Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
Monterrey, Nuevo León a
Lic. Arturo Azuara Flores:
Director de Asesoría Legal del Sistema
Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra
titulada:"
", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO)
para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución y
reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o
propios al objeto de EL INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a
otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas
anteriormente de la obra.
De la misma manera, desligo de toda la responsabilidad a EL INSTITUTO
por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelecutal que cometa
el suscrito frente a terceros.
Nombre y Firma
AUTOR (A)
Efectos en la Calidad y Productividad con la Implantación y
Certificación del Sistema ISO 9001:2000 en Empresa de
Manufactura y Servicio-Edición Única
Title
Efectos en la Calidad y Productividad con la Implantación
y Certificación del Sistema ISO 9001:2000 en Empresa de
Manufactura y Servicio-Edición Única
Authors
Miguel Angel Coeto Cantellano
Affiliation
ITESM
Issue Date
2003-12-01
Item type
Tesis
Rights
Open Access
Downloaded
18-Jan-2017 19:35:26
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY
PRECIOS EN LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD CON LA
IMPLANTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA
ISO9001:2000 EN EMPRESA DE MANUFACTURA
Y SERVICIO
T E S I S
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN
SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
MIGUEL ANGEL COETO CANTELLANO
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
Los miembros del Comité de Tesis recomendamos que la presente Tesis del Ing. Miguel Ángel Coeto Cantellano sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestro en Ciencias con especialidad en Sistema de Calidad y Productividad.
Comité de Tesis:
Rosa María Martínez Portilla, M.C. Asesor
Sandra Luz. Garza Morfín, M.A.S.I.
Sinodal Mayra Nashielli Alvarez Barrientos, M.CSinodal
PROBADO
Federico Viramontes Brown, Ph.D.
Director del Programa de Graduados en Ingeniería
Dedicatoria
A mis padres por su apoyo y ejemplo, por luchar junto
Conmigo en todo momento y por darme esta oportunidad.
A mis hermanos Vanessa, Karla y Luis Carlos
por sus palaBras de aliento
(Para
seguir adelante
y estar siempre conmigo.
A mis sobrinos Arturo y Carlos Eduardo
porque son Mi adoración.
A mis grandes amigos que me han dado
Todo su apoyo y confianza desde el primer día.
(Por abrirme (os Brazos de su amistad, por sus consejos
para seguir adelante. Gaby, Alain, Karla,
Aracely, Erasmo, Ernesto y José.
Ustedes son parte de este esfuerzo.
ITESM Campus Monterrey índice
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA I ÍNDICE DE CONTENIDO II ÍNDICE DE TABLAS V ÍNDICE DE FIGURAS VI
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN 1
1.1 INTRODUCCIÓN 1 1.2 JUSTIFICACIÓN 2 1.3 OBJETIVO GENERAL 3 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3 1.5 HIPÓTESIS 3 1.6 ALCANCE 4 1.7 LIMITACIONES 5 1.8 METODOLOGÍA 5
CAPÍTULO II. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD 6
2.1 DEFINICIÓN DE CALIDAD 6 2.2 HISTORIA DE LA CALIDAD 7 2.3 LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD 8
2.4 ¿QUÉ ES CALIDAD TOTAL? 11
2.5 Los 14 PUNTOS DE DEMING 12 2.6 ASEGURAR LA CALIDAD 14 2.7 SERVICIO 17
2.7.1 Definición deservicio 17 2.7.2 Características de Servicio 18
2.8 ¿QUE ES CALIDAD EN EL SERVICIO? 19
2.8.1 Concepto de Calidad en el Servicio 20
2.9 NATURALEZA DE LA INDUSTRIA DE SERVICIO 20 2.10 NIVEL DE CALIDAD EN EL SERVICIO 23
2.10.1 Modelo de las deficiencias 23
ITESM Campus Monterrey índice
2.13 CALIDAD SEGÚN LAS NORMAS ISO 32
2.14 REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2000 33
2.15 CERTIFICACIÓN BAJO LAS NORMAS
ISO 9000
Y PROCEDIMIENTO A SEGUIR 35
2.16 ISO 9000 EN MÉXICO 36
CAPÍTULO III.ANTECEDENTES 38
3.1
DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD 38
3.2 HISTORIA DE LA PRODUCTIVIDAD 40
3.3 INTERPRETACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 40
3.4 CÓMO MEJORA LA PRODUCTIVIDAD AL ADOPTAR LA CALIDAD 42
3.5 EFECTOS DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN Y CERTIFICACIÓN 45
3.5.1 ¿Por qué se busca la certificación ISO 9000? 45 3.5.2 Beneficiosa! implantar un Sistema de Calidad ISO 9000 47
3.6 ESTABLECIMIENTO DE LAS HIPÓTESIS 53
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 55
4.1 DEFINICIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO 55
4.1.1 Búsqueda de empresas certificadas 55
4.2 A QUIEN VA DIRIGIDA LA INVESTIGACIÓN 56
4.3 DISEÑO DEL CUESTIONARIO 57
4.3.1 Sección I. Información general 57 4.3.2 Sección II. Variables Independientes 58 4.3.3 Sección III. Variables Dependientes 62
4.4 VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO 65
4.5 SELECCIÓN DE LA MUESTRA 65
4.5.1 Distribución de los cuestionarios 65 4.5.2 Verificación de la muestra 66 4.5.3 Muestra Obtenida 66 4.5.4 Observaciones 68
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE RESULTADOS 69
ITESM Campus Monterrey índice
5.1.2 Porcentaje de respuestas 71 5.1.3 Sección II. Mejoras en la organización 74 5.1.4 Sección III. Indicadores de productividad 74 5.1.4.1 Empresas de Manufactura 75 5.1.4.2 Empresas deservicio 78 5.1.4.3 Productividad general 80
5.2 ANÁLISIS DE CORRELACIÓN 82
5.2.1 Análisis de correlación para empresas de manufactura 82 5.2.2 Análisis de correlación para empresas de servicio 85 5.2.3 Comparación de correlaciones 87
