Situación actual de la gestión estratégica de recursos humanos en una muestra de empresas bogotanas

Texto completo

(1)

ANEXO 1

CARTA DE AUTORIZACiÓN DE LOS AUTORES PARA LA CONSULTA, LA REPRODUCCiÓN PARCIAL O TOTAL, Y PUBLICACiÓN ELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO.

Bogotá, D.C., Fecha a\NGャPsセo@

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Señores

BIBLIOTECA GENERAL Cuidad

Estimados Señores:

Trabajo de gイ。、ッセ@

presentado y aprobado en el año 200 como requisito para optar al Utulo de

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de

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autorizo

(amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

• Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales "Open Access" y en las redes de información del pals y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

• Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

• Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurldico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11 de la Decisión Andina 351 de 1993, "Los derechos morales sobre el trabajo son propiedad de los autores", los cuales son irrenunciables, imprescriptibles, inembargables e inalienables.

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(2)

ANEXO 2

FORMULARIO DE LA DESCRIPCiÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

T[TULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL

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TRABAJO DE GRADO:

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DEL TRABAJO DE GRADO

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PROGRAMA: Carrera

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NOMBRES y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA:

(3)

TIPO DE ILUSTRACIONES:

Ilustraciones - Mapas

Retratos

- Tablas, gráficos y diagramas

Planos Láminas Fotograffas

SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento, _______ _ MATERIAL ANEXO (Video, audio, multimedia o producción electrónica):

Duración del audiovisual: _____ minutos.

Número de casetes de video: __ _ Formato: VHS Mini DV

Otro. Cual?

DVCam DVC Pro Video 8

Beta Max Hi8

Sistema: Americano NTSC __ _ Europeo PAL _ _ SECAM __ _ Número de casetes de audio: ______ _

Beta Cam

Número de archivos dentro del CD (En caso de incluirse un CD-ROM diferente al trabajo de grado): _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

PREMIO O DISTINCiÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS: Son los términos que definen los temas que identifican el contenido. (En caso de duda para designar estos descriptores, se recomienda consultar con la Unidad de Procesos Técnicos de la Biblioteca General en el correo biblioteca@javeriana.edu.co, donde se les orientará).

ESPAÑOL

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(4)

Resumen

El direccionamiento de recursos humanos está alrededor del globo, con diferentes

industrias y compañías vendiendo productos y servicios. Cada compañía varía su

metodología dependiendo del país, la situación política, la cultura, la economía y sus

tradiciones.

Pero a pesar de todo el país y todas las otras condiciones, ha sido claro en años

pasados que el nuevo instrumento clave para lograr los objetivos de la compañía se

encuentra dentro del recurso humano.

Existen estudios que demuestran la conexión que existe entre el funcionamiento de la

empresa y el buen desempeño organizacional basado en sus trabajadores, la

condición trabajador y salarios.

El objetivo de esta investigación es de determinar la relación, existente o inexistente,

entre la Dirección Estratégica de Recursos Humanos y el desarrollo organizacional. El

estudio fue realizado con una muestra de empresas ubicadas en Bogotá.

En la capital se encuentran empresas de todos los sectores, su economía es fuerte y

su mezcla cultural es amplia. Estos factores nos sirven para alcanzar el objetivo de la

investigación que se encuentra basada en el pluralismo.

Para efectos de la investigación, fueron descritas las características del departamento

de recursos humanos y se definieron las prácticas más comunes que existen en

recursos humanos. Y así comprender como estas prácticas ayudan a la organización

en el cumplimiento de los objetivos.

El estudio se realizo por medio de una encuesta formulada para 8 empresas en

Bogotá, del sector de alimentos y bebidas, para conocer como la organización percibe

las prácticas de recursos humanos sobre el Desempeño organizacional.

(5)

Summary

The management of human resources is around the globe, within different

industries and companies selling products or services. Each company varies

its methodology, depending on the country, the internal political situation, the

culture, the economy, the traditions and so on.

But regardless the country and all the other conditions, It has been clear in

last years that the key new tool for accomplishing the goals of a company is

human resources.

There have been studies to prove the connection between the company's

performance based on its workers, the working condition, salaries and so

forth.

The purpose of this investigation is to determine the relationship, existent or

non-existent, between the Human Resources Strategic Management and the

company's performance based on a group of organizations in Bogotá.

The Capital of Colombia, Bogotá gathers companies from different industries,

its economy is strong and contains people from different regions. This serves

the purpose of an objective measurement based on pluralism.

For the investigation, the characteristics of the human resource department

where described, as well as the human resource common practices. All this to

understand how this characteristics help achieve the goals in the organization.

The methodology used was based on a written survey formulated for 8

companies in Bogotá y the food and beverage industry, to know how the

organization perceives the human resource practices on the organization's

performance.

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SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTREGICA DE RECURSOS HUMANOS EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS”.

PROYECTO DE GRADO

ESTUDIANTES: Camilo José Bueno Danny Javier Duarte

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA ADMINISTRACION DE EMPRESAS

(7)

TABLA DE CONTENIDO

1.TÍTULO

……….4

2.INTRODUCCION

………...4

3.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……….4

3.1.Antecedentes

………...

4

* 3.1.2 Características organizacionales de empresas exitosas en gestión……….…...……….6

* 3.1.3 la Gestión humana en Colombia……….6

4.FORMULACION DEL PROBLEMA………7

4.1 Preguntas orientadas que sirvieron de base para la formulacion del problema……….7

5. JUSTIFICACION………....8

6.MARCO TEORICO……….8

6.1 Desempeño Organizacional………8

* 6.1.2 ¿Qué relación tienen las prácticas de gestión humana con el desempeño?...10

6.2 Prácticas de gestión humana………...14

* 6.2.1 Que son las prácticas de gestión humana………...14

* 6.2.2. Estrategias de gestión Humana………...17

* 6.2.3. Prácticas de gestión humana basada en competencias……...18

6.3 Perspectivas de Gestión Estratégica de Recursos Humanos...20

6.4. Conclusiones del marco teórico...25

7.OBJETIVOS ...25

7.1Objetivo Generales……….25

7.2 Objetivos Específicos...25

8.METODOLOGÍA...26

8.1. Marco Metodológico………..26

(8)

8.2. Identificación de las practicas de gestión humana aplicables al estudio..28

9. Rol estratégico de RH………...30

9.1 Caracterización de practicas y Percepción del impacto………30

10. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CASO...35

10.1. Conclusión de Correlación……….…38

10.1.2. Conclusión General de la relación existente entre las Prácticas de Recursos Humanos y las variables de Desempeño Organizacional………43

11. Cronograma………46

12.BIBLIOGRAFÍA

……….……….49

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1. TITULO

SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTREGICA DE RECURSOS HUMANOS EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS.

