Manual Administración de Calidad Total

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Texto completo

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Prefacio ... vii

Reconocimientos... ix

Introducción... x

Abreviaturas... xiv

Parte I Administración de la Calidad Total

1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI... 2

1-1 ¿Por qué ACT y CCC ahora?... 2

1-1-1 El camino hacia la ACT... 2

1-1-2 La Administración de la calidad en un mundo cambiante... 4

1-1-3 Círculos de control de calidad... 5

1-1-4 Integración de la ACT y los CCC: el caso de Toyota... 7

1-1-5 ACT y CCC en hospitales... 13

1-2 ¿Qué es calidad?... 18

1-3 ¿Qué es Administración?...24

1-3-1 Ciclo de Administración... 24

1-3-2 Aprecio por el recurso humano... 28

1-4 Aseguramiento de calidad... 33

1-4-1 ¿Qué es aseguramiento de calidad?... 33

1-4-2 Satisfacción del cliente ... 35

1-4-3 Satisfacción de los empleados en aseguramiento de calidad ... 36

1-4-4 Objetivos últimos del aseguramiento de calidad... 37

2 Administración de la Calidad Total... 38

2-1 Definición de ACT... 38

2-2 Objetivos de la ACT... 39

2-3 El papel de la dirección y la gerencia en la administración de la calidad... 43

2-4 ¿Cómo se organiza la ACT?... 43

2-5 Antecedentes históricos de la ACT... 48

2-5-1 Japón... 49

2-5-2 E.U.A... 52

2-6 Premio a la administración de la calidad ... 53

2-6-1 El Premio Deming (Japón) ... 53

2-6-2 El Premio Malcolm Baldrige (E.U.A.) ... 55

2-7 Relación entre ACT y las Normas ISO 9000... 58

2-7-1 ¿Qué es ISO 9000?... 58

2-7-2 ACT e ISO 9000... 59

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3-2 Definición de CCC... 74

3-3 Objetivos de las actividades de los CCC ... 77

3-4 Versatilidad de las actividades del CCC... 78

4 Cómo iniciar las actividades de los CCC... 82

4-1 Preparación para la instalación de los CCC... 84

4-2 Establecer la organización de CCC y nombrar a sus integrantes ... 85

4-2-1 La gerencia establece su compromiso con los CCC... 85

4-2-2 Establecer la organización de CCC... 85

4-2-3 Comité directivo de CCC... 86

4-2-4 Oficina de CCC... 88

4-2-5 Nombramiento de los facilitadores... 88

4-2-6 Nombramiento de los líderes de los CCC... 89

4-3 Lanzamiento de un Círculo piloto...90

4-3-1 Implementación...91

4-3-2 Guía Interna de Bolsillo ... 100

4-4 Implementación de los CCC en toda la compañía ... 102

4-5 Elementos necesarios para una implementación sostenible de los CCC... 108

5 Factores clave para el éxito de las actividades de los CCC... 110

5-1 Esquemas de reconocimiento de la gerencia... 110

5-2 Juntas del CCC... 111

5-3 Proporcionar capacitación adicional ... 112

5-4 Dar a la gerencia media un papel activo ... 112

5-5 Mantener el liderazgo sobre el círculo... 115

5-6 Organización de competiciones de CCC... 116

5-7 Celebración de conferencias y convenciones... 120

6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad ... 122

6-1 Qué es la ruta de la calidad... 122

6-2 Los beneficios de la ruta de la calidad... 124

6-3 Un ejemplo de ruta de la calidad... 126

7 Beneficios, elementos que contribuyen al éxito e impedimentos... 135

7-1 Los beneficios de las actividades de los CCC... 135

7-1-1 Beneficios para los miembros de los CCC... 135

7-1-2 Beneficios para los líderes de los círculos... 137

7-1-3 Beneficios para el facilitador ... 138

7-1-4 Beneficios para los gerentes ... 140

7-1-5 Beneficios para la compañía... 141

7-2 Elementos que contribuyen al éxito... 143

7-3 Impedimentos para alcanzar el éxito... 145

Apéndice: lista de organizaciones promotoras de act/ccc en asia... 147

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En el mundo globalizado en que vivimos, y en el ambiente de los negocios, la calidad es crucial para determinar la ventaja competitiva.

Nadie es profeta en su tierra, y esto es particularmente cierto para el trabajo de Edward W. Deming. Su trabajo, y sus recomendaciones iniciales sobre calidad fueron no fueron tomadas en cuenta en su país antes de que empresas japonesas importaran sus ideas y funcionaran bien en Japón. Deming promovió la adopción de un enfoque sistematizado a la solución de problemas. Asimismo, promovió que los ejecutivos de alto nivel se involucren activamente en los programas de mejora de la calidad de sus empresas. Su contribución más importante fue enfatizar el concepto de que los clientes son la parte más importante de la línea de producción. Satisfacer plenamente e ir más allá de las necesidades y requerimientos de los clientes es la tarea que todos, dentro de la organización, tienen que lograr. Calidad significa la satisfacción continua de los requerimientos de los clientes. Adicionalmente, la administración debe facilitar a todo el personal para que estos sean responsables de la calidad de sus resultados ante sus clientes internos.

Durante el periodo 1955-60, y luego de la visita de Deming y de Joseph M. Juran a Japón, nació el movimiento Control de Calidad Comprensivo en la Empresa. (CCCE). Este movimiento, liderado por Kaoru Ishikawa, enfatiza que calidad va más allá de calidad del producto solamente. Incluye calidad del servicio después de que la venta se ha realizado, calidad de la gerencia, de la organización misma y calidad de vida del ser humano. Ishikawa hízo asimismo una contribución importante del desarrollo del concepto de Gerencia de Calidad Total (GCT). Otros gurus de la gerencia de calidad, tales como Crosby, Deming y Juran sentaron las bases del concepto y prácticas pero ninguno de ellos acuñaron el término GCT (TQM, Total Quality management). A fines de los años ochentas GCT ya formaba parte del lenguaje relacionado a calidad.

Gerencia de Calidad Total incluye una serie de prácticas de administración, filosofías y métodos para mejorar la forma en que una organización hace negocios, fabrica sus productos e interactúa con sus empleados y clientes. Kaizen ( palabra japonesa para mejora continua) es una de esas filosofías. Otra prácticas de GCT reconocidas son ( la Práctica Japonesa de las de las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que significan respectivamente Analiza, Sistematiza, Sanitiza, Standariza y Auto disciplina); Reingeniería de los Procesos de Negocios (RPN), y Círculos de Control de Calidad (CCC).

El éxito de los negocios japoneses en Canadá, América Latina y los Estados Unidos, así como en Europa es atribuido al sistema de Gerencia de Calidad Total. Esta práctica está ampliamente difundida en Asia.

En este contexto el Programa Japón del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) organizó un taller en el tema de Control de Calidad, dentro de sus actividades de intercambio de conocimientos entre Asia y América Latina y el Caribe, en la sede del BID en diciembre de 1999.

