Modelo de Selección de Información sobre
Competidores-Edición Única
Title
Modelo de Selección de Información sobre
Competidores-Edición Única
Authors
Edwin Jesus León Bojorquez
Affiliation
ITESM
Issue Date
2003-04-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
19-Jan-2017 03:59:52
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,
COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES
D E M O N T E R R E Y
MODELO DE SELECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE
COMPETIDORES
TESIS
Presentada como requisito parcial para obtener el grado académico de
Maestro en Administración de Tecnologías de Información
POR
EDWIN JESÚS LEÓN BOJÓRQUEZ
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTRÓNICA,
COMPUTACIÓN, INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES
MODELO DE SELECCIÓN DE INFORMACIÓN
SOBRE COMPETIDORES
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO
EN ADMINISTRACIÓN DE TECNOLOGÍAS
DE INFORMACIÓN
POR.
EDWIN JESÚS LEÓN BOJORQUEZ
A mi abuelo Francisco, al más querido de mis muertos... por regalarme [a fotografía de una hermosa sonrisa.
A mi abuelita Carmen... por estar siempre en mi pensamiento cual estrella Brillante digna de admiración,
A mi padre... por depositarme su poder con un beso y su confianza con una sonrisa. A. mi madre... por amarme y mostrarse siempre fuerte ocultando sus lagrimas ante mis ojos.
A. mis Hermanos: Lidi, César, Sandra y Rocío... por comprenderme, amarme, apoyarme y confiar en mí en todo momento.
A. mi familia semiregia:A (Zo), L (Cha), F (Po), A (Ab)y V (OT).. por estar siempre conmigo, soportarme en todo momento, hacer desvanecer la nostalgia de la soledady Brindarme siempre felicidad durante mi difícil estancia en esta ciudad.
A. mis amigos: PGYSPLJFKPN... por nunca olvidarme y brindarme siempre su confianza y apoyo.
Edwin
IV
AGRADECIMIENTOS
A mi comité de tesis, Dr. Francisco Carrillo, Lic. Mónica Espinosa y Lic. Gilberto Olavarrieta por brindarme su apoyo, tiempo y experiencia.
Al Centro de Sistemas de Conocimiento del Campus Monterrey por ofrecerme la oportunidad de aplicar mi investigación, así como también las facilidades otorgadas para el cumplimiento de la misma.
RESUMEN
En la economía moderna el estudio de la competencia es una necesidad primordial en todo negocio con grandes aspiraciones. Las organizaciones, sensibles a los movimientos estratégicos de sus competidores están volteando hacia el almacenamiento de información del comportamiento de sus rivales para resolver sus problemas, sin embargo, la solución no está en guardar esa información. Un punto clave de éxito se encuentra en seguir cuidadosamente un procedimiento de clasificación de la competencia y un modelo que apoye al proceso de selección de la información que genere un gran valor agregado.
Por lo anterior, el presente trabajo de investigación fue realizado para desarrollar un modelo de selección de información sobre los competidores. En el primer capítulo de esta tesis se presenta las bases de la investigación realizada, en el que se encuentran la introducción, la definición del problema, los objetivos del estudio, el método seguido para la investigación y el producto final esperado. En el segundo capítulo se incluyen las bases teóricas que sustentan esta investigación. Los productos de esta investigación se describen y detallan el tercer capítulo. En el capítulo 4, se detalla un estudio de caso donde se muestra la aplicación del modelo a una empresa específica y los resultados de esta aplicación. Finalmente, el capítulo 5 concentra las conclusiones generales de la tesis y los trabajos de investigación futuros que fueron detectados como áreas de oportunidad en la elaboración de la tesis.
CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción 1 1.2 Definición del problema de investigación 2 1.3 Objetivos de estudio 3 1.4 Método 4 1.5 Producto Final 6
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO
2.1 Economía Moderna 7 2.2 Administración del Conocimiento 8 2.3 Organizaciones que Aprenden 10 2.4 Inteligencia de Negocios 10
2.4.1 Modelo Integral de Inteligencia de Negocios 11
2.5 Inteligencia de Competidores 12 2.6 Coopetencia 12
2.6.1 Cooperación 12
2.6.2 Coopetencia 14
2.7 Estudio de Competidores 15
2.7.1 Identificación de Competidores 16 2.7.2 Identificación de Competidores como un proceso 16
de categorización
2.7.3 Componentes para el diagnóstico en el análisis de 19 un competidor
2.7.4 Identificación de la información sobre competidores 21
CAPITULO 3: DESARROLLO DEL MODELO
3.1 Taxonomía de Clasificación de Competidores 25
3.1.1 Atributos para la clasificación 27
3.2 Modelo de selección de información sobre 28 competidores
CAPITULO 4: ESTUDIO DE CASO
4.1 Introducción a la empresa 34 4.2 Importancia del monitoreo de los competidores 35 4.3 Aplicación del modelo 37
4.3.1 Taxonomía de clasificación 37 4.3.2 Aplicación del modelo de selección de información 38
sobre competidores
4.3.3 Resultados 41
CAPITULO 5: CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS
5.1 Conclusiones 46 5.2 Trabajos Futuros 47
ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario. Conjunto de preguntas sobre la estructura general de 48 la estrategia de inteligencia de competidores de la empresa
Anexo 2. Cuestionario. Lista de preguntas que busca encontrar los resultados 49 de la implementación a la empresa
Anexo 3. Gráfica. Taxonomía de clasificación de competidores 50 resultante para el CSC
Anexo 4. Tablas. Tablas resultantes de la selección y organización de la 51 información de los competidores del CSC
REFERENCIAS 54
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1.1 Método de investigación 6 Fig. 2.1 Funciones básicas de Administración del Conocimiento 9 Fig. 2.2 Modelo de Inteligencia Externa de Negocios de 360 grados 11 Fig. 2.3 Taxonomía de clasificación de competidores potenciales 17 Fig. 2.4 Modelo esquemático de una administrativa identificación de 18
Competidor
Fig. 2.5 Componentes para el diagnóstico en el análisis del competidor 19 Fig. 2.6 Áreas de información de competidores 21 Fig. 3.1 Taxonomía de clasificación de competidores 25 Fig. 3.2 Modelo General 28 Fig. 3.3 Modelo de información sobre competidores 29 Fig. 4.1 Taxonomía de clasificación del CSC 37 Fig. 4.2 Mapeo de la taxonomía de CSC a la propuesta 38 Fig. 4.3 Información seleccionada para estudio 39 Fig. 4.4 Datos primordiales filtrados para el estudio 40 Fig. 4.5 Gráfica del porcentaje de competidores correspondiente a cada 42
categoría de la taxonomía de clasificación.
Capítulo 1. Introducción
CAPITULO 1: INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
En un mundo que inevitablemente está cada vez más globalizado, donde la tecnología permite un flujo más acelerado de la información, el conocimiento de la competencia resulta ser un factor sustancial para una organización, tanto para su supervivencia como para su crecimiento y desarrollo.
Para poder sostenerse en este entorno altamente competitivo, Cubillo (1991) menciona que las organizaciones deberán desarrollar una serie de capacidades:
• Una capacidad de percepción de los factores del ambiente externo; es decir, el desarrollo de mecanismos que permitan detectar y evaluar, con suficiente anticipación, las oportunidades y amenazas para la empresa.
• Una capacidad de percepción de los factores del ambiente interno, tales como el clima organizacional, la situación financiera y la capacidad de endeudamiento de la empresa, las habilidades y destrezas de los activos humanos, sus necesidades de formación y entrenamiento y otros; los cuales determinan en gran medida, las debilidades y fortalezas de la empresa o institución.