2. INTRODUCCION:

El presente estudio tiene como objetivo comprender la relación existente entre la Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH) y el desempeño organizacional, según un grupo empresas seleccionadas de la ciudad de Bogotá.

Para la realización de esta investigación, se describieron las características del área de gestión humana y de las prácticas de recursos humanos, para entender cómo estas características ayudan al logro de los objetivos de la organización.

En cuanto a la parte metodológica, se entrevisto a 8 empresas bogotanas de los sectores de alimentos y bebidas, para así conocer el sentido tienen las prácticas de gestión estratégica de recursos humanos, sobre el desempeño organizacional.

3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 Antecedentes

Tres elementos se conjugan par dar una nueva perspectiva de lo humano en una organización:

1. El reconocimiento del saber como importante fuente en la generación de riqueza.

(10)

3. El surgimiento de una nueva teoría de la estrategia, que reconoce el papel de los recursos y las capacidades internas de la empresa en su competitividad.

Una consecuencia de lo anterior fue aceptar que en las personas se encuentra una fuente de ventaja competitiva empresarial.

Para que los recursos humanos sean fuente de ventaja competitiva no deben ser sustituibles, es decir, los competidores no pueden encontrar recursos alternativos que les permitan alcanzar los mismos beneficios de la firma. Un reto importante de la función de los recursos humanos es desarrollar capacidades dinámicas de manera que puedan modificar los recursos para adaptarlos permanentemente a las exigencias del mercado, y esto se logra a través del aprendizaje organizacional. (Snell, 1996)

Las firmas necesitan estar organizadas para capitalizar el valor potencial de la gente. (Barney y Wright, 1998)

¿Cuál es el papel de la gestión humana?

El área de gestión humana al generar confianza, puede producir cambios entre las personas y credibilidad entre los directivos. Se agrega valor a una empresa cuando esta área se preocupa por la personas, las motiva, las forma y las apoya.

Para que la gestión humana pueda generar valor, se requieren de tres condiciones: las primeras se relacionan con la organización, las segundas con el gerente de gestión humana y las terceras con el área de RH.

(11)

gestión humana debe presentarles una propuesta de valor que integre aspectos tangibles (como los económicos) e intangibles (como los servicios esperados alrededor de la carrera profesional, flexibilidad de horarios laborales, desarrollo y formación o programas de asistenta y bienestar). (Beatty y Schneier , 1998)

3.1.2 Características organizacionales de empresas exitosas en gestión

humana (Gregorio Calderón Hernández, 2006)

1. Alineación de gestión humana con la estrategia

2. Ruptura del paradigma tecnológico: la transformación organizacional no es un problema solo de tecnología, es humana y cultural.

3. Énfasis en el comportamiento y desarrollo de directivos.

4. A pesar del paradigma se hace una fuerte conceptualización en gestión humana

5. Organización por procesos y modelos de gestión humana, antes que organigramas

6. Modelos sencillos, claros y compartidos antes que modelo perfectos.

7. Aceptar que las empresas se fundamentan en elecciones, las cuales deben ser debidamente fundamentadas.

8. Gestión de las interacciones: construcción de un tejido cultural

9. Búsqueda de la credibilidad de gestión humana por parte de los directivos y trabajadores.

3.1.3 La gestión humana en Colombia

Entre los años de 1929 y 1930, aparecen en Colombia las primeras reglamentaciones de carácter laboral, como el reconocimiento al derecho de huelga, la reglamentación de los accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalización y la creación de dependencias oficiales encargadas de las relaciones obrero-patronales.

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1. La modernización empresarial que va mas allá de introducir nuevas tecnologías y reorganizar los procesos de trabajo. "Es un proceso social delicado y complicado de adaptación al orden social de las empresas, con relaciones obrero patronales que tienen sus propias tradiciones y costumbres reglamentadas" (Dombois, 1994).

2. La apertura económica que ha obligado a las empresas a desarrollar estrategias de modernización centradas en tres frentes: gestión de la producción, organización de la producción y gestión de recursos humanos (Cardenas, 1999).

3.Las estrategias de externalización (Valero, 1999) complementadas con prácticas de flexibilización contractual y funcional (Dombois, 1999) contribuyeron a elevar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad pero trajeron como consecuencia inestabilidad laboral y perdida de confianza en las relaciones capital trabajo (Arango1999).

4. Se le critica al empresariado colombiano su visión cortoplacista, temor al riesgo y lo poco que valora el componente creativo del trabajador (Mendoza, 1996; Urrea y Arango, 2000).

4. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿CUAL ES LA SITUACION ACTUAL DE LA GESTION ESTRÉGICA DE RECURSOS HUMANOS EN UNA MUESTRA DE EMPRESAS BOGOTANAS?

¿CUÁL ES LA RELACION QUE EXISTE ENTRE LAS PRACTICAS DE GESTION HUMANA Y EL DESEMPEÑO ORGANOZACIONAL?

4.1 Preguntas orientadoras que sirvieron de base para la formulacion del problema

*¿Cómo las practicas de GH y el desarrollo de las destrezas y el conocimiento de los empleados, agregan valor a la estrategia global de las empresas colombianas?

(13)

*¿Han sido realmente las practicas de gestión humana una herramienta que agrega valor a las empresas colombianas?

5. JUSTIFICACIÓN

Los recursos humanos están presentes en todos los ámbitos empresariales y sociales. Los recursos humanos agregan valor a una organización, mejora resultados, general un impacto positivo en el desempeño de las organizaciones. De ahí resulta la importancia de este estudio. Puesto que primero corrobora la importancia de esta variable dentro de las empresas, segundo, al realizarse la investigación dentro de empresas colombianas se dará un balance general de la situación de la gestión estratégica de recursos humanos en el país; tercero será una fuente de conocimiento importante para aquellas empresas que no tengan muy presente el manejo de los recursos humanos o que no tengan ningún conocimiento sobre el tema.

De tal manera que la investigación busca señalar la importancia de la gestión estratégica de los recursos humanos dentro de las empresas para el buen desempeño, así como servir de fuente de conocimiento para el nuevo administrador, ya que se considera el tema de los recursos humanos como una herramienta clave

6. MARCO TEÓRICO

6.1. Desempeño Organizacional.

En los años sesenta y setenta, Yuchtman y Seashore (1967) definieron el desempeño organizacional como la capacidad de una organización de explotar su entorno para tener acceso a recursos escasos.

