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FACULTAD DE INGENIERÍA MECANICA Y ELECTRICA.
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCION DE RECURSOS
HUMANOS
P O H
SSfG. J A I M E C E S A R V A L J L E J O S A L I N A S
TESIS
EN OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN
dEHOAS DE LA ADMINISTRACION OON
ESPECIALIDAD EN RELACIONES INDUSTRIALES
F I M E
RSIDAD AUTONOMA DE
NUEVO LEON
I E NGEMEpi¿- MECANICA y E-EC^PiCA
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
PROCESO DE R E C L U T A M I E N T O \
SELECCION DE RECURSOS
HUMANOS
'.-O. JAIME CESAR VALLEJO SALINAS
TESIS
-N OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION CON
PECIALíDAD EN
REL;
C O N E S INDUSTRIALES
POP
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON
F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCION DE RECURSOS
HUMANOS
por
I N G . J A I M E C E S A R V A L L E J O S A L I N A S
TESIS
en opción al grado de Maestro en Ciencias de la Administración con especialidad en Relaciones Industríales
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M I .
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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON ff
F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A
DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
Los m i e m b r o s del comité d e tesis r e c o m e n d a m o s que la tesis EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE RECURSOS HUMANOS, realizada por el ING. J A I M E C E S A R V A L L E J O S A L I N A S sea a c e p t a d a para su d e f e n s a c o m o opción al grado de M a e s t r o en Ciencias d e la Administración con especialidad en Relaciones Industriales.
EL COMITE DE TESIS
M.C.MARC : CAVA?™
M.C. MATIAS BOTELLO TREVINO
C O A S E S O R
M.C CASTULO VILLARREAL
C O A S E S O R
/
M.C. ROBÉRTOVILLARREAL GARZA DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
A la m e m o r i a de mi p a d r e ; a mi M a d r e , el p i l a r m a s i m p o r t a n t e de mi vida; a M y r e l l a y M y r e l l i t a , de q u i e n e s d i a r i a m e n t e r e c i b o a m o r , e s t i m u l o y a p o y o ;
PRÓLOGO
El sustentante, preocupado por la delicada labor de selección de personal e
integración del mismo a una empresa y teniendo en cuenta la trascendencia del trabajo
tanto en el nivel laboral como en la sociedad y en la familia, elaboró la presente tesis que
intenta poner en manos de quien la lea, las herramientas necesarias basadas en
experiencias personales en las que ha obtenido excelentes resultados y en los estudios que
ha realizado.
La tesis pretende orientar sobre el proceso de selección de personal, desde
estrategias para el reclutamiento de recursos h u m a n o s hasta su integración a la
organización; describe además la estructura organizacional analizandola, detectando
obstáculos, estableciendo beneficios y determinando la eficacia o, en su caso, los defectos
de dicha estructura, con el fin de adecuar el proceso de selección a las necesidades de la
organización, y así brindar al personal la oportunidad de desarrollarse integralmente
cumpliendo sus expectativas.
Espero que quienes lean esta tesis encuentren en ella los elementos necesarios para
llevar a cabo el proceso de selección de una manera sensible y h u m a n a , y d a r a la
estructura de la organización el equilibrio necesario para lograr los objetivos que se
ambicionan.
SÍNTESIS
El propósito de reclutamiento y selección de recursos h u m a n o s es elegir a las
personas mejor calificadas para laborar en una organización e inducirlos al sistema para
asi lograr los niveles óptimos de eficiencia que se requieren en una empresa.
El reclutamiento de recursos humanos comprende el establecimiento de criterios
de selección con base en los requerimientos laborales: Los candidatos llenan formularios
con información académica y personal, clasificándolos de acuerdo a los siguientes
criterios: personas que nunca han sido contratadas, personas desempleadas por diversas
razones, personas subempleadas o con empleo actual; la información de los formularios
se amplia en la entrevista que debe ser llevada a cabo con seriedad por una persona
capacitada para captar los detalles importantes que se puedan presentar durante el
desarrollo de la misma. La información proporcionada por el candidato debe ser revisada
y verificada. Se llevan a cabo exámenes médicos. Después de llevar a cabo estos pasos, se
decide si se le ofrece el trabajo al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
Una empresa debe tener establecido un sistema permanente de planeacion de
recursos humanos, actualizándolo continuamente para proveer con efectividad las
necesidades cambiantes de la organización; teniendo en cuenta la importancia de la
Las estrategias de reclutamiento son sistemas por medio de los cuales la empresa se
pone en contacto con las personas interesadas en un empleo:
* Contratación por medio de sindicatos.