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sugerencias para mejorarlo. Kaname Okada

Jefe del Programa Japón

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El presente libro fue preparado por un equipo del Banco Japonés de Desarrollo (DBJ) y el Instituto Japonés de Investigación Económica (JERI), al amparo de un contrato con el Programa Japonés del Banco Interamericano de Desarrollo (IDB). El equipo fue dirigido por Ryu Fukui y sus miembros fueron Nicholas A. Gibler, Rebeca González-Ávila, Yoko Honda, Harue Inoue, Noriharu Kaneko, Ichiro Miyauchi, Susana Soriano y Yuka Yagi. Fukui, Honda, Inoue, Kaneko, Miyauchi, Soriano y Yagi son responsables conjuntamente como autores de la versión original en inglés. Honda, Inoue y Yagi se hicieron cargo del diseño, producción y edición de tablas y figuras y del diseño gráfico de los manuales. Gibler y González-Ávila son responsables de la versión al español. (Los nombres mencionados aparecen en orden alfabético, sus títulos e instituciones aparecen en la lista que viene al final del presente Manual.) Adicionalmente a los autores y traductores, deseamos agradecer a Hiromi Kyogoku y Sakiko Sakama, del Banco Japonés de Desarrollo, por su apoyo a la producción de tablas y figuras y a Maiko Sudo de JERI por su apoyo en logística.

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“muy baratos pero de mala calidad”. En cambio para los años 80, los productos con la etiqueta “made in Japan” destacaban por su alta calidad y confiabilidad. ¿Qué sucedió durante esas tres décadas?

Para los años 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas americanas ante la gradual pérdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de medidas revolucionarias. El aprovechamiento al máximo de la administración japonesa de la calidad fue parte de esta revolución. La subsiguiente recuperación de la competitividad en las industrias de los Estados Unidos es bien conocida. Un dato curioso de su exitosa recuperación fue el resurgimiento de las tres grandes empresas automotrices en la década de 1990. ¿Qué se encontró en la administración japonesa y qué parte de ella contribuyó de manera especial a su recuperación?

¿Son estos hechos simples incidentes aislados del pasado? No creemos que esto sea así. Son acontecimientos relevantes dentro de los planteamientos mundiales contemporáneos de la

administración de la calidad.

Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su moderna acepción, nace en los Estados Unidos. Japón durante su periodo de alto crecimiento económico, lo importó y desarrolló como Control Total de Calidad (CTC) hasta convertirlo posteriormente en Administración de Calidad Total (ACT). Contrariamente a lo que muchos opinan, la ACT no es una herramienta de las grandes compañías o del sector manufacturero, sino una manera de pensar para la gerencia de cualquier empresa.

Los círculos de control de calidad (CCC) que por su parte constituyen una herramienta institucional generada en el Japón para el desarrollo de los empleados y para la mejora continua de su trabajo, funcionan como parte de la ACT. En términos generales, sirven para incrementar las habilidades de la gente en la resolución de problemas dentro de todo tipo de organizaciones, incluyendo a las que aún no han introducido la ACT, pero no sólo a las que persiguen utilidades, sino también a las no lucrativas, como las del sector público y las asociaciones y grupos voluntarios. Sin embargo, los CCC funcionan mejor como parte de la ACT, dado que ésta es el sustento óptimo de las actividades de aquellos.

¿La ACT y los Círculos son de origen exclusivamente japonés, funcionan eficazmente sólo en ciertas culturas? La respuesta es un NO rotundo. Su origen y su funcionamiento no pueden percibirse desde una óptica tan estrecha. Es nuestra firme convicción que pueden aplicarse en cualquier lugar del mundo porque se fundamentan en valores universales. Hemos elaborado el presente Manual, dado que la ACT y los CCC trascienden la llamada administración japonesa.

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manifiesto esta realidad. Tenemos la certeza de que la ACT y los CCC aportarán enormes beneficios a toda organización, que de algún modo esté considerando integrarse a alguna modalidad de administración de calidad, incluyendo las normas ISO 9000.

C ÓMO U SA R ESTE MA N UA L

Naturale za del Manual.Este manual en dos volúmenes es una guía para las personas de todos los niveles que se proponen mejorar la calidad del trabajo en sus organizaciones. El libro tiene la característica de ser una “guía explicativa con un manual básico”, puesto que pretende, no sólo proporcionar conocimiento práctico de cómo instalar e implementar la ACT y los círculos de control de calidad, sino que además explica sus porqués y de qué modo pueden ser útiles para las organizaciones. Hacer que las cosas funcionen sólo se puede lograr entendiendo el significado de lo que se está a punto de atacar y mediante el establecimiento de objetivos de manera correcta. En un manual de ACT y CCC no cabe “una misma talla para todos”. En lugar de eso, se requiere que quienes toman las decisiones en la organización estén verdaderamente convencidos de su utilidad. El manejo de los CCC no es complicado. Su fortaleza es precisamente su metodología bien elaborada y estandarizada que todos pueden compartir.

Le cto res - Meta. El Volumen I está dirigido a gerentes. Pretende explicar lo que son la ACT y los CCC y cómo instalar e implementar estos métodos dentro de una organización. El presente volumen se orienta a los niveles en donde se toman decisiones, desde los altos directivos de las grandes corporaciones hasta los gerentes de nivel medio que fungen como jefes divisionales. Los temas abarcados por este volumen varían desde el concepto teórico de la ACT hasta el conocimiento práctico de los CCC. Con este volumen los gerentes podrán entender cómo se han desarrollado en todo el mundo estos conceptos de calidad, cómo han contribuido las actividades de los círculos al desarrollo de la administración de la calidad en toda la compañía y el tipo de beneficios que se derivan de los CCC.

El Volumen II es una guía práctica para iniciar los CCC. Con el apoyo completo de una dirección que está convencida de las bondades de la ACT y de los CCC, las personas clave o las oficinas de administración de la calidad (independientemente de que ya existan como responsables o se les haya asignado recientemente para instalar la ACT y los CCC) ocuparán el liderazgo en la promoción del movimiento de los CCC y en la educación del personal sobre las técnicas de los Círculos. A estas personas clave se les conoce como facilitadores. En el proceso de implementación, los Círculos formados dentro de unidades operativas o administrativas, generalmente seleccionan a sus propios líderes. Este volumen se dirige a esos practicantes (facilitadores y líderes de Círculos). Les orientará en cómo llevar a cabo las actividades cotidianas de los CCC y cómo superar los problemas que todos, facilitadores, líderes de Círculos y miembros de los mismos, encuentran con frecuencia difíciles de resolver.

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en el concepto de la ACT o los CCC podrán referirse al Volumen I. Para asegurar este tipo de uso múltiple, los autores suponen que ambos Volúmenes, tanto el I como el II, siempre se distribuirán como un mismo juego y no de manera separada.

Otro tipo de lector podrá ser quien sólo tenga un interés particular en los Círculos. Por ejemplo, personas que están trabajando en organizaciones en las que la administración de la calidad ya está bien establecida, pero están buscando cómo fortalecer la participación del personal. Estas personas pueden tener grandes deseos de aprender lo relativo a los Círculos, pero no necesariamente todos los aspectos de la ACT. Por otro lado, los lectores pueden pertenecer a un grupo de voluntarios o a una asociación y estar buscando métodos de resolución de problemas para su grupo. Estas personas podrán encontrar en los Círculos una respuesta idónea. Se les recomendaría enfocarse en el Volumen II y, dependiendo de sus intereses, referirse ocasionalmente a la Parte 2 del Volumen I, por ejemplo a capítulos como el 7 que describe los beneficios aportados por los Círculos.

Además, el presente Manual presupone que existen lectores con inquietudes diferentes a las de los implementadores, es decir, lectores que están dispuestos a apoyar, ya sea técnica o financieramente, a quienes implementen la administración de la calidad. Entre éstos pueden figurar los funcionarios de gobierno que establecen la política pública, las asociaciones de negocios, los académicos, los patrocinadores internacionales o nacionales, otras instituciones privadas o públicas que de alguna manera apoyan la administración de la calidad en el sector empresarial. De hecho, la introducción de la ACT y los CCC a un país sólo es posible con la ayuda de dicho apoyo, particularmente para beneficio de las pequeñas y medianas empresas. Por ello, los autores desean fervientemente que este manual contribuya a la difusión de la ACT y de los CCC entre estos grupos de apoyo. A estos últimos lectores podrán interesarles tanto las descripciones de los antecedentes históricos de la ACT y de los Círculos como conocer de las instituciones de apoyo que existen en Asia, incluidas tanto en el Volumen I como en el Volumen II.