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Huang; 2005). La definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.

Al medir el desempeño organizacional, la compañía pretende que el empleado trabaje alineado con las metas de la organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es definido y revisado. En este sentido el concepto de desempeño organizacional es, al menos en parte, algo que se interpreta individualmente. Sin embargo, este concepto puede ser medido en tres niveles:

* El empleador individual (evaluación del desempeño); * El equipo o grupo pequeño (desempeño de equipo); * La organización (desempeño organizacional).

La medición del desempeño individual corresponde a los intereses últimos de la empresa y la estrategia que esta emplea para alcanzar sus objetivos. Es fundamental medir la capacidad de respuesta de cada empleado frente a los objetivos organizacionales pues la suma de todas esas capacidades y desempeños son la verdadera fortaleza o debilidad de las organizaciones (Endres, Mancheno-Smoak; 2008).

Para medir este nivel de desempeño, se debe conocer muy bien el contexto de la organización, tener una visión general para entender cuales son los puntos básicos a evaluar. Uno de los modelos más conocidos y aceptados a nivel mundial es el modelo de los cuatro pasos, (Kirkpatrick, 1994). Este modelo plantea los siguientes pasos:

• Reacciones, se miden con pequeñas encuestas y a veces con focus groups.

• Aprendizaje, se mide mediante pruebas escritas y demostración de desempeño.

• Comportamiento, se mide mediante observación del supervisor, de terceros o por medio de la auto-evaluación.

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En cuanto a la medición del segundo nivel (desempeño de grupo), esta se puede aproximar de la misma manera a la medición del desempeño individual, pero teniendo en cuenta que el grupo de trabajo es el resultado de la suma de los desempeños individuales, al final, el desempeño del grupo al igual que el desempeño individual debe estar enfocado y alineado con las estrategias y objetivos de la organización.

En cuanto al tercer y último nivel, se afirma que son muy variadas las formas de evaluar como se ha desempeñado la organización. Pero lo más importante a la hora de hacer esta evaluación es examinar el entorno tanto interno como externo en donde esta se desempeña, conocer los objetivos, su misión y visión.

A manera de ejemplo de medición del desempeño organizacional, Kaplan y Norton diseñaron el Balanced Scored Card (BSC), que propone medir objetivos específicos que la organización estaba interesada en lograr desde cuatro (4) perspectivas interrelacionadas.

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva de Clientes

• Perspectiva de Procesos internos

• Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

Pero es importante mencionar que cada compañía debería tener su propio BSC, y los objetivos que deseen medir pueden variar drásticamente, porque como se dijo anteriormente, todo depende del entorno y el papel que desempeñan en la industria.

6.1.2. La relación entre las prácticas de gestión humana y el desempeño

organizacional.

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o desempeño de las organizaciones. Estas prácticas ayudan a las organizaciones a ser más eficientes y efectivas (Becker & Huselid, 1998).

Se dice que hay dos perspectivas que han tomado los estudiosos para examinar lo que nos interesa aquí. Una de estas, propone ver la empresa y las prácticas de gestión humana como un todo y tener en cuenta la configuración general y cómo esta se ve influenciada por dichas prácticas.

Es decir, para poder diseñar la estrategia de gestión humana, primero hay que tener en cuenta el enfoque de la organización, ver cómo está estructurada y cómo se podría llegar a mejorar con la implementación de las prácticas de gestión humana adecuadas a la intención estratégica. De alguna forma lo que se busca es una integración en los objetivos, una concordancia. (Ferris, Arthur, Berkson, Kaplan, Harrell-Cook, & Frink, 1998).

La otra, es la perspectiva estratégica de las prácticas de gestión humana. Esta, ha sostenido que las prácticas de gestión humana deben ajustarse a la estrategia competitiva de la organización y además propone que las organizaciones deben hacer una alineación horizontal, en donde se elimine la jerarquía total o en cabeza de uno y se dé paso a la gerencia por departamentos o por sub-divisiones de la empresa, para que las prácticas de gestión humana se enfoquen en las metas estratégicas y se complementen para lograr el propósito de la organización.(Schuler & Jackson, 1987a,b; Wright & Snell, 1991; Wright, McMahan & McWilliams, 1994).

Una de las cosas más lógicas que se ha podido deducir del efecto de las prácticas de GH es que deben aportar al desarrollo de las destrezas, conocimiento y motivación para que los empleados se comporten como instrumentos de implementación de estrategias particulares.

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Otra de las grandes teorías, es que los recursos humanos de la organización son una fuente de ventaja competitiva, y si se invierte en buenas prácticas de GH se hacen cada vez más difíciles de copiar, lo que crea aun más ventaja. (Barney, 1991).

La propuesta a seguir es que las prácticas de GH, son socialmente complejas e intrincadas, lo que hace que sea muy difícil copiarlas o imitarlas (Boxall, 1996). Además, la complejidad de creación de valor hace de las prácticas de recursos humanos una fuente de ventaja poco común, inimitable, y no sustituible. (Barney, 1991; Ferris et al., 1999).

De acuerdo a todo lo descrito anteriormente, las prácticas de GH y su influencia en los atributos de los empleados, puede llevar a metas deseadas al nivel organizacional, como la productividad, desempeño financiero y ventaja competitiva.

El Capital más valioso de toda empresa e institución es su gente, ya que es él quien con su pensar, sentir y actuar genera el ambiente organizacional propicio para el desarrollo y la efectividad.

Es así como la gestión Humana en las organizaciones es fundamental para facilitar el desarrollo de sus colaboradores y por ende el desarrollo organizacional alcanzando de esta manera los objetivos y generando altos niveles de productividad y competitividad.

(18)

Todo esto se ha hecho para reforzar la estrategia de las organizaciones, lo que ha resultado en un desarrollo positivo en el concepto de que el valor más importante y que realmente puede impulsar la competitividad es la gente. Hoy por hoy se podría decir que uno de los factores en los que más se invierte es en los empleados, desde diferentes frentes, como la motivación, los salarios, la educación, la capacitación y el bienestar general. Según Jayaram (1999) podemos afirmar que las prácticas de gestión humana se adecuan a contextos estratégicos particulares, es decir que a una estrategia de reducción de costos correspondería la implementación de prácticas alineadas en consecuencia. Podríamos decir entonces que existen diferentes tipos de prácticas o técnicas de administración del talento:

• Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de costos.

• Técnicas de administración del talento orientadas a la calidad.

• Técnicas de administración del talento orientadas a la flexibilidad.