* Contratación por medio de bolsas de trabajo.
* Contratación por medio de agencias de empleo (oficiales y privadas).
* Ascensos mediante el sistema de escalafón.
* Transferencias de un trabajador de un puesto en un nivel a otro puesto distinto en el
mismo nivel.
* Contratación por medio de instituciones educativas.
* Contratación por medio de asociaciones profesionales.
* Contratación por medio de otras empresas y otros sindicatos.
* Contratación por medio de trabajadores actuales (conocidos y familiares).
* Contratación por medio de anuncios en publicaciones.
El proceso de selección está sujeto a los requerimientos específicos de los puestos
vacantes que tiene la empresa, se requiere de personal con la inteligencia, destreza,
aptitud, vocacion y personalidad, requerimientos que deben ser marcados por la
estructura organizacional, con el fin de que los recursos h u m a n o s seleccionados
desempeñen su labor interactuando con el resto de los integrantes de la organización y
contribuyan al desarrollo uniforme de la empresa.
Toda organización requiere de una estructura organizacional planeada en la que
sus ramas no interfieran unas con otras sino que interactuen con el fin de obtener
Cuando una estructura no cumple con las expectativas esperadas, se recurre a la
planeacion organizacional, esfuerzo sistemático para mejorar los resultados cambiando la
estructura o algunos de los elementos que la conforman.
Los pasos para realizar este cambio o adecuación son:
* Diagramar la nueva estructura, haciéndolo en tres niveles.
* Establecer los objetivos principales de la empresa.
* Detectar los obstáculos que se puedan presentar y clasificarlos.
* Establecer beneficios que se esperan obtener.
* Analizar la estructura en relación a los beneficios esperados.
* Determinar acerca de: si la estructura está bien; si requiere pequeños cambios; si es
necesario diseñar una nueva estructura.
Los objetivos deben de plantearse para periodos de cinco años; cubrir las
responsabilidades mas importantes del ejecutivo de más alto nivel; enunciarse en términos
de resultados finales; establecerse con la mayor precisión posible; enunciarse por
separado; deben tener un alto g r a d o de dificultad, pero no ser inalcanzables. Se deben
establecer también los objetivos de los distintos niveles de la estructura.
Para identificar los obstáculos que se puedan presentar, se debe elaborar una lista
con un enfoque p r o f u n d o de las condiciones interna y externas que puedan causar
por separado, presentándolos de forma breve y concisa sin esforzarse en encontrar
obstáculos en cada uno de los objetivos.
Al establecer los beneficios esperados, se debe asegurar el control, previniendo la
corrección de errores desde los niveles más bajos de la estructura; permitir la
especialización de recursos humanos, encaminados a la obtención de resultados y tener
identificados los puntos donde pueda presentarse crisis.
Se debe analizar la estructura determinando si se están cubriendo las necesidades
especificas de las siguientes áreas: Especialización, control, coordinación, atención
general, desarrollo y motivación de personal clave y costos mínimos.
Finalmente se debe analizar la estructura en base a los puntos anteriores para
ÍNDICE
P á g i n a
CAPITULO 1
I N T R O D U C C I Ó N 1
CAPITULO 2
P R O C E D I M I E N T O Y S E L E C C I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S 3
1. Reclutamiento. 5 2. Propósitos d e un programa p e r m a n e n t e y sistemático
de recursos humanos. 7 3. Estrategias de reclutamiento. 10
3.1 Contratación por medio de sindicatos. 10 3.2 Contratación por medio d e bolsas d e trabajo. 12 3.3 Contratación por medio de agencias de e m p l e o
(oficiales \ privadas) 13 3.4 Ascensos m e d i a n t e el sistema d e escalafón. 13
3.5 Transferencia d e un trabajador a un puesto e n
un ni\ el a otro p u e s t o distinto en el mismo nivel. 15 3.6 Contratación por medio de instituciones educativas. 16 3.7 Contratación por medio d e asociaciones profesionales. 17 3.8 Contratación por medio d e otras empresas y otros
sindicatos. 17 3.9 Contratación por medio d e trabajadores actuales
(conocidos \ familiares) 18 3.10 Contratación por medio de anuncios en publicaciones. 18
4. Función de selección. 23 5. ¿ T i e n e el solicitante capacidad para d e s e m p e ñ a r el puesto? 24
6. ¿Desea el solicitante d e s e m p e ñ a r el puesto en nuestra organización? 26
7. Entrevista de empleo. 27 7.1 Desarrollo d e la entrevista de e m p l e o . 27
7.2 Intenciones de la entrevista de e m p l e o . 29 7.3 Conducción de la entrevista d e e m p l e o . 30 7.4 Planeación de la entrevista de e m p l e o . 30 7.5 Guía-reporte d e la entrevista d e empleo. 32 7.6 Sugerencias d e preguntas para la entrevista. 35
7.7 Verificación de información. 40 7.8 Resultados del examen medico. 42
CAPITULO 3
G O M O A F E C T A A L P R O C E S O D E S E L E C C I Ó N U N C A M B I O E N L A E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L .