• Una capacidad para anticipar la probabilidad de escenarios, la evolución de problemas y de las soluciones asociadas. (Torrijos, 2002).
En este contexto, toda organización tiene que aprender a manejar los flujos de información antes de cualquier toma de decisiones estratégicas (Polanco, 2000). Tiene que saber administrar inteligentemente la información, más aún, cuando esa información es sobre sus competidores, aquellos rivales que están al pendiente de cualquier mínimo error para obtener ventaja.
Así, para muchas organizaciones uno de los aspectos clave para el éxito en este mercado competitivo y complejo que se está viviendo, está en hacer frente a sus competidores, identificándolos cuidadosamente, conociendo su historia, y empleando este conocimiento para tomar acciones anticipadas. Seguir cuidadosamente la trayectoria del competidor esperando el mínimo descuido para atacar con seguridad y certeza, es un imperativo.
Capítulo 1. Introducción
1.2 Definición del Problema de Investigación
Monitorear continuamente el comportamiento de los competidores y emplear el conocimiento adquirido es una tarea crucial para la supervivencia de una empresa en esta nueva economía. El conocimiento de la información contenida en la senda que un competidor va dibujando al caminar en este ambiente tan reñido, permite a una organización adquirir mayor efectividad en la toma de sus decisiones y relativa ventaja frente a sus adversarios. Según Waterman (1988), el reto es estar o mantenerse informado; la información, como lo ha sabido desde hace mucho la comunidad inversionista, es la verdadera ventaja competitiva.
Las verdaderas corporaciones competitivas, no son las que se conforman con estudiar continuamente a sus competidores y mantener grandes repositorios de información sino aquellas que saben identificar la información que les es útil y la emplean estratégicamente. Son organizaciones con inteligencia que mira por lo exterior de la empresa. Inteligencia que como Escorsa (2001) menciona, tiene un carácter anticipante: pretende captar señales débiles, lo que empieza a pasar evidentemente es necesario asimilarlo lo antes posible y, por lo tanto, busca detectar oportunidades y amenazas.
Son entonces, organizaciones con inteligencia competitiva, es decir, organizaciones con procesos sistemáticos y éticos para la reunión y análisis de la información sobre las actividades de los competidores y de las tendencias generales del negocio para el logro de las metas establecidas (Groom y David, 2001).
Un programa de inteligencia competitiva es un proceso continuo mediante el cual el grupo ejecutivo evalúa la evolución de su industria y las capacidades y comportamiento de sus competidores potenciales actuales con el fin de descubrir alguna ventaja competitiva (Prescott y Gibbson, 1993). Este programa asegura a la organización contar con información reciente y certera acerca de sus competidores y planear el uso de esta información para obtener una ventaja (McGonagle y Vella, 1990).
Es importante reconocer que no todas las organizaciones cuentan con un procedimiento de inteligencia competitiva y aquellas que usualmente poseen algún método para obtener información de sus competidores y del ambiente externo del negocio, lo hacen como un proceso informal; carecen de un método bien establecido de recolección, asimilación, y conversión de información competitiva en conocimiento e inteligencia, que es indispensable para la formulación de la estrategia del negocio.
Capítulo 1. Introducción
La mayoría de las empresas que dan el primer paso hacia un proceso de inteligencia competitiva, se concentran en recolectar toda la información correspondiente a sus competidores, y no en establecer primero una estructura de clasificación y de información analizada, ni en determinar adecuadamente la información que les proporciona un verdadero valor diferenciable.
Esta carencia de análisis sobre la competencia les impide a las empresas identificar los cambios en las formas de hacer negocios que están surgiendo a raíz de la globalización y avance tecnológico que se está viviendo. Ahora ya no se trata de conocer solamente quiénes son mis competidores, sino también quiénes de ellos pueden convertirse en mis aliados y establecer relaciones de cooperación. Ya no es suficiente ser competitivo, interesándose en escenarios ganarperder; sino más bien, buscar el fortalecimiento de las relaciones con otros competidores, creando relaciones cooperativas donde se alcancen oportunidades ganarganar.
Resumiendo identificamos las siguientes problemáticas:
• Pocas compañías cuentan con un proceso de inteligencia competitiva.
• Muchas de las organizaciones que estudian a sus competidores lo hacen de manera informal.
• Varias empresas comparten la idea de que el primer paso de un proceso de inteligencia competitiva es simplemente guardar la mayor cantidad de información. • Un número considerable de compañías que cuentan con un procedimiento de
seguimiento de sus competidores no saben identificar la información que les proporciona un verdadero valor agregado.
A raíz de esto, la finalidad de este trabajo de investigación consiste en analizar cómo una organización podría clasificar a sus competidores e identificar qué información es primordial conocer sobre ellos; para posteriormente desarrollar una taxonomía de clasificación y un modelo que apoye al proceso de selección de información de la competencia a fin de proporcionar un punto de inicio en la elaboración de un plan inteligente de acción.
1.3 Objetivos de Estudio
El mundo tan competitivo en el que se está viviendo demanda a toda organización la necesidad de conocer el comportamiento de sus competidores con el propósito de establecer estrategias de prevención y anticipación a los movimientos externos. Debido a la importancia inherente a este capital relacional, resulta apropiado llevar a cabo una investigación sobre inteligencia de competidores. Por lo anterior, el trabajo a desarrollar tiene los siguientes objetivos:
• Realizar una taxonomía de los competidores de una organización determinada. • Desarrollar un modelo de apoyo al proceso de selección de información sobre
Capítulo 1. Introducción
organización y que le permita identificar lo que es importante (vital) conocer sobre sus competidores.
1.4 Método
El método que se empleará para alcanzar el objetivo de la investigación será de tipo cualitativo. Consideré que es la más apropiada, ya que por la naturaleza de esta investigación lo que se requiere traducir es el significado y no la frecuencia de un evento social (Marcos, 1998).
La modalidad de la investigación será de Estudio de Caso. Marcos (1998), menciona que para llevar a cabo un estudio de este tipo es necesario definir cuatro componentes:
• Preguntas del estudio: Este componente se refiere al objetivo de la
investigación, es decir, qué se pretende lograr con el estudio. En este trabajo las preguntas a responder son las siguientes:
1. ¿Cómo podrían clasificarse a los diferentes competidores de una empresa determinada?
2. ¿De qué manera un modelo de inteligencia de competidores puede apoyar al proceso de selección de información sobre competidores para generar la base de conocimientos de éstos en una organización, y que permita a la empresa identificar lo que es importante (vital) conocer sobre sus competidores?.
• Unidad de estudio: Este es un componente importante, dado que de él depende
el enfoque que se le vaya a dar al estudio, es decir, se requiere seleccionar si el elemento base por estudiar es un individuo, un grupo de individuos, una empresa o un grupo de empresas.
En esta investigación, la unidad de estudio será el Centro de Sistemas de Conocimiento (CSC), centro de innovación de la División de Electrónica, Computación, Información y Comunicación (DECIC) del Tec. de Monterrey, Campus Monterrey, en Monterrey, N. L, México. Esta empresa está consagrada desde su fundación en 1992 a la administración de sistemas de valor basada en conocimiento.
• Recolección de datos: Para recopilar los datos es necesario que se utilicen varios
de los siguientes métodos: entrevistas, observación y análisis de documentos o casos documentados bibliográficamente. Debido a que los datos que se obtengan serán cualitativos, se deberá tener evidencia similar recolectada con diferentes herramientas para darle validez.