• Técnicas de administración del talento orientadas a la reducción de tiempos.

Esta afirmación se relaciona estrechamente con el hecho que a la función de recursos humanos le corresponde otorgarles a sus colaboradores (en tanto recursos inimitables e insustituibles) características particulares a través del desarrollo de competencias, el fomento de la cultura organizacional que sea favorable a la competitividad, la organización del trabajo, la búsqueda de prácticas de alto rendimiento, el desarrollo de prácticas de motivación. (Barney, 1991, 1995; Grant, 1991; Peteraf, 1993; Lado y Wilson , 1994; Teece, 1997; Foss, 1997; Berg, 1999; Calderón, 2007).

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6.2 Prácticas de gestión humana

Las primeras prácticas de gestión humana surgen en Estados Unidos a mediados del siglo XIX con el desarrollo de las grandes empresas y el inicio de la consolidación del modelo capitalista y su sistema de producción industrial. (Barly y Cunda. 1995).

La función de gestión humana durante mucho tiempo fue considerada como una tarea administrativa (Beer, 1997) que servía de soporte a “aquellas otras que de verdad agregaban valor como las finanzas y el mercadeo”. Sin embargo este pensamiento ha cambiado, lo que ha permitido que las prácticas de gestión humana sean vistas como herramientas que inciden sobre los resultados del negocio debido a su fortaleza para que a través de sus resultados generar una ventaja competitiva sostenida. (Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997).

La Gestión Humana aparece como un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión humana que se ejercen en cada organización.

Las prácticas de gestión humana deben ser una constante de análisis a la hora de diseñar las estrategias de la organización, pues con base en sus indicadores puede establecerse si hay debilidades en la organización y generar soluciones que permitan obtener los resultados esperados, tanto del área como de toda la organización.

6.2.1. Que son las prácticas de gestión humana

(20)

gestión de estrategias para el mejoramiento del conocimiento. La estrategia de Gestión Humana, es entonces “el plan maestro y deliberado que una empresa hace de sus RR.HH para obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores”.

Algunos autores han definido las prácticas de gestión humana como: prácticas que las organizaciones desarrollan para orientar la acción y dirección de la empresa e influir sobre el comportamiento de las personas. (Ulrich y lake 1992).

Los fracasos en la adopción de prácticas de gestión humana, se encuentran relacionados con el comportamiento del factor humano. Los gerentes de gestión humana deben ser cuidadosos a la hora de diseñar sus estrategias, dado que deben ser coherentes con la estrategia global de la organización.

Los resultados de acciones incoherentes pueden volverse un fracaso ya que ni el área de Gestión Humana, ni la organización podrían llevarlas a cabo con éxito. Por esto, es necesario, que el área de Talento Humano, busque la manera de hacerse partícipe en la toma de decisiones a nivel estratégico de la compañía, que maneje constantemente sus relaciones sociales y laborales con las otras áreas, se mantenga a la vanguardia de los planes y proyectos de la compañía a nivel mercadeo, financiero, productivo, tecnológico, y con los demás actores que puedan intervenir en la estructura organizacional. La inteligencia corporativa depende en gran medida de las políticas de gestión humana que se implementen dentro de cada organización.

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6.2.2. Estrategias de gestión Humana

Vale la pena entonces preguntarnos ¿qué son las estrategias de gestión humana? Asumimos la perspectiva de Ulrich quien afirma que las estrategicas de GH son el proceso de conexión de las prácticas de RH a la estrategia global del negocio. (Urich, D. 1997)

Las estrategias de recursos humanos en la actualidad se derivan de tres elementos fundamentales de un sistema. (Entrada de información, proceso y salida de información (input, throughput and output). Con dos estrategias foco de HRM (competencias y comportamiento).

• Input: competencias, conocimiento, habilidades y destrezas.

• Throughput: Comportamiento

• Output: Resultados Afectivo, resultados del funcionamiento.

Output

Productividad

Satisfacción

Rotación

Imput

Recursos Humanos

Conocimiento

Destrezas

Habilidades

Throughput

Comportamiento

Estrategia Global

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Estas estrategias de RH basadas en competencias y comportamiento, hacen referencia: a la adquisición de competencias, utilización de competencias, retención de competencias, dislocación de competencias, control del comportamiento y coordinación del comportamiento.

Competencias, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer 1996).

Adquisición de competencias: Mediante el proceso de selección, la organización

incorpora y atrae las competencias deseadas al sistema. Estas pueden ser vistas principalmente como; Conocimiento, habilidades y destrezas únicas de cada individuo.

Utilización de competencias: es la utilización de las competencias que cada

individuo practica dentro de la organización.

Retención de competencias: Es una práctica inherente al ejercicio del liderazgo

que debe ser orientada por todo el grupo directivo de la organización, cuyo fin es identificar, desarrollar y promover de manera sistemática a las personas talentosas ubicadas en cargos claves de la organización. De igual manera el lider debe mantener, motivar y generar satisfacción en los empleados.

Dislocación de competencias: la estrategia de la dislocación de competencias se

ocupa de librar el sistema de las competencias obsoletas. Desaprender.

Control del comportamiento: la estrategia de control del comportamiento se centra

observar, analizar y modificar ciertos comportamientos del individuo en el trabajo. Lo que le permite a la organización conocer por que el sujeto no está rindiendo en su puesto de trabajo.

(23)

Coordinación del comportamiento:

Dyer (1983) se ha referido a la estrategia de recursos humanos, como los aspectos específicos del funcionamiento de los recursos humanos que sustentan la estrategia organizacional.

Las investigaciones reflejan claramente la evolución de las funciones de la Gestión Humana. Los autores han dividido las estrategias de recursos humanos en sub-funciones (Valoración, entrenamiento, selección y compensación).

6.2.3. Prácticas de gestión humana basada en competencias

1. Diseños de cargos y perfiles ocupacionales: los gerentes de recursos

humanos identifican las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar un desempeño sobresaliente desde un principio (Competencias de Diferenciación) y poder garantizar que desde la ejecución misma de la tarea los resultados estén alineados con las estrategias del negocio, como complemento de este proceso está el diseño de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada relación de complementación.

2. Selección y contratación: Continuando con el proceso anterior, éste está

(24)

quizás la misma preparación universitaria básica, para dar relevancia a las competencias de diferenciación, sin importar otros factores pues son estas las que garantizaran un desempeño exitoso.

3. Formación y desarrollo: Con el fin de contratar a los mejores, los gerentes

deben conocer los perfiles de competencias de los candidatos y conocer quienes se ajustan a las necesidades del puesto de trabajo. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva. Un cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que los programas de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso.