1.Descripción de la estructura organizacional ideal. 46 2. Descripción d e las seis etapas a seguir para un cambio d e
estructura. 50 2.1 Diagramar la estructura en tres niveles. 50
2.2 Establecer los objetivos principales d e la empresa. 50 2.3 Detectar los obstáculo?» q u e se p u e d a n presentar y
clasificarlos. 59 2.4 Establecer los beneficios q u e se esperan o b t e n e r . 61
2.5 Analizar la estructura en relación a los beneficios esperados. 66 2.6 D e t e r m i n a r acerca de: si la estructura está bien;
si requiere p e q u e ñ o s cambios; si es necesario diseñar
una nue\ a estructura. 66
CAPITULO 4
C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S 67
Glosario Bibliografía
CAPITULO 1
CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN
La responsabilidad d e una empresa es la producción y distribución d e bienes y
servicios, pero también de responder a su a m b i e n t e y participar activamente para
mejorar la calidad d e vida de la c o m u n i d a d , interactuando con los e l e m e n t o s
ambientales.
T i e n e también la responsabilidad d e propiciar un a m b i e n t e adecuado para el
d e s e m p e ñ o y satisfacción d e sus recursos humanos, los cuales al ser seleccionados
a d e c u a d a m e n t e y con sensibilidad a sus actitudes, creencias y valores sociales serán
los principales artífices del desarrollo d e la empresa.
D e este p l a n t e a m i e n t o se generan las necesidades d e adecuar los recursos
humanos a la empresa para beneficiar la estructura, optimizar recursos y alcanzar
resultados satisfactorios.
Es de vital importancia enriquecer el proceso d e reclutamiento y selección de
recursos h u m a n o s con estudios d e personalidad, aptitudes, habilidades; sin dejar a un
lado las necesidades de desarrollo y promoción de cada persona.
El proceso d e selección d e recursos humanos d e b e ser t o m a d o en cuenta d e s d e
un p u n t o d e vista objetivo, por empresas d e cualquier tamaño y giro; con estrategias
d e reclutamiento y señalando la importancia d e contar con un programa p e r m a n e n t e y
Las estrategias d e reclutamiento p u e d e n ser utilizadas por empresas que
c u e n t e n con un d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s con especialistas en todos los
aspectos, hasta empresas q u e sólo cuentan con un p e q u e ñ o d e p a r t a m e n t o encargado
d e dicha labor.
D e la función d e selección d e p e n d e el desarrollo en todos los aspectos, d e la
organización, ya q u e al integrar a los recursos h u m a n o s apropiados a cada p u e s t o se
propiciará el avance coordinado d e todos los d e p a r t a m e n t o s y por e n d e el alcance de
los objetivos proyectados.
Las características d e las compañías q u e tienen resultados e x c e l e n t e s son: que
fomentan la autonomía administrativa y la habilidad empresarial d e n t r o d e ellas:
obtienen productividad al prestar una administración estrecha a las necesidades de su
personal; están impulsadas por una filosofía d e compañerismo y valores; se concentran
en el giro q u e conocen mejor; tienen una estructura de organización sencilla, sin
CAPITULO 2
CAPITULO 2
PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN
E INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La selección de recursos h u m a n o s es la elección de la persona adecuada para
un p u e s t o adecuado y a un costo adecuado q u e permita la reali/ación del trabajador
en el d e s e m p e ñ o d e su p u e s t o y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de
hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la c o m u n i d a d en q u e se d e s e n v u e l v e para
contribuir, de esta manera, a los propósitos d e la organización.
El considerar a las f u n c i o n e s d e reclutamiento, selección e integración de
recursos h u m a n o s como e n t i d a d e s q u e c o m p r e n d e n un procedimiento, es factor
d e t e r m i n a n t e para lograr niveles óptimos d e eficiencia en las f u n c i o n e s d e una
compañía.
Al elegir a las personas mejor calificadas para laborar en la compañía, se
incrementan los niveles d e satisfacción laboral, ya q u e ellos c u e n t a n con intereses
similares a los d e la organización; se incrementan a d e m á s la productividad y la calidad.