CAPÍTULO VI.CONCLUSIONES 88
6.1 CONCLUSIONES 88
6.1.1 Empresas de manufactura 89 6.1.2 Empresas deservicio 92
6.2 INVESTIGACIONES A FUTURO 96 6.3 LECCIONES APRENDIDAS 97
6.3.1 Instrumento de medición 97 6.3.2 Solución del cuestionario 99 6.3.3 Recopilación de resultados 99
IÍSM Campus Monterrey índice de labias
[image:10.618.86.514.120.449.2]ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. MODELO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SERVICIOS 28
TABLA 2. ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD, DEFINICIÓN Y UNIDADES DE MEDICIÓN 39
TABLA 3. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD 63
TABLA 4. TAMAÑO DE LAS EMPRESAS EN LA MUESTRA 69
TABLA 5. TIPOS DE EMPRESAS EN LA MUESTRA 70
TABLA 6. EMPRESAS EN LA MUESTRA 70
TABLA 7. PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN EMPRESAS DE MANUFACTURA 72
TABLA 8. PORCENTAJE DE RESPUESTAS EN EMPRESAS DE SERVICIO 73
TABLA 9. ORDENAMIENTO DE REQUISITOS PARA CADA INDICADOR 83
TABLA 10. CORRELACIÓN MÁS ALTA ENTRE REQUISITOS E INDICADORES 84
TABLA 11. ORDENAMIENTO DE REQUISITOS PARA CADA INDICADOR 85
TABLA 12. CORRELACIÓN MÁS ALTA ENTRE REQUISITOS E INDICADORES 86
TABLA 13. RELACIÓN DE PREGUNTAS Y PUNTOS DE LA NORMA ISO9001:2000 98
ITKSM Campus Monterrey Índice de figuras
[image:11.619.88.519.114.509.2]ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. METODOLOGÍA A SEGUIR 5
FIGURA 2. REPRESENTACIÓN DEL CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD 38
FIGURA 3. REACCIÓN EN CADENA DE DEMING 43
FIGURA 4. ESTRUCTURA DE LA CONEXIÓN ENTRE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD 45
FIGURA 5. PROMEDIO DE RESPUESTAS DE MEJORA EN LA ORGANIZACIÓN 74
FIGURA 6. FRECUENCIA DE RESPUESTA INDICADOR 1M 75
FIGURA 7. FRECUECNIA DE RESPUESTA INDICADOR 2M 75
FIGURA 8. FRECUENCIA DE RESPUESTA INDICADOR 3M 76
FIGURA 9. FRECUENCIA DE RESPUESTA INDICADOR 4M 76
FIGURA 10. FRECUENCIA DE RESPUESTA INDICADOR 5M 77
FIGURA 11. FRECUENCIA DE RESPUESTA INDICADOR 1S 78
FIGURA 12. FRECUENCIA DE RESPUESTA INDICADOR 2S 78
FIGURA 13. FRECUENCIA DE RESPUESTA INDICADOR 32 79
FIGURA 14. FRECUENCIA DE RESPUESTA INDICADOR 4S 79
FIGURA 15. MEJORA GENERAL EN LA PRODUCTIVIDAD 80
FIGURA 16. MEJORA GENERAL EN LA PRODUCTIVIDAD MANUFACTURA 81
ITESM Campus Monterrey Capítulo !
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Introducción
Las empresas de hoy buscan la manera de sobrevivir y permanecer en el mercado. Anteriormente, se preocupaban poco o nada por la calidad de los productos ofertados al cliente final, esta se conocía como sinónimo de alto precio. Conforme fue pasando el tiempo, las organizaciones se concientizaron de darle valor al cliente, cuando éstas veían que poco a poco iban desapareciendo. Una pregunta interesante a responder es "¿Cuántos negocios podrían, en un mercado libre, conservar a sus clientes si no satisfacen los requerimientos de éstos? La respuesta es: a la larga, ninguno "
Hoy en día, el satisfacer las expectativas del cliente es algo considerado de suma importancia para las empresas, por eso buscan la forma de asegurarle que su producto es de calidad. Se sabe, que tanto los clientes como las necesidades cambian, y la organización debe de estar pendiente cuando esto suceda, para no llegar a la obsolescencia, sino investigar la forma de mejorar su producto y/o servicio tal que siga siendo atractivo al consumidor. Estas mejoras pueden ser en el diseño del producto, al cumplir con las especificaciones, en los procesos que se llevan a cabo para realizarlo y en las áreas de apoyo a los procesos, entre otras.
Para que se logren cumplir los requisitos de los clientes, las organizaciones deben definir, establecer y formalizar un sistema de calidad que asegure la satisfacción de estos requisitos. Como un sistema de aseguramiento de calidad se conoce, al conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del sistema de calidad, que son necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto y/o servicio cumplirá los requisitos de calidad.
ITESM Campus Monterrey Capitulo I
los procedimientos importantes de operación se encuentren documentados y a disposición de todos.
Tanto se ha dicho de implantar un sistema de calidad, basado en la norma ISO o hacer la transición a la nueva versión, provoca una mejora en el desempeño de las organizaciones. Basada en la literatura encontrada, la presente investigación busca obtener como ha impactado el establecimiento de un sistema aseguramiento de calidad basado en ISO 9000 en los indicadores de productividad de las organizaciones de manufactura y servicio de Nuevo León.
1.2 Justificación
En la actualidad las empresas utilizan herramientas para mejorar tanto la calidad de sus productos y/o servicios como su desempeño operacional. Algunas, esperan obtener ciertos beneficios al implantar un sistema de aseguramiento de calidad, otras simplemente a petición de sus clientes y otras mas por incrementar su competitividad a niveles internacionales. La implementación de ISO 9000:1994 tiene mejoras en el desempeño de la organización, por lo que la nueva versión debe lograr que exista dicho desempeño.
Esta investigación pretende buscar si en las empresas de manufactura y servicio tienen una verdadera mejora en el desempeño a nivel organizacional y demás áreas en aspectos de calidad y productividad al implementar la nueva versión del sistema ISO 9001:2000 teniendo ya como base la versión ISO 9000:1994.