4. Planes de sucesión: Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión

Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacionales.

5. Gestión del desempeño: Es importante distinguir entre evaluación del

desempeño, la cual ha estado asociada a calificación de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la gestión del desempeño como acción orientada elevar el nivel de calidad en el desempeño.

6. Compensación basado en competencias: Tradicionalmente la retribución

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pero esta inversión podría ser más rentable recurriendo a la remuneración basada en competencias; esto supondría, por ejemplo, una remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa.

6.3. Perspectivas de Gestión Estratégica de Recursos Humanos:

Perspectiva Universalista:

La perspectiva universalista considera que la gestión estratégica tiene una influencia positiva en el desempeño de la organización (Martell y Carrol, 1995). Se asume que la GERH mejor el costo beneficio de los empleados, promueve la eficiencia, incrementa la innovación y habilidad de cambio, y también se incrementan los beneficios del desempeño organizacional (Dyer, 1983). El uso de practicas especificas dará como resultado un mejor desempeño organizacional (Delery y Doty, 1996).

Además, Cook y Ferris (1986), aseguran que la GERH es una función que ayuda al acople organizacional con los cambios del entorno. LA GERH directa e indirectamente beneficia a las compañías porque se produce un cambio de la pasividad a la iniciativa, transmite claramente las metas de la organización y promueve la participación de gerentes de línea. Otro beneficio muy importante es que se genera una cohesión estructural, una sinergia generada por los mismo empleados, que mueve la compañía hacia adelante y le permite a la misma adaptarse a los cambios externos mientras evoluciona.

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de GERH, superan significativamente a las que adoptan el modelo de gestión de recursos humanos tradicionales (Huselid, 1995; Jackson y Schuler, 1995; Misa y Stein, 1983; Cook y Ferris, 1986).

En conclusión, la perspectiva universalista asegura que todas las organizaciones, sin importar su tamaño, estrategia de negocio, deben adoptar estas prácticas que además denominan “mejores prácticas” (Arthur, 1994; Delery y Doty, 1996).

El set de mejores prácticas que mayor influencia tienen en el desempeño de una firma son las 16 prácticas de Pfeffer (1994) que en el 98 fueron resumidas a 7. En estas prácticas se incluye: 1) la seguridad del empleado, 2) la contratación selectiva, 3) grupos auto dirigidos, 4) alta remuneración de en salarios por desempeño organizacional, 5) entrenamiento extensivo, 6) reducción de diferencias de estatus, y 7) la información compartida.

Por lo tanto es notorio que cualquiera sea el enfoque que se le de a la gestión humana no se niega nunca que ayuda a mejorar el desempeño de las organizaciones, por el contrario, refuerza el hecho de que determinadas prácticas sea cual sea el propósito de la empresa son necesarias para obtener una ventaja comparativa sobre la competencia o por el mero hecho de adquirir reconocimiento que en últimas puede generar un aumento en la participación del mercado.

Perspectiva Contingente:

Contraria a la perspectiva universalista, la perspectiva contingente mantiene que la estrategia de recursos humanos sería más efectiva solo cuando se integra de manera apropiada con el contexto organizacional y del entorno. Las interacciones son más complejas que las propuestas por los universalistas, debido a que estas no son lineales (Venkatraman, 1989).

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lograrlo. Algunos investigadores han tratado de demostrar como algunas de las prácticas de gestión humana son consistentes con diferentes posiciones estratégicas, y cómo estas se relacionan con el desempeño organizacional (Schuler y Jackson, 1987).

Por otro lado, otros han examinado los efectos del ajuste de una persona en el medio ambiente o entorno (Werbel y Demarie, 2001), los controles ejecutivos (Snell y Youndt, 1995), el ambiente local, la integración de recursos, la herencia administrativa y la competencia (Beechler y Yang, 1994).

Hay algo muy importante que hay que tener en cuenta y es que no todas las prácticas de la gestión humana se pueden adaptar fácilmente a todo tipo de organizaciones, aunque todas son validas, hay unas que son más convenientes que otras teniendo en cuenta que las empresas así sean de un mismo sector tienen estrategias particulares con objetivos diferentes que cumplir.

Perspectiva Basada en recursos:

En un contexto económico tan altamente competitivo, caracterizado por mercados globales, y las demandas de los clientes tan cambiantes, las personas y la forma de manejarlos ha adquirido mucha importancia porque muchas otras fuentes de éxito competitivo son menos poderosas.

Esto significa que se deben ver a los trabajadores exitosos y los recursos humanos como una ventaja competitiva más que un simple costo (Pfeffer, 1994). Desde esta perspectiva podemos considerar que los recursos humanos, o el capital humano en el cual la firma invierte, tienen el potencial de generar un desempeño superior.

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Pero estas empresas deben verse como un “paquete” único de recursos que son complejos, intangibles y dinámicos. Entonces, aunque las fuentes tradicionales de ventaja competitiva como los recursos naturales, tecnología, economías de escala, etc. Puedan crear valor, el argumento de esta perspectiva es que todas estas fuentes son muy fáciles de imitar, en comparación con una estructura social compleja como es el sistema laboral (Becker y Gerhart, 1996).

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Evolución de la gestión Humana.

Factores 1870·1900 1901·1930 1931·1960 1961·1990 1991 -Ad elan t e

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del área de bienestar personal industriales humanos talento humano

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6.4. Conclusiones iniciales

• Las prácticas de gestión humana ayudan a las organizaciones a ser más eficientes y efectivas (Becker & Huselid, 1998).

• El departamento de gestión humana debe no solo integrarse con la gerencia, sino que debe estar unificado con toda la organización.

• Gestión humana debe aportar al desarrollo de las destrezas, conocimiento y motivación para que los empleados se comporten como instrumentos de implementación de estrategias particulares.

• Las estrategicas de GH son el proceso de conexión de las prácticas de RH a la estrategia global del negocio. (Urich, D. 1997).

• Las prácticas de gestión humana pueden ser vistas como herramientas que inciden sobre los resultados del negocio debido a su fortaleza para que a través de sus resultados generar una ventaja competitiva sostenida. (Becker y Gerhart, 1996; Huselid, 1995; Ulrich, 1997)

7. OBJETIVOS

7.1 General.

A través de un estudio hecho en una muestra de 20 empresas del sector XXXX indagar por el estado actual de la GERH y la percepción de los encargados del área de GH sobre los impactos que tienen estas prácticas en el desempeño organizacional.