Para la selección eficaz d e personal se requiere una clara comprensión de la
naturaleza y propósito del puesto q u e se va a llenar. Se d e b e hacer un análisis objetivo
de los requerimientos del puesto, y en lo q u e sea posible, se t i e n e q u e diseñar el
empleo para q u e cumpla con las necesidades organizacionales e individuales Entre
otros factores a tomar en cuenta se encuentran las habilidades requeridas (técnicas,
humanas, conceptuales y de diseño) puesto q u e estas varían con el nivel de jerarquía
Al identificar los requerimientos del puesto, las e m p r e s a s d e b e n contestar
preguntas como estas: ¿qué se d e b e hacer en este puesto? ¿cómo se hace? ¿qué
conocimientos, actitudes y habilidades se requieren? D e b i d o a q u e los puestos no son
estáticos, quizá sea necesario tomar en cuenta otras preguntas adicionales: ¿se p u e d e
hacer el trabajo en forma diferente? Si es así ¿cuáles son los nuevos requerimientos?
Para encontrar respuesta a estas y otras preguntas similares se d e b e analizar el trabajo,
lo cual se p u e d e hacer m e d i a n t e la observación, entrevistas, cuestionarios. Así, por lo
general, una descripción del puesto, basada en el análisis del mismo, relaciona los
deberes importantes, la autoridad-responsabilidad y la relación con otros puestos, en
algunas ocasiones se incluye a d e m á s los objetivos y los resultados esperados.
C u a n d o se selecciona y contrata a uno d e los aspirantes a ocupar un puesto
dentro de la organización, es necesario no perder de vista el h e c h o d e q u e una nueva
personalidad va a agregarse a ella. Un b u e n programa d e administración d e recursos
humanos q u e establezca un sistema técnico de selección d e personal quedaría
inconcluso si descuidara la importancia y trascendencia q u e implica la recepción del
personal d e nuevo ingreso, la información q u e se le proporciona y su progreso en el
trabajo; es necesario establecer una sistema d e inducción del n u e v o trabajador.
Las necesidades básicas d e seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se
satisfacen en el nuevo trabajador con un programa bien diseñado e i m p l e m e n t a d o d e
integración de recursos humanos. Los procedimientos improvisados, las bienvenidas
casuales y la falta d e información p u e d e n precipitar la ansiedad, la desilusión, la
conducta defensiva o, en el caso extremo, la renuncia súbita.
Por lo tanto, con un programa d e integración d e recursos h u m a n o s se logra una
adaptación del trabajador más efectiva y una reducción d e su nivel d e ansiedad frente
al nuevo puesto: además d e fomentar las b u e n a s relaciones públicas d e la empresa
1. RECLUTAMIENTO
Existen algunas v ariaciones en las etapas específicas del proceso d e selección,
a continuación se presenta la secuencia d e un proceso típico: Primero, se establecen
los criterios d e selección, por lo general con base en los r e q u e r i m i e n t o s laborales
actuales, y en ocasiones futuros, del puesto. Estos criterios incluyen partidas tales
como la educación, el conocimiento, las aptitudes y la experiencia. Segundo', se le pide
al candidato q u e llene un formulario de solicitud (se p u e d e omitir este paso si el
candidato para el puesto proviene d e la propia organización). Tercero: se realiza una
entrevista preliminar para detectar los candidatos más prometedores. Cuarto-, se p u e d e
obtener información adicional c o m p r o b a n d o las a p t i t u d e s del candidato para el
puesto. Quinto: el gerente, su superior y otras personas d e la organización reali/an
entrevistas informales. Sexto: se revisa y verifica la información proporcionada por el
candidato. Séptimo-, quizá se requiera un examen médico. Octavo-, con base en los
resultados de los pasos anteriores, se le ofrece el trabajo al candidato o se le informa
que no ha sido seleccionado para el puesto.
El procedimiento de reclutamiento, selección e integración d e recursos
humanos es el c o n j u n t o de actividades administrativas destinadas a proveer, de
manera oportuna y a un costo adecuado, d e personal calificado a una organización,
buscando el justo equilibrio e n t r e las necesidades d e los trabajadores y de la propia
empresa.
El proceso p e r m a n e n t e m e d i a n t e el cual una organización r e ú n e solicitantes de
empleo, d e manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y calidad, para q u e
R e c l u t a m i e n t o d e recursos h u m a n o s , a d e m á s d e dividir a los solicitantes d e e m p l e o
q u e se consideran aspirantes, en cuatro g r u p o s principales:
/. Persona* que nunca han sido contratadas.
