INSTITUTO POLITÉCNICO
NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA
MECÁNICA Y ELÉCTRICA
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E
INVESTIGACIÓN
DISEÑO SISTÉMICO DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD EN UNA PYME DEL
SECTOR DE MANUFACTURA
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
INGENIERIA DE SISTEMAS
PRESENTA
ING. NESTOR LEON HERNANDEZ
DIRECTOR DE TESIS:
D. EN C. SALVADOR ALVAREZ BALLESTEROS M. EN C. JULIO ALONSO CRUZ
CONTENIDO
RESUMEN……….………..…………..i
ABSTRACT……….…..………ii
INTRODUCCIÓN………..…………..iii
JUSTIFICACIÓN………..………....v
CONTEXTO……….……….…...vi
OBJETIVOS……….………….…...xv
CAPÍTULO I 1. MARCO CONCEPTUAL Y METODOLÓGICO 1.1 MARCO CONCEPTUAL………..………..………...………..16
1.2 MARCO METODOLOGICO…….………..………20
CAPÍTULO II 2. SITUACIÓN ACTUAL 2.1 SABER CÓMO ESTAMOS………...……….34
2.2 EN DONDE QUEREMOS ESTAR...43
CAPÍTULO III 3. DISEÑO 3.1 QUÉ DEBEMOS HACER ………..……….47
3.2 QUÉ NECESITAMOS PARA HACERLO………..………....49
3.3 CÓMO LO VAMOS HACER………..………..………57 CAPÍTULO IV 4. RESULTADOS DEL DISEÑO Y DIAGNÓSTICO 4.1. DOCUMENTAR LO REALIZADO………65
4.2 EVALUAR LO LOGRADO Y CORREGIR………….…….………..………..73 4.3 VOLVER A EMPEZAR………...80
CAPÍTULO V 5.1 CONCLUSIONES……….……….………...…………87
5.2 RECOMENDACIONES………..………88
5.3 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA………...………..………..89
ANEXOS………...…….…...94
ANEXO 1. LISTA MAESTRA DE DOCUMENTOS……….………...96
ANEXO 2. MANUAL DE CALIDAD……….…….97
ANEXO 3. PROCEDIMIENTOS MAESTROS………..120
ANEXO 4. PROCEDMIENTO DE REVISIÓN POR DIRECCIÓN………..132
ANEXO 5. PROCEDIMIENTO DE MAQUILADO………..135
ANEXO 6. PROCEDIMIENTO BALANCED SCORE CARD………..142
INDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICAS INDICE DE FIGURAS Figura # Nombre Página 1. Actividades de la empresa CEAPSA……….………...iv
2. Contexto Geográfico……….…...….vi
3. Empaques que se fabrican para diversos productos……….……...viii
4. Organigrama de la empresa CEAPSA ………...…...x
5. Mapa mental del ambiente organizacional de la empresaCEAPSA ………...xiv
6. Evolución del concepto de calidad………..….….19
7. Macro procesos de CEAPSA ………...35
8. Diagrama de flujo del proceso de maquilado….………….………...42
9. Modelo documental ISO Sistema de Gestión de la Calidad ………...44
10. Modelo de un Sistema de Gestión de de la Calidad basado en procesos……….47
11. Procedimiento actual de sellado en CEAPSA ………...56
12 Diagrama de Relaciones ―Resultados‖………...61
13. Diagrama de Relaciones………...…….62
14. Clases de auditoría………...74
15. Categorías de auditorías……….………..…..75
16. Gestión del programa de auditoría………..….……….76
17. Proceso de auditoría……….77
18. Competencias del auditor……….……...78
INDICE DE TABLAS
Tabla # Nombre Página
1. Metodología de un Sistema de Calidad Integral………..20
2. Carta de desviaciones de impactos económicos ……….….…….42
3. Carta de relaciones de funciones ………...50
4. Requisitos de la norma ISO 9001:2008 ……….….……...53
5. Beneficios de auditoría………..…………...75
6. Aspectos de desempeño del auditor (requisitos)………...78
7. Aspectos de competencia del auditor (selección)……….……..79
8. FODA de la Empresa CEAPSA………....….84
9. Clasificación de Estrategias……….…...85
R
REESSUUMMEENN
La presente tesis que lleva como titulo Diseño Sistémico de un Modelo de Gestión para el Mejoramiento de la calidad en una pyme del sector de manufactura, tiene como finalidad mostrar los elementos necesarios para realizar un Sistema de Gestión de la calidad para mejorar el desempeño de una empresa de empaques plásticos.
Se propone un nuevo sistema de gestión de la calidad enfocado al mejoramiento de los procesos, con el objeto de cumplir con los requerimientos del producto y la satisfacción del cliente.
En el capítulo 1, se describe el marco teórico en el cual se fundamentó el presente trabajo de tesis. Se toman en cuenta los conceptos relacionados con la calidad, haciendo referencia a la metodología sistémica desarrollada por el profesor de la SEPI, ESIME Zacatenco M. en C. Julio Alonso Cruz la cual consiste en lograr un sistema de calidad integral.
En el capítulo 2, Se hace referencia a la aplicación del primer y segundo paso de la metodología que son: saber cómo estamos y definir donde queremos estar. Se consideran en este análisis el diagnostico actual de de la empresa de acuerdo a la situación que presenta en cada área involucrada.
En el Capitulo 3, Se hace referencia al tercer, cuarto y quinto paso de la metodología; se establece lo siguiente: Definir qué debemos hacer para lograrlo, qué necesitamos para hacerlo y cómo lo vamos hacer. En este capítulo se diseña el Sistema de Gestión de la Calidad donde se muestran todo lo necesario para poder establecerlo en la empresa CEAPSA, lugar donde se implementará la metodología de la tesis presente.
En el capítulo 4, Se hace referencia al sexto, séptimo y octavo paso de la metodología que consiste en lo siguiente: Documentar lo que hemos hecho, Evaluar lo logrado y corregir y Volver a empezar. Aquí es donde se muestran los resultados del diagnostico y el diseño, lo cual se planteo considerando el Sistema de Gestión de la Calidad. Consiste en los siguientes aspectos: referenciados a la norma ISO 9001:2008, el manual de calidad, procedimientos maestros, registros de calidad y la evaluación del sistema mediante un proceso de Auditorias interna por comité y por dirección.
A
ABBSSTTRRAACCTT
The purpose of the following thesis Systemic design of a model of management for the improvement of the quality in a PyME of the sector of manufacture, is to illustrate the necessary elements needed to establish a quality management system in order to improve the performance of an enterprise focused on plastic containers. A new quality management system is proposed based on quality and focused on improving the processes, for the purpose of complying with the requests of the product and the satisfaction of the client.
Chapter one describes the theoretical framework, which the present thesis is based on. It takes into account the concepts related to quality referencing the systematic methodology created by professor Julio Alonso Cruz, of SEPI, ESIME Zacatenco M. en C. which consists of achieving a system of integral quality.
In chapter two references are made to the application of the first and the second phases of the methodology which are: knowing how (where) we stand and defining where we went to go. This analysis takes into account the diagnostic of the enterprise according to the situation presented in each related area.
Chapter three references the third, fourth and fifth phase of the methodology, which establishes the following: define what needs to be done in order to achieve it, what materials are needed to do it, and how we are going to do it. In this chapter the quality management system is designed and it shows all the things that are needed to establish it in CEAPSA, the enterprise where the thesis presented will be implemented.
Chapter four references the sixth, seventh and last phase of the methodology, which establishes the following: document what we have done, evaluate what has been accomplished and correct and begin again. Here is where the results of the diagnostic and the design are shown, all based on the quality management system. It is broken down into the following aspects: they indexed the norm ISO 9001:2008, from the manual of quality, master procedures, registrations of quality and the evaluation of the system by means of a process of internal Audiences by committee and by direction.