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COMO MATERIAL DE APOYO PARA UN SEMINARIO

I NT R ODUC T OR I O

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ANSI American National Standards Institute

INNN Instituto Nacional Norteamericano de Normas APO Asian Productivity Organization

OAP Organización Asiática de Productividad AQP Association for Quality and Participation ACP Asociación por la Calidad y la Participación CCS Civil Communications Section

SCC Sección de Comunicaciones Civiles CEO Chief Executive Officer

DG Director General

CL Center Line

LC Línea Central

CWPM Company-Wide Productive Maintenance

MPTC Mantenimiento Productivo en Toda la Compañía CWQC Company-Wide Quality Control

CCTC Control de Calidad en Toda la Compañía 5M1E 4M1E + Measurement (or Money)

6M Mano de obra, Materiales, Maquinaria, Método, Medio ambiente, más Medición (o Moneda)

5S Sorting, Systematizing, Sweeping, Sanitizing, Self-discipline 5S Clasificar, Organizar, Limpiar, Bienestar Personal, Disciplina 5W1H What, When, Where, Who, Why, How

5W1H Qué, Cuándo, Dónde, Quién, Por Qué, Cómo 4M1E Man, Machine, Materials, Method, Environment

5M Mano de obra, Materiales, Maquinaria, Método, Medio ambiente GDP Gross Domestic Product

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HAM Honda of America Manufacturing

IAQC International Association of Quality Circles

AICCC Asociación Internacional de Círculos de Control de Calidad IBM International Business Machines Corporation

ICQCC International Convention on QC Circles

CICCC Convención Internacional de Círculos de Control de Calidad IEQCC International Exposition of Quality Control Circles

EICCC Exposición Internacional de Círculos de Control de Calidad ISO International Organization for Standardization

ISO Organización Internacional de Estandarización

ISO/CD International Organization for Standardization / Committee draft ISO/CP Organización Internacional de Estandarización / Comité de Propuestas JIS Japanese Industrial Standards

NIJ Normas Industriales Japonesas

JUSE Union of Japan Scientists and Engineers JUSE Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros NBC National Broadcasting Company

NIST National Institute o f Standards and Technology INNT Instituto Nacional de Normas y Tecnología NPO National Productivity Organization

ONP Organización Nacional de Productividad NTT Nippon Telegraph and Telephone Corporation NTT Compañía Nipona de Telégrafos y Teléfonos PDCA Plan-Do-Check-Act

PHVA Planear-Hacer-Verificar-Actuar

PM Productive Maintenance

MP Mantenimiento Productivo

QC Quality Circle

CC Círculo de Calidad QCC Quality Control Circle

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SL Specification Lower Limit LI Límite Inferior de Especificación SME Small and Medium Size Enterprise PME Pequeña y Mediana Empresa

SOP Standardized Operational Procedure PEO Procedimiento Estándar de Operación SQC Statistical Quality Control

CEC Control Estadístico de Calidad SU Specification Upper Limit

LS Límite Superior de Especificación

3MU Muda (wastefulness), Muri (excessiveness), Mura (dispersion) 3MU Muda (desperdicio), Muri (exceso), Mura (dispersión)

TPM Total Productive Maintenance MPT Mantenimiento Productivo Total TQC Total Quality Control

CTC Control Total de Calidad TQM Total Quality Management

ACT Administración de la Calidad Total

WWI World War I

PGM Primera Guerra Mundial WWII World War II

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Volumen I Parte I

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1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI

Comprender la importancia de la calidad es el primer paso para comenzar a aprender sobre la administración de la calidad. En esta primera parte del manual se estudia la calidad de un modo holístico: ¿Por qué se habla de ACT y CCC ahora? ¿Qué se quiere dar a entender por “calidad”? ¿Qué se está buscando? ¿Cómo se mide la calidad? Atsushi Otaki ha identificado siete factores en la calidad: componentes físicos, elementos funcionales, elementos humanos, elementos de tiempo, factores económicos, elementos productivos y factores del mercado (Otaki, 1993). De manera similar, el concepto de calidad incluye muchas facetas. En este capítulo se examina el modo en que se puede buscar la administración de la calidad al introducir la ACT y los círculos de control de calidad.

1-1 ¿Por qué ACT y CCC ahora? 1-1-1 El camino hacia la ACT

Más o menos hasta 1950, en todo el mundo, los productos japoneses se percibían como “muy baratos, pero muy malos”. Para los 80, los productos “hechos en Japón” representaban alta calidad y confiabilidad en los mercados mundiales. ¿Qué ocurrió durante esas tres décadas?

Los sistemas de producción en masa fueron desarrollados principalmente por las industrias estadounidenses a principios del Siglo XX. Otros países que en aquel entonces surgían como nuevas potencias, adoptaron la administración científica de las compañías en su contexto nacional (como lo hacían los estadounidenses). Por ejemplo, en Japón, la racionalización de la administración en las fábricas avanzó considerablemente en la década de 1930, pero las importaciones de bienes e ideas de los países desarrollados se redujeron a medida que la nación se aproximaba a la Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra, la devastada economía japonesa actuó con vigor para restablecer el nivel de producción que había alcanzado antes de la guerra, con un gran florecimiento de la importación de tecnologías e ideas de los Estados Unidos y los países europeos.

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extranjero, etc. Entre estos factores, uno que llama particularmente nuestra atención es que Japón no recibió los conceptos de la administración de la calidad estadounidense con una actitud pasiva, sino que las empresas japonesas adaptaron y modificaron este concepto al estilo japonés de la siguiente manera:

El Control Estadístico de la Calidad (CEC) y el Mantenimiento Productivo (MP), surgidos en los Estados Unidos, fueron transformados en Japón en Control de la Calidad en Toda la Compañía (CWQC por sus siglas en inglés) [o Control Total de Calidad (CTC)] y Mantenimiento Productivo en Toda la Compañía (CWPM por sus siglas en inglés) [o Mantenimiento Productivo Total (MPT)] durante los años 50 y principios de los 60. Mientras que en los conceptos originales de CEC y MP se suponía que sólo los miembros expertos del personal estaban a cargo del control de calidad de los productos o del mantenimiento del equipo, la adaptación del sector privado japonés consistía en aplicar esos métodos a secciones enteras de las compañís.

Existieron dos importantes percepciones básicas de los altos directivos que propusieron estos movimientos: un fuerte compromiso hacia la calidad y un énfasis particular en los recursos humanos. Los directivos japoneses se aseguraron que sus visiones e ideas acerca de la misión de la compañía se diseminasen a todos los empleados, desde los operarios hasta la gerencia media, en la creencia de que los empleados eran su recurso más valioso. ¿Cuáles fueron, entonces, las herramientas de la gerencia que permitieron estos movimientos enfocados hacia la mejora de la calidad “en toda la compañía”? El vehículo más importante fue el concepto de los círculos de control de calidad (CCC), en el que un grupo pequeño de operarios en forma cooperativa seguían métodos para solucionar los problemas presentes en su centro de trabajo.

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Administración de la Calidad Total (ACT) a finales de los años 80, como se presenta detalladamente en las secciones siguientes.