2. Payanas desempleadus por d¡venas razones.
3. Personas subempleadas o con empleo actual.
4. Empleados de la compañía para promoción o transfèrent ¡a a puestos vacantes
C L A S I F I C A C I Ó N P O R T I P O S D E C A N D I D A T O S A A S P I R A N T E S
Pentitali que nunui han J/do conti a rada*. - G e n e r a l m e n t e c a r e c e n d e e x p e r i e n c i a b b u r a l . - R e q u i e r e n d e c a p a c i t a c i ó n .
- R e q u i e r e n p r o g r a m a d e i n t e g r a c i ó n p r o f u n d o
Per sondò doetnpleadas por dittnm uuanes. - h n su m a \ o r p a r t e p o s e e n e x p e r i e n c i a , s t i e n e n i d e a s q u e a p o r t a r a la c o m p a ñ í a .
- R e q u i e r e n c a p a c i t a c i ó n e s p e c i f i c a d e los p r o g r a m a s \ í g e n t e s e n la c o m p a ñ í a .
- R e q u i e r e n p r o g r a m a d e i n t e g r a c i ó n .
PersonaJ subemphndm o con empieo aduni - P e r s o n a s c o n e x p e r i e n c i a \ c o n i d e a s q u e aporcar.
- R e q u i e r e n c a p a c i t a c i ó n e s p e c i f i c a d e los p r o g r a m a s \ í g e n t e s e n la c o m p a ñ í a .
• R e q u i e r e n p r o g r a m a s d e i n t e g r a c i ó n .
Empiendos de In compunta paia
promotion, o tran\fet ernia n puesfos tacnnla.
- P e r s o n a s c a p a c i t a d a s \ d i s p u e s t a s a a f r o n t a r n u e v o s r e t o s .
• R e q u i e r e n i n f o r m a c i ó n g e n e r a l d e l n u e v o p u e s t o .
2. PROPÓSITOS DE U N PROGRAMA PERMANENTE Y
SISTEMÁTICO DE RECURSOS HUMANOS
Los propósitos del programa p e r m a n e n t e y sistemático d e recursos humanos
son los siguientes:
1. Establecer un procedimiento para p/vieer de personas a la función de setentón, mediante
un reclutamiento selectivo, q u e no sea genérico ya q u e la nueva fuerza d e trabajo de
la organización d e p e n d e de la calidad d e los solicitantes.
Z. Establecer v mantener actualizado un sistema permanente de Planead ó ti de recursos
humanos y la existencia interrelacionada d e un pronóstico, una programación y una
evaluación.
Los requerimientos de mano de obra nueva, estimados en los pronósticos, son
afectados por la naturaleza y características d e la fuerza laboral actual, en relación con
las necesidades cambiantes d e la organización.
La programación implica q u e la mano d e obra se traslade a objetivos q u e
originen la elaboración d e programas operativos en las áreas d e reclutamiento,
selección, integración y desarrollo d e recursos humanos.
Con base en los resultados d e la evaluación de precisión del pronóstico \ la
efectividad de las actividades programadas, se realiz,an los cambios necesarios para
generar un plan d e personal, cuyo objetivo es conocer la oferta y la d e m a n d a d e mano
de obra futura t o m a n d o en cuenta: la clase y peculiaridad d e la fuerz.a laboral actual y
Otro aspecto importante es el ingreso y egreso d e personal en la empresa lo
cual se denomina rotación de personal, q u e se genera con base en renuncias, despidos,
fallecimientos, ascensos y traslados, incapacidades médicas p e r m a n e n t e s , término de
contratos por obra o por tiempo d e t e r m i n a d o y desaparición d e puestos o plazas. Para
obtener el índice d e rotación se reali/.a la siguiente operación:
*RP= * N T B X 1 0 0 * P P N P D
• fíl' Rul'i'iu» ile fienwil ' Y /11 \ unten tutu! de btu / \
' l'L'SI'l) l'IVmetilo de pei\ONII\ en IIUIIIIIM eii un fw'iudu detentan,idu
P o d e m o s o b t e n e r el índice d e rotación d e personal tanto para todo el personal
de la empresa, por puesto, por departamento, por tipo d e baja (renuncia, rescisión,
licencia), etc.; si el índice d e rotación se multiplica por el n ú m e r o total de empleados
que existían al principio de un periodo d e t e r m i n a d o y se divide e n t r e 100, se
obtendrá el n ú m e r o d e salidas probable para el periodo. Por otra parte, d e b e agregarse
el número d e personas q u e se jubilarán para el periodo, así como las necesidades de
mano de obra producto d e los objetiv os de la empresa - q u e se revierte en aumento o
disminución de nuevas pla/.as y/o puestos.