I
INNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN
Los retos actuales que implica la globalización, las tendencias internacionales en materia de calidad, la importancia de un enfoque sistémico que garantice la integración de sus elementos, la comunicación y flexibilidad para preparar a la organización para los cambios en el entorno que se presentan, así como la presentación de una metodología en todo lo anterior, es una oportunidad de mejorar actualmente.
En la modernidad es necesario que las organizaciones cuenten: con una clara orientación hacia el conocimiento de los requerimientos y expectativas de sus clientes, realicen esfuerzos para la implantación de un liderazgo participativo basado en valores, se interesen por el desarrollo de su personal administren con eficiencia la información y la tecnología, analicen y rediseñen en su caso los procesos y servicios para que impacten favorablemente a los clientes y entreguen resultados positivos en todo ello.
P
PLLAANNTTEEAAMMIIEENNTTOODDEELLPPRROOBBLLEEMMAA
La presente tesis constituye un enfoque para la elaboración y diseño de un Sistema de Gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001: 2008, sea una herramienta que permita a la empresa mediante la estandarización y la mejora continua de los procesos y de una cultura organizacional pretende aportar una visión de negocio que se traduce en beneficios como: Un incremento en la competitividad, un incremento en la rentabilidad, una imagen de prestigio y satisfacción al cliente. Este es un trabajo que corresponde a un estudio para conocer cuáles son las causas que intervienen en la implementación de un SGC (sistema de gestión de calidad).
Se analiza el caso de una empresa que se dedica a la producción de empaques de plástico, la cual tiene como objetivo la el diseño de su SGC Para poder alcanzar los objetivos de la empresa y por otro lado los objetivos propios de este trabajo, se realiza un acuerdo para colaborar como asesor en el proyecto de certificación de la norma ISO 9001:2008, como apoyo en el departamento de calidad. Todo esto se desea lograr diseñando el Sistema de Gestión de la Calidad y el enfoque de sistemas, dando lugar a una reestructuración de los procesos que integran la organización mejorando su funcionamiento.
requiere de un modelo integral para aplicarlo en la organización, así como una metodología, para controlar el proceso de implementación.
Con el establecimiento del Sistema de Gestión de la Calidad sustentado en la norma ISO 9001:2008, se dé inicio a un proceso de mejora en la organización, bajo este modelo se establecen a nivel del área de producción los requerimientos primarios y estrategias para comenzar los trabajos para establecerlos, los pasos a seguir para implementarlo, así como la medición de resultados obtenidos en su aplicación. Este trabajo reporta el paso inicial la estrategia y diseño del enfoque del de Sistema de Gestión de la Calidad para el caso específico del área de producción.
A continuación se muestra una visión global de las actividades que realiza la organización objeto de estudio llamada CEAPSA (Capacidades Especiales Aplicadas a la Producción) empresa dedicada a la manufactura de empaques plásticos
En la figura 1 se presenta un diagrama para poder explicar las principales actividades de la empresa, que comienzá con los requerimientos del cliente, diseño, transformación de materia prima en las líneas de producción, distribución y embarque de piezas para la industria de autoservicio:
R
REEQQUUEERRIIMMIIEENNTTOOSSDDEELLCCLLIIEENNTTEE DDIISSEEÑÑOO PPRROODDUUCCCCIIOONN
AALLMMAACCEENNYYDDIISSTTRRIIBBUUCCIIÓÓNN CCLLIIEENNTTEESS
[image:10.612.59.547.318.640.2]
J
JUUSSTTIIFFIICCAACCIIOONNDDEELLPPRROOYYEECCTTOODDEETTEESSIISS
La Gestión de la calidad es de gran importancia en el ámbito empresarial y la sociedad en general es más consciente de la importancia y las repercusiones de adquirir productos que satisfagan sus expectativas. Por ello en la empresa existe la necesidad de alcanzar una determinada calidad y aprovechar adecuadamente los recursos, el tiempo, los esfuerzos y por otra parte la competencia entre individuos y las organizaciones también es mayor.
Es por lo anterior, que es fundamental establecer un SGC, para que se extienda al resto de las actividades de la organización
Con frecuencia el concepto de calidad se entiende y se lleva a la práctica como:
Un mecanismo de control de los procesos Mejoramiento gerencial
Asociado a documentos y reducción de rechazos Mejorar continuamente
Como sinónimo de satisfacción al cliente
Esta concepción de calidad afecta los procesos de la empresa de manera positiva, debido a que permite obtener una visión amplia y profunda de los elementos que pudieran afectar dichos procesos, y por lo tanto amplía las posibilidades de mejorarlos.
La empresa CEAPSA preocupado por la forma de mejorar la calidad en su organización pretende realizar un estudio para determinar la implementación de un SGC ISO 9001:2008 para determinar su certificación bajo normas de calidad.
Se ha detectado actualmente que en la empresa se ha presentado problemas en la organización se ha contratado a personal capacitado para dar orden a las áreas de la organización y se ha tomado la decisión de hacerlo por medio de un SGC, las variables que con llevan a estos resultados deficientes no han sido detectadas con claridad. Es por esto que se pretende iniciar un estudio que permita identificar las variables que influyen en los malos resultados adquiridos y con esto contribuir a un mejor desempeño, obteniendo mejores resultados en las áreas de la empresa.
La calidad no sólo reporta ventajas para la empresa sino también implica beneficios para el cliente, al darle información de sus avances. Las áreas de la organización deben utilizar el sistema de gestión de calidad como herramienta de mejora, como orientador de sus avances y también para precisar sus deficiencias.
C
COONNTTEEXXTTOOGGEENNEERRAALL
CCOONNTTEEXXTTOOGGEEOOGGRRÁÁFFIICCOO
FIGURA 2.- CONTEXTO GEOGRAFICO
[image:12.612.55.540.208.582.2]C
COONNTTEEXXTTOOHHIISSTTÓÓRRIICCOO
En el 2001, Antonio López fundó una pequeña empresa dedicada al empaque de productos en blíster y termoformado. Un año más tarde, Procter & Gamble se unió a la lista de sus grandes clientes. El crecimiento de la compañía fue eminente, lo que llevó a Antonio López a adquirir maquinaria en Alemania, donde empresarios catalanes le hablaron de un modelo de empresa socialmente responsable que empleaba a personas con discapacidad y de la tercera edad. Comienza la historia como parte del gobierno del ex presidente Vicente Fox, lo que le permitió renovar su personal e incluir trabajadores con discapacidades visuales, motrices y auditivas.
Su motor: Aranza, su pequeña hija, quien nació con un problema neurológico y que le ha enseñado que gente como ella también tienen derecho a una oportunidad.
En el 2006, la EMPRESA cambió su nombre por el de Capacidades Especiales Aplicadas a la Producción (CEAPSA). Y desde entonces emplea a 300 trabajadores, de los cuales 130 padecen alguna discapacidad física o intelectual.
En abril del 2007 se iniciaron operaciones en la planta de Cuatitlan Izcalli CEAPSA cuyo objetivo es operar bajo 3, principios fundamentales:
Empresa Incluyente: Incorporando personal con discapacidad y de la tercera edad en toda la planta.
Empresa Socialmente Responsable: Implantando medidas de responsabilidad social empresarial.
Sustentabilidad de Empaques: Generando iniciativas de maquila con materiales reciclables y biodegradables.
Responsable, incluyente y sustentable, son adjetivos que José Antonio López ha llevado a la práctica para convertir a su empresa de alto valor.