Lo que ocurrió posteriormente con las compañías japonesas en el mercado interno y externo en los años 90 fue mucho más complejo. La prolongada recesión económica japonesa iniciada a principios de la década, complicada por el bajo crecimiento de la economía y del comercio en el mundo, afectó seriamente a las compañías, al tiempo que surgía una discrepancia de productividad entre algunos sectores manufactureros y la protección a las industrias de servicio. Las compañías japonesas han perdido parte de su competitividad en general, lo cual ha evocado una visión exagerada en el mundo de que la llamada administración japonesa ha perdido su efectividad. Puesto que la Administración de la calidad total está profundamente relacionada con la administración de muchas compañías japonesas, ha surgido la percepción de que los éxitos de la ACT que se tuvieron hasta la década de los 80 están, hasta cierto punto, en tela de juicio. Sin embargo, aparentemente se trata de una mala interpretación. El requisito de contar con una administración de la calidad se ha incrementado y el potencial de la ACT y los CCC jamás se ha visto menoscabado por las recientes dificultades que han enfrentado las compañías japonesas.

1-1-2 La administración de la calidad en un mundo cambiante

Es cierto que la administración de las empresas, en todas las naciones y regiones está enfrentando nuevos retos en un entorno cambiante. Primero, la integración de los mercados mundiales se ha dado a un ritmo acelerado. Con las economías de mercado abierto en muchas partes del mundo, la colocación de instalaciones productoras fuera de un país ha procedido con rapidez: se pueden producir bienes en cualquier parte del mundo donde sea más barato el costo de producción. Tal globalización de los mercados no sólo ha afectado a los exportadores e importadores, sino también a los participantes internos, e incluso a las pequeñas empresas. En muchos sentidos la competencia en precios se ha recrudecido, la diversificación de productos es cada vez más demandada, la seguridad y confiabilidad de los bienes se ha hecho indispensable y las normas más estrictas de calidad de los países desarrollados se están aplicando a los mercados de los países en vías de desarrollo.

Segundo, los grupos de interés de las empresas se han ampliado sustancialmente y en consecuencia la responsabilidad social de los proveedores de bienes y servicios se ha incrementado. El requerimiento de considerar al medio ambiente es un ejemplo típico. Ha prevalecido la legislación sobre responsabilidad de daños a terceros por productos en muchas de las economías del mundo: los proveedores de bienes y servicios ahora tienen una responsabilidad mayor por las consecuencias de sus trabajos que hace una década.

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con una buena administración de riesgos. La probabilidad de que una compañía pueda verse lesionada en su reputación de la noche a la mañana por un sólo incidente negativo, real o percibido, ha crecido porque la sociedad ha desarrollado una red de información que fácilmente puede hacer que prolifere la desconfianza entre el público. De hecho, es fácil encontrar ejemplos de esto en compañías de prestigio no sólo en el ámbito nacional sino también en el ámbito internacional (v. gr., Firestone Bridgestone [E.U., 2000], Mitsubishi Motors [Japón, 2000], Snow Brand [Japón, 2002], Nippon Ham [Japón, 2002]). Se ha señalado que algunas compañías se han retirado del mercado o han sufrido serios reveses por sus propios fraudes.

Cuarto, la satisfacción del cliente se ha convertido en un asunto cada vez más y más complicado. Las necesidades continúan evolucionando conforme a la diversificación en estilos de vida y se espera una mayor calidad y funcionalidad en todos los productos. Ante el gran desarrollo de la tecnología de información en comparación con la década anterior, ahora hay muchísima más información de productos disponibles, los gustos del consumidor se hacen cada vez más individuales y esto exige un mayor valor real en los productos. Ahora se consideran diversos factores además del precio y uso, hay que tomar en cuenta la moda, la personalización, etc. Los mercados mundiales se han integrado más y, como se señala anteriormente, los consumidores cuentan ahora con una mayor variedad de bienes y servicios para elegir y así satisfacer sus gustos.

En general, en la actualidad el entorno de negocios se ha vuelto mucho más complejo y los elementos que diez años atrás no se consideraban cruciales para el éxito en los negocios, ahora sí lo son. Como se hizo notar anteriormente, la ACT ofrece una poderosa plataforma sobre la cual las compañías aplican la administración de la calidad no sólo en los niveles de producción o prestación de servicios, sino en la compañía entera. Por lo tanto, es necesario explotar el potencial de la ACT mucho más que antes. Al mismo tiempo, es obvio que el concepto de ACT debe adaptarse a un entorno de negocios que está en evolución.

1-1-3 Círculos de control de calidad

Dado el argumento de que la ACT es una efectiva herramienta gerencial, la figura 1 indica su marco de referencia y cómo las actividades de los círculos de CC se encuadran dentro de ella. Las actividades de los círculos de CC son para la realización del control de calidad en forma voluntaria dentro del área de producción o cualquier otra unidad organizacional.

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calidad a todas las actividades de negocio de una organización, la ACT, o algún otro sistema equivalente que abarque a toda la compañía y que implique un compromiso sólido, se hace indispensable.

Relación entre la Mejora del Estado de la Compañía y las Actividades de los CCC

Figura 1

Desarrollo del Recurso Humano / Evaluación / Jornada de Trabajo Programa Bienestar Social / Relaciones Obrero-Patronales

Actividades de ACT

Actividades de CCC

Capacitación

Aumenta la Fortaleza Organizacional

Relaciones Humanas Relaciones Obrero-Patronales Mejora el Estado de la Compañía

Comité de ACT 1998 Adaptado por los autores.

La figura 2 muestra la relación entre la ACT y los CCC desde el punto de vista de la estructura jerárquica de una compañía. Esta interpretación debe ser válida para toda clase de instituciones independientemente de su escala. Para una compañía relativamente pequeña, la jerarquía sencillamente se simplifica involucrando a un número más reducido de círculos y con un sistema simplificado de supervisión para los empleados. En todo caso, la alta dirección debe comprometerse a incrementar la calidad en todo el negocio y los operarios de primera línea, deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo a través de sus actividades en los círculos.

(23)

GERENCIA

SUPERVISORES

OPERARIOS

ACT

CCC

Figura 2

(Conferencia Universitaria de Noriharu Kaneko, 1995)

1-1-4 Integración de la ACT y los CCC: el caso de Toyota

(24)

ACT y la "NUEVA actividad de los CCC” en la Toyota de hoy

Año 1936 Mo de lo AA Año 2001 Estima Hybrid

Primer auto de pasajeros para las

masas hecho en Japón Auto ecológico enfocado a ahorrar energía y eliminar la contaminación

Administració n de la calidad to tal e n To yo ta

Toyota, que hoy en día es la compañía número uno en la industria automotriz japonesa, continúa esforzándose día con día para mantener su posición actual. Existe un nivel muy alto de competitividad en el mercado automotriz japonés, ya que en él participan Nissan, con sus tecnologías de alto nivel; Honda, con su reconocimiento de marca en el ámbito mundial; Mitsubishi, Isuzu, Mazda y muchas otras compañías importantes, incluyendo las provenientes de los Estados Unidos y Europa. Entre estos competidores, la Toyota ha mantenido su posición de líder a lo largo de los años. Este posicionamiento ha sido el resultado de un esfuerzo armonizado, desde los altos directivos hasta los operarios de piso, que trabajan todos los días en las fábricas.

Toyota se esfuerza constantemente por mejorar su producción y sus ventas empleando una visión de negocios a largo plazo. La característica más importante de la administración de Toyota es, indudablemente, el compromiso de la dirección por la calidad. La dirección de Toyota siempre ha enfatizado la calidad. En Toyota, el aseguramiento de calidad significa que la calidad de los productos sea tal que los clientes estén “dispuestos a comprarlos, a usarlos con confianza y estén satisfechos usándolos”. Para alcanzar este alto nivel de calidad, Toyota introdujo el método de Control de Calidad Total (CTC) en 1961. Puede decirse que este modo de pensar en términos de CTC es uno de los factores más importantes del éxito de Toyota. Tiene como meta la mejora de la administración como un todo y su enfoque no se limita sólo a la calidad.