Se d e b e analizar además el ausentismo generado por diversas causas: faltas
injustificadas, incapacidades médicas, vacaciones, días d e descanso, asistencia a cursos
de capacitación y adiestramiento, suspensiones disciplinarias, licencias y permisos.
El índice de ausentismo se o b t i e n e multiplicando el n ú m e r o de ausencias en
un periodo d e t e r m i n a d o por 100 y dividir el resultado entre el n ú m e r o de trabajadores
multiplicado por los días laborados por toda la organización en el periodo de
* I A = * A P D x 100 * N T x * D L
* l \ I n d i c e d e d u s e n t i s m o .
* M ' H \ u \ e n u d s e n u n p e r i o d o d e t e f m i n d d o * \ I N u m e r o d e ir,ahdjddc>res.
' 1 ) 1 , DM S I j b o r d d i i s p o r Id o r g a n i / u n o n e n e l p e r i o d o d e r e l e r e i i L u
El nivel d e crecimiento d e la organización es también uno d e los principales
factores q u e afectan las n e c e s i d a d e s d e mano d e obra. E s t e crecimiento se
f u n d a m e n t a en los objetivos y m e t a s d e la empresa, al grado d e c o m p e t e n c i a q u e
tiene la compañía en el mercado, y e n las características y dinámica d e la economía
nacional, regional y local.
Se d e b e n establecer con claridad y cumplir las políticas d e reclutamiento
relativas a relaciones públicas, t i e m p o s d e obsolescencia y depuración d e bolsa d e
trabajo, admisión d e parientes d e e m p l e a d o s actuales, organización del reclutamiento,
estrategias d e planeación de recursos h u m a n o s y requisitos mínimos d e admisión.
Respecto a las políticas sobre los requisitos mínimos para q u e los solicitantes
sean considerados como candidatos, con base en el análisis de puestos de cada plaza
vacante, a u n q u e se d e b e recordar q u e el Artículo 3" d e la L e y Federal del Trabajo,
señala que:
"...No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo,
edad, credo religioso, doctrina política o condición social..."
Se d e b e establecer y m a n t e n e r actualizado un sistema de información relativo
a la localización, costos y efectividad d e f u e n t e s d e reclutamiento; a d e m á s establecer
y dar seguimiento a la evaluación y retroalimentación sistemática d e la función d e
reclutamiento en la organización, vigilando q u e se lleve a cabo c o n f o r m e a lo
3. ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO
Son los sistemas por medio de los cuales la empresa se pone en contacto con
las personas interesadas en un empleo.
La mayoría de las organizaciones en México, tienen q u e acudir al sindicato o
sindicatos d e las mismas para proveerse d e recursos humanos. Las estrategias son las
siguientes:
3 . 1 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E S I N D I C A T O S
Enviar una solicitud o requisición al sindicato contratante, especificando
requisitos y particularidades de la plaza vacante conforme al análisis d e puesto, su
duración e inicio.
Para negociar con el sindicato la cláusula d e admisión, se lleva a cabo lo siguiente:
1. Establecer q u e las vacantes menores d e 30 días no estén sujetas a esta cláusula; si
lo estuvieran, sería muy difícil cubrirlas o p o r t u n a m e n t e .
2. Establecer q u e el sindicato podrá enviar solicitantes, siempre q u e la organización
decida ocupar la plaza o plazas vacantes ( p r o b a b l e m e n t e no sea necesario cubrirlas
por exceso de personal y otras razones).
3. Establecer un plazo -lo más corto posible- para q u e el sindicato envíe solicitantes a
la organización; generalmente dos o tres días hábiles es suficiente. Si no se pacta
4. Si el sindicato lo pide -y sólo si lo pide- se p u e d e pactar un s e g u n d o plazo, en el
caso d e q u e los primeros candidatos no sean adecuados. E n este punto, lo más
probable es q u e el sindicato solicite q u e la e m p r e s a d e m u e s t r e q u e no son
adecuados.
5. Fijar una cantidad mínima d e solicitantes a enviar por parte del sindicato, lo cual da
la posibilidad d e elección.
6. Fijar en la cláusula el hecho de q u e el sindicato d e b e r á proveer d e personal
calificado, es decir, q u e reúna los requisitos mínimos para q u e p u e d a ocupar la
plaza vacante.