―Operar la empresa con estas características en el personal trae consigo ventajas: baja rotación, lealtad al empleo, compromiso, dedicación y esfuerzo por parte de los trabajadores. En resumen, es un compromiso diferente de ellos hacia la empresa porque son personas que no encuentran fuentes de empleo tan rápidamente; por lo tanto, lo cuidan mucho‖
Trabajar con empaques sustentables hechos con materiales reciclables y biodegradables; hace de la empresa ser socialmente responsable.
[image:14.612.39.527.83.239.2]
FIGURA 3.- EMPAQUES QUE SE FABRICAN PARA DIVERSOS PRODUCTOS
La empresa cuenta en las áreas de producción con maquinaria y equipos que permiten ofrecer los siguientes servicios:
Termoformado de Blíster; en PET y PVC.
Empaque en blíster sellado por calor o alta frecuencia Retractilado de ofertas en PVC y poliolefinas.
Reempaque de productos
Maquilas de productos en Cuarto Limpio Reetiquetado de Productos
Materiales que se utilizan en la fabricación de productos en la empresa CEAPSA:
PET (Polietileno Tereftalato): CEAPSA utiliza dos tipos de PET: PETG y RPET. El PET está en la lista de materiales preferidos de Wal-Mart.
PETG (Glicol-modificado de Polietileno Tereftalato): Es totalmente reciclado y puede ser utilizado en sellado de Alta Frecuencia y con calor sin ningún problema
RPET (Polietileno Tereftalato reciclado) Es plástico PET previamente reciclado. Esta es una de las mejores alternativas ya que promueve el esfuerzo continuo de reciclar el plástico PET. RPET puede ser sellado con calor pero no puede ser sellado con radio frecuencia.
PP (Polipropileno): El polipropileno es utilizado en los empaques de comida y medios, es ampliamente aceptado por los almacenes y clubes de precios. PP es totalmente reciclable y también está incluido en la lista de materiales preferidos de Wal-Mart.
Estireno clarificado: El estireno clarificado ofrece la misma claridad y rigidez como el PVC y es similar en costos. Puede ser sellado con Radio Frecuencia y con calor.
CEAPSA está dedicada a proveer Soluciones de Empaque a compañías de primer nivel como SAM'S, Procter & Gamble, Unilever, Nestlé, Sony, Nokia, Panasonic, Philips, Sabritas, etc., asegurándoles calidad y servicio. Partiendo desde el diseño hasta el producto terminado
CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y CULTURAL
Es importante para mejorar la empresa el conocimiento de la misma. Para tal fin, es necesario conocer su misión es decir cuál es el motivo de su existencia todo lo que implica que funcione adecuadamente para satisfacción de sus clientes, establecer con claridad su rumbo de acción, y determinar con precisión sus metas. Para esto se requiere establecer adecuadamente su: misión, políticas, objetivos organizacionales, sus planes y estrategias de acción, y desplegar con claridad las funciones que lleven a la organización a ser competitiva y rentable.
El diagrama de organizacional es importante porque permite visualizar con mayor facilidad los procesos centrales y de apoyo actuales además de que permite para el sistema de gestión identificar los procedimientos que aplica a cada área. Y la documentación elemental en el desarrollo del SGC.
Visión de la empresa.
Nuestra Visión es agrupar Modelos Operativos Innovadores que integren equipos de trabajo competitivos, tecnología de punta, procedimientos y sistema de calidad en Instalaciones de Primer Nivel, ubicadas en puntos estratégicos dentro y fuera de México para convertirlos en la Primera Opción de Maquila confiable, ofreciendo un Servicio Integral desde:
Diseño del empaque. PDQ
Impresión del material de apoyo el POP
Visualización del producto en el punto de venta Recolección
Almacenaje Distribución
Maquila, empaque y Reempaque de productos
Misión de la empresa.
Es una empresa líder en diseño y manufactura de empaques plásticos enfocada a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, logrado a través del desarrollo del personal y de tecnología actualizada, siendo una empresa socialmente responsable.
Objetivos de la empresa.
Ser la Empresa Maquiladora Incluyentes y Socialmente Responsable más competitiva del mercado, a través de un nuevo modelo operativo enfocado en la calidad, servicio y costo que garantice satisfacción total a los clientes por el producto y servicio que reciben; y a los trabajadores mediante el resultado de su esfuerzo.
Funciones principales de la empresa.
- Dirigir y supervisar la operación y mantenimiento del sistema de calidad; - Coordinar los procesos de diseño producción distribución;
- Establecer programas para mejorar los indicadores de desempeño;
Actividades de la empresa
Diseño de empaque a la medida
CEAPSA, se adapta a las necesidades del cliente en cuestión del empaque que requieran ya que cuenta con la tecnología necesaria para cubrir la demanda solicitada.
Planeación y desarrollo de la calidad del producto
CEAPSA, por medio de su departamento de ventas se tiene el primer contacto con el cliente y son los responsables de obtener las especificaciones necesarias que el cliente solicita para realizar su producto y de esta información se planea todo el proceso de fabricación considerando cumplir con el cliente en tiempo y forma.
Fabricación del producto
CEAPASA, partiendo de las especificaciones proporcionadas por el cliente, se genera la orden de producción. Para realizar el maquilado de empaques plástico solicitado, posteriormente se pasa al área de embarque una vez liberado el producto por el área de calidad.
Embarque y entrega del producto
El siguiente diagrama tiene la finalidad de mostrar información de manera general del ambiente de la empresa CEAPSA, considerando su historia, visión, misión de la empresa y objetivos, los cuales determina hacia donde esta encaminada la empresa y cual es su razón de existir en el ramo industrial.
[image:20.612.46.560.152.575.2]
O
OBBJJEETTIIVVOOSSDDEELLAATTEESSIISS
O
OBBJJEETTIIVVOO GGEENNEERRAALL
Diseñar un modelo de gestión para el mejoramiento de la calidad en una PyME del sector de manufactura.
O
OBBJJEETTIIVVOOSS PPAARRTTIICCUULLAARREESS
Realizar un diagnóstico y análisis de la problemática existente dentro de la empresa con respecto a la calidad para determinar las áreas críticas y estimar las pérdidas que se pueden generar.
Identificar los procesos de cada área que integra el SGC para mejorarlos
C
C
A
A
P
P
Í
Í
T
T
U
U
L
L
O
O
I
I
Este capítulo se tratan dos Temas importantes: el marco conceptual y el marco metodológico, en el marco conceptual se explicara todo lo relacionado con la evolución de la calidad y las etapas por que ha ido pasando hasta llegar a un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) además de mencionar quienes han sido los personajes más importantes en esta área.
El marco metodológico nos muestra la metodología a seguir para poder desarrollar el trabajo presentado en esta tesis, la cual se aplico en una PyMe del sector manufacturero y fue creada por el M. en C. Julio Alonso Cruz.
1
1.. MMAARRCCOOCCOONNCCEEPPTTUUAALL
H
HIISSTTOORRIIAADDEELLAAEEVVOOLLUUCCIIOONNDDEELLAACCAALLIIDDAADDYYEELLCCLLIIEENNTTEE
La primera reseña histórica encontrada relativa a la calidad de un producto, aparece en el artículo 229 del código Hamurabi (siglo XVII a.c.) en el cual, de manera anecdótica se relata cómo es que la antigua Mesopotamia la mala calidad de un producto se castigaba con la pena de muerte. En la edad media el mantenimiento de la calidad se lograba, en buena medida, gracias a los prolongados periodos de capacitación que exigían los gremios a los aprendices. Tal capacitación imbuía en los trabajadores un sentido de orgullo por la obtención de productos de calidad razón por la cual el concepto de calidad era percibido como ―el hecho de hacer las cosas bien, independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello‖.