(25)

Para poner en práctica el CTC se requería la participación a gran escala desde los altos directivos hasta los operarios de piso. El CTC de Toyota pronto demostró ser exitoso y ganó el Premio Deming en 1965, seguido por el Premio Japonés de Control de Calidad en 1970. El trabajo para obtener el Premio Deming tuvo muchos efectos en Toyota. La calidad de los productos mejoró notablemente y dio como resultado un menor número de defectos en el proceso de producción. La idea de mantener la calidad mediante la inspección posterior a la producción, cambió a la de enfatizar en la calidad durante el proceso de producción. Las ventas de Toyota aumentaron tanto en el mercado japonés como en el extranjero. La reducción del costo de producción se reflejó en una reducción de los precios de los automóviles, que fue recibida de muy buen grado por los clientes y las ventas mejoraron. También se observó una mejora en la dirección, desde el punto de vista de las relaciones humanas y la cooperación.

A mediados de los 90, se revisó el CTC en Japón y el término control se cambió por administración y los aspectos positivos del CTC se conservaron en la ACT. Además, se abandonó la idea de que la ACT no era completamente lo mismo que el control, dando lugar a la visión de que la dirección debe tener en mente la manera de pensar en términos de ACT cuando se administra la compañía. Fue así como en 1995, el CTC en Toyota pasó a ser ACT y se redefinió como una actividad para aumentar la vitalidad de la gente y de la institución y cambiar a la compañía de manera que pudiera responder con flexibilidad al nuevo entorno de los negocios.

Ahora se puede describir a la ACT de Toyota en términos de tres puntos de enfoque principales balanceados que forman un triángulo: los clientes, la mejora continua y la participación de todos los empelados. Para que una compañía pueda tener éxito no deberá omitirse ninguno de estos puntos. En la Figura 3 se ilustra la integración de estos elementos.

Primero, es importante que los empleados tomen conciencia que el cliente es lo más importante. La compañía hace productos para los clientes y no para sí misma. Cuando las necesidades de los clientes se consideran como lo más importante, entonces las habilidades de los operarios tienen que mejorar. Por ejemplo, los empleados no deben contestar las quejas de los clientes desde el punto de vista del empleado. Probablemente el punto de vista del cliente será diferente y es importante conocer los estándares que los clientes esperan, si lo que se desea es ganarse su confianza.

(26)

Finalmente, la ACT no puede ser realizada sólo por unos cuantos empleados, sino que tiene que ser lograda mediante el trabajo en equipo de toda la compañía. Cuando cada empleado entiende su posición en la cancha y sabe lo que se espera de él, es probable que tenga seguridad en sí mismo y participe en más actividades en forma más agresiva. En su trabajo cotidiano, necesitan saber por qué están haciendo lo que hacen y cuál es el resultado esperado. Sin esta visión, probablemente no tendrán suficiente motivación como para pensar más a fondo ni para trabajar más en favor de la mejora. Necesitan sentir que se confía en ellos y se les aprecia como empleados.

•Todos los empleados deben “pensar como clientes” y hacer el mayor esfuerzo por lograr la satisfacción del cliente.

•Todo el personal, desde los altos ejecutivos hasta los operarios, debe compartir los valores, los objetivosy la información del negocio. •Todos deben desempeñar correctamente sus respectivos roles, e incrementar su capacidad mediante el ejercicio de la autonomía y la creatividad.

•Todo el personal debe tener la firme convicción de que el lugar de trabajo ha de nutrir el deseo de mejora continua, ya que dicha creencia genera innovación.

Participación de todo el personal Mejora

continua

Enfoque al cliente

Autodisciplina y optimización total

Inovación a través de la mejora

Actitud de enfoque al cliente

ACT

Figura 3

Las 3 Perspectivas Básicas de ACT de Toyota

Yamauchi 2001

Círculo s de Co ntro l de Calidad (CCC) e n la Toyo ta

(27)

compitieron para alcanzar una mejora en la calidad reduciendo el número de productos defectuosos. Como resultado de esto, para 1974, la actividad casi se había logrado y los círculos de control de calidad se multiplicaron por toda la organización con nuevos temas a conquistar.

Sin embargo, fue en este punto la actividad se volvió burocrática y se ocupó más en ganar premios, que en el uso de la metodología de los Círculos. A pesar de su reputación y del alto nivel de presentación de sus actividades, la esencia misma de la actividad había caído en el olvido.

Para poner fin a la negligencia en los círculos de control de calidad, Toyota transformó la actividad en una “NUEVA actividad de círculos de control de calidad” en 1993. El propósito básico era mejorar las habilidades del individuo y dar al lugar de trabajo una atmósfera más deseable. Los operarios debían sentirse orgullosos de ser parte de la compañía y de estar facultados para fijar metas en su trabajo diario. El enfoque principal era capacitar a los empleados y cambiar sus sentimientos hacia su trabajo, su compañía, sus clientes y la calidad. Esto dio como resultado la mejora del centro de trabajo y el crecimiento de Toyota. El concepto la nueva actividad de círculos de control de calidad no era totalmente nuevo; fue como decir “Regresemos a lo básico y respondamos al reto de nuevo”.

(28)

Organización Oficial Gerente

Jefe

Supervisor Principal Supervisor Líder de Unidad

Trabajadores

Comité de Promoción de CCC

Líder del Círculo Subasesor

Comité de Promoción en Planta

Asesor Encargado Encargado Asistente

Líder de Tema del Círculo Miembros del CCC

CCC

Organización de las Actividades de CCC en Toyota

Figura 4

O hta 1984

Co mpro miso de la dire cció n e n ACT y CCC

El compromiso de la dirección es el elemento principal para el éxito de una compañía y de sus Círculos de CC. Como puede verse en el caso de Toyota, la dirección quien es quien tiene mayor influencia en la compañía debe conocer la importancia de la calidad. Además, es importante saber que el conocimiento de los empleados es muy valioso y que su energía en el trabajo es inmensurable. Se puede ver que el desarrollo de su recurso humano fue el punto principal en el éxito de Toyota. Pero para poder alcanzar el éxito, la dirección debe decidir la mejor manera de establecer la ACT y los CCC. Por ejemplo, en los 90, cuando Toyota decidió introducir su nueva actividad de Control de Calidad, la decisión no debió haber sido nada fácil para la dirección, puesto que Toyota tenía un largo historial de actividades exitosas de CCC. Pero logró introducir el nuevo plan para revivir el espíritu original de la búsqueda de la calidad.

La nueva actividad de los CCC en Toyota primero tuvo que ser acogida por la dirección para poder entonces guiar a los empleados. La dirección mostró a los empleados cómo establecer metas ambiciosas. Los gerentes y directores se convirtieron en modelos y ejemplo para los empleados. La dirección también proporcionó a los operarios una oportunidad de aprender, pensar y decidir, sin olvidar darles reconocimiento por su empeño y su trabajo.

(29)

esfuerzo de sus empleados. Pocos habrían fracasado bajo esas circunstancias, pero el logro no fue meramente cuestión de suerte. El sólido liderazgo para guiar a los operarios hacia el aprendizaje de la calidad, la orientación al cliente y al auto desarrollo, fue el elemento más importante. Tampoco debemos olvidar la paciencia de la dirección, que fue un requisito para alcanzar este éxito.