ITESM Campus Monterrey Capitulo I
1.3 Objetivo General.
Analizar los efectos de la implementación y certificación de un sistema de aseguramiento de calidad con la nueva norma de ISO 9001:2000 en las empresas de manufactura y servicio mediante encuestas y análisis estadísticos, para conocer si esta obtención le permite lograr mejoras en el desempeño de la misma, en este caso en el área de calidad y productividad.
1.4 Objetivos específicos.
1. Determinar si existe una relación positiva entre las actividades que se requieren cumplir para desarrollar el sistema de calidad, basado en la nueva versión de la norma ISO 9001:2000 y los indicadores de desempeño utilizados en el área de manufactura y servicio.
2. Establecer cuales de estas actividades tienen más efecto en los indicadores de productividad que las otras.
3. Determinar el número de empresas de manufactura y servicio que ya cuentan con la certificación de ISO9001:2000.
4. Determinar el número de empresas de manufactura y servicio que tengan una año o más certificadas bajo esta norma para poder medir los resultados.
1.5 Hipótesis.
1. Existe una relación positiva entre las actividades requeridas por el modelo ISO 9000:2000, y los indicadores de productividad de las organizaciones certificadas.
ITESM Campus Monterrey Capitulo I
mejora, en las actividades de los elementos de la norma, se logra una mejora en los índices de productividad de las empresas.
Las normas ISO 9000 son una referencia para la creación de un sistema de calidad, que muestra a los clientes cómo se realizan los procedimientos de las actividades que afectan a la calidad dentro de la organización. Por esto, la implantación correcta del sistema provoca la mejora en estas actividades y también en la productividad de las organizaciones.
Si la alta administración adquiere el compromiso de adoptar un sistema de aseguramiento de calidad efectivo, y lo despliega a toda la organización, se crea una conciencia de mejora en todos los integrantes de la misma. Lo que provoca también, una continua superación de todo el personal para lograr que el producto sea de calidad y cumpla o rebase las expectativas de los clientes. La mejora que surge en las diferentes actividades de los requisitos, provoca también una mejora en los indicadores de productividad de la empresa.
2. Algunas actividades ique requiere la norma, afectan más significativamente a los indicadores de productividad que otras.
Existen algunas actividades específicas, de los requerimientos de la norma, que tiene más alta relación en los indicadores de productividad que las demás.
1.6 Alcance.
Con la investigación se obtendrá una base estadística de la relación positiva o negativa, del efecto que tiene la implantación de un sistema formal de aseguramiento de calidad en la productividad de las empresas certificadas bajo las normas de ISO 9001:2000 de Nuevo León.
ITESM Campus Monterrey Capitulo I
1.7 Limitaciones
Participación únicamente para empresas certificadas bajo las normas ISO 9001:2000 que estén certificadas desde al menos hace 1 año.
La encuesta será aplicada vía correo y está sujeto al tiempo y disponibilidad de las personas y éstas respondan en el momento que decidan y/o consideren el tiempo para hacerlo o bien que la persona prefiera una entrevista con la persona encargada para la contestación de dicho cuestionario.
Se tendrá subjetividad en la respuesta, las personas encuestadas responderán a juicio y criterio propio. Será un cuestionario igual para todas las personas encuestadas para evitar un poco la subjetividad pero no se descarta que la persona encargada del sistema seleccione la respuesta a su criterio y apreciación.
1.8 Metodología.
1. Revisión bibliográfica de los conceptos de ISO 9000, definición, historia, enfoque, tendencias, puntos de la norma ISO 9000:2000 y efectos en las organizaciones
2. Investigación de medidas de desempeño del área de productividad, en las organizaciones, específicamente dentro del área de producción y servicio.
3. Diseño de una encuesta con base a los requisitos de la norma ISO 9000:2000
4. Realizar búsqueda de empresas certificadas, y seleccionar a la persona indicada del área de calidad para que conteste la encuesta.
5. Validar los datos mediante técnicas estadísticas.
6. Analizar la información mediante paquetes estadísticos para encontrar la relación de las variables que se encuentren y obtener resultados.
7. Análisis de resultados y conclusiones finales.
Revisión Bibliográfica
Conclusiones de investigación
Investigación Medidas de Desempeño
Análisis de resultados
Diseño de instrumento de
medición
Validación de datos.
Selección de la muestra.
i i
4 i
[image:16.612.57.550.555.678.2]^
ITESM Campus Monterrey Capitulo II
CAPITULO II.- ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
2.1 Definición de calidad.
Cuando hablamos de calidad estamos referenciando el objetivo de cualquier actividad desarrollada en la empresa, por lo que la palabra calidad debe expresarse como un concepto global. Dentro del significado de la palabra calidad debemos incluir la competitividad, entregas, costos, excelencia, productividad, beneficio, servicio, seguridad. Este significado unificador es muy importante, sobre todo en ios niveles operativos de la empresa. [23l
La definición de calidad, tiene diferentes puntos de vista, depende de cómo la visualizan las personas. Debido a eso no existe una definición universal en la que todos estén de acuerdo. Es por eso, que existen diferentes definiciones de calidad, conforme algunos autores, es:
• "Productos o servicios que cumplen o exceden las espectativas de los clientes" Sarv Signh Soin.
• "Adecuado para su uso", Joseph Juran
• "De acuerdo a especificaciones", Philip Crosby
• "La resultante total de las características del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfaga las expectativas del cliente" [Armand Feigenbaum].
Una definición muy interesante es la de Falconi "Un producto o un servicio de calidad es aquél que atiende perfectamente, de manera conifable, de manera accesible, de manera segura y con la programación adecuada para las necesidades del cliente. Y empleando otros términos podemos decir que:
a) Atender perfectamente » Proyecto perfecto. b) De manera confiable » Sin defectos
ITESM Campus Monterrey Capitulo II
d) De manera segura » Seguridad del cliente.
e) En el tiempo exacto » Entrega en el plazo exacto, en el local exacto y en la cantidad exacta.