Capítulo 1. Introducción
relevante e importante, se han desarrollado tres mecanismos de análisis que emplearan diferentes técnicas de recolección de datos:
1. El primer método de análisis consta de la aplicación de un cuestionario de cinco preguntas generales (ver Anexo 1), que en conjunto con la observación y análisis de documentos existentes; busca recopilar información de la empresa en cuanto a su estructura de inteligencia de competidores, mecanismos de apoyo a la estrategia de inteligencia de competidores, y el significado que tiene para la empresa contar con una estrategia de inteligencia de competidores.
2. El segundo método de análisis consiste en recopilar los resultados obtenidos de la investigación aplicada a la empresa. Mediante la respuesta a un cuestionario de siete preguntas (ver Anexo 2) se buscará saber cuál ha sido el valor agregado de este estudio a la empresa y en qué forma ha contribuido con la inteligencia del negocio.
3. Una vez aplicado el modelo será necesario recopilar la información que el mismo modelo haya sugerido. Para ello, se llevará a cabo un proceso de búsqueda de información sobre la competencia únicamente en las páginas que pudieran existir en la Internet. Esta búsqueda se realizará durante el lapso de un mes, tres horas diarias aproximadamente.
Es importante aclarar que el CSC ya cuenta con un sistema de información de competidores, por lo que en este caso nuestra aportación será verificar y completar los datos existentes. Como herramientas de búsqueda se emplearán: Google, Yahoo, Infoseek, Altavista, y Lycos.
Mediante este método de recolección se busca determinar la variación que pudiera darse en la información existente en él CSC entre lo que existía y lo que ha surgido con la aplicación del modelo. La información de los competidores se evaluará en términos de relevancia, cantidad, precisión.
Análisis de datos: Dado que los datos que se obtienen al utilizar métodos
Capítulo 1. Introducción
Fig. 1.1 Método de investigación.
j
1.5 Producto Final
;•Capitulo 2, Marco Teórico
CAPITULO 2: MARCO TEÓRICO
Este capítulo tiene como objetivo presentar las bases teóricas que servirán de insumos para poder cubrir las expectativas de la investigación. Por lo tanto, la línea argumental se iniciará describiendo cómo la Economía Moderna está reclamando la importancia de tener un conocimiento de la competencia.
2.1 Economía Moderna
A lo largo de los siglos, el mundo desarrollado ha atravesado tres edades diferentes: la era agrícola, la era industrial y ahora la era de la información. Esta edad de la información se caracteriza por la globalización, el veloz cambio tecnológico y la importancia del conocimiento para lograr y mantener la ventaja competitiva (Kermally, 2000).
Esta globalización y cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e ¡mpredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar.y reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
Por otro lado, de manera repentina, el ámbito empresarial experimenta un enorme cambio. Mientras la competencia a escala mundial eleva los estándares de calidad, innovación, productividad y valor para el consumidor (claves del éxito comercial), el campo de acción de las empresas que operan en forma individual se restringe. Hacia donde quiera que miremos la cooperación va en aumento (Lewis, 1993).
Como podemos observar, en esta nueva economía el flujo de la información va en incremento, solo las organizaciones que sean capaces de utilizar y transformar esta información en conocimiento serán las que tengan una estancia más duradera. Estamos viviendo en la Era del Conocimiento, donde el conocimiento es el recurso para la más alta calidad de poder. En un mundo donde los mercados, productos, tecnología, competidores, regulaciones y la sociedad cambian rápidamente, la innovación continua y el conocimiento que habilitan esa innovación han empezado a ser recursos de una ventaja competitiva sustentable (Nonaka y Teece, 2001).
Capitulo 2. Marco Teórico
El ser una empresa informada proporciona, de cierta manera, una ventaja ante los demás. Conocer el comportamiento de las diferentes partes con las que la empresa ¡nteractúa siempre nos permite tomar acciones anticipadas para evitar problemas que nos acechan continuamente. "Cada organización tiene una alta dependencia del conocimiento de patentes, procesos, conocimientos administrativos, tecnología, información sobre clientes y proveedores y un cúmulo de costumbres... todo ese conocimiento que existe en la organización puede ser utilizado para crear ventaja competitiva" (Stewart, 1997).
Por lo anterior, la habilidad de las organizaciones para manejar, almacenar, evaluar y distribuir el conocimiento será cada vez más importante. Las corporaciones han encontrado que ese conocimiento es su arma primordial contra sus competidores (Liebowitz, 1997).
2.2 Administración del Conocimiento
Se ha visto que el conocimiento está emergiendo como una parte más importante de las organizaciones que sus propios recursos financieros, posición en el mercado, tecnología o cualquier otro activo. Por ello, las empresas no deben conformarse con guardar conocimiento sobre las diferentes trayectorias que sigue el competidor, sino que deben ser capaces de diseñar procedimientos de creación, transferencia y uso de ese conocimiento.
Hoy en día, el conocimiento de la competencia puede ser considerado como el principal recurso utilizado para incrementar la ventaja competitiva. Sin embargo, conocer lo que hacen los competidores no es suficiente; la clave está en saber administrar ese conocimiento a través de toda la organización y así asegurar una adecuada toma de decisiones.
Coincido con Macintosh (1996), quien afirma que la Administración del Conocimiento implica la identificación y análisis del conocimiento requerido con una subsecuente planeación y control de acciones para desarrollar conocimiento de valor que ayude a lograr los objetivos de la organización; pues una estrategia de competidores, inicia con la identificación, clasificación y análisis del conocimiento sobre la competencia, y posteriormente la elaboración de un plan de acción bien establecido para la toma anticipada de decisiones.
Existen una gran variedad de autores que hoy escriben propiamente definiciones sobre Administración del Conocimiento; sin embargo, todos tienen la misma esencia "la adecuada utilización del conocimiento para la generación de valor ".
Para dar una idea más clara del significado de la Administración del Conocimiento, describiré cada una de las cuatro funciones básicas de las que según Frappaolo (1998) la Administración del Conocimiento está integrada:
Capítulo 2. Marco Teórico
Fig. 2.1 Funciones básicas de Administración del Conocimiento (Frappaolo,1998).
• Extemalización es capturar el conocimiento en un depósito externo (sistema) y organizarlo de acuerdo a clasificaciones, para que se consulte y se amplíe la base del conocimiento. La idea es capturar, consultar, aprender y transferir el conocimiento a las áreas clave del negocio.
• La internalización se refiere a tomar el conocimiento del depósito externo y filtrarlo para ver que es lo que es relevante en la solución de problemas de un individuo o grupo. La internalización ayuda al investigador a comunicar el problema o punto de interés y presentarlo de una manera gráfica o estructurada para que se pueda transferir.
• Dondequiera que se enfoque la internalización es la transferencia de conocimiento explícito, la intermediación lo va convirtiendo en un conocimiento tácito. Esto relaciona a alguien que busca el conocimiento con la mejor fuente del mismo.
• La cognición es la aplicación del conocimiento que está siendo intercambiado a través de la precedencia de las tres funciones anteriormente descritas y es el último objetivo de la administración del conocimiento.
Capitulo 2. Marco Teórico
2.3 Organizaciones que Aprenden
Como puede observarse, las organizaciones del futuro deben dirigir y controlar exitosamente sus procesos de negocio si quieren avanzar con éxito en este ambiente competitivo. Es imperativo que actúen como un ser humano en el sentido de reunir la información sobre los hechos, almacenarla, analizarla y utilizarla en forma eficiente.
Deben ser organizaciones inteligentes, organizaciones con inteligencia que les dé la habilidad de aprender, de entender o comprender las nuevas situaciones; la cualidad de usar la razón; la habilidad de aplicar el conocimiento para manipular un ambiente o entender un concepto abstracto (Brackett, 1999). Organizaciones con la capacidad de pensar sistemáticamente. Que sean de alto rendimiento, que no sean reactivas al ambiente, sino generadoras de nuevos comportamientos y enfoques; que sean capaces de crear sus propios futuros y reconocidas como organizaciones de clase mundial (Senge, mencionado por Scheel, 2001).