7. Si el sindicato no proporciona candidatos, no los proporciona en el n ú m e r o o plazo
pactado, o no son adecuados, establecer q u e la empresa q u e d a libre para contratar.
8. N o permitir q u e el texto del Artículo 395 de la Ley Federal del T r a b a j o se
transcriba tal cual en el contrato colectivo, ya q u e quedaría demasiado abierto y el
sindicato podría fijar las "reglas del j u e g o " a su antojo.
9. Fijar q u e la requisición de personal al sindicato sea por escrito, estableciendo las
características y condiciones que d e b e r á n reunir las personas propuestas; además
d e considerar lo señalado por el catálogo d e puestos, el cual también es
imprescindible negociar con el sindicato.
10.Fijar q u e los trabajadores q u e d u r a n t e cierto tiempo (digamos 30 días) no resulten
idóneos para el d e s e m p e ñ o del p u e s t o , podrán ser separados sin responsabilidad
3 . 2 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E B O L S A S D E T R A B A J O
D e n t r o d e las Bolsas d e trabajo, se clasifica a los solicitantes en 3 tipos:
a) Personas q u e ya han participado en la función de selección, son en su mayoría,
extrabajadores, personas q u e no fueron elegidas por haber alguien con mayores
aptitudes o bien q u e pasan por la función de selección por políticas d e la empresa.
b) Personas q u e solicitan e m p l e o sin haber pasado a n t e r i o r m e n t e por alguna f u n c i ó n
de selección.
c) Personas q u e ofrecen sus servicios a través de boletines, revistas o periódicos, no
d i r e c t a m e n t e a la empresa.
E n el caso d e los dos primeros grupos d e personas, lo c o n v e n i e n t e es actualizar
c o n s t a n t e m e n t e el archivo de solicitudes, checando q u e c u e n t e n con toda la
información necesaria como: tipos de puesto, si se ha preseleccionado a las personas,
clasificarlas por fecha, edad, sexo, etc. Facilita la labor, contar con una c o m p u t a d o r a
para crear una base d e datos.
Para el tercer grupo, conviene crear un archivo con el fin d e localizar
o p o r t u n a m e n t e a los solicitantes; además de colocar convocatorias d e concurso para
3 . 3 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E A G E N C I A S D E E M P L E O ( O F I C I A L E S Y P R I V A D A S )
C o n v i e n e esta opción a las empresas q u e no cuentan con un d e p a r t a m e n t o de
recursos humanos con un sistema establecido d e selección d e personal. Algunas
proporcionan solamente información general d e personas q u e acuden solamente a
llenar solicitudes; otras realizan una selección previa para ofrecer personal calificado.
Una desventaja de estas agencias, es q u e no conocen a f o n d o las necesidades d e la
compañía.
El procedimiento en este caso es solicitar la información a la bolsa de trabajo,
canalizándola a la bolsa d e trabajo de la empresa para d e esta manera contar con
mayores opciones y realizar una acertada selección; en el caso d e solicitar personal
especializado, se debe acudir a estas agencias solamente en caso de urgencia.
Regularmente las agencias cobran un porcentaje sobre el s u e l d o del trabajador
d u r a n t e un plazo convenido con anterioridad.
3.4 A S C E N S O S M E D I A N T E E L S I S T E M A D E E S C A L A F Ó N
Es un sistema d e ascenso en base a la eficiencia y responsabilidad
demostradas. El escalafón ciego esta estipulado en el Artículo 159 d e la L e y Federal
del T r a b a j o y sus términos son los siguientes:
A R T . 159. Las vacantes definitivas, las provisionales con duración mayor de 30 días'
y los puestos, de nueva creación, serán cubiertos escalajonariamente por el trabajador de la
Si el patrón cumplió con la obligación de capacitar a todos los trabajadores de la
categoría inmediata inferior a aquella en que ocurra la vacantes, el ascenso corresponderá a
quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigüedad. En igualdad de condiciones, se
preferirá al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que.
previo examen, acredite mayor aptitud.
Si el patrón no ha dado cumplimiento a la obligación que le impone el Articulo 13 J,
fracción XV, la vacante se otorgará al trabajador de mayor antigüedad y, en igualdad de esta
circunstancia, al que tenga a su cargo una familia.
Tratándose de puestos de nueva creación, para los cuales, por su naturaleza o
especialidad, no existan en la empresa trabajadores con aptitud para desempeñarlos y no se
haya establecido un procedimiento para tal efecto en el contrato colectivo, el patrón podrá
cubrirlos libremente.