7.2 Específicos

De acuerdo a la muestra determinar:

• Si existe la gestión estratégica de recursos humanos.

• Cuál es el rol de la gestión estratégica de recursos humanos.

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• Cuál es la percepción de los encargados del área de GH sobre el impacto de las prácticas de GH en el desempeño organizacional.

8. METODOLOGIA

- Mediante la aplicación de entrevistas semi - estructuradas aplicadas al área de GH se intentará indagar:

o Por el rol que cumple actualmente el área de GH en la empresa

o Las prácticas de GH dominantes en la empresa

o La percepción de los encargados del área sobre el impacto que

tales prácticas tienen en el desempeño organizacional

- Se aplicara una encuesta tipo likert a 8 empresas del sector de alimentos y bebidas

- Posteriormente se procederá a hacer un análisis de los resultados con los cuales se plantearan conclusiones.

- El estudio se concibe como un estudio de carácter descriptivo y

exploratorio, no da lugar a explicaciones sobre el fenómeno estudiado.

8.1 Marco Metodológico

Instrumento de recolección

El presente documento tiene como objetivo identificar el valor que agregan las practicas de gestión humana sobre el desempeño organizacional en un estudio de caso realizado a empresas colombianas pertenecientes al sector de alimentos y bebidas. El estudio se lleva a cabo en 8 empresas representativas del sector.

El instrumento de recolección elegido es la escala de Likert.

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La escala Likert se basa en el estudio social, midiendo actitudes y percepciones. Se solicita a quien lo desarrolle que califiqué sus respuestas del 1, al 7. La escala va desde completamente de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo y completamente en desacuerdo. En nuestro estudio de caso basamos la escala en la presencia de las prácticas de gestión humana de la siguiente manera:

Del 1 al 2: No hay presencia. Del 3 al 4: Presencia baja. Del 5 al 6: Presencia Media

Calificación 7: Altamente Presente.

Likert establece 3 tipos de variables que definen las características propias de un organización y que influyen en la percepción individual del clima organizacional.

1. Variables causales: variables independientes, orientadas a indicar el

sentido en que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de estas variables se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencias y actitudes.

2. Variables intermedias: estas miden el estado interno de la empresa

reflejado en aspectos tales como, motivación, rendimiento, comunicación, y toma de decisiones.

3. Variables finales: Estas variables surgen como resultado de las variables

causales y las intermedias, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y perdida.

8.1.1 Identificación del sector y empresas pertenecientes al sector

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8.2 Identificación de las practicas de gestión humana aplicables al estudio

Las prácticas de gestión humana se comprenden como un sistema de aprendizaje, de desarrollo tecnológico y político de la gerencia moderna para dirigir y fomentar el desarrollo de competencias de las personas a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias para el mejoramiento del conocimiento.

Las practicas que se han definido para la investigación, han sido cuatro practicas que se consideran universales (Pfeffer):

• Practicas de Remuneración

• Practicas de Evaluación del Desempeño

• Practicas de Formación

• Practicas de Desempeño

Practicas de Remuneración: la compensación es una practica mediante la cual se

evalúa la contribución de los empleados para establecer recompensas monetarias y no monetarias, directas e indirectas de acuerdo con las normas vigentes y con las politicas organizacionales (Dolan, schuler, y valle, 1999).

remuneración basada en competencias: esto supondría, por ejemplo, una

remuneración relativa a los conocimientos, a las habilidades, a la experiencia o a la contribución efectiva en el logro de los objetivos del negocio en términos de resultados tangibles. La compensación basada en competencias sugiere que un empleado reciba un salario mayor en tanto que esté más capacitado para desempeñar un mayor número de funciones dentro de una empresa.

Practicas de Evaluación del desempeño: es un proceso de valoración de los

aportes que las personas, independientemente de su nivel y función, hacen al logro de los objetivos organizacionales (Certo 2001).

Practicas de Formación: se encarga de preparar el personal que podrá tener a

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procedimiento es mas frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacional.

Las empresas que fomentan el plan de carrera tienen ventajas en el desarrollo de los empleados con potencial, en la disminución de la tasa de rotación de personal y mas éxito en las promociones internas. ( wherter y Davis, 2000).

Las prácticas de gestión humana deben ser una constante de análisis a la hora de diseñar las estrategias de la organización, pues con base en sus indicadores puede establecerse si hay debilidades en la organización y generar soluciones que permitan obtener los resultados esperados, tanto del área como de toda la organización.

Para lograr un buen desempeño de las practicas de gestión humana la organización debe tener identificadas las competencias de cada individuo. En la actualidad las competencias mas requeridas son:

Capacitación: ofrece a los empleados habilidades concretas para el trabajo que

desempeñan en el momento presente y tiene como objetivo fomentar la búsqueda de competencias y capacidades. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presentes y futuras) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva.

• Pensamiento estratégico

• Conocimiento del Negocio

• Consultor, Facilitador, Coach, Influenciador

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9. Rol estratégico de RH

A lo largo del estudio se ha encontrado que el papel que juegan los recursos humanos dentro de la organización en la actualidad, es estratégico. Anteriormente al área de RH se la veía como una oficina administrativa ajena a la producción de la empresa. La gente iba cada vez que tenía que ser amonestada o despedida, cuando tenia problemas con su liquidación, o por sus vacaciones. Estas eran funciones exclusivamente operativas que se limitaban únicamente al personal y la función que este realizaba. Los resultados que arrojaba el área de RH eran completamente cualitativos y se median de acuerdo al comportamiento y cumplimiento del reglamento por parte del empleado.

Sin embargo hoy nos encontramos frente a nueva visión, lo operativo debe convertirse en estratégico, y los resultados deben ser medidos cuantitativamente. Actualmente el área de RH se ha convertido en un socio estratégico del negocio y de su influencia en la determinación de la cultura de la empresa va a depender el éxito o el fracaso de la misma, ya que los recursos humanos, las personas que trabajan en la empresa, son el recurso más valioso con los que el negocio cuenta.

El trabajo que tiene RH con las personas es el de acercarse a ellas para así aprovechar las competencias de cada individuo para ponerlas a disposición de los objetivos de la empresa. para poder diseñar la estrategia de gestión humana, primero hay que tener en cuenta el enfoque de la organización, ver cómo está estructurada y cómo se podría llegar a mejorar con la implementación de las prácticas de gestión humana adecuadas a la intención estratégica. De alguna forma lo que se busca es una integración en los objetivos, una concordancia. (Ferris, Arthur, Berkson, Kaplan, Harrell-Cook, & Frink, 1998).