Se llamen como se llamen, organizaciones inteligentes, innovativas, vivas, adaptativas, transformativas, las empresas conscientes de su presente y preocupadas por su futuro intentan aprender para responder rápidamente a los cambios externos y para pensar en el futuro de forma más imaginativa (Herreros, 2002).
Con lo anterior, puedo concluir que las organizaciones de hoy deben desarrollar su inteligencia de negocios, es decir, deben cultivar su habilidad para identificar a,sus competidores, consolidar su información y analizarla con la suficiente velocidad y precisión para descubrir ventajas y tomar medidas de acción anticipadas para subsistir enceste ambiente competitivo.
2.4 Inteligencia de Negocios
La lucha por sobrevivir en este mundo impredecible involucra un conjunto de actividades nada sencillas de realizar. Los gerentes deben monitorear constante y periódicamente el ambiente interno y externo, de tal manera que puedan determinar el grado con el que se está cumpliendo con la estrategia de la organización.
Las empresas deben desarrollar una inteligencia de negocios que les permita cambiar su habilidad para entender el negocio, aprovechar la ventaja de nuevas oportunidades y literalmente cambiar sus procesos de negocio, mejorando su competitividad y eficiencia (Olapatwork, 2000).
Brackett (1999) define la Inteligencia de Negocios como un grupo de conceptos, métodos y procedimiento que permiten tomar decisiones en los negocios usando la información suministrada de múltiples fuentes; a la cual le ha sido aplicados la experiencia y supuestos mientras fue obtenida de la dinámica del negocio. Sin embargo, existe un modelo integral de Inteligencia de Negocios que proporciona una visión de 360 grados en la empresa. Este modelo se describe a continuación.
Capitulo 2. Marco Teórico
2.4.1 Modelo Integral de Inteligencia de Negocios
Este modelo de Inteligencia de Negocios propone una visión de 360 grados en la empresa. La inteligencia de negocios de 360 grados es un concepto ampliado que involucra un conjunto de métodos y procesos, que ayudan a mejorar la toma de decisiones, usando información de fuentes no sólo internas, sino también externas, aplicando experiencia para desarrollar el entendimiento de la dinámica de los negocios. Considera factores exógenos que permiten hacer del negocio tradicional una empresa inteligente (CSC, 2001).
En otras palabras, éste modelo considera que las corporaciones actuales deben comportarse como organismos con habilidad de conservar sus capacidades internas para enfrentarse a los problemas externos producto del ambiente cambiante en el que viven.
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Fig. 2.2 Modelo de Inteligencia Externa de Negocios de 360 grados (Carrillo, 2000).
Su objetivo principal es la alineación del valor con la visión de la empresa, la que a su vez debe estar alineada con la estrategia, para finalmente alinear los procesos operativos con los objetos de interés.
El modelo muestra una forma de lograr la alineación mediante la fijación en cada uno de los procesos: objetivo, fuente, recolección, ejecución y requerimientos; y desde este punto de vista hacer un análisis de los objetos de interés: proveedores, competidores, clientes, mercado y tecnología.
Al final se tendrá un modelo general en donde los objetos de interés serán vistos desde el punto de vista de los diferentes procesos. Este modelo además de ser integral permite
Capitulo 2. Marco Teórico
desarrollar acciones estratégicas de competencia, cooperación, establecimiento de alianzas, etc.
Resumiendo lo anterior, coincido con Lira (1997) quien afirma que la Inteligencia de Negocios es toda la información interna y externa agrupada de tal manera que nos permita una mejor toma de decisiones y facilite el aprendizaje interno.
2.5 Inteligencia de Competidores
Una parte importante de la Inteligencia de Negocios se especializa en el estudio de la competencia de una organización con el fin de otorgarle la capacidad de anticiparse a las fuerzas externas para prevenir pérdidas y estar delante de sus competidores.
Porter (1999) menciona que el objetivo de un análisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambios en ese sector industrial y en los cambios de entorno que pudieran ocurrir.
Esta inteligencia de competidores constituye el conjunto de actividades conductuales que generan conocimiento acerca de los productos y estrategias de la competencia. Comprende adquisición, interpretación e integración de información; tres aspectos que capturan el dominio del proceso de conocimiento de competidores y proveen una vista,de cómo los datos sobre estos son obtenidos y transformados en información organizada y estructurada (Li y Tamer, 1999).
Los requisitos fundamentales para ganar están fuertemente influenciados por los competidores y por todo lo que los motiva. En consecuencia una evaluación competitiva nos permitirá examinar esos factores, así como nuestras fuerzas y debilidades relativas (Rothschild,1987).
Por lo anterior, toda empresa que disponga de una estrategia de inteligencia de competidores contará con una herramienta poderosa que la ayude no solamente a conocer el comportamiento de sus rivales potenciales sino también a identificar a aquellos con los que puede establecer relaciones de cooperación muy necesarias y exitosas en estos tiempos inseguros.
2.6 "Coopetencia"
2.6.1 Cooperación
El mundo globalizado y tecnológico que nos sorprende día a día, está desarrollando relaciones de competencia diferentes. El establecimiento de nuevas regulaciones en las
Capitulo 2. Marco Teórico
empresas, el mundo ¡nterconectado producto del crecimiento tecnológico, y la complejidad e inseguridad del nuevo mercado; demandan a las empresas la capacidad de actuar más rápidamente frente a sus competidores y a establecer nuevas relaciones de competencia. Una muy importante es la cooperación.
Beamish y Killing (1997) opinan que la necesidad de cooperación surge como motor convergente del mundo de los negocios, reúne antiguos adversarios y sienta las bases para la definición de nuevas estrategias y reglas. Goldman, Ángel y Preiss (1995) mencionan cuatro características que refuerzan el valor de la cooperación:
1. La competencia ágil requiere un muy bajo tiempo del ciclo de vida de productos (mismo que va desde la primera articulación o idea de un nuevo o mejorado producto, hasta su venta en el mercado) y una frecuente introducción de nuevos o variados modelos, con respecto a los productos existentes. Esto será una condición necesaria, más no suficiente para el éxito competitivo en los mercados ágiles, los cuales imponen severas demandas en los procesos de negocios. Los objetivos son reducciones dramáticas en los costos de desarrollo de nuevos productos, tiempos de acceso al mercado, riesgos y las consecuencias de fallar. La cooperación es un medio valioso que cumple con estos objetivos.
2. Las compañías ágiles se distinguen por promover de forma intensiva relaciones de cooperación intraempresa e interempresa, así como por las organizaciones virtuales que crean. Además, relaciones de control y coerción no funcionan en empresas cuyo sello es la cooperación. Las compañías que trabajan en cooperación se manejan de forma honesta y abierta, con integridad y por una obvia razón moral, pero también pragmática, quien actúa con dolo, o traiciona, no puede esperar ser aceptado para trabajara en cooperación en otra ocasión.
3. Trabajar en cooperación significa para una relación entre compañías, acelerar la transferencia de tecnología y ampliar la cantidad de recursos disponibles para la solución de problemas. Además, incrementa la probabilidad de innovar la solución a los problemas. La cooperación sin embargo, va más allá de la creación de equipos funcionales, puesto que por sí solos, no asegurarán el éxito corporativo. Deben ir soportados por una inversión en tecnologías de información (que permitirá la mutua comunicación entre sus miembros) y por una administración y distribución de personal a través de la compañía, así como de proveedores y clientes. Remarcar y habilitar estas capacidades de nivel operacional, es un compromiso de la administración que permite compartir información para obtener mutuas ventajas con los clientes, proveedores, socios y aún con los competidores.