La calidad se puede medir de muchas maneras y en cada empresa la forma de medirla es diferente, pero lo que si es importante es que la calidad se aplica a todos los niveles, desde que se planea hasta que se entrega el producto y/o servicio final. Todo esto para asegurar que llegue a las manos del cliente como él lo espera.
2.2 Historia de la calidad.
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo.
La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactona. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano.
Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción.
ITESM Campus Monterrey Capitulo
con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.)
A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir.
El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, sobre todo durante los últimos tiempos.
El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales y dependientes en alta grado de sus exportaciones para obtener divisas que les permitieran comprar en el exterior lo que no podían producir internamente, se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania.
Lo anterior los llevó a perfeccionar el concepto de calidad. Para ellos debería haber calidad desde el diseño hasta la entrega del producto al consumidor, pasando por todas las acciones, no sólo las que incluyen el proceso de manufactura del producto, sino también las actividades administrativas y comerciales, en especial las que tienen que ver con el ciclo de atención al cliente incluyendo todo servicio posterior.
2.3 La importancia de la calidad.
Actualmente, las empresas reconocen que la administración y el control de la calidad son los cimientos de la competitividad y de la supervivencia ¡
ITESM Campus Monterrey Capitulo I
organizaciones están colocando a los clientes en el lugar exacto: el corazón del negocio. Una pregunta que se considera importante responder es, "¿Cuántos negocies podrían, en un mercado libre, conservar sus clientes si no satisfacen los requerimientos de éstos? La respuesta es: a la larga, ninguno"1321.
Para una organización, los clientes son aquellos consumidores del producto y/o servicio,
los cuales requieren que sus necesidades sean satisfechas de manera rápida, que el producto sea de calidad, a precio razonable, que sea útil y sobre todo, que no dañe ai medio ambiente.
Anteriormente, las empresas se enfocaban a vender su producto en grandes cantidades, preocupándose poco o nada por la calidad. Los .clientes estaban cautivos, se aceptaba cualquier tipo de producto y la calidad se veía como sinónimo de alto precio. Ahora éste, exige respeto, evalúa, compara que el precio sea accesible, que el producto funcione para lo que fue diseñado y finalmente decide. En última instancia, si los clientes no buscan el producto que la compañía vende, al paso del tiempo, ésta desaparece.
Crosby expresa que la calidad no cuesta, que no es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero, son los productos y/o servicios que no tienen calidad, esto es, todas las
acciones que resultan de no hacer las cosas bien, a la primera vez.
"La calidad no solo no cuesta, sino que es una generadora de utilidades" [1/1 Cuando una organización realiza actividades correspondientes para obtener el producto y/o servicio que ofrece, si las hace correctamente, no tiene costos por hacer las cosas mal. Entonces, en vez de pagar por acciones que no debían realizarse, al contrario recibe beneficios por seguir las actividades correctamente. "La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorporada, una vez que usted desee hacerlo, la entienda y esté preparado para un arduo trabajo"11"1.
ITESM Campus Monterrey Capitulo II
Las organizaciones deben conocer, identificar y sobre todo, entender las necesidades del cliente para satisfacerlas. Como necesidades del cliente, se entiende, aquel conjunto de características de un producto y/o servicio que tengan importancia para el cliente y espera sean satisfechas. Algunas pueden ser implícitas e inherentes, sin que el cliente las exija de manera explícita, pero de cualquier manera son vitales Í29]. Debido a ésto, el concepto de satisfacer las necesidades del cliente implica que sean "adecuados para su uso", como lo define Joseph Juran. Es decir, la empresa debe contestar preguntas como: ¿qué tiene que hacer el artículo?, ¿cuáles son sus necesidades de servicio?, ¿qué forma, tamaño y color se requieren?, ¿cuál es su vida útil esperada?, y tomar en cuenta que se debe pensar desde su materia prima hasta su uso después de su vida útil[5?1.
Se sabe que tanto los clientes como las necesidades cambian y la organización debe estar pendiente cuando esto suceda, para no llegar a la obsolescencia y decaer, sino que debe buscar la forma de mejorar su producto y/o servicio tal que, siga siendo atractivo al consumidor.
Aunque la calidad esté en el núcleo de toda organización, es sólo el medio para alcanzar el fin de sobrevivir a nivel comercial, y que finalmente le ayudará a llegar a su principal objetivo: el incremento de sus utilidades. Ésto implica que se deben realizar cambios en los procesos productivos a un costo mínimo y que la búsqueda de la calidad comprende una mejora continua de los diseños, mejoras en los procesos, innovaciones en la producción y lograr una eficiencia máxima de los insumes. Este costo mínimo no significa que se deba realizar u ofrecer un producto y/o servicio deficiente, sino que, debe tratar de obtenerlos "haciendo bien las cosas desde la primera vez"[32).
IT'ESM Campus Monterrey Capitulo II
Realizar un producto y/o servicio con calidad, implica que toda la organización se debe
comprometer a adoptar este enfoque, como forma de vida, dentro y fuera de la empresa.
2.4 ¿Qué es calidad total?
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel. Mejora la relación del recurso humano con la dirección. Reduce los costos aumentando la productividad.
ITESM Campus Monterrey Capitulo li
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua.
2.5 Los 14 puntos de Deming
William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro "FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración. Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar atención a los consejos de un visionario que cambió la mentalidad empresarial hace más de 40 años y cuya sabiduría es muy aplicable.