9.1. Caracterización de practicas y Percepción del impacto.

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Todo esto se hace con el fin de que la empresa tenga mejores rendimientos y en ultimas mejor valor para los accionistas.

Para esto sería necesario entonces contar con un mínimo de requisitos en cuanto a RRHH se trata, como lo son la existencia y aprovechamiento de talentos que favorezcan la productividad, la satisfacción y la motivación de las personas, la coherencia de los objetivos individuales con los de la organización y un clima laboral apropiado (Kaplan y Norton, 2000; Calderón, 2006).

Lo que se pretende es crear una ventaja competitiva que sea sostenible, que se asocie el proceso con la estrategia apropiada, condiciones de productividad que sean favorables y la habilidad para adaptarse o cambiar frente a un entorno dinámico (Camisón, 2002).

La gestión humana debe prestar un propuesta que genere valor a los empleados, a los trabajadores que forman parte de los stakeholders de la organización. Esta propuesta debe estar compuesta de factores tanto intangibles como tangibles. Dentro de los tangibles encontramos, claro esta, los aspectos económicos, y dentro de los intangibles podemos nombrar la carrera profesional, flexibilidad en horarios y carga laboral, desarrollo y formación o programas de asistencia y bienestar (Beatty y Schneier, 1998; Calderón, 2006).

La gestión humana no es solo desde las puertas de la organización hacia dentro, también la sociedad espera que las organizaciones generen valor en este sentido. Por ejemplo, el trabajo decente, cumplimiento de estándares de trabajo, regulaciones medioambientales y derechos humanos. Varias organizaciones a nivel mundial han dejado el reto de que las organizaciones médiate los RRHH generen valor en estos temas, como la Organización Internacional del Trabajo (OIT).

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La teoría también afirma que para que los recursos sean una buena fuente de ventaja competitiva, estos recursos deben ser valiosos y escasos, es decir que generen valor y que además no se consigan de manera fácil, así pues, la organización debe atraer y retener talentos, y generar mecanismos para que se maximice a contribución de valor agregado. La teoría anteriormente mencionada es función de los RRHH (Snell, Youndt y Wright, 1996; Calderón, 2006).

Pero estos recursos además de las características anteriores, tampoco pueden ser imitables , es decir que las empresas deben lograr mecanismos idiosincrásicos, el que quiera imitarlos debe recorrer un camino parecido. Estos mecanismos logran a su vez, características distintivas de manera que no sea fácil para la competencia adquirir los mismo resultados con solo invertir altas sumas de dinero.

Los recursos humanos tampoco pueden ser sustituibles, la competencia no debe ser capaz de encontrar recursos alternativos que les permitan lograr los mismo beneficios. Y es un reto también de lo RRHH desarrollar capacidades dinámicas de manera que puedan adaptar los recursos a las exigencias del mercado. Esto solo se logra a través del aprendizaje organizacional (Snell, 1996; Calderón, 2006).

Una última característica pero que es bastante importante es el hecho de que las organizaciones necesitan estar organizadas para capitalizar el valor potencial de la gente, no basta con tener mejores prácticas, tampoco características distintivas o superiores, o que sean idiosincrásicos y por lo tanto difíciles de imitar (Barney y Wright, 1998; Calderón, 2006).

Por todo lo anteriormente nombrado y explicado, se considera la dirección de gestión humana un elemento clave para dar a los recursos humanos su característica de ventaja competitiva sostenida.

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Fuente: Gregorio Calderón

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El área de gestión humana se considera como un recurso organizacional que cabe dentro de la clasificación de activo intangible, este pude lograr capacidades distintivas en la empresa, por lo tanto no basta solo con implementar prácticas de alto rendimiento si no detrás de estas no se ha hecho una buena estructura de dirección de gestión humana que respalde dichas prácticas, las integre y las sustente (Becker,1998; Buyens y De Vos, 1999; Calderon, 2006).

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10. CONCLUSIONES DEL ESTUDIO DE CASO:

El presente estudio de caso sobre las prácticas de gestión humana, muestra lo complejo que puede ser el sector y en general la aplicación de estas prácticas en las organizaciones.

Este estudio nos ha arrojado los resultados con los cuales pretendemos establecer varias hipótesis, donde planteamos cómo pueden afectar o no las prácticas de gestión humana al desempeño de la organización.

Las primeras conclusiones serán planteadas según los resultados obtenidos de cada empresa. (ver anexo 1,2,3,4,11,12,13)

UNILEVER

Según la matriz de prácticas (ver anexo 10 ), se observa que la organización mantiene fortaleza en las prácticas de remuneración, desempeño, y formación. Por otro lado tiene una fortaleza marcada en evaluación. Sin embargo al observar la matriz de desempeño (ver anexo 18 ), podemos concluir que las prácticas evaluadas no influyen directamente sobre el desempeño de la organización, porque en la matriz observamos que el promedio de desempeño fue débil. Aunque todas las prácticas fueron positivas, nos hace pensar que ninguna de estas esta relacionada con el verdadero desempeño de la organización, por lo tanto existen otros factores que tienen una ponderación mayor, los cuales no son mencionados en este estudio.

PEPSI

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FRITOLAY

De acuerdo a la matriz de prácticas, FRITOLAY presenta fortalezas en remuneración y evaluación, debilidad en desempeño y debilidad marcada en formación. En la matriz de desempeño mantiene en promedio fortaleza. Concluimos que en FRITOLAY las prácticas de remuneración y evaluación afectan positivamente sobre el desempeño organizacional, mientras que observando la matriz de desempeño, analizamos que las prácticas de formación y desempeño no tienen la fuerza suficiente para disminuir la fortaleza.

NICOLUKAS

Según lo observado en la matriz de prácticas, NICOLUKAS presenta fortaleza en remuneración y debilidad en desempeño, formación y evaluación. De acuerdo con la matriz de desempeño la empresa presenta en promedio una fortaleza. De esto planteamos dos hipótesis plausibles:

H1: Las solas prácticas de remuneración son lo suficientemente motivantes para que los empleados generen en la organización un desempeño que resulta en fortaleza.

H2: No hay congruencia entre las prácticas y el desempeño organizacional, por lo tanto existen otros factores que influyen positivamente o negativamente en dicho desempeño los cuales no son analizados en este estudio.

FLORHUILA

En la matriz de prácticas, FLORHUILA presentó debilidad en remuneración y fortaleza en desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño tuvo en promedio una fortaleza marcada, siendo esta la única del sector con dicha fortaleza.