4. Hacer de la cooperación interempresa una solución estratégica de primera importancia, disponible a todo el personal dentro de la compañía, abre dramáticamente nuevas posibilidades competitivas. Significa un gran desafío, puesto que requiere formular e ¡mplementar políticas y procedimientos de administración innovadores entre ellos.
Capitulo 2. Marco Teórico
Entrar en una relación cooperativa involucra que cada compañía centre sus esfuerzos en aquellas actividades donde se obtengan mayores beneficios, debido a la conjunción de sus recursos humanos y tecnológicos. Las alianzas entre organizaciones con recursos y aptitudes complementarios, reducen costos y riesgos; así como, tiempo de desarrollo. Además expanden la disponibilidad de recursos físicos y humanos, incrementan la probabilidad de éxito y crean interdependencia en las cuales construir futuras relaciones de colaboración y participación continua (Pigneur, 1996).
Reconocer que la cooperación puede aumentar la competitividad es un poderoso motivador para el desarrollo y uso de estrategias cooperativas. Una de las principales ideas que mueven a las compañías a utilizar cooperación es el aprender de la competencia. Compartir conocimiento entre empresas competidoras podrá generar una retroalimentación que no es posible encontrar con otros participantes de negocio. Los competidores utilizan las mismas prácticas, se rigen por los mismos factores, definen las mismas estrategias. Aprender del competidor resulta entonces una buena razón para establecer acuerdos de colaboración (Romero, 2002).
2.6.2 "Coopetencia"
Las compañías de la era industrial se veían a sí mismas como sistemas cerrados. El ambiente externo era un elemento amenazante que incluía otros negocios vistos de manera hostil, proveedores a los que había que forzar al precio más bajo abusando del mercado abierto y competitivo, y clientes a quienes sólo les interesaba el precio final. Esto es una visión de competencia (Romero, 2002).
Sin embargo, las empresas en la nueva economía son sistemas más abiertos que ven a las otras entidades del mercado como oportunidades para alianzas, sus proveedores como compañías que distribuyen a sus resultados de manera significativa y a las cuales deben ayudar para obtener mejores productos o servicios, y ven a sus clientes (consumidores o empresas), como sujetos con los que tienen que establecer relaciones profundas y de largo plazo. Estos son símbolos de cooperación (Romero, 2002).
La combinación de los dos enfoques da por resultado una relación más dinámica de lo que sugieren aisladamente las palabras competencia y cooperación. "Coopetencia"
(coopetitiorí), es una mezcla de las palabras COOperation y compeTITION (NORAD,
1998). Para alcanzar el éxito, ya no solo es importante ser competitivo, prestando atención a escenarios ganar perder; sino más bien, buscar fortalecer las relaciones con los competidores, estableciendo relaciones cooperativas donde se alcance oportunidades ganar ganar con éstos.
Puedo entonces decir, que la "coopetencia" se presenta como una forma diferente de actuar y hacer negocios, que cuenta con estrategias para fomentarse y que debe ser cuidadosamente planteada. Siendo el concepto no nuevo, pero si la forma como se plasma o lleva a cabo en una empresa.
Capitulo 2. Marco Teórico
2.7 Estudio de Competidores
A pesar de la obvia necesidad de un análisis sofisticado del competidor en la formulación de una estrategia, tal análisis no se hace en la práctica en forma explícita o amplia. Porter (1999) menciona que "pueden invadir el pensamiento directivo suposiciones peligrosas respecto a los competidores: Los competidores no pueden ser analizados sistemáticamente, sabemos todo respecto a nuestros competidores porque nos enfrentamos a ellos todos los días. Ninguna de las dos suposiciones es generalmente cierta. Una dificultad adicional es que el análisis a fondo del competidor requiere una gran cantidad de datos, muchos de los cuales no son fáciles de encontrar sin un trabajo considerable. Muchas compañías no reúnen información sobre los competidores en forma sistemática, sino que actúan sobre la base de impresiones informales, conjeturas e intuición logradas mediante los trozos de información que todo gerente recibe continuamente sobre los competidores".
Sin embargo, si las empresas supieran que un programa bien organizado de análisis y seguimiento de la competencia puede aumentar considerablemente los beneficios de la compañía y proteger a la empresa contra la pérdida de negocios en favor de la competencia (Fuld, 1990), seguramente no dudarían en adoptarlo.
Por otro lado, el análisis competitivo sufre carencias debido a la confusión entre información y aprovechamiento. Muchas son las empresas que recaban información sobre todos los aspectos de sus competidores y hasta la analizan, pero sin provecho ni inteligencia. Poseen todo un ritual para recolectar datos, registrarlos, archivarlos y redactar informes, pero nunca se cuestionan acerca de lo que dicha información significa y si requiere un cambio en las estrategias (Rothschild,1987).
Fuld (1990), menciona que para que un programa de inteligencia de competidores tenga éxito necesita poseer las siguientes tres características principales:
• Constancia: Se debe estudiar constantemente a los competidores o se perderán
las pequeñas piezas de información que le dan la primera amonestación que es definitiva para una acción efectiva.
• Tiempo: Un programa de seguimiento puede necesitar varios años para llegar a la
máxima efectividad. Requiere tiempo generar dedicación de todo el mundo en la compañía a la que vigila, realizar contactos personales y establecer sistemas de almacenamiento y recuperación de información manejable.
• Participación: La vigilancia de los competidores tiene que ser un esfuerzo de la
corporación, no solamente individual. Los mejores programas de seguimiento de la competencia se encuentra en compañías que han estimulado a todos los empleados: vendedores, expertos en investigación de desarrollo, agentes de compras, y otros, que contribuyen regularmente con información.
Capitulo 2. Marco Teórico
2.7.1 Identificación de Competidores
La identificación de competidores es el principal componente para la formulación de una estrategia de mercado. La noción de entender a los competidores y obtener una ventaja contra ellos es algo básico (Clark y Montgomery, 1999). Antes de realizar el análisis del competidor es importante definir cuáles son los competidores que deben examinarse (Porter, 1999).
Clark y Montgomery (1999) mencionan que "investigaciones sobre el objetivo de la estructura del mercado que caracteriza a las industrias por ejemplo, ha seguido dos consideraciones en la identificación de competidores. La primera es la que se enfoca al suministro, la cual clasifica a los competidores en base a atributos de la firma competitiva. Esta consideración identifica competidores basados en como las firmas son similares en términos de tecnología, estrategia laboral, productos ofertados y más. La segunda consideración esta enfocada en la demanda, la cual clasifica competidores en base a atributos de los clientes. Esta aproximación identifica a los competidores basada en actitudes y comportamientos y han sido una importante búsqueda para el área de mercadeo".
Es relativamente poco lo que se sabe sobre la manera que los administradores utilizan para identificar competidores en la práctica. Debido a que la forma en que los administradores hacen el análisis del competidor depende de los competidores que identifican (Clark y Montgomery, 1999). Entender cómo los competidores son identificados tiene un significado considerable.
2.7.2 Identificación de Competidores como un proceso de categorización
Varios estudios han propuesto que la identificación de competidores es fundamentalmente un proceso de categorización. Clark y Montgomery (1999) mencionan que Porac y colegas han desarrollado una extensa investigación que propone que los administradores no definen sus competidores individualmente, sino asignándolos a una categoría competitiva. Todos los otros miembros de la categoría son entonces considerados como competidores.