1. CONSTANCIA
El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. NUEVA FILOSOFÍA
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3. LA INSPECCIÓN
Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual reduce costos y permite aumentar calidad
4. LAS COMPRAS
ITESM Campus Monterrey Capítulo li
En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. MEJORAMIENTO CONTINUO
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea, ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe preocuparse por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
6. ENTRENAMIENTO
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. LIDERAZGO
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8. EL MIEDO
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
9. BARRERAS
ITESM Campus Monterrey Capitulo ¡I
10. SLOGANS
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan son relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11. CUOTAS
Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12. LOGROS PERSONALES
Hay que derribar las barreras que le quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. CAPACITACIÓN
Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo
14. TRANSFORMACIÓN
Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la
transformación es el trabajo de todos, pero eso si, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
2.6 Asegurar la calidad.
ITESM Campus Monterrey Capitulo i
cual ha sido un aspecto muy importante en las operaciones de producción durante toda la historia I2)
La relación olienteproveedor, es el antecedente del aseguramiento de calidad [b/1 El propósito final, de cualquier programa de aseguramiento de calidad, es garantizar la plena satisfacción del cliente con los productos y/o servicios proporcionados por el proveedor, implicando el conocimiento de las necesidades del mismo, como ya se mencionó.
En años anteriores, el cliente colocaba un representante en las instalaciones de! productor observando de cerca los puntos de inspección, y así se aseguraba, que la calidad del producto a recibir estuviera de acuerdo a lo que él esperaba. Aún con frecuentes inspecciones se descubrían defectos, comúnmente, casi al finalizar ia producción provocando pérdidas monetarias en retrabajos de producción defectuosa, desechos de la misma, reparaciones y demoras en la programación de la producción. Ésto provocaba críticas de baja calidad y baja competitividad, tanto en mercados nacionales como extranjeros.
Para Ishikawa, la garantía de calidad como él la llama, "es asegurar la calidad en un producto, de modo que el cliente pueda comprarlo con confianza y utilizarlo largo tiempo con confianza y satisfacción". Ésto traerá consigo, al pasar el tiempo, un incremento en la productividad, baja en los costos y aumento en las ventas y utilidades
Si se ve de un punto de vista productivo, Crosby señala que asegurar ia calidad es: "hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer". Lo mejor es la prevención, enfocándose a realizar actividades o tareas importantes, dentro de todas las fases de producción. No sería necesario perder tiempo, dinero y esfuerzo en problemas de productos defectuosos, o servicios deficientes, que se podrían prevenir desde el inicio, diseño y planeación.
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prácticas formas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de calidad"1211.
La norma ISO 8402:Vocabulario define aseguramiento de calidad como "el conjunto de actividades planeadas y sistemáticas implantadas dentro del Sistema de Calidad, que son necesarias para dar la confianza adecuada de que un elemento cumplirá los requisitos de calidad". Para cumplir los requisitos de los clientes, las organizaciones deben definir, establecer y formalizar un sistema de calidad que asegure satisfacer estos requisitos. Este se establece, después de analizar los procesos que conforman a la organización y haber identificado de los métodos correctos'321.
Para crear y desarrollar un programa de aseguramiento de calidad, se deben considerar dos aspectos muy importantes [5?1:
1) Necesidad de satisfacer las necesidades del cliente que se logra estableciendo en la práctica, un programa de aseguramiento de calidad basándose en los estándares apropiados y
2) Necesidad de proporcionar dichos satisfactores, en la forma más eficiente y más efectiva en cuanto a costos, con sistemas de administración efectivos que correspondan a un estándar de aseguramiento de calidad.
Este programa, debe aportar una evidencia objetiva de la operatividad del sistema de aseguramiento de calidad, que le permita cumplir con los requisitos del cliente El Modelo para el Aseguramiento de Calidad basado en las Normas ISO 9000 asegura que las actividades de un proceso o servicio se documenten para realizarlas de forma estandarizada. Este es un documento que forma parte de una serie de acuerdos, de estándares internacionales, para sistemas de calidad. La serie de estándares ISO, son especificaciones y criterios precisos para usarlos como referencia, en fines contractuales, para asegurar que los materiales, productos, procesos y servicios son, apropiados para sus propósitos [101 [31].
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vez, se repitan y los procedimientos importantes de operación, se encuentren documentados y a disposición de todos. Estos procedimientos deben detallar el propósito y alcance de cada actividad, e identificar cómo, cuándo, dónde y por quién se realizará cada actividad.
2.7 Servicio
En las empresas servicio cada vez se preocupan más por tener un sistema de calidad, por eso cada vez hay más empresas de servicio certificadas con el sistema ISO. Pero hay que conoce un poco más sobre lo que es el servicio, que busca una empresa de servicio, que características debe tener una empresa para tener un servicio de calidad y cómo miden esa satisfacción..
2.7.1 Definición de servicio
• Jacques Horovitz. "Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera; además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación del mismo".
• Carlos Colunga Dávila "Es el trabajo realizado para otras personas"
• Laura Fisher de la Vega "Es el conjunto de actividades, beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se suministran en relación con las ventas".
• Philip Kotler "Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra; son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su producción puede estar vinculada o no con un producto físico".
De acuerdo a los conceptos realizados por los autores, podemos definir de la siguiente manera:
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2.7.2 Características de Servicio
Según Idelfonso Grande Esteban, considera que los servicios poseen las siguientes características:
• Intangibilidad. Significa que los servicios no se pueden ver, saborear, sentir ni oler antes de comprarlo. Por ejemplo, las personas que se someten a una cirugía plástica no pueden ver el resultado antes de la compra, o los pasajeros de una línea aérea sólo tienen un boleto y la promesa que serán llevados a su destino en forma segura.
• Inseparabilidad. Significa que la creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume, examen de la vista, un viaje, un masaje, un corte de cabello, entre otros.
• Variabilidad. Significa que la calidad de los servicios dependen de quienes los proporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo se proporcionan. Por ejemplo, algunas tiendas departamentales tienen la reputación de proporcionar un servicio mejor que otros. A pesar de esto, dentro de una tienda determinada, un empleado de mostrador puede ser jovial y eficiente mientras que otro que está a poca distancia puede ser desagradable y lento, esto trae como consecuencia, que la calidad de servicio de un solo empleado de la tienda, varíe de acuerdo a su energía y a su estado de ánimo en el momento en que atiende al cliente.
• Carácter perecedero. Significa que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su utilización posterior. Por ejemplo, en un concierto no se pueden guardar lugares para el concierto de otra fecha, ya que estas plazas se perderían y el servicio no prestado se pierde.