Además de la ACT y la NUEVA actividad de los CCC, el Presidente de Toyota, el Sr. Fujio Cho, ahora está predicando el “Estilo Toyota, 2001” que tiene dos enfoques principales: La Mejora Continua y El Respeto por la Gente, incluye los dos principios esenciales del Estilo Toyota: el sistema kanban (sistema de producción de justo a tiempo) y el kaizen (mejora continua de la calidad). Debido a nuestras limitaciones de espacio, ya no se discutirá más el Estilo Toyota en el presente texto.

1-1-5 ACT y CCC e n ho spitale s

Algunas personas tienden a pensar que la ACT y los CCC son herramientas gerenciales para las empresas que producen bienes, es decir, el sector manufacturero. Algunas perciben que estas disciplinas sólo son relevantes para las organizaciones lucrativas. Otras pueden sentir que sólo las grandes empresas pueden adoptar completamente la ACT y los CCC en forma fructífera. Todas estas percepciones son simplemente un malentendido. A diferencia de lo que presentan estas interpretaciones, la ACT ha sido adoptada ampliamente por el sector servicio, por las pequeñas y medianas empresas, por instituciones del sector público y por organizaciones que no persiguen fines de lucro de manera exitosa. (Ver el capítulo 3, sección 4 de este volumen: Diversas Actividades de los círculos de control de calidad). Esta sección muestra cómo una institución del sector salud, un hospital, aceptó el reto de adoptar ACT y CCC, un buen ejemplo de la relevancia de estas disciplinas fuera del ámbito manufacturero. Este caso y los demás que siguen fueron seleccionados no por su completo éxito, sino por representar cómo se están aplicando la ACT y los CCC venciendo los desafíos presentados por entornos muy distintos.

Antecedentes: CCC y ACT en hospitales

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urgencias. Además, la mayoría de las unidades trabajan directamente con los pacientes, sus clientes, las 24 horas del día. Los círculos de control de calidad pueden encontrar que están en su elemento en un ambiente así. Tercero, se observó un número creciente de accidentes en los que estuvieron involucrados médicos, enfermeras y paramédicos. Algunos condujeron a la muerte traumática de los pacientes y otros ocasionaron serios problemas de salud, de manera inmediata en algunos casos y años después en otros. Así la preocupación por la calidad en el sector salud ha venido creciendo en Japón en el transcurso de los últimos diez años.

En tanto que los errores humanos crecen en número, se ha elevado la conciencia de que son previsibles si se asegura siempre la administración de la calidad como un factor crucial en las operaciones hospitalarias. ¿Qué es, entonces, lo que constituye un “servicio médico de calidad” y cómo se logra? Según el Sr. Kitajima, Director y Secretario Administrador del Hospital General PL, de Osaka, Japón, un servicio médico de calidad significa “calidad en cada operación y en el sistema en que se organizan”. Por lo tanto, “la mejora en la calidad de los servicios médicos significa mejorar la calidad de cada operación y tiene que lograrse mediante la participación de todos los empleados involucrados en ella”. (Kitajima 2003).

Los aspectos específicos de las actividades de un hospital, donde cada empleado tiene su propia especialidad, han hecho que sea difícil de definir la calidad en su trabajo cotidiano. En el caso de Japón, la estructura organizacional de los hospitales es jerárquica y el personal casi no se comunica horizontalmente. Por lo tanto, de acuerdo con el Hospital Azo Isuka de la prefectura de Fukukoa, Japón, muchos de los hospitales japoneses ahora padecen de problemas gerenciales y operativos. La introducción de la ACT y los CCC podría desempeñar un papel vital para la mejora en este sentido. Precisamente por estos beneficios potenciales, la ACT se ha ido introduciendo gradualmente en los hospitales de Japón y ahora de quince a veinticinco de ellos han adoptado el modelo. Es importante notar que existen en general dos modos de introducir los sistemas de administración de la calidad que se explican con mayor detalle en el capítulo 4. Por ello, hay algunos casos en los que se usan los CCC sin el marco de referencia de la ACT. Actualmente existen unos 200 hospitales que practican actividades de CCC en el Japón.

El Caso del Hospital General PL

(31)

el hospital decidió iniciar los CCC en 1987. Sin embargo, no fue fácil introducir este nuevo sistema. La estructura operativa estaba tan acostumbrada al sistema jerárquico “descendente” que sus empleados rara vez realizaban acciones voluntarias o iniciativas positivas. Siempre había voces en contra de estas actividades, particularmente entre los mandos intermedios, que no conocían gran cosa sobre las actividades de CCC y por tanto eran renuentes a delegar parte de su autoridad o toma de decisiones a sus subordinados.

No obstante, después de seis años la gerencia comenzó a notar algunos cambios positivos. Un alto ejecutivo los describió como “cambios de actitud que se notaban en el rostro de los empleados”. Los empleados poco a poco respondieron a la necesidad de un enfoque “ascendente” y comenzaron a reconocer que las actividades de los CCC eran parte de su trabajo diario. En consecuencia, la calidad del servicio mejoró dramáticamente y a esto siguió un notable superávit en los registros financieros. Como resultado tangible, al seguir el método de resolución de problemas, conocido como la Ruta de la Calidad que se explica más detalladamente en el capítulo 6, se lograron diversas reducciones de costos. Por ejemplo, la estandarización de las vendas condujo a una reducción de US$ 15,000 anuales, mientras que usar toallas de papel contribuyó US$ 42,000 a la reducción de costos. Otro factor importante, fue más intangible: la interacción entre los pacientes y el personal de hospital se hizo más frecuente y agradable, mejorando la calidad del servicio en general.

(32)

Círculos de Control de Calidad

Figura 5

ACT y Su Sistema de Administración

Directriz del Presidente Directrices de Jefes de Departamento

Directriz Depto. Exámenes Médicos y Tratamiento

Directriz Depto.

Médico Directriz Depto. Enfermería Directriz Depto. Secretaría

Trabajo Diario

Estandari-zación

Filosofía del Hospital

Directriz de Sección

Directriz de Sección

Directriz de Sección

Directriz de Sección

Control del Factor Gerencial

Actividad

de Comité Equipo de CC Equipo de Proyectos

1. Calidad de Tratamientos Médicos 2. Seguridad

3. Reducción de Costos 4. Eficiencia

5. Calidad del Servicio 6. Motivación

Administración del Día con Día

Entorno

Administrativo Plan a Largo Plazo

K itajima 2003

¿Cuáles son algunos consejos para tener actividades exitosas de CCC? Los factores claves parecen yacer en los aspectos metodológicos de las actividades de los CCC, pero lo más importante de todo es el firme compromiso de la dirección.

Actividades de CCC en el Hospital General PL

La participación en las actividades de Control de Calidad en el Hospital General PL es obligatoria para todos los empleados, excepto los médicos, quienes participan en forma voluntaria como observadores. Los miembros participan en actividades tanto dentro como fuera de sus horas de trabajo. Se hacen concesiones en cuanto a las horas extras. Un círculo consiste de ocho a diez personas que pueden o no pertenecer al mismo departamento. Hay un asesor, una persona del nivel supervisor experta en las actividades de los CCC. Los asesores se encargan de ocho a diez círculos y los auxilian en sus actividades particulares cuando alguno de ellos se enfrenta a algún problema difícil. Es obligatorio que cada CCC complete un tema. El tema terminado se materializa en la documentación del caso, que luego se presenta en la convención de CCC que abarca a toda la organización y que se celebra cada dos años.