Empresas en su mayoría eran organizaciones familiares, lo que provocaba que los sistema de control de calidad de estas no variara, perdurándose así el concepto original de calidad durante esta época; sin embargo con los avances tecnológicos que trajo consigo la Revolución industrial, dicho concepto empezó a tener cambios sumamente importantes es decir, con el inicio de la revolución industrial comenzó una nueva era para los negocios, pues muchos de ellos dejaron de ser negocios familiares, para comenzar a integrar organizaciones corporativas (introduciéndose así, el que las personas especializadas en el negocio y ajenas al núcleo familiar asumieran la responsabilidad de Directores Profesionales); aumento la burocracia en las organizaciones y el concepto de calidad fue entonces percibido como un sinónimo de producción ( hacer muchas cosas, no importando que fueran de calidad).
estandarizar el conocimiento para controlar mejor el trabajo, logrando así mejorar su eficiencia y la reducción de los costos de producción.
Posteriormente en le siglo XX, Walter Shewhart desarrolla el concepto de análisis estadístico para el control de la calidad en las industrias (1924), pocos años después entre 1935 a 1945 a consecuencia de la 2da Guerra Mundial se crea a nivel mundial una fuente de orientación hacia la productividad y sus incrementos (producción en masa) con la finalidad de satisfacer la sobre demanda de bienes requeridos por la sociedad, lo que provoca que la calidad de los productores se resienta.
Para el año de 1950 en una conferencia en Japón, W. Feigenbaum y Edwards Deming (tomando como base el trabajó de W. Shewart) enseñan a personal gerencial e ingenieros de alto nivel, los métodos de control estadístico de procesos (SPC) y muestran los beneficios del control total de la calidad, al tiempo que hablan sobre lo que involucra tener la responsabilidad de la calidad en una empresa; Deming por su parte en otro de sus viajes a Japón enseña que es más barato diseñar calidad que inspeccionarla. Cuatro años después Joseph M. Juran, también visita Japón y enseña los fundamentos de la Gestión de la calidad, contribuyendo así a destacar el importante compromiso del área gerencial por el logro de la calidad en una empresa. Para Juran la gestión de la calidad debe realizarse usando los procesos de planificación, control mejora. Estos tres procesos de Gestión de la calidad se conoce como la trilogía Juran.
En 1951, surge el premio Deming en Japón y es 1960 cuando se forma los primeros círculos de control de calidad a fin de lograr el mejoramiento de la calidad en las empresas, con lo que Japón se convierte en líder en calidad a Nivel Mundial.
Para fines de los 70’s y principios de los 80’s, las empresas internacionales hacen propias las ideologías aprendidas de los gurús de la calidad, para introducirlas y aplicarlas en sus empresas. Es así como en todos estos acontecimientos comienza la etapa de calidad moderna y con ello, la importancia del cliente comienza a cobrar relevancia para las empresas ( pues es hasta antes que Juran hablara por primera vez en sus procesos ―Gestión de la Calidad‖ de ―responder a las necesidades del cliente‖, este concepto había permanecido en el olvido debido a que, para las empresas u organizaciones de la época antigua el principal y único interés eran sus procesos y productos).
Para el año de 1979, en el área de calidad, se produce un hecho trascendental: se desarrollan los primeros estándares de la Calidad, los cuales, dan pauta para que ocho años surjan en Estados Unidos y México, los premios Malcom Baldrige y el premio Nacional de Calidad (respectivamente) cuyo objetivo principal es el de estimular el enfoque, implantación y mejora continua de práctica de la calidad en las empresas y satisfacer al cliente de acuerdo a requerimientos.
Internacional para la Estandarización o International Organization for Standardization (ISO) y con el antecedente del estándar Británico BS5750, se comienza a desarrollar la familia de normas ISO consiguiéndose así, la consolidación del marco normativo de la gestión y control de la calidad a nivel internacional, y el cambio de la percepción del cliente (de ser ―el comprador final de un producto o servicio‖ a ser ― el punto partir del cual se desarrolla toda actividad empresarial u organizacional‖). A partir de este momento y hasta la fecha, los sistemas y estándares de calidad, así como enfoque del cliente, siguen en evolución constante (siempre en búsqueda de la Mejora Continua de la Calidad, para en conjunto, ser dos de los aspectos de mayor importancia y crecimiento en la industria)
EL CLIENTE, SU IMPORTANCIA Y SATISFACCIÓN
Se ha mencionado sobre la importancia que la gestión de la calidad y el cliente han cobrado para las empresas u organizaciones en los últimos años, así como también de que los puntos en que la Norma ISO 9001:2008 hace referencia a la obligación que las empresas u organizaciones deben de tener para sus clientes; sin embargo cabe preguntarse ¿Por qué los sistemas de gestión de la calidad más modernos ( como en este caso los Sistemas de la Gestión de la Calidad), focalizan tanto su atención en la satisfacción del cliente?. La respuesta se encuentra justamente en la propia historia de la calidad.
Con el paso de los años el cliente ha ido cambiando su concepto y valor de la calidad, lo que se ha vuelto un cliente más sofisticado y exigente. Esto ha provocado que las empresas u organizaciones de cualquier giro y tamaño (micro, mediana o trasnacional), constantemente se encuentren inmersas en una crisis de competitividad, de la cual solo prestando mayor atención a los deseos y necesidades y expectativas; el cliente por su parte ( a nivel de proceso o departamento de la empresa u organización) contribuye a la misión de la empresa y depende de los productos o servicios del departamento o la función de terceros para servir en última instancia, al cliente externo.
La mayoría de la empresas u organizaciones están conformadas por la llamada ―cadena de clientes‖, la cual está integrada por las relaciones naturales del cliente-proveedor, entre individuos, departamentos y funciones de dicha empresa u organización, dicha cadena conecta a todos los individuos y funciones con los clientes externos; en términos más simples, la tarea de un empleado no es simplemente darle gusto al supervisor, sino más bien satisfacer las necesidades de sus cliente internos y por consecuencia sus clientes externos.
SATISFACCÓN DEL CLIENTE
Mencionan que ―el proceso de satisfacción al cliente ocurre cuando los productos o servicios cumplen o superan las expectativas del cliente‖, lo cual coincide con la ya estipulada definición de calidad.
[image:25.612.45.563.127.629.2]Ahora veamos en la siguiente figura 5, cómo este concepto de calidad a evolucionado y entendamos como es que debe gestionar por la dirección:
FIGURA 6- EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD
Deming
1951 Planeación Estratégica Malcom Baldrige 1987 ISO 9000:1987 BSC Modelo Europeo (EFQM) 1991 ISO 9001:2008 Modelo Iberoamericano 1999 ISO 9001:2000 1999 ISO 9000:1994
INSPECCION
EXCELENCIA
GESTION
ASEGURAMIENTO
CONTROL
Detección a posterior Detección y corrección en el proceso
Prevención en toda la empresa
Prevención y Mejora Continua
Competencia Global, Resultados y Sustentabilidad
2
2..--MMAARRCCOOMMEETTOODDOOLLOOGGIICCOO
M
MEETTOODDOOLLOOGGIIAAPPAARRAALLAACCRREEAACCIIOONNDDEEUUNNSSIISSTTEEMMAADDEECCAALLIIDDAADDIINNTTEEGGRRAALL
La metodología para el presente trabajo de una forma sistémica es la desarrollada por el profesor de SEPI ESIME Zacatenco M. en C. Julio Alonso Cruz. A continuación, mostramos en qué consiste dicha metodología:
1
1..PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN
DIAGNOSTICO DISEÑO
1.¿Saber cómo estamos? 2. Definir: ¿dónde queremos estar? 3.Establecer : ¿ qué debemos
hacer? 4. ¿Qué necesitamos para hacerlo? 5 ¿Cómo lo vamos a hacer? 2
2..EEJJEECCUUCCIIÓÓNNYYRREETTRROOAALLIIMMEENNTTAACCIIÓÓNN
RESULTADOS DEL DIAGNOSTICO Y DISEÑO
6. Documentar lo qué hemos hecho.
7.Evaluar lo logrado y corregir
[image:26.612.51.499.193.376.2]8. Volver a empezar.