Evidencias en sicología social y cognitiva revelan que muchas categorías son caracterizadas por lo que es llamado "estructura de grado". La estructura de grado ocurre cuando algunos ejemplos de la categoría son más representativos en esta categoría que en otras. Porac y Thomas argumentan que la estructura de grado es como aplicar una categorización al competidor, sugiriendo que algunas firmas objetivo serán mas competitivas con la firma focal que otras. Esto intuitivamente coincide con nuestro pensamiento de que las compañías encaran más y menos importantes competidores (Clark y Montgomery, 1999).
Czepiel, citado por Clark y Montgomery (1999), divide a los competidores en dos grupos: competidores directos y competidores indirectos. Asimismo comentan que Day y otros han discutido sobre competidores potenciales, aquellos que representan una amenaza futura para la organización, dependiendo de la atractividad del mercado de la firma y de las barreras de entrada.
Capitulo 2. Marco Teórico
[image:29.571.55.506.188.570.2]Complementando lo anterior, Porter (1999) considera que es obvio que todos los competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo, también puede ser de importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar en escena. Él clasifica a los competidores potenciales de la siguiente manera (los nombres de los tipos de competidores: latentes, futuros, críticos, complementarios, alianzas; los asigné para hacer un poco más clara la diferencia entres las definiciones de cada grupo):
Fig. 2.3 Taxonomía de clasificación de competidores potenciales (Porter,1999).
• Latentes: Las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían salvar las barreras de ingreso en forma económica.
• Futuros: Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector industrial.
• Críticos: Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensión obvia de su estrategia corporativa.
• Complementarios: Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia delante.
• Alianzas: Probables fusiones o adquisiciones que pudieran ocurrir, ya sea entre los competidores o aquellos casos que impliquen competidores extraños.
Por otro lado, Li y Tamer (1999) afirman que "según literatura de inteligencia competitiva, el conocimiento del competidor juega un papel significativo en la competencia de producción. En un mercado de producción, las firmas generalmente están clasificadas en tres posiciones: Inferiores, iguales y superiores. La clasificación se hace en cuanto a las dimensiones de su innovación productiva como propiedad tecnológica, control de recursos, y características de productos o servicios".
En términos cuantitativos, Clarck y Montgomery (1999) piensan de la estructura de grado como representando datos continuos (grado de competencia de más a menos
Capitulo 2. Marco Teórico
competitiva). Como sea, prácticamente hablando, consideran que los administradores identifican firmas específicas como "competidores" o "no competidores".
Para Clarck y Montgomery (1999) la clasificación nominal expresada por un administrador está basada en un proceso continuo. El juicio nominal competidor depende de una continua verificación de atributos relevantes. Afirman que según Porac y Thomas, el borde entre competidor y no competidor es indefinida. Ellos consideran que la división variará por administrador y por la situación en la que el administrador esté analizando a los competidores.
[image:30.570.31.506.262.624.2]Clarck y Montgomery (1999), usando un modelo general del proceso de categorización de la sicología cognitiva y comportamiento del consumidor, sugieren tomar en cuenta la siguientes secuencia al categorizar otras firmas como competidores:
Fig. 2.4 Modelo esquemático de una administrativa identificación de competidor (Clark y Montgomery, 1999).
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2.7.3 Componentes para el diagnóstico en el análisis de un competidor
Porter (1999) considera que existen cuatro componentes para el diagnóstico en el análisis de un competidor: los objetivos futuros, la estrategia actual, los supuestos y las capacidades (ver fig. 2.6). Añade además que la mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y débiles. Por lo general, se presta mucho menos atención al lado izquierdo, o a entender lo que en realidad está impulsando el comportamiento de un competidor.
¿Qué es lo que impulsa al competidor?
En todos los niveles de la dirección y en dimensiones múltiples
¿Qué es lo que esta haciendo y qué puede hacer el competidor?
Forma en la que la empresa está compitiendo en la actualidad
[image:31.570.64.537.207.555.2]Sobre sí mismo y el sector industrial Tanto los puntos fuertes como los débiles
Fig. 2.5 Componentes para el diagnóstico en el análisis del competidor (Porter, 1999).
Para entender mejor el significado de los componentes del diagnóstico de competidores proporcionado por Porter (1999), seguidamente resumiré la descripción que él da a cada uno de ellos:
Objetivos futuros
El diagnóstico de los objetivos de los competidores, primer componente del análisis del competidor, es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor esta satisfecho o no con su posición actual y con los resultados financieros y, por lo tanto, que tan probable es que ese competidor
Capitulo 2. Marco Teórico
cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas.
El diagnóstico de los objetivos de un competidor ayuda a interpretar la seriedad de las iniciativas que emprenda el competidor. Una jugada estratégica de un competidor que se dirija a uno de sus objetivos centrales o que busque restaurar sus resultados contra un objetivo clave no es un asunto casual.
Supuestos
Un segundo elemento vital en el análisis de un competidor consiste en identificar cada uno de los supuestos de donde él parte. Estos caen en dos categorías principales:
• Supuestos del competidor respecto a sí mismo.
• Supuestos del competidor respecto al sector industrial y a las otras empresas en él.
Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Por ejemplo, se puede considerar a sí misma como una empresa consciente socialmente, como el líder del sector industrial, como un productor de bajo costo, como poseedora de la mejor fuerza de ventas, etc. Estos supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en que reaccione a situaciones específicas.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no lo son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica. Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos en absoluto o los percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe con mucha lentitud.
Estrategia actual de la competencia
El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una se las áreas funcionales del negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.
Capacidades
La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus puntos fuertes y débiles determinarán su habilidad para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.
Capitulo 2. Marco Teórico
2.7.4 Identificación de la información sobre competidores
Rothschild (1987) menciona que "un análisis competitivo tiene una infinidad de usos. Puede ser una herramienta de mucha utilidad dado que puede proporcionar una visión nueva o renovada del negocio, identificar los factores del éxito cambiantes o constantes, determinar nuestra posición relativa en el mercado, anticipar los cambios y sus consecuencias, generar estrategias optativas y valuar el éxito potencial de la propuesta de un cambio en la estrategia. En otras palabras, el análisis competitivo ofrece una serie de beneficios que, de ser plena y correctamente entendidos, pueden provocar mayor grado de compromisos y de participación por parte de los más altos niveles jerárquicos de la empresa".
[image:33.570.13.510.277.684.2]Por lo anterior, considera que el análisis de un competidor debe centrarse en los siguientes aspectos:
Fig. 2.6 Áreas de información de competidores (Rothschild, 1987).
Seguidamente reproduciré las definiciones que Rothschild (1987) proporciona a cada una de las diferentes áreas de información de su modelo:
Información estratégica
• Determinación de las prioridades de los competidores: Lo primero que se
debe hacer es examinar las prioridades del competidor para determinar en qué consisten (sobre todo aquellas que tienen relación con las áreas donde desea invertir sus fondos) y como están cambiando. Este ordenamiento por prioridades es lo que se llama estrategia de inversiones.
• Determinación de la cartera geográfica: Este análisis se requiere para toda la
corporación, pero también para cada uno de sus segmentos. Se debe observar el orden en que presentan sus cifras y en que agrupa sus estadísticas. Puede resultar muy importante la forma en que divide el mundo para sus propósitos internos.
• Antecedentes de los administradores: Los directivos tienden a considerar muy
atractivos o como fuerza clave los factores que les dieron el triunfo en sus puestos
Capitulo 2. Marco Teórico
gerentiales del pasado. Esto hace la necesidad de resaltar la importancia de comprender los antecedentes y experiencia de los altos ejecutivos de las empresas competidoras.