(33)

de Calidad” y proporcionar información sobre las diversas técnicas y herramientas de los CCC en forma cotidiana. Los miembros de ésta son un administrador secretario y once asesores de los distintos departamentos.

Figura 6

Actividades de CCC en el Hospital General PL

Oficina de CCC

Secretario

Administrador

12 Miembros

Grupo de Trabajo de Asesores

•Grupo de Trabajo Educ/Capacitación

•Grupo de Trabajo Convención/Rel. Pub.

•Grupo de Trabajo de Estandarización

CCC

Miembros Líder Asesor Observador

El Camino al Éxito: El Compromiso de la Gerencia

Existen diversos factores cruciales para explicar el éxito general logrado por el Hospital General PL.

Factores Clave en la Operación Exitosa de los CCC en el Hospital General PL

• Oficina de CCC Bien Establecida • Innovador Sistema de “Asesoría” • Clara Visión de la Gerencia • Capacitación Efectiva

• Efectiva Participación en Convenciones Internas y Externas • Se Ofrecieron Incentivos Idóneos

(34)

Primeramente, es crucial que el establecimiento de la Oficina de CCC y los mismos CCC estén bien organizados y que el rol de cada individuo esté claramente definido. En el caso del Hospital General PL, la Oficina de CCC funciona eficientemente en la promoción y fomento de las actividades de Control de Calidad en la organización. El sistema de “Asesoría”, otro innovador sistema empleado en los hospitales de PL ayuda a diseminar el conocimiento dentro de los departamentos. Además de su papel de asesores en cada CCC, los asesores también forman sus propios CCC como grupos de trabajo en tres áreas principales: educación y capacitación, trabajo para las convenciones y relaciones públicas y estandarización. Celebran una junta cada mes para discutir temas y resolver problemas.

La capacitación efectiva también es crucial para las actividades de los CCC. En el caso del Hospital General PL, la capacitación interna es principalmente para los empleados nuevos. Los miembros aprenden qué es un CCC y qué herramientas y técnicas emplean. Su capacitación externa abarca, entre otras cosas, a las herramientas y técnicas de los CCC, así como algunas habilidades para el manejo de computadoras personales necesarias para las actividades de los CCC.

La participación activa en las convenciones internas y externas es un modo efectivo de apoyar a las actividades de los CCC, no sólo por presentar sus esfuerzos, sino por el aprendizaje mutuo de las experiencias de otros. Se pueden preparar algunos incentivos para el momento de las convenciones, en forma de premios para quienes se prepararon bien para presentar con éxito sus actividades.

De estos elementos, el compromiso de la gerencia parece ser particularmente importante para el éxito de la operación de los CCC. La clara visión de la gerencia tiene que arraigarse bien en todos los empleados. Con base en esto, los miembros del círculo deciden qué temas atacar. El haber divulgado la visión de la gerencia no sólo no restringe la flexibilidad de los círculos de control de calidad para decidir qué temas quieren atacar, sino más bien redirecciona las operaciones de los CCC y las alinea con la visión y misión de la gerencia. El apoyo de la gerencia siempre es recibido con gran entusiasmo por los integrantes de los CCC. La gerencia tiene además la tarea de asegurarse de que la estandarización de actividades esté bien establecida y eficazmente organizada.

1-2 ¿Q ué e s calidad?

Las compañías mantienen o mejoran la calidad para lograr la satisfacción del cliente. En teoría, al mejorar la calidad, se incrementa la demanda de los clientes, lo cual llevará a incrementar la producción y las utilidades. ¿Entonces, qué es la

calidad? ¿Qué es lo que el cliente busca en términos de calidad? ¿Qué significa

calidad para los operarios de primera línea?

(35)

sino también del proceso de producción. En el caso de las ventas, la calidad no es solamente la calidad del producto, sino también de los servicios que se proporcionan al cliente, así como el costo de la venta y las utilidades.

La calidad está en función de cumplir con objetivos: en un reloj, el objetivo de dar la hora; en un teléfono, hablar a través de las distancias; en un refrigerado r, mantener las cosas frías. No compramos un producto por el producto en sí, lo compramos por la función particular que éste desempeña. Por lo tanto, cuando valoramos un producto como algo que tiene alta calidad no nos referimos simplemente a la apariencia del producto, sino que también involucramos su utilidad.

¿Qué es Calidad?

Calidad = Lo bien hecho de productos/servicios

y su funcionamiento

Calidad y funciones requeridas en un refrigerador

Variedades de,

Gran cantidad de

Comida

Fácil,

Fresco

Refrigerar

Calidad

Función

Tarea

Atributo de

Función

La función es el trabajo de la entidad y se expresa en términos de objetos (sustantivos) y acciones (verbos). La calidad es el atributo (o estándar de funcionamiento) de la función y se expresa con modificadores, tales como adjetivos y adverbios.

Figura 7

Calidad

Función

(deber)

(labor) Enfriar: acción (ver bo) Cosa: objeto(sustantivo)

(36)

Hasta este momento hemos hablado de función y de calidad desde la perspectiva del consumidor. No obstante, cuando pensamos en quien crea y logra la calidad, llegamos a la respuesta dada más arriba en este mismo capítulo: “calidad es lo bien hecho en diversas actividades”. Por lo tanto, existen varios pasos y varios actores involucrados. Ahora nos enfocaremos en los operarios de primera línea y sus perspectivas, puesto que es en esta área donde las actividades de los Círculos de CC tienen su mayor impacto.

Básicamente, calidad significa lo mismo tanto para los consumidores como para los operarios de primera línea y sin embargo, debe hacerse notar que la función de la calidad es percibida de manera diferente por los operarios de primera línea. Para ellos, la función más crucial para lograr una buena calidad es comprender la importancia del Procedimiento Estándar de Operación (PEO), implementar tal procedimiento y mantenerlo. El PEO consiste en seguir el ciclo de administración de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y estandarizar el resultado más deseable que produzca un ciclo de mantenimiento continuo. (Los detalles del ciclo se explican más en el capítulo 1, sección 3-1). Como producto de dicha estandarización, los operarios de primera línea crean un resultado, mismo que se puede considerar calidad. Esta calidad es exactamente la noción percibida por los consumidore s.

Hasta este momento, hemos hablado de lo que es en realidad la calidad y lo que la gente espera de ella y lo que perciben los operadores de primera línea. Ahora bien, ¿por qué se aprecia tanto la calidad entre tantos factores? ¿Por qué es tan importante la calidad?

(37)

Figura 8

Prioridades

Prioridades

del

del

Cliente

Cliente

~al

~al

comprar

comprar

un

un

producto

producto

~

~

1

a.

compra:

Función

Función

Precio

Precio

Calidad

Calidad

¿Por qué se aprecia la calidad?

2

a.

compra y compras de repetición:

La figura 8 muestra las prioridades de los clientes cuando compran un producto por primera vez, comparadas con sus prioridades cuando compran el mismo tipo de producto por segunda ocasión o en compras repetitivas. Como se discutió con anterioridad, comprar un producto es, de hecho, comprar una función del producto (Kaneko, 2000b, 2); por lo tanto, sobra decir que, en ambos casos, las funciones deben asegurarse en primer lugar cuando los clientes compran el producto. En el caso de las primeras compras, la primera prioridad es el precio más que la

calidad. Cuando el producto llega al mercado por primera vez, no existen otros productos con los cuales compararlo, por lo tanto, los clientes meramente pagan el precio que piensan que es razonable pagar por la función del producto. Por ejemplo, cuando los refrigeradores aparecieron por primera vez en el mercado, los clientes miraban primero el precio y entonces decidían si compraban o no el producto. Si el precio ascendía a varios miles de dólares, podría haberles parecido irrazonable pagar tal cantidad de dinero tan sólo para almacenar las cosas en frío. Pero si el precio era suficientemente razonable, se interesaban en comprarlo. En estos casos, no se podía respetar tanto el aspecto de calidad de los refrigeradores, ya que los clientes no tenían en realidad muchos factores mediante los cuales juzgar si la calidad era razonable por el precio que tenían que pagar y no sabían qué otras cualidades buscar en esos refrigeradores.

