todas las

especificaciones de calidad: los clientes, por su parte, revisan los productos adquiridos en los mercados: estas revisiones son tan simples como evaluar las apariencias, olor y textura del producto. Actualmente, las evaluaciones de calidad se llevan a cabo por nledios o por instrunientos de medici6n surnanlente precisos.

Desde 1920, en l a Bell Telephone Laboratories. se introdujo el control gráfico y proceso estadístico en los n~étodos de control; sin enlbargo, es hasta 193 1 cuando son dadas a conocer las técnicas referidas, con la publicación del libro Control Econcirnico de la Calidad de un Producto Manufacturado, escrito por Walter

A.

Shewart.

En los últimos años. la búsqueda de la calidad ha estado en una etapa de madurez en los países de mayor desarrollo. Esto ha implicado cambios profundos. Ya el éxito de la Industria Japonesa ha resaltado la evolución sufrida en las concepciones sobre el colltrol de calidad y las formas de lograrla. Quizh por ello la mayoría de las empresas ha comenzado a aceptar que una reputacicin basada en Id calidad de sus productos y servicios, es esencial para competir en el futuro.

Haciendo hincapie que en esta evaluacicin de la calidad 110 se ha circunscrito únicamente al sector manufacturero. Algunas

(41)

En este contexto, tres elementos se tornan críticos para el Cxito de los negocios:

A. - Immvación

B.- Productividad

C.- Calidad total

La acertada utilización de estos tres elementos, incrementa el impulso creativo del empleado, reflejando una mejoría notoria dentro de la realizaci6n de las tareas encomendadas.

En el Último concepto 110 existen, conlo antaíío, progranlas de calidad, impuestos por la administraci6n de los fabricantes,

pues es la necesidad directa de los clientes l a que determina las cualidades del producto.

Por que en todo caso, l a calidad de u11 producto o servicio 110 es lo que el distribuidor ofrece, si no lo que los clientes

demandan y por lo que están dispuestos a pagar.

A su vez, el I I U ~ V O concepto de control total de calidad ha venido a eliminar a los inspectores de calidad, ahora el Cnfasis

recae en la responsabilidad que tiene cada empleado en la producción e inspecci6n de la calidad, a lo largo de todo el proceso y 110 s610 al final de l a producci6n. "Así el Control Total de Calidad transform6 el papel de inspecci6n, por el de aceptar o rechazar decisiones que aseguren el control del proceso". Mientras que la inspeccidn e s a orientada a la separaci6n de productos defectuosos antes del embarque, el control de calidad busca incrementar el porcentaje de buenos productos manufacturados, y el Control Total de Calidad, l a fabricación y el diseíío de l a calidad.

(42)

En las implantaciones de programas de calidad se maneja un gran número de formas en las cuales se antepone que el personal tome conciencia en trabajar con calidad.

Por lo que establecemos aspectos que diagnostican t:l empleo de la Calidad

Total:

CALIDAD: EXACTAMENTE LO QUE PIDIO EL CLIENTE.

CALIDAD ES NUESTRA FIRMA.

PRODUCTOS DE CALIDAD HECHOS POR PERSONAS DE CALIDAD.

LA CALIDAD NO ES UN ACCIDENTE.

LA CALIDAD DEL EQUIPO ES EL IMPULSO HACIA UN RESULTADO PERFECTO.

CALIDAD

-

USTED PUEDE REPRESENTAR LA DIFERENCIA.

LA CALIDAD HACE CENTAVOS.

LA CALIDAD ES NUESTRA SEGURIDAD DE CLIENTES SATISFECHOS.

(43)

111.3 DEFINICION DE CONTROL

El control es la fase del proceso administrativo que se encarga de que no existan discrepancias mayores entre lo que se planea y lo que se logra, con el objeto de aplicar medidas correctivas donde sea necesario, dichas medidas, deberán ser precisas y aplicadas en el momento justo, no antes ni después.

"Control es la parte esencial donde se miden los rt:sultados obtenidos, en el se realiza la comparacicin de los objetivos planeados al inicio del proceso contra los resultados y se consigue la interpretacicin de estos".

PROCESO DE CONTROL

Taylor describici al proceso de control ~ 1 x 1 las palabras Planear. Hacer, Ver. Al no quedar bien claro el

significado de la palabra "ver", en el Japcin se prefirih definir el proceso de control con: Planear, Hacer, Verificar y Actuar; es miis ilustrativo con el "Circulo de Control 'I de Ishikawa.(s)

PLANEAR

La planeacicin constituye la base del control de calidad, en esta etapa se distinguen dos categorias:

1

.-

La deternlinaci6n de metas y objetivos, las cuales deberán ser congruentes con las políticas de la empresa e involucrar a la alta gerencia. Si los objetivos a lograr no son adecuados, será inútil todo el esfuerzo que se haga en etapas posteriores; de alii la importancia de considerar el control de calidad durante la planeaci6n.

(44)

2 . - Una vez establecidas las metas de una nlauera correcta, es decir. evitando toda orden abstracta, se procede a determinar los métodos para alcanzar dichas metas. Si 110 se fijan los métodos científicos y racionales para alcanzar las metas, nada se logrará. Es conveniente que el n~tStodo que se establezca sea útil para todos y libre de dificultades, evitando exagerar en las reglamentaciones.

HACER

En el hacer consideramos dos pasos fundanlentales:

3.- Dar educación y capacitación. Lo cual es responsabilidad de los superiores; se trata de una constante educacih, tanto a nivel operativo conlo te6rico y será la base para delegar el trabajo.

4.- Una vez que todo el personal tenga los elementos necesarios para efectuar su trabajo, este simplemente se lleva a cabo. Pero 110 hay que perder de vista, que la premisa es una condición de la bondad de la gente que los lleva a actuar con

libertad.

VERIFICAR

5.- El objetivo de la verificación es descubrir excepciones. ya que si las cosas marchan de acuerdo a las normas y metas establecidas, entonces hay que dejar que sigan así. En la práctica siempre será necesario llevar acabo la verificacidn aunque sea para averiguar lo que se está haciendo.

u11

factor previo para poder distinguir las excepciones es tener bien claras las políticas y tuetds de la organizaci6n y postxiormente lograr la detecci6n de las excepciones. L a detecci6n puede lograrse por nledio de:

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