• Sistema de toma de decisiones: Las decisiones se toman siguiendo
determinados sistemas que varían de una empresa a otra y es importante dilucidar y saber cómo y quiénes toman las decisiones.
Motivadores estratégicos
El concepto de motivador estratégico se basa en la premisa de que debe existir un motivo, más importante que cualquier otro, detrás de cada estrategia exitosa. Es importante conocer cuál es el motivo estratégico puesto que nos permite determinar si la compañía posee los recursos para hacer el trabajo y si sus programas son internamente congruentes. Entre estos se encuentran:
• Productos: ¿Se destaca una compañía por sus innovaciones y sus productos'
exclusivos?. Este es el motivador empleado por auténticas compañías con base tecnológica.
¿La compañía cuenta con la capacidad para diferenciar sus productos y para agregarle características nuevas y llamativas?. Con frecuencia el secreto consiste en extender el ciclo de vida del negocio, haciendo más difícil y más caro el seguimiento para los que ya están en él y la entrada para los que tuviesen algún interés en participar en él.
¿Se destaca la compañía por ser un reconocido "fijador de normas" que permite más aplicaciones, vida más larga y menores costos?. Este es el secreto de los mercados masivos y el que brinda excelentes rendimientos a quienes logran que sus productos sean reconocidos como la norma del sector en cuestión.
Podemos concluir que las opciones motivadoras que se pueden asociar al producto son la innovación, la diferenciación y la estandarización.
• Mercadotecnia: Existen ciertas cosas que nos pueden indicar si un competidor
actúa impulsado por su mercadotecnia.
¿Por sus logros del pasado, la compañía tiene la reputación de crear o inducir fuertes incrementos en la demanda?. Esta es la reputación de que gozan muchas de las empresas de bienes de consumo. Se han dado el lujo de tomar artículos ordinarios y sin chiste, y de hacer creer a sus usuarios y consumidores que son auténticamente diferentes. Esto implica mucha creatividad y la disposición a gastar bastante dinero en publicidad y en promociones de ventas. A veces un competidor logra triunfar porque tiene la suerte de hacer hincapié en la cualidad o las cualidades que están de moda en ese preciso momento.
Capitulo 2. Marco Teórico
En ocasiones el empuje comercializador proviene de su enfoque del mercado, más que de su manipulación de la percepción o de la imagen.
Otras veces una compañía puede crecer, llevando su línea de productos o servicios hacia la parte de la ciudad que no ha cubierto, o hacia otra ciudad, otro estado, y quizá otros países. De esa manera una empresa abre nuevas sucursales o firma contratos de distribución en nuevos territorios. Este ha sido uno de los motivadores más exitosos para los japoneses. Primero protegieron y controlaron sus mercados nacionales, después se movieron hacia otros países del sureste asiático y por último atacaron los mercados americanos y europeos. Por medio de la protección y dominación de sus mercado nacional lograron esa ventaja en costos que le permitió comercializar sus productos a precios muy agresivos en los demás países industrializados.
¿Es el precio el factor dominante?. Hay mucha gente que cree que el precio es el factor decisivo y el principal motivador. Pero en los últimos años se ha cambiado mucho la opinión. Se trata de una estrategia de apoyo, se trata de una combinación entre precios bajos, sólida línea de productos, disposición para perder a costo plazo, promoción agresiva y una red de distribución.
¿La campaña es líder en servicio de prevenía y de postventa, y respalda sus productos con una garantía a largo plazo?. El servicio puede usarse para distinguir un producto, lo mismo que puede lograrse con un diseño exclusivo. Esto es muy importante cuando el producto es complicado y desconocido por el usuario.
¿Qué tan aplicable es la motivación del producto o servicio?. Algunas veces esto se limita a anunciar las aplicaciones del producto y a poner al público al tanto de sus usos.
Producción: ¿La compañía utiliza su capacidad de producción como arma para ganar o conservar terreno?. Esto puede significar la instalación de capacidad adicional con bastante anticipación al surgimiento de la demanda en las industrias donde es necesario mucho tiempo para planear y construir las plantas de procesos.
¿Cuenta la compañía con una producción o un proceso exclusivos?. Estos secretos comerciales o fórmulas especiales son fundamentales para la fabricación de los productos. Una compañía puede hacer innovaciones en los productos que ofrece, en las aplicaciones de esos mismos productos, o en el tipo de distribución o de publicidad que ofrece.
¿Qué tan productiva es la compañía?. Una compañía puede fijarse como objetivo el llegar a ser el fabricante con el menor costo posible y lograrlo reduciendo al máximo la mano de obra, los materiales o aumentando la confiabilidad del producto. Cuando aumenta la confiabilidad del producto se disminuye el costo total debido a que se reducen los costos del servicio y de las garantías.
Capitulo 2. Marco Teórico
¿Tiene un buen plan de abastecimiento?. Se refiere a la garantía de contar con abastecimiento de materias primas, combustibles y partes en forma oportuna y a precios razonables: esto se puede convertir en la diferencia fundamental entre ganar y perder.
Finanzas: ¿Nuestro competidor tiene la reputación de ser más innovador en la
forma en que maneja sus finanzas?.
Por otro lado, Fuld (1990) considera que es importante saber la siguiente información sobre los competidores:
• Precios1. Si se colocan los precios de los competidores junto a los nuestros, se
pueden descubrir reveladoras tendencias de las estrategias de precios de los competidores. Por ejemplo, se puede descubrir que los competidores están bajando precios cada estación o cambiando precios como reacción a nuestras operaciones de mercado.
« Productos y servicios: Las características de los productos o servicios permiten
hacer comparaciones.
• Nuevos contratos: Se refiere a los datos de nuevo personal contratado que
•también solía trabajar para la competencia. La información ayuda a confirmar posibles sospechas acerca de la competencia o a enterarse de cambios inminentes de un competidor determinado.
Además, menciona que Charles Creen, un vicepresidente de MAC y diseñador de la base de datos maneja la siguiente información en sus bases de datos:
• Participación en el mercado: En el mundo de la consultoría gerencia!, el número de empleados profesionales es un indicativo de los ingresos de una firma.
• Estructura gerenciah Incluye consultores gerenciales recientemente contratados
de las principales escuelas del país. Al hacer una lista de qué escuelas están contratando las firmas competidoras le da varios fragmentos de información estratégica sobre su competencia. La base de datos revela que escuelas son las actuales favoritas de determinado competidor, lo que a su vez puede revelar la filosofía gerencia! de la firma. La base de datos también puede proporcionar un duplicado sencillo de nueva contratación, lo cual indica las tasas de crecimiento de las firmas respectivas.
Capitulo 3. Desarrollo del Modelo
CAPITULO 3: DESARROLLO DEL MODELO
Después de realizar la revisión bibliográfica de los diferentes puntos importantes a considerar para el estudio de los competidores, toda esa información ha permitido desarrollar una taxonomía de clasificación de competidores y un modelo general que muestra los diferentes campos en los que se debe investigar para la recolección de información relevante para la toma de decisiones.
3.1 Taxonomía de Clasificación de Competidores
[image:37.570.70.565.243.666.2]El primer paso a cumplir para llevar a cabo un estudio de la competencia es identificar quiénes son, hacer una lista de todos los competidores en forma global, y posteriormente clasificarlos para tener un mejor control de las capacidades y acciones que cada uno de ellos pueda tomar. En base a la información investigada sobre la forma de como se clasifica a los competidores, generé la siguiente taxonomía donde se muestra una estructura clara de organizarlos según su porcentaje de participación de competencia.
Fig. 3.1 Taxonomía de clasificación de competidores.