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2.8 ¿Que es calidad en el servicio?
En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho. entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos.
De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla 1561.
Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y por la que se nos contrató. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
La mejor estrategia para conseguir la lealtad de los clientes se logra evitando sorpresas desagradables a los clientes por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas [55]
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2.8.1 Concepto de Calidad en el Servicio
• Enrique Muller de la Lama. "Consiste en cumplir expectativas del cliente".
• Rubén Helouani. "Son los requerimientos que satisfacen las necesidades y deseos del cliente en la contratación y en el uso"
• Pedro Larrea Ángulo. "Es la percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de elementos, cuantitativos y cualitativos, de servicio".
• Malcom Peel. "Las actividades secundarias que realice una empresa para optimizar la satisfacción que reciba el cliente en sus actividades primarias (o principales)".
De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, podemos concluir que:
La calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus necesidades.
2.9 Naturaleza de la Industria de Servicio
Actualmente, las organizaciones de los diferentes ramos están sometidas a crecientes exigencias y esfuerzos en busca de elevar la eficiencia, eficacia y competitividad para brindar calidad en el servicio, condiciones que deciden en gran medida el éxito de una organización.
Sin embargo, no resulta extraño el que a primera instancia alguien le confiera el éxito de la empresa al elemento humano, siendo que de nada serviría cualquier otro recurso sin la presencia, talento y participación activa de todos aquellos que conforman una organización. La relación empresatrabajadores debe reforzarse hasta llegar al nivel en que la visión de ambas partes sea el desarrollo conjunto de brindar calidad en el servicio a través de trabajar con armonía constituyendo un factor fundamenta! para que se trabaje con calidad.
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organizaciones son establecidas para lograr objetivos de satisfacer tanto a su cliente final, como a sus clientes internos y de su entorno: trabajadores, proveedores, sociedad, medio ambiente y gobierno. Por eso es muy importante el rol que juegan las personas que se desempeñan en la parte superior de la organización para poder dirigir a su personal en brindar un servicio de calidad.
Hoy en día, en el transcurso de este nuevo milenio, el directivo mexicano se destaca y ha logrado un alto reconocimiento por brindar calidad en el servicio, por eso se abren nuevas oportunidades pero aparecen nuevos riesgos, las organizaciones deben de reaccionar con rapidez, deben poder adaptarse al entorno a corto plazo en el cambio de condiciones de este, la rapidez se ha convertido en un factor estratégico de éxito, la calidad en el servicio ha ido pasando a una condición necesaria pero no suficiente, ganará el que al mismo tiempo cumpla con las dos.
La calidad en el servicio constituye un esfuerzo para alinear la gestión al cumplimiento de la visión, los elementos claves son comunicación, motivación integración, información, trabajo en equipo, ideas, procesos claves y pertenencia, esta filosofía de servicio está llamada a integrar y darle participación a todos los trabajadores en el mejoramiento de los procesos que brinda la organización y a cualquier servicio
La calidad de los servicios en las organizaciones es de especial importancia por lo que es necesario se actualicen programas de calidad. El desarrollo de la mentalidad de calidad debe darse a través de procesos participativos tan intensos hasta que se logre la introducción del cambio, debe evitarse atemorizar por el cambio sino más bien asegurarse que el personal se identifique a la ventaja del cambio y se avance hacia él con entusiasmo.
La medición de la efectividad del servicio de calidad no debe basarse en qué se ha hecho, sino básicamente en logros e indicadores de desempeño del servicio proporcionado. La calidad en las organizaciones rebasa por tanto el aspecto operativo y se centra en los aspectos de planeación y desarrollo estratégico.
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estrategias, en la utilización de los valores para alinear las conductas, todos ellos configurados y compatibles en un mundo tan dinámico en el que la calidad ya no es una opción, sino toda una necesidad para subsistir y en el que el servicio se ha convertido en el factor diferencial de competitividad de la conciencia de calidad y las técnicas de calidad.
Un mecanismo que debe implementarse en toda organización es un sistema de calidad para lograr la satisfacción del cliente y al mismo tiempo el uso eficiente de los recursos de la empresa empleados en ese propósito. Al implementar el sistema de calidad debe seguirse una visión moderna que respete los principios de valor agregado, esto ayudará a asegurar la implementación correcta a través de la documentación de procesos.
Por otro lado es gratificante que en las instituciones educativas cada vez se desarrollen en sus alumnos valores para que la calidad no se entienda como un conjunto de normas sino como un valor. Cada vez más instituciones trabajan con sus profesores y personal administrativo en transmitir, a través del ejemplo hacia sus alumnos, las actitudes de honestidad, cumplimiento, comunicación, excelencia, beneficiocosto, servicio, trabajo en equipo, perseverancia entre otros. Con ello se pretende que esas actitudes sean permeadas por esos egresados a sus lugares laborales y que a su vez ellos sean ejemplos de calidad. Debe existir un sistema que permita monitorear la medición de la efectividad de su sistema de calidad en base a la excelencia académica de sus egresados, su competitividad en el mercado de trabajo y a través de relaciones con sus empleadores.
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2.10 Nivel de calidad en el servicio.
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costos, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios !2?l.
2.10.1 Modelo de las deficiencias
La calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma [BUTTLE, 1996]. En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias [50! en el que se define la calidad de servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias A continuación pasamos a analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y sus consecuencias[50]
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que traspasa la frontera que separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las empresas de servicios no conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se traducen en estándares orientados al cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta ese conocimiento en directrices claras y concisas para la prestación de los servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de la fijación de estándares consideren que las expectativas de los clientes son poco realistas y no razonables, difíciles por tanto de satisfacer, que asuman que es demasiado complicado prever la demanda; que crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable la estandarización; que no hay un proceso formal de establecimiento de objetivos o que se fijen los estándares atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuados (persona, sistemas y tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.