TABLA 1.- METODOLOGIA PARA LA CREACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD INTEGRAL
En la metodología antes mencionada es la adecuada para desarrollar un a sistema de gestión de la calidad ya que permite establecer todas las condiciones necesarias desde el diagnostico de la de la empresa, el análisis de los datos y con esto permite diseñar un modelo que nos lleve a resolver las necesidades de la empresa y con esto obtener mejores resultados de acuerdo con lo es estudiado.
La Metodología es una herramienta sistemica que permite tener referencia, de los factores que debilitan y fortalecen a la empresa.
P
PAASSOOII..SSAABBEERRCCÓÓMMOOEESSTTAAMMOOSS..
Mediante el uso de herramientas como: Tormenta de ideas. Entrevistas, Proceso de Jerarquización Analítica y las siete nuevas herramientas para administrar la calidad adquiridas previamente por Gerentes y mandos medios, podrán organizar grupos de trabajo, los cuales permitirán conocer por primera vez el estado real de su empresa: obreros, empleados, administrativos, vendedores y si es osado y valiente, también de sus clientes y competidores.
Para este trabajo, se utilizará como guía el esquema de la norma ISO9001:2008, lo cual nos permitirá obtener un SGC de la empresa bajo estudio. Se trata de analizar el nivel de concientización o conocimiento de la empresa en cuanto a los probables logros de calidad, así como el grado de integración de los elementos que forman la estructura funcional de la empresa.
Los pasos que se siguieron de conformidad son los siguientes:
a. Entrevista con los empresarios y personal clave. En esta etapa el equipo de consultores conoció al director de la empresa y realizó preguntas previamente analizadas respecto a áreas claves de la empresa que fueron: Calidad, Mantenimiento, Recursos Humanos ,Compras, Producción y Almacén.
b. Investigación en la Empresa. Recorrido por toda la Empresa, incluyendo área operativa y administrativa.
c. Entrevistas y recopilación de información detallada de las 5 áreas de la empresa, para lo cual se distribuyó al equipo de consultores con los responsables de las mismas.
d. Análisis FODA general de la empresa. El equipo de consultores verifica el resultado anterior identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa.
e. Explicación de los problemas concretos. Presentación de las causas que originan los principales problemas de la empresa.
f. Medidas específicas para resolver los problemas. Determinación de acciones concretas que resuelvan los principales problemas detectados en la empresa.
g. Programa de implantación de las medidas concretas. Presentación de los pasos ordenados, sencillos y claros que conduzcan a la empresa a la implementación de las medidas de mejora.
Comentarios a la Problemática General
P
PAASSOOIIII..DDEEFFIINNIIRREENN::¿¿DDÓÓNNDDEEQQUUEERREEMMOOSSEESSTTAARR??
Es preciso señalar que México ha ingresado en forma tardía al campo moderno de calidad; por ello, para crear un Sistema Integral de Gestión dentro de una empresa, es necesario que dentro de ella se maneje un lenguaje común en todos los niveles. Esto con el fin de lograr una homogeneización de conceptos que cubran tanto los aspectos técnicos como humanos.
Conceptos básicos como Calidad, Control de Calidad, Sistema Integral de Gestión, Creatividad, Compromiso y otros muchos más, son necesarios para comprender el concepto moderno de calidad. Por calidad se entiende el orientar los esfuerzos de la empresa, para el cumplimento o superación de las expectativas de los clientes a un costo razonable, si deterioro del equilibrio ecológico. Un Sistema Integral de Gestión, involucra la toda la empresa en sus diferentes áreas y niveles de decisión, dejando atrás la inspección para pasar a la Administración de Calidad, brindándole a la prevención de defectos una gran importancia. La interrelación de todos los elementos y subsistemas del Sistema Integral de Gestión, es factor vital para el logro de los objetivos. Un caso muy ilustrativo al respecto, es la relación Cliente Proveedor, que se debe establecer dentro de toda la empresa como una estrategia para lograr la responsabilidad del personal de cada una de sus funciones.
El ambiente que rodea a la empresa es de gran importancia, de este modo clientes, proveedores, así como las políticas y normas, deben ser consideraras por su impacto en el sistema. Corresponde a las áreas de Mercadotecnia, Ventas, Compras, Ingeniaría, Gerencia General y Planeación. El Sistema de Gestión de Calidad, radica en el grado de aceptación y la cultura de calidad que la empresa tenga, es importante para tener éxito en el SGC se debe sensibilizar al personal de toda la empresa, ya que la incredulidad o indiferencia por falta de conocimiento o convencimiento, pueden convertirse en un obstáculo en la implementación del Sistema.
El objetivo central de este trabajo es el diseño de un Sistema de Gestión para la Calidad de una empresa de empaques plásticos. Para hacerlo se requiere lo siguiente.
• Elaborar el manual de calidad de la empresa
• Elaboración de procedimientos maestros que tienen alcance para todas las áreas del Sistema de Gestión de la Calidad
• Elaboración instructivos, para el presente trabajo únicamente se muestra el arrojado del procedimiento de maquila
En base a estos puntos, debe establecerse la misión de la empresa, la política de calidad y los objetivos de calidad con la participación de las áreas involucradas en el SGC.
Lo antes mencionado es de suma importancia ya que todo debe estar alineado y ligado para el cumplimiento del SGC que guíe a la empresa en la mejora de sus procesos.
Establecer los requerimientos futuros de calidad.
A) Se tiene que mantener o mejorar la imagen de la empresa y la marca, en un nivel de categoría para poder ser competitiva con el medio, para lo cual se tienen que ejercer acciones concretas en dos direcciones.
a) Internas.
b) Externas.
a) Internas.
Resaltar la importancia que tiene el hacer eficiente cada una de las funciones y operaciones, paso a paso, y en cada etapa, o por niveles, es decir en forma total e Integral para: Adquirir una filosofía propia del existir con la empresa y como individuo dentro de ésta y nuestra función en la sociedad como una especie de liderazgo industrial y comercial.
b) Externas
Ya analizamos los insumos (entradas), nuestro medio ambiente (competidores y mercado) y nuestros resultados a obtener (productos), se hace necesario plantear ahora las políticas y trayectorias en el medio ambiente y establecer estructuras y funciones que tendrán que implantarse para lograr los previsto.
P
PAASSOOIIIIII..EESSTTAABBLLEECCEERR::¿¿QQUUÉÉDDEEBBEEMMOOSSHHAACCEERRPPAARRAALLOOGGRRAARRLLOO??
1.- Formación del Consejo de Calidad.
El Consejo de Calidad se debe integrar por los responsables de cada área o departamento, con lo cual se consigue que la calidad realmente sea tarea de todo el mundo y que no se convierta en tarea de nadie, tal consejo debe ser encabezado por el gerente, apoyado por los subgerentes y el facilitador. Además el consejo debe de conocer el manejo y aplicación de Técnicas de Dinámicas de Grupo.
2.- El Facilitador.
El facilitador se encargará de crear el ambiente para el cambio, de motivar a los trabajadores, de capacitar a los conductores del grupo de trabajo y de promover una campaña de divulgación y promoción global en toda la empresa, invitando al trabajador a que voluntariamente se inscriba en cada uno de los grupos de su área. Así mismo, verificará que todos los departamentos estén sesionando, revisará los informes y hará reportes a los dirigentes de la empresa.
3.- Grupos de trabajo y sus técnicas.