Capitulo 3. Desarrollo del Modelo
Esta taxonomía representa la propuesta de una clasificación de los competidores que son parte del capital relacional de una empresa. Una vez identificados los competidores de una organización, con esta taxonomía podemos organizarlos según sea su ubicación geográfica en locales, nacionales e internacionales. Esto con el propósito de identificar qué competidores son los más cercanos a nosotros y cuáles son aquellos cuyos movimientos nos afectarán inmediatamente.
Posteriormente, la taxonomía sugiere llevar a cabo una subclasificación. Antes de explicar esta clasificación resulta importante recordar que las empresas en la nueva economía son sistemas más abiertos que día a día ven más a ciertos competidores como entidades de cooperación; pues comparten conocimientos entre ellos mismos para generar una retroalimentación que no es posible encontrar con otros participantes de negocio. Estos mecanismos de colaboración entre competidores ("coopetencia") son una buena fuente para aprender de la competencia. Por esto, la taxonomía de clasificación propuesta sugiere establecer una separación entre los competidores cooperativos ("coopetencia ") de
los que no lo son (competencia). Estos últimos, según sea su participación competitiva en el mercado y para con nosotros los podemos clasificar en:
1. Competidores Controlados: Son aquellos competidores que no representan una
amenaza potencial para la organización. Sabemos que están ahí compitiendo, y aunque consideramos que les falta mucho para alcanzarnos debemos monitorearlos continuamente para asegurarnos de que están bajo nuestro control. Además, muchas veces en su afán de convertirse en los líderes del mercado pueden ser fuentes de ideas innovativas para la empresa.
2. Competidores Críticos: La mayoría de nuestros esfuerzos se llevan a cabo por
este tipo competidores. Son éstos con los que día a día se compite por ganar el mercado. Tienen un potencial competitivo a la par con la organización, de ahí que estén siempre al acecho en busca de cualquier descuido para sacar ventaja. Es vital estudiarlos incansablemente pues ellos sostienen el hilo del crecimiento o fracaso de la organización.
3. Competidores Objetivo: Son competidores potenciales que tienen una posición
dominante en el mercado. Sus mercados y estrategias son a gran escala, y pueden sacar del campo de batalla a un gran número de combatientes. Al igual que con los competidores críticos resulta muy importante monitorear estos competidores continuamente; en primer lugar, porque el seguimiento de nuestra empresa en el mercado depende en gran parte del movimiento de estos competidores; y segundo, son organizaciones objetivo poseedoras de las mejores prácticas y estrategias que bien pueden servir de modelo a implementar en nuestra empresa; logrando con esto, no sólo esquivar los movimientos de estos gigantes sino además dejar atrás a nuestros competidores críticos.
El siguiente paso consiste en identificar cuáles serán los indicadores que nos ayudarán a determinar a qué grupo pertenece cada uno de nuestros competidores. Saber cuáles serán aquellos competidores que deban caer en la clasificación cooperativa es muy fácil, puesto que como he mencionado anteriormente nuestra competencia es de ganarganar. Sin
Capitulas. Desarrollo del Modelo
embargo, ¿qué hay de aquellos competidores con los que nos enfrentamos a una competencia de ganarperder (controlados, críticos, objetivo)?. Seguidamente describiré una forma sencilla para identificar la clasificación de estos últimos.
3.1.1 Atributos para la clasificación
Cuando se hace una comparación de las fuerzas de cada uno de nuestros competidores con las de la organización, es importante observar ampliamente el efecto operativo total respecto a un punto de tiempo y a un terreno de combate dados. Duro (1989) menciona que el efecto operativo total puede ser calculado y balanceando en conjunto las cuatro Ps (Product, Place, Price, Promotion) de la mezcla del mercado. Según este autor, una estratégica de comparación de fuerzas con una compañía debe realizarse de la siguiente forma:
1. Decidir el mercado y el competidor que van a ser los sujetos de comparación. 2. Listar los factores de éxito de mercado.
3. Ordenar y poner en balance los factores de éxito del mercado.
4. Dibujar nuestra posición relativa con respecto al competidor para cada uno de los siguientes factores de éxito.
La determinación de los factores clave de éxito para una organización son variados y dependen mucho del enfoque de la comparación que se este llevando a cabo. Sin embargo, considerando el conjunto de las cuatro Ps mencionado por Duro, he decidido establecer como atributos de comparación los siguientes:
• Productos y servicios: calidad, características, servicio, garantías y precio. • Plaza: canales de distribución y difusión, posicionamiento en el mercado. • Precios: Facilidades de pago, servicios de crédito, términos de descuento.
• Promoción: propaganda, capacidad del personal de venta, promoción de las ventas, publicidad, calidad de la tecnología empleada para la publicidad.
Seguidamente se muestra un ejemplo de una tabla comparativa del producto de una organización con respecto al correspondiente de un competidor:
Factores de éxito del mercado
Malo Equivalente
Mejor
Calidad
Características Servicio
Garantías
[image:39.613.248.518.544.653.2]Precio
Tabla 3.1 Tabla comparativa de un producto de la organización con respecto al correspondiente de un competidor.
Capitulo 3. Desarrollo del Modelo
Como podemos ver, la empresa se encuentra frente a una posición equivalente con respecto a éste competidor, lo que significa que desde el punto de vista de productos y servicios éste competidor quedaría en la clasificación de críticos dentro de nuestra taxonomía. Podemos seguir un procedimiento similar para realizar la comparación de los demás atributos.
3.2 Modelo de selección de información sobre
competidores
Para la construcción del modelo se hizo necesaria una extensa investigación bibliográfica que nos brindó información sobre los distintos puntos que deben considerarse cuando se realiza un estudio de la competencia. Se detectó que existe una variedad de autores que nos mencionan diversos aspectos por considerar al momento de seleccionar información de competidores, sin embargo, la mayoría de ellos no muestran un modelo completo e integral donde se pudiera ver claramente cada una de las áreas del competidor sobre las que es importante estar informado.
Por ello, tomando como base a la bibliografía analizada, he desarrollado un modelo general de información de competidores donde se identifica cada uno de los diferentes campos o áreas que deben abarcarse cuando se establece un procedimiento de seguimiento d e l a competencia. • • ' • '
La siguiente figura sugiere que debemos monitorear y recolectar continuamente al competidor para conocer su cultura, su comportamiento en el mercado, la tecnología con la que cuenta para el desarrollo de sus operaciones, el ambiente externo en cual se desempeña, su magnitud con respecto a los demás, sus acciones pasadas, las características de los productos y servicios que promueve y la arquitectura de su organización.
Fig. 3.2 Modelo General.
[image:40.570.61.514.302.691.2]Capitulo 3. Desarrollo del Modelo
Sabemos que toda esa información del competidor es importante, sin embargo, resulta de gran utilidad establecer y definir una clasificación por grado de importancia en cuanto a la urgencia de adquirir ese conocimiento para el establecimiento de una estrategia inteligente.
Existen montos de información por doquier, sin embargo, las empresas no siempre cuentan con la capacidad de adquirirlos a la velocidad que desean. Por esto, contar con un camino que les indique qué información considerar, en qué momento, y su grado de importancia para el desarrollo de una estrategia competitiva será de gran ayuda.
[image:41.569.14.506.260.634.2]Por lo anterior, he definido un nuevo modelo que muestra en forma más específica la información del competidor que se debe conocer, clasificándola además en cuanto al grado de importancia y al apoyo que pudiera dar a la empresa evaluadora.
Fig. 3.3 Modelo de información sobre competidores.
Como se puede observar, el modelo sugiere clasificar la información en tres principales grupos: información primordial, información de soporte e información complementaria. Para hacer esta clasificación he considerando el grado de importancia que puede representar la información para la empresa y el nivel de urgencia de contar con ella en la