(38)

que existen diversos refrigeradores que diferentes compañías ponen a su disposición. Por lo tanto, existen varias medidas de comparación, con las cuales decidir si el precio que se pide, es lo suficientemente razonable por la función y también por la calidad, que el producto ofrece.

Este mecanismo demuestra la importancia de la calidad. Por lo tanto, para que la compañía tenga clientes que repitan, es crucial que sus productos tengan alta calidad para atraer a los clientes y colocarse adelante de una competencia cada vez más feroz.

Aquí es importante mencionar que la calidad, meta definitiva de la ACT es, de hecho, un concepto más amplio que lo explicado hasta ahora. Como se verá más adelante, ha ocurrido una transición en el concepto de calidad: ha cambiado conforme se ajusta a los cambios del entorno de negocios y las exigencias y gustos de los clientes.

Cuando surge por primera vez el concepto de calidad, es sólo en términos de cumplir con un estándar, lo cual significa que el producto cumple con cierta calidad. Sin embargo, con el paso del tiempo, el cumplir con un estándar deja de ser un criterio satisfactorio para que el producto sea de buena calidad. La consideración de calidad incluye el valor por el costo y así requiere que el producto tenga un precio razonable por la función que proporciona. Ahora, en el Siglo XXI, el concepto de calidad tiene significados mucho más amplios, que incluyen conceptos como la

calidad de los seres humanos, la calidad de vida y la satisfacción ambiental. A este respecto, incluso la calidad de vida del empleado puede ser un objetivo a alcanzar en el concepto de calidad. Crear calidad es un proceso que involucra a todos los interesados y conlleva una responsabilidad social para con la sociedad en que viven.

Transición del Concepto de Calidad

1950 Adecuación al estándar 1960 Adecuación al uso 1970 Adecuación al costo

1980 Adecuación a los requerimientos

(seguridad y confiabilidad, satisfacción del cliente)

2000 Adecuación a las necesidades de todos los interesados (amigable para el medio ambiente)

1990 Adecuación a los requerimientos latentes (encantar al cliente)

1950 Adecuación al estándar 1960 Adecuación al uso 1970 Adecuación al costo

1980 Adecuación a los requerimientos

(seguridad y confiabilidad, satisfacción del cliente)

2000 Adecuación a las necesidades de todos los interesados (amigable para el medio ambiente)

(39)

Figura 9

1950 1960 1970 Años

Figura 10

Transición del Concepto de Calidad:

Caso de las Lavadoras

1950 Estándar Opera con un motor eléctrico, lava la ropa, funciona de acuerdo con el estándar.

1960 Uso Se hace más útil con una función automática de

exprimido.

1970 Co st o Se desarrollan lavadoras de bajo costo que no consumen tanta energía eléctrica.

1980 Re querimiento

(satisfacción del cliente)

Operación silenciosa

⇒que se pueda usar de día y de noche 1990 Re querimiento

latente

(Encantar al cliente)

-que no enrede la ropa -rápida

⇒tiempo de lavado más corto

-no se enlame, no se llene de hongos

⇒prevención de alergias 2000 To do s lo s

Intere sado s -lavado sin usar detergentes ⇒amigable para el medio ambiente -equipada para dejar la ropa casi seca

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lavado sin detergente y secado parcial. Buscan satisfacer a todos los interesados, desde los clientes hasta los empleados, e incluso a la siguiente generación (en términos del medio ambiente).

1-3 ¿Q ué e s Administració n? 1-3-1 Ciclo de Administración

Administración es “una serie de actividades que planifican y controlan el trabajo diario con el fin de alcanzar los objetivos de la manera más eficiente y efectiva manteniendo un equilibrio entre calidad, cantidad y costo” (Kaneko, 2000b, 5). Se establecen objetivos para las actividades y se procura minimizar la brecha entre el estado actual y las metas establecidas. En otras palabras, la

administración implica el uso de procesos para alcanzar objetivos de una manera efectiva. Incluye los procesos de identificación de problemas, resolución de problemas y estandarización de los pasos tomados con el fin de alcanzar los objetivos.

Según Hosotani (1984), la administración puede interpretarse conforme a dos vertientes: con fines de mantenimiento y con fines de mejora continua o.

kaizen. En mantenimiento, se verificará si el punto estandarizado se practica de un modo que permita alcanzar la meta, mientras que en el kaizen, el criterio es si hay un esfuerzo continuo por alcanzar y mejorar la meta establecida.

(41)

Diagrama de Flujo del Ciclo de

Administración PHVA

Planear

1. Selecionar un tema/problema a atacar 2. Establecer una meta y fecha de terminación 3. Aislar la causa crítica/raíz del problema a resolver 4. Establecer un plan de acción a seguir

Figura 11

Hacer

5. Implementar el plan de acción6. Verificar los resultados obtenidos

Verificar

Actuar

7. Evaluar los resultados obtenidos

8. Verificar lo obtenido y si cumple con la meta y si el resultado está mejor que su estado anterior 9. De ser as í, estandarizar las acciones como

normales y atacar el siguiente tema 10. Si no es así, regresar a los pasos 3 a 5.

P

A

V H

P

A

V H

En el ciclo de administración PHVA, primero se identifican los problemas en la etapa de planeación. Se realiza una encuesta interna y externa de la satisfacción del cliente para definir los problemas críticos y establecer un plazo para resolverlos. Después de fijar sus metas, el equipo de proyecto se organizará para resolver los problemas. El equipo identificará las causas probables y las causas potenciales y luego descubrirá las causas raíz paso a paso. Después de haber identificado las causas raíz, los miembros establecen las acciones que corregirán, y a la larga, prevendrán los problemas. En la siguiente etapa, la de “Hacer”, se implementa el plan de acción de la etapa anterior. Lo resultante del plan de acción se evalúa y se verifica en la siguiente etapa, la etapa de “Verificar”, con el fin de ver si el resultado es igual a la meta planeada en la etapa de planificación. Los miembros registran la acción implementada, junto con sus resultados, en un formato específico y luego solicitan una revisión a operarios superiores.

(42)

reconsiderar su decisión inicial beneficia al grupo, ya que conduce a una acción preventiva para el grupo mismo en el futuro.

Ciclo de Administración

PLANEAR

HACER

Seguimiento

ACTUAR

Retroalimentación

S

Síí

Mantenimiento

ACTUAR

Acción Remedial

ACTUAR

Acción Preventiva

de la Recurrencia

No

Siguiente Plan

Extracción de

Ideas Nuevas

Mejora

VERIF

Figura 12

(2do, 3er y siguientes Ciclos)

1 2 3 4

4-1 4-2

4-3 5

PLANEAR

PLANEAR

-

-

HACER

HACER

-

-

VERIFICAR

VERIFICAR

-

-

ACTUAR

ACTUAR

(43)

¿Qué es Administración?

A P 1 V H A P

1 V H

A P 2 V H A P

2 V H

A P 3 V H A P

3 V H

A P 4 V H A P

4 V H

Tiempo (año) Meta

Estandarización

B recha, diferenc ia

Problema, tema Actividad de Mejora

Nivel de Logro

Status quo

Figura 13

Administración = Estandarización + Actividad de Mejora

Figure

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