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funciones, ambigüedad en la definición de los papeles a desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos funcionales; inadecuados sistemas de supervisión control y recompensa, tecnología inapropiada que dificulta que las actuaciones se realicen conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta de sincronización de la oferta y la demanda.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. La información que los clientes reciben a través de la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultará más difícil.
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en función de sus necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el momento de su comunicación y entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consumidores, está en cerrar los restantes gaps del modelo:
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determinan su tamaño, estableciendo un conjunto de hipótesis que se recogen de forma resumida a continuación.
El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares por que reúne todos los aspectos básicos de una manera sintética y fácil de comprender y aplicar Estudiosos en el tema realizan una comparación entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de servicio se refiere, la escuela norteamericana y la escuela nórdica. La síntesis de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps básicos que pueden ser resumidos de la siguiente manera[401.
GAP Estratégico (GAP 1)
La primera fase del proceso estratégico, fase de análisis, incluye tanto el diagnóstico interno y externo de la empresa en relación con la calidad como la consideración de la misión, valores y objetivos de los distintos grupos que la integran í50]. Por lo tanto, este primer gap recogería las discrepancias o inconsistencias entre la elección de la empresa sobre cuáles son sus prioridades competitivas y los aspectos de la oferta global del servicio que son considerados prioritarios por sus clientes. Estos últimos se concretan en las dimensiones de calidad más relevantes para los mismos.
GAP Técnico de diseño (GAP 2)
Continuando con el proceso estratégico, es necesario formular la estrategia en los diferentes niveles (corporativo, competitivo y funcional) para luego proceder a planificar los aspectos técnicos o tangibles del servicio en consonancia con las prioridades estratégicas previamente seleccionadas. En consecuencia este segundo gap surgiría cuando la empresa no es capaz de traducir en su proceso de formulación y planificación estratégica los aspectos claves para el cliente en especificaciones de servicio, o dicho de otra manera, cuando el diseño del servicio no se ajusta a las expectativas y necesidades del cliente.
Gap Funcional o de Ejecución (GAP 3)
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olvidar que, de acuerdo con la actual visión de la empresa basada en los recursos, la obtención de resultados dispares por parte de empresas que han formulado una misma estrategia puede explicarse por sus diferentes capacidades a la hora de gestionar dicha estrategia 140)
Gap de Relaciones Externas (GAP 4)
Para cerrar el ciclo estratégico no basta con el proceso de control implícito en el gap de ejecución, sino que seria necesario incorporar el efecto que sobre las expectativas de los clientes tiene la discrepancia que puede existir entre la imagen corporativa, en relación con la calidad, que la empresa transmite al conjunto de agentes externos y el servicio que realmente es capaz de ofrecer.
En este sentido la imagen corporativa se configura no sólo como resultado de las actividades tradicionales de marketing sino también a partir de múltiples formas de influencia en el exterior (aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap incorpora una orientación hacia el cliente propia de la filosofía de la calidad pero que ha venido recibiendo escaso interés en el ámbito de la dirección de empresas. Con él se estaría estableciendo un proceso de feedback que nos devolvería al gap estratégico.
Gap Global (GAP 5)
Finalmente el gap global es el resultado de la inadecuada gestión de los cuatro anteriores y se plasma en la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes.
Una vez establecida esta primera definición de los gaps del modelo estratégico de gestión de calidad, el paso siguiente, previo a la operativización del mismo, es identificar los principales factores que influyen en cada uno de los gaps.
GAP
i
¡GAP~ESTRATÉGICCr
i GAP TÉCNICO
FACTORES
Diagnóstico estratégico j Cantidad y calidad de la información disponible sobre • expectativas de clientes
Compromiso de la dirección con la calidad
Procesos de formulación y planificación estratégica de la calidad
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GAP
GAP FUNCIONAL
GAP
EXTERNAS
RELACIONES
GAP GLOBAL
FACTORES
Tipo de cultura y liderazgo empresarial ¡
Disponibilidad de mecanismos de control dei cumplimiento ; de especificaciones i
Veracidad de la comunicación externa
Coordinación con integrantes cadena de valor
Disponibilidad información sobre efectos de la estrategia en imagen corporativa
[image:39.615.78.526.54.293.2](gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap relaciones externas)
Tabla 1. Modelo estratégico de gestión de calidad de servicios
El gap estratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis estratégico realizado por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no sólo contemplar los aspectos externos con especial referencia a la información sobre las expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de ía oferta global considerados prioritarios por ellos sino también los internos dotación de recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros factores, la viabilidad de las diferentes alternativas estratégicas; sistema de calidad actual y sus características; valores, objetivos y prioridades de la compañía .
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de formulación y, sobre todo, de planificación se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones están indisolublemente unidas a las de estructura y diseño organizativo en todas sus dimensiones.
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diseño del sistema de comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital en el funcional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medición y control del cumplimiento de las especificaciones de calidad, con una orientación claramente preventiva y de mejora continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunicación externa. En la circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la empresa transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes. Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cadena de valor sus prioridades en materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener información cierta sobre los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.
El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la dirección de la empresa realice una adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global.
2.11 Qué
es
ISO.Durante años, mientras las empresas ofrecían productos semejantes en funcionalidad, se tenían grandes diferencias en cuestiones de especificaciones. Si una parte del producto fallaba, no se podía encontrar un reemplazo idéntico. Un ejemplo es, la embonación de dos piezas, que rara vez se cumplía. Se buscó la manera de disminuir este tipo de diferencias, a nivel mundial.
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ISO desarrolla estándares de manera voluntaria sobre casi todo el rango de la tecnología, el cual adhiere valor a todo tipo de operaciones comerciales, además no está relacionada con un producto en particular. Está compuesta por 135 comités técnicos que son miembros de la organización, cada uno representando un país diferente. La mayor parte de sus miembros son agencias de normalización u oficinas que forman parte del gobierno de un país [31!.