De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:

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PARMALAT

Según la matriz de prácticas, PARMALAT presentó debilidad en remuneración y fortaleza en desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño su promedio muestra una fortaleza.

De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:

H1: Las prácticas de desempeño, formación y evaluación afectan directamente las variables del desempeño relacionadas con crecimiento de mercado, y productividad y efectividad.

KRAFT FOODS DE COLOMBIA.

Según la matriz de prácticas, KRAFT presenta debilidad en remuneración y formación, y fortaleza en desempeño y evaluación. En la matriz de desempeño organizacional su promedio señala fortaleza.

De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:

H1: Las prácticas de desempeño y evaluación afectan directamente las variables del desempeño relacionadas con posicionamiento competitivo, y productividad y efectividad.

CASA LUKER

Según la matriz de prácticas, CASA LUKER presenta debilidad en remuneración, desempeño, formación y evaluación. En la matriz de desempeño organizacional por otro lado, el promedio indica fortaleza.

De acuerdo a lo observado, planteamos la siguiente hipótesis:

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10.1. CONCLUSION DE CORRELACION (ver anexos 19,20,21,22)

Una vez obtenidos los resultados de las dimensiones de: Una vez obtenidos los resultados de las dimensiones de:

1.Remuneración y Crecimiento de Mercado. 2.Remuneración y Productividad y Efectividad. 3.Remuneración y Posicionamiento Competitivo. 4.Desempeño y Crecimiento de Mercado.

5.Desempeño y Productividad y Efectividad. 6.Desempeño y Posicionamiento Competitivo. 7.Formación y Crecimiento de Mercado. 8.Formación y Productividad y Efectividad. 9.Formación y Posicionamiento Competitivo. 10.Evaluación y Crecimiento de Mercado. 11.Evaluación y Productividad y Efectividad. 12.Evaluación y Posicionamiento Competitivo.

Se procedió a realizar un análisis entre cada conjunto de variables para determinar su nivel de vinculación. Para ello se elaboró una matriz de correlación con las 8 empresas seleccionadas, las prácticas, las variables de desempeño, el factor de correlación y el nivel de confianza.

Debido a que el tamaño de la muestra no es considerable, no es posible realizar inferencia estadística. De estas correlaciones entonces solo podremos analizar el grado de dependencia entre las variables y su nivel de confianza. Basado en dicho análisis plantearemos hipótesis plausibles.

Correlación entre Remuneración y Crecimiento de Mercado.

Según el coeficiente de correlación obtenido de 1.77% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza de 99.97%:

H1: La prácticas de remuneración influyen de manera positiva en un 1.77% sobre el crecimiento de mercado. La influencia es muy baja aunque si existe.

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Correlación entre Remuneración y Productividad y Efectividad.

Según el coeficiente de correlación obtenido de -13,93% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 98.06%:

H1: La prácticas de remuneración no influyen sobre la productividad y efectividad, pues el coeficiente es negativo. Hay entonces otros factores que influyen en la productividad y efectividad diferentes a las prácticas de remuneración.

H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de las prácticas sobre las medidas de desempeño.

Correlación entre Remuneración y Posicionamiento Competitivo.

Según el coeficiente de correlación obtenido de -2.56% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 99.93%:

H1: La prácticas de remuneración no influyen sobre el posicionamiento competitivo pues el coeficiente es negativo. Hay entonces otros factores que influyen en la productividad y efectividad diferentes a las prácticas de remuneración.

H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de las prácticas sobre las medidas de desempeño.

Conclusión general:

Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que las prácticas de remuneración no tienen una influencia significativa sobre las variables de desempeño analizadas.

Correlación entre Desempeño y Crecimiento de Mercado.

Según el coeficiente de correlación obtenido de 19.77% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 96.09%:

H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 19.77% sobre el crecimiento de mercado. Es una incidencia baja que no se cumple en todas las empresas cuando estas se analizan de manera individual.

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Correlación entre Desempeño y Productividad y Efectividad.

Según el coeficiente de correlación obtenido de 75.37% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 43.19%:

H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 75.37% sobre la productividad y efectividad. Es una incidencia alta, aunque no se cumple en todas las empresas cuando estas se analizan de manera individual. El grado de confianza no permite asegurar que se cumple siempre.

H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de las prácticas sobre las medidas de desempeño.

Correlación entre Desempeño y Posicionamiento Competitivo:

Según el coeficiente de correlación obtenido de 64.03% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 59%:

H1: La prácticas de desempeño influyen de manera positiva en un 64.03% sobre el posicionamiento competitivo. Es una incidencia media-alta, aunque no se cumple en todas las empresas cuando estas se analizan de manera individual.

H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de las prácticas sobre las medidas de desempeño.

Conclusión general:

Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que las prácticas de desempeño tienen una influencia media en las variables de desempeño organizacional analizadas. La práctica de Desempeño tiene un influencia mayor sobre el Posicionamiento Competitivo mientras que para el Crecimiento de Mercado es baja y para la Productividad y Efectividad es media.

Correlación entre Formación y Crecimiento de Mercado.

Según el coeficiente de correlación obtenido de 10.29% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 98.94%:

H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 10.29% sobre el crecimiento de mercado. Es una incidencia baja pero con un nivel de confianza alto.

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Correlación entre Formación y Productividad y Efectividad.

Según el coeficiente de correlación obtenido de 39.88% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 84.09%:

H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 39.88% sobre la productividad y efectividad. Es una incidencia media con un nivel de confianza alto.

H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de las prácticas sobre las medidas de desempeño.

Correlación entre Formación y Posicionamiento Competitivo.

Según el coeficiente de correlación obtenido de 42.28% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 82.13%:

H1: La prácticas de formación influyen de manera positiva en un 42.28% sobre la productividad y efectividad. Es una incidencia media pero con un nivel de confianza alto.

H2: Al realizar el estudio individualmente se presenta disparidad en la influencia de las prácticas sobre las medidas de desempeño.

Conclusión general:

Los resultados obtenidos en el análisis de correlación nos permiten concluir que las prácticas de formación tienen una influencia media en las variables de desempeño organizacional analizadas. La práctica de formación tiene un influencia mayor sobre el Posicionamiento Competitivo mientras que para el Crecimiento de Mercado es baja y para la Productividad y Efectividad es media.

Correlación entre Evaluación y Crecimiento de Mercado.

Según el coeficiente de correlación obtenido de 9.68% se plantea la siguiente hipótesis con un grado de confianza del 99.06%:

H1: La prácticas de evaluación influyen de manera positiva en un 9.68% sobre el crecimiento de mercado. La influencia es muy baja aunque si existe.

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Referencias

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