Los grupos de trabajo se forman de un conjunto de 6 a 10 voluntarios de una misma área. Son la herramienta de cambio, a través de ello se materializa el concepto de participación laboral, se da voz y decisión al trabajador. En ellos se describe el papel de los miembros, las reglas o técnicas (T.K.J por ejemplo), que se han de usar durante las sesiones y se harán recomendaciones prácticas para que sus integrantes vean en esa organización grupal el canal adecuado para comunicarse con sus gerentes.
4.- Control Estadístico.
Este aspecto comprende algunos conceptos elementales de la teoría estadística(conocidas en el medio como las herramientas del control de calidad) que le enseña al trabajador a capturar datos en los procesos que él mismo maneja diariamente; esto procede en cualquiera de las áreas de una empresa, no únicamente en producción. También se le enseña cómo construir figuras (gráficas) que le dan una panorámica más general a lo largo del tiempo.
5.-Compromiso.
mismos una fuerza motivadora, ya que desarrollan la creatividad y la participación, toda vez que los mismos se pueden emplear para abordar problemas técnicos o humanos.
Así, el pedestal que permitirá que el programa de Calidad Integral conduzca al mejoramiento empresarial, está integrado por las técnicas ya descritas y un necesario cambio de administración con un sentido más humano. Algunas de las formas en las que el empleado puede ser recompensado de manera aceptable son: reconocimiento público, mejorar la comunicación humana, convivencia extra laboral, capacitación continua y evaluación personal, entre otras. Desde luego esto, independientemente de la nueva relación laboral que contemple políticas salariales, promoción y desarrollo profesional de los empleados a todos los niveles.
P
PAASSOOIIVV..¿¿QQUUÉÉNNEECCEESSIITTAAMMOOSSPPAARRAAHHAACCEERRLLOO??
El espíritu que motive hacia una organización de este tipo debe ser tal, que estimule una dinámica de conciencia sobre la calidad entre todos los empleados de la empresa. En un Sistema Integral de Gestión, se requiere que se lleven a cabo los dos siguientes principios organizacionales:
Que la alta gerencia enfatice las responsabilidades de todos los empleados
de la compañía en los controles de Nuevos Diseños, Recepción de Materiales, Producción, Administración, Ventas y Estudios Especiales.
La alta gerencia tiene que reconocer que muchas de las responsabilidades individuales del Mejoramiento de la Calidad, se ejercen de una manera más efectiva cuando se apoyan en una Función Directiva bien organizada y genuinamente moderna, cuya especialización es la calidad en el producto, cuya área de operación es el control de calidad en el trabajo y cuya única responsabilidad consiste en estar segura de que los productos son de buena calidad y con un costo aceptable.
1.- Identificación y Definición de las áreas funcionales.
Para aclarar y concretar los objetivos, autoridades y responsabilidades implicados en los dos principios básicos de la organización de la calidad moderna, la gerencia debe documentar clara y específicamente, la estructura de calidad de la empresa con el detalle organizacional necesario, y comunicarlo a todos los empleados.
Debido a que se requiere un alto grado de integración en los programas de calidad en toda la empresa, dicha documentación debe también identificar las áreas principales de trabajo en equipo y las relaciones entre individuos y grupos.
de Funciones, donde las filas son las responsabilidades y las columnas son los componentes organizacionales (subsistemas) de la compañía.
2.- Factores o parámetros por Área para la consecución de la Calidad Integral.
Los parámetros de confiabilidad, mantenimiento, servicio, efectividad, entre otros, deben ser considerados junto con todas las demás características de calidad que conforman la calidad integral del producto.
Con frecuencia, bajo la presión de problemas específicos de calidad, surge la tentación de organizar por separado los problemas. Esto hace aún más difícil el logro de la calidad general del producto. Por ejemplo, Ingeniería de la confiabilidad del producto, pero Manufactura es la encargada de mantener o realizar esa confiabilidad.
P
PAASSOOVV..¿¿CCÓÓMMOOLLOOVVAAMMOOSSAAHHAACCEERR??
1.-Metodología para Identificación de Problemas y sus Causas.
Es aceptable que un problema se puede definir como: ―Un conjunto de circunstancias que dificultan la consecución de un fin‖. Pensando que la finalidad de la empresa es brindar un buen servicio o producir un bien de calidad y que además todos los elementos que la componen participan en el cumplimiento o incumplimiento de tal calidad, es evidente la necesidad de establecer un mecanismo que permita descubrir por parte de todos los trabajadores, tanto los
problemas como sus causas para determinar su solución.
Este proceso debe considerar dos factores fundamentales en el detrimento de la calidad:
1.- Los tecnológicos 2.- Los humanos
La aplicación eficiente de las técnicas basadas en los grupos de trabajo, permite que se descubran los problemas y sus causas es, así como el grado de importancia de cada uno de ellos, de tal manera que se debe atacar el más importante de éstos y no caer en el error de ―resolver bien un problema equivocado‖. La jerarquización (Principio de Pareto, Jerarquización Analítica, etc.) tanto de problemas como de causas, debe ser la segunda fase de esta metodología.
D
Diiaaggrraammaassddeerreellaacciióónn..
Los diagramas de relación son también conocidos como Diagramas de interrelaciones y son una herramienta para esclarecer las causales en un problema cuando estas se interrelacionan complejamente.
Ventajas:
Son usadas en la Planeación para obtener una perspectiva de toda la situación. Facilita los acuerdos entre los miembros del grupo. Pueden ayudar a cambiar y desarrollar el pensamiento de la gente. Son capaces de priorizar para identificar exactamente el problema por la definición de sus causas y la relación entre ellas. Son utilizadas como una extensión en los diagramas de causa y efecto.
Pasos para realizar un diagrama de relación:
Paso 1: Exprese el problema con una pregunta como: ¿Por qué no está ocurriendo?, y escríbalo con tinta roja en una tarjeta o etiqueta adhesiva.
¿Por qué no está ocurriendo?
Paso 2: Cada miembro del grupo pensará en 5 causas que afectan el problema y escriba estos en tarjetas separadas que se llamarán ―tarjetas de causa‖. La presentación de las causas deben expresarse con oraciones cortas.
Paso 3: Coloque la tarjeta con la presentación del problema en el centro de una hoja de papel grande.
Paso 4: Cada persona leerá sus tarjetas de causas y una vez discutido su significado, se colocan agrupadas similarmente en la hoja de papel.
Paso 5: Se dividen las tarjetas en primarias, secundarias, terciarias, etc. y se colocan las más relativas cerca de la tarjeta del problema. Se conectan todas las tarjetas mediante flechas, mostrando las relaciones de causa y efecto.
¿Por qué no está ocurriendo?
Causa
Causa Secundaria
Paso 6: Discuta el diagrama hasta que sean identificadas todas las causas y el problema sea entendido por todos.
Paso 7: Revise el diagrama buscando la relación entre los grupos de causas y conecte estos grupos con flechas.
Paso 8: Añada las etiquetas al papel, entinte las flechas y registre toda información necesaria sobre el tema, inclusive los nombres de los integrantes del grupo.
Paso 9: Discuta el diagrama y decida las causas más importantes. Identifique estas circulándolas con una línea gruesa, color específico o sombreado. Para seleccionar las causas puede ser útil un sistema en que cada integrante le otorga un puntaje de 2 a la más importante y de 1 a la menos importante.
Paso 10: Basados en este diagrama, escriba un reporte del problema y sus causas de forma que pueda ser entendido por todos aquellos ajenos al grupo de trabajo.
2.- Alcance Interno y Externo del Problema.
Una vez detectado el problema, la fase siguiente para delimitar el entorno del problema, no es asunto fácil, por ello se deberá analizar este rubro por grupos de expertos interdisciplinarios, que en compañía de los altos directivos, determinen el alcance interno y externo de la problemática.