Estos estándares hacen que el comercio, entre países y organizaciones, sea más fácil y justo. También sirven para salvaguardar al consumidor y usuarios en general, de productos y/o servicios deficientes, así como también hacer sus vidas más simples. Son resultado de la necesidad del mercado, que requería armonizar los sistemas productivos y mejorar la calidad de los productos en todo el mundo, representando así. un consenso internacional. Esto contribuye a que el desarrollo, producción y entrega de los productos y/o servicios, sea más eficientemente, seguros y limpios, para cualquier organización que lo desee.
La misión de ISO es promover el desarrollo de la estandarización y actividades mundiales relacionadas a facilitar el comercio internacional de bienes y/o servicios, así como desarrollar la cooperación intelectual, científica, tecnológica y las actividades económicas. ISO, no está asociada a ningún gobierno u otro organismo internacional, como las Naciones Unidas, es una unión voluntaria de los gobiernos y de los representantes del sector privado, pero coopera con todas ellas [31].
Los Comités Técnicos se dedican solamente a desarrollar estándares para crear formalmente un sistema de calidad que las organizaciones cumplirán y facilitar el comercio internacional. El Comité Técnico ISO 176 (ISO/TC 176) fue formado en 1979, para armonizar el incremento de la actividad internacional en materia de administración de calidad y aseguramiento de estándares de calidad.
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2.12 Historia de la ISO
La Organización Internacional para la Normalización tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (19261939). De 1943 a 1946, el Comité Coordinador de las naciones Unidas para la Normalización (UNSCC) actuó como organización interina. En octubre de 1946, en Londres, se acordó por representantes de veinticinco países el nombre de Organización Internacional para la Normalización. La organización conocida como ISO (International Organizaron for Standarization), celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zurich, Alemania su sede se encuentra ubicada en Ginebra, Suiza. Su finalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo.
En 1959, el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos estableció un Programa de Administración de la Calidad que llamó MILQ9858. Cuatro años mas tarde se revisó y nació MILQ9858A. En 1986 la Organización de Tratados del Atlántico Norte (NATO) prácticamente adaptó la norma MILQ9858A para elaborar la primera Publicación del Aseguramiento de la Calidad Aliada (Quality Assurance Publication 1 (AQAP1). En 1970, el Ministerio de la Defensa Británico adoptó la norma AQAP1 en su Programa de Administración de Estandarización para la Defensa DEF/STAN 058. Con esa base, el Instituto Británico de Estandarización (British Standard Institute, BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como BS 5750. Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS 5750. Ese mismo año la norma fue adoptada en los Estados Unidos como la serie ANSI/ASQCQ90 (American Society for Quality Control); y la norma BS 5750 fue revisada con el objetivo de hacerla idéntica a la norma ISO 9000.
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'Vocabulario de la Calidad" (estándar ISO 8402), el cual contiene terminología relevante y definiciones. Desde ese entonces se han modificado las normas ISO 9000 y la norma ISO 9004, además se agregó la serie de normas ISO 10000 (ISO 10111, 10112 y 10113. Criterios para auditoría y administración de programas de auditorías).
Tanto en Gran Bretaña como en toda Europa se implantó la norma con gran rapidez debido a que algunos organismos poco escrupulosos exigían a las empresas que se registraban que sus proveedores debían certificarse también, hecho que obligó a cada uno de los proveedores de empresas certificadas seguir el procedimiento. El requisito de certificación, para el caso de los proveedores, que impusieron los organismos certificadores no era necesario, pero representó ingresos de 80 millones de libras anuales (140 millones de US dólares) en concepto de honorarios para los organismos certificadores.
La norma ISO 9000 se comenzó a implantar en Estados Unidos desde 1990 debido a un efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de comunicación, los cuales definieron a la norma ISO 9000 como "El Pasaporte a Europa" que garantizaba competitividad global y que además, la empresa que no se certificara se vería incapaz de comercializar con países europeos. Desde 1993, el tema del pasaporte a Europa dejó de mencionarse, hoy en día los anunciantes simplemente enumeran los programas de cursos tales como: ISO 9000 y las Buenas Prácticas de Manufactura, ISO 9000 y la Administración de la Calidad Total, Cómo Aplicar la Reingeniería a través de la ISO 9000, entre otros. Desde 1997 se publico la nueva versión de la norma ISO 9000, que entro en rigo en el año 2000 y engloba los tres modelso ISO 9000:1994 en una sola norma ISO 9001:2000.
2.13 Calidad según las normas ISO.
La definición de calidad, en la norma ISO 8402:1994 Vocabulario, sección 2, es: "Un conjunto de características de un elemento que le confiere la aptitud de satisfacer necesidades explícitas e implícitas".
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servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas".
2.14 Requisitos de la Norma ISO 9001:2000
Aquí se muestran los puntos que incluyen a la norma. Ver en anexo G la norma NMX CC9001IMNC2000 completa.
4.0 Sistema de administración de calidad.
4.1 Requerimientos generales
4.2 Requerimientos de documentación 4.2.1. General
4.2.2 Manual de calidad 4.2.3 Control de documentos 4.2.4 Control de registros
5.0 Responsabilidad de la Gerencia.
5.1 Compromiso de la gerencia. 5.2 Enfoque al cliente.
5.3 Política de calidad. 5.4 Planeación.
5.4.1 Objetivos de la calidad
5.4.2 Planeación del sistema de administración de calidad. 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación.
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la gerencia. 5.5.3 Comunicación interna.
5.6 Revisión de la Gerencia. 5.6.1 General
5.6.2 Entradas de la Revisión. 5.6.3 Salidas de la revisión.
6.0 Administración de Recursos.
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6.2.1 General
6.2.2 Competencia, conocimiento y entrenamiento. 6.3 Infraestructura.
6.4 Medio de trabajo
7.0 Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto 7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto 7.2.3 Comunicación con el cliente.
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo 7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo. 7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo 7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
7.4.2 Información de las compras
7.4.3 Verificación de los productos comprados 7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la
prestación del servicio. 7.5.3 Identificación y trazabilidad 7.5.4 Propiedad del cliente 7.5.5 Preservación del producto
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
8.0 Medición, análisis y mejora
8.1 Generalidades