III I
I
I III
II
III I
II
I III
Aquí se deberán considerar las características del marcado y la competencia a fin de no aislarse y adoptar actitudes erróneas.
3.- Implantación y Seguimiento de Acciones Integrales:
Los resultados obtenidos se han transformado en información valiosa, quizá desconocida, aún para personas que han estado en la empresa por años. Toda esta información facilitará la ―Toma de decisiones‖ en la implantación y seguimiento de soluciones (acciones), que deberán ejercer los responsables en las áreas que resultarán afectadas en forma integral, así como la instrumentación en los niveles operativos. El seguimiento permitirá tener un control continuo de la calidad.
P
PAASSOOVVII..DDOOCCUUMMEENNTTAARRLLOORREEAALLIIZZAADDOO..
Es necesario diseñar la estructuración para un adecuado flujo de información de logros de calidad y el estado actual del nivel de la empresa, debiendo planear en forma multidireccional a fin de cumplir con los objetivos siguientes:
Efectuar un control integral, sobre todo para prever mayores desviaciones en el logro de calidad, o en su defecto, corregir a tiempo.
En forma de retroalimentación motivacional hacia las áreas o individuos involucrados. Motivar a los individuos o áreas involucradas.
Para tales efectos se plantean los siguientes efectos:
1.-Normalización de la Calidad 2.-Reportes específicos internos 3.-Gráficas por áreas funcionales 4.-Reportes globales
1.-Normalización de la Calidad.
Se debe hacer una recopilación de todos los productos (los más importantes o comunes) a fin de tener un ―índice clasificado‖ de productos según sus características.
Posteriormente se tomarán los productos de mayor demanda o importancia desde el punto de vista económico, para establecer y/o asentar los estándares con las tolerancias de sus requerimientos desde que se concreta en el pedido con el cliente hasta la entrega y plena satisfacción al poseer el producto terminado, siguiendo y abarcando todas las etapas del recorrido interno del mismo.
cliente-proveedor, tales como: atención y servicios al cliente, compras, almacén, producción, ventas y administración.
2.-Reportes Específicos Internos.
Las gráficas son resultados de mediciones efectuadas por los mismos operarios durante la elaboración de un producto dado en un área determinada, tales mediciones se presentarán con periodicidad establecida por el Departamento de Calidad y se colocarán en algún lugar visible junto al equipo que se esté manipulando. Estas gráficas pueden ser del tipo:
X-R: Una por cada equipo con el fin de detectar y analizar tendencias.
Acumuladas por año, mes; las cuales permiten visualizar en forma rápida los totales de rechazos de todos los productos, con lo cual se obtiene un desglose de las cantidades correspondientes para cada tipo de producto o área funciona.
3.-Reportes Globales.
Estos se presentan en dos modalidades:
Informe de la Gerencia General y al Consejo de Calidad del estado actual de la calidad en la organización.
Informe a toda la empresa y visitantes, en lugares visibles y accesibles de los avances obtenidos en un ciclo. Ambos informes abarcarán aspectos generales no detallados del proceso de calidad.
P
PAASSOOVVIIII..EEVVAALLUUAARRLLOOLLOOGGRRAADDOOYYCCOORRRREEGGIIRR..
Se plantean evaluaciones de tres tipos:
1.-Autoevaluación y corrección o ajustes por áreas funcionales. 2.-Auditorias Internas
3.-Auditorias externas
1.- Autoevaluación y corrección o ajustes por áreas funcionales
Mesas redondas mensuales con personal del Departamento de Calidad, representantes de cada área y el facilitador, junto con el conductor del Grupo de Trabajo que ahí se encuentra laborando.
Se analizan los procedimientos y guías asentados en la normalización, además de efectuarlos correctamente en la realidad, teniendo la opción de actualizar guías, procedimientos o carta de normalización. También se analizarán y determinarán los alcances obtenidos de sus Problemas - Causas - Alternativas de solución, más significativas durante cierto periodo y desde luego, se otorgará el correspondiente reconocimiento. Podrán abordarse tópicos de volumen de producción o los que se juzguen adecuados.
2.-Auditorias Internas
Las auditorías internas serán a nivel empresarial o corporativo. A nivel corporativo se requiere un Consejo Auditor integrado por un representante del Departamento de Calidad de cada empresa, conducidos y asesorados, de preferencia, por un agente externo cuya neutralidad garantice la armonía y efectividad de dichas auditorias. Las auditorias a nivel empresarial podrán efectuarse bajo los siguientes puntos:
a) Formar un grupo multifuncional con personal administrativo de cada una de las áreas de la empresa con los atributos administrativos-técnicos funcionales para la toma de decisiones, involucrando también a la Gerencia General y conducidos por Departamento de Calidad (o en su defecto por el Consejo de Calidad).
b) Se recorrerán una por una las áreas significativas de todas las etapas de funcionalidad de la empresa y se analizarán y determinarán los niveles de eficiencia, aspectos de seguridad e higiene para el trabajador, hasta los logros de calidad obtenidos durante el periodo auditado.
3.- Auditorías Externas.
como proveedores confiables y a la vez incrementar la demanda de los productos o servicios en el mercado nacional y el extranjero.
Las auditorías externas son una forma de retroalimentación del Sistema de Gestión para la calidad debido al cliente, ya que permite integrar los nuevos parámetros a satisfacer en el mercado, así como una actualización del sistema existente y, desde luego, la certificación de la calidad que se obtiene del mercado mismo.
Cuando el proceso ya está en marcha y se han conseguido las metas y los objetivos señalados al inicio de él, es tiempo de revisar dichas metas, seguramente de replantear nuevas y el proceso mismo nos indica volver a empezar. De tal manera que siempre estaremos en la búsqueda constante de mejorar.
P
PAASSOOVVIIIIII..VVOOLLVVEERRAAEEMMPPEEZZAARR..
Es recomendable que el Consejo de Calidad se reúna en un sitio ajeno a la empresa, en donde se le imparta un curso enfocado a resaltar la importancia de plasmar el espíritu de ―prevenir‖ y no ―detectar‖ problemas y en el establecimiento de políticas y objetivos.
La puesta en marcha del Sistema de Gestión para la calidad comprende la importancia en vigilar de cerca las acciones emprendidas, pues el riesgo de que se convierta en el ―Talón de Aquiles‖ de todo el sistema es muy alto; esto es claro si se toma un tiempo para meditar en situaciones probables a suceder:
1.-Una mala estrategia puede destruir la confianza del personal en el Sistema.
2.-Un desajuste en la estructuración de la organización puede aparentar el fortalecimiento de una o más personas que representen un perjuicio para la empresa.
3.-Puede existir personal egoísta y celoso que se oponga a la implantación del sistema de calidad bajo la tesis de ―Quien maneja la información maneja el poder‖.
Resumen del Capítulo 1
En este capítulo se describe en el marco teórico la importancia que tiene la calidad en los productos y servicios que se brindan a los clientes, a través del tiempo han surgido personajes importantes como Deming, Crosby, Juran, Shewart, que han desarrollado metodologías que han ido transformando la forma de dirigir a las empresas y han servido de antecedente, hasta llegar a las normas ISO relacionadas con generar calidad en las empresas, en particular la ISO 9001:2008 las cuales brindan los lineamientos para diseñar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) que permiten mejorar procesos de la empresas.
Se describe en el marco metodológico, la metodología sistémica desarrollada por el profesor de la SEPI, ESIME Zacatenco M. en C. Julio Alonso Cruz que consiste en lograr un sistema de calidad integral. Considerando 8 pasos estos son: Saber:¿Cómo estamos?, Definir:¿Dónde queremos estar?, Establecer:¿Qué debemos hacer?, ¿Qué necesitamos para hacerlo?, ¿Cómo lo vamos hacer?, Documentar lo que hemos hecho, Evaluar lo logrado y corregir, Volver a empezar.
C
C
A
A
P
P
I
I
T
T
U
U
L
L
O
O
2
2
.
.
Ahora se aplica la metodología del (M. en C. Julio Alonso Cruz) a detalle, en este capítulo se hace referencia a la aplicación de la primera y segunda etapa de la metodología que son: Saber: ¿Cómo estamos? y Definir:¿Dónde queremos estar?. Se consideran en este análisis el diagnostico actual de de la empresa de acuerdo a la situación que presenta en cada área involucrada. A continuación, describiremos en consiste cada paso:
PASO 1.SABER: ¿CÓMO ESTAMOS?
Para dar cumplimiento a paso se preparan encuestas, entrevistas con involucrados del sistema para obtener información en función a tres aspectos: (Antecedentes de la Organización, Estado actual, Medio ambiente competitivo) considerando recursos humanos tecnología, costos, competidores, resultados. Conduce a generar un análisis de la situación actual con respecto a la calidad y se establece el comportamiento de la empresa en función al logro de los objetivos planteados por la dirección.
PASO 2.DEFINIR EN: ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR?
P
P
A
A
S
S
O
O
I
I
.
.
S
S
A
A
B
B
E
E
R
R
:
:
¿
¿
C
C
Ó
Ó
M
M
O
O
E
E
S
S
T
T
A
A
M
M
O
O
S
S
?
?
En el presente trabajo se realiza el diagnostico de la situación actual de la empresa CEAPSA, el cual determinara el grado de cumplimento de las áreas de trabajo con respecto a la calidad en los procesos seleccionados que forman el SGC. Referenciados a la norma ISO 9001:2008.
Para esto es conveniente identificar las áreas del SGC mediante un mapeo de procesos de la empresas en donde se identifiquen las áreas centrales y de apoyo, también se describirá el proceso de maquilado del área de producción y se realizara una carta de desviaciones que muestre el impacto económico de los costos de la calidad esto se hará a fin de mostrar un ejercicio ilustrativo para el presente trabajo, los demás procesos se omiten por cuestiones de restricción de la información por parte de la empresa.
Para establecer el estado general de la empresa se muestra un análisis FODA donde nos indica las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de acuerdo con su entorno.
1
1.. AAnntteecceeddeenntteessddeellaaoorrggaanniizzaacciióónn
a) Recursos Humanos
Actualmente se encuentran laborando 300 personas en esta planta en el cual el 30% de su personal operativa cuenta con discapacidades físicas, como falta de piernas, personas con síndrome, sordera aguda. Que en total son 100 personas distribuidas en tres turnos en el área de producción 80%, Recursos humanos y almacén 10%, calidad, planeación, ventas, compras control de calidad, finanzas se ubica el 5% del personal.
La situación de la crisis financiera del 2009 afecto de manera negativa la producción de la empresa además de que no se contaba con personal preparado académicamente en niveles de jefatura y gerencia. Debido ante esta situación el consejo directivo de la empresa tomo la decisión de que se contratara personal capacitado y preparado para sacar de la crisis a la empresa en mandos de jefatura y gerencias por lo cual se contrataron en las siguientes áreas personal: producción, calidad, compras, almacén recursos humanos y ventas con el fin de mejorar estas áreas y cumplir con los requerimientos del cliente.
Clientes principales.
Nombre Condiciones de Producción
Procter and Gamble 80%
Wal-Mart 15%
En la siguiente figura 7 se muestra un diagrama de proceso que nos permite identificar de manera general las áreas centrales y de apoyo que conforman la empresa CEAPSA. Entendamos que las áreas centrales son las que van a conformar el Sistema de Gestión de la calidad.
FIGURA 7.- MACROPROCESOS DE CEAPSA
Procesos de Apoyo
• Sistemas
• Contabilidad y administración
2
2.. EESSTTAADDOOAACCTTUUAALL..
De acuerdo con lo diagnosticado por parte de los responsables de cada área se encontró lo siguiente en la empresa CEAPSA.
1. ÁREA DE PRODUCCIÒN:
Existen grandes huecos en la capacitación del personal en todos los niveles de este departamento, es el área en la que se puede observar más fácilmente debido a que es en donde está el mayor número de personas de la empresa y además es el departamento clave para obtener la mayor utilidad posible.
El negocio de la empresa es la producción, por lo tanto, es importante destinar los recursos necesarios para que el personal de esta área esté capacitado al 100% y tenga lo necesario para cumplir con los estándares establecidos e incluso mejorarlos.
Actualmente, no se tiene balanceo de líneas, lo cual genera inconsistencias en los ―rates‖ establecidos pues se carece de una medición para determinar si los rates existentes son correctos, es claro que todos los ―rates‖ deben estar basados en estudios de tiempos y movimientos.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente en CEAPSA existe un gran área de oportunidad en este punto, ya que no existen programas de capacitación adecuados, es decir, si existe algún programa no es el idóneo para todos los grupos de la empresa. Esto lo podemos comprobar que en todos los niveles de la organización existen huecos de información y por lo tanto desconocimiento de los objetivos de la empresa así como de la misión, visión, política de calidad, manual de calidad, etc. El personal no conoce sus funciones. Con esto podemos decir que se necesitan crear programas de capacitación adecuados a los perfiles de puesto de todos los niveles de la organización los cuales deben de estar encaminados a cumplir con los objetivos de la organización
Es necesario que establezcan estándares de producción basados en la toma de tiempos y movimientos, ya que actualmente los estándares están basados en suposiciones, pues no tienen la información correcta para establecer un plan certero.
El cumplimiento de los planes y los programas actualmente no superan en promedio 80% .
Debe coordinar con las áreas de finanzas y administración de ventas la actualización de información actualizada en el cotizador.
Puntos de aplicación de la norma:
5.3 Política de calidad,
4.2.3. Control de documentos 4.2.4. Control de registros
7.1 Planificación de la realización del producto
2. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS:
El área responsable de definir y difundir los perfiles de puestos de toda la organización es de recursos humanos
Para poder controlar todas las áreas de la organización y mejorar todas las áreas de oportunidad existentes es necesario comenzar a realizar los siguientes puntos:
• Definir y difundir los perfiles de puesto de todos los niveles de la organización. • El reclutamiento del personal debe estar basado en los perfiles de puesto creados
• Establecer un programa de inducción que considere: breve historia de la empresa, misión, visión, valores, objetivos, política de calidad, así como los beneficios que ofrece la empresa, como son: sueldo, seguro social días festivos otorgados por ley y por parte de la empresa, etc.
• Establecer un plan de capacitación que incluya: manual de calidad, organigrama (con nombres), procedimientos del área de trabajo, los temas de calidad aplicables en el área de desempeño ( bpm´s, fifos, fefos, etc, ), así como normas de seguridad, etc.
• Realizar evaluaciones periódicas (mínimo cada semestre) al personal de la empresa para definir: si cumple con las funciones establecidas en el perfil de puesto, así como el nivel de cumplimiento de los objetivos.
• Establecer un programa de reconocimientos al personal.
• en equipo con cada departamento es responsable de hacer que se respete el reglamento interno de trabajo establecido por la empresa, para evitar la problemática que actual de extravió de producto intermedio perteneciente al cliente, equipos y/o herramientas de la empresa.
• aplicar las sanciones establecidas para controlar el nivel de faltas y de rotación de personal existente en la compañía.
A continuación se proponen los puntos de la norma ISO 9001:2008 que aplican y pueden dar solución a la problemática que se presenta en el departamento mediante la implementación de procedimientos e indicadores que permita medir y controlar la calidad para encontrar soluciones de mejora continua mediante técnicas adecuadas.