En los propios contratos colectivos y conforme a los dispuesto en esta ley, se establecerá
la forma en que deberá acreditarse la aptitud y otorgarse los ascensos.
Las normas d e este artículo, son complicadas d e llevar a la práctica por las
siguientes razones:
a) La empresa p u e d e no haber capacitado a los trabajadores d e la categoría
inmediata inferior. E n este sentido, el artículo señalado advierte q u e la vacante se
otorgará al trabajador de mayor antigüedad, pero esa variable d e ninguna manera
garantiza q u e el trabajador será eficiente en el puesto superior. Si bien una persona
c u e n t a con puntos d e excelencia en algunas áreas, p u e d e no tenerlos en otras.
Además antigüedad no es sinónimo de experiencia.
b) " E n igualdad d e antigüedad -señala el artículo 159 d e la Ley Federal del
T r a b a j o - y en el mismo caso de no haber existido capacitación para los trabajadores, la
-además d e discriminatorio- no garantiza d e ninguna manera el éxito del trabajador en
un puesto superior.
c) Si se otorgó capacitación al trabajador, aún q u e d a por conocer la calidad y
efectividad de la misma, para garantizare! éxito en un puesto superior.
Al otorgar ascensos por escalafón, siempre q u e d a un p u e s t o vacante ya q u e se
recorren los trabajadores hasta q u e d a r una plaza para cubrir.
Al llevar a cabo un b u e n sistema escalafonario, pactado con el sindicato y
basado en la medición del d e s e m p e ñ o , se premia la eficiencia d e los trabajadores que
se esfuerzan por hacer bien su trabajo y garantiza cierto grado d e lealtad y actitud
positiva; p e r m i t e además, aprovechar al máximo las inversiones realizadas en
capacitación al personal. Se d e b e llevar a cabo conforme a lo establecido con el fin d e
no fomentar inconformidades, rencores ni actitudes negativas.
3.5 T R A N S F E R E N C I A D E U N T R A B A J A D O R D E U N P U E S T O E N U N N I V E L D E T E R M I N A D O A O T R O P U E S T O D I S T I N T O E N E L M I S M O N I V E L
Este procedimiento c u e n t a con las ventajas d e solucionar con rapidez el
problema de una plaza vacante q u e d e b e cubrirse con urgencia, y proporciona a una
misma persona capacitación y adiestramiento al llegar a manejar varios puestos d e un
mismo nivel. Un inconveniente es q u e d e b e cubrirse la plaza q u e la persona
transferida deja.
Hay dos tipos d e transferencias: los q u e ocurren c u a n d o se reducen, a u m e n t a n
o cambian de giro las necesidades d e energía h u m a n a y los q u e ocurren a solicitud d e
Es necesario definir el sistema d e transferencias para no impro\ isar c u a n d o sea
necesario cubrir una plaza vacante.
Un p u n t o importante, en este caso, es el contar con un inventario d e recursos
humanos q u e permita conocer las experiencias, habilidades, conocimientos, intereses,
actualización en el trabajo, etc. d e cada uno d e los miembros d e la organización, de
manera q u e pueda cubrir los puestos q u e vayan q u e d a n d o vacantes ya sea por
renuncias o por expansión y q u e p u e d a planear los cursos d e e n t r e n a m i e n t o
necesarios para hacer frente a necesidades futuras y p r e s e n t e s d e la organización.
3 . 6 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E I N S T I T U C I O N E S E D U C A T I V A S
E s t e medio permite localizar a muchos posibles solicitantes concentrados en
un mismo lugar, facilita la obtención d e información veraz sobre sus a n t e c e d e n t e s
académicos y desempeño. Es c o n v e n i e n t e utilizar este p r o c e d i m i e n t o cuando las
vacantes sean plazas que no requieran experiencia laboral.
Se recomienda realizar periódicamente visitas al plantel educativo llevando a
los estudiantes información sobre la empresa, ya sea d e forma impresa, por
audiovisuales o con conferencias; repartir solicitudes con el fin d e obtener
información oportuna sobre los e s t u d i a n t e s recién egresados y próximos a egresar,
dicha información d e b e incluir trayectoria académica y personal.; otorgar becas a los
mejores estudiantes, fomentando además, las visitas d e observación d e actividades de
3 . 7 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E A S O C I A C I O N E S P R O F E S I O N A L E S
Se entabla comunicación con los principales colegios, barras o asociaciones d e
la región, haciendo promoción d e la compañía por m e d i o d e folletos o audiovisuales,
con el fin de generar interés y o b t e n e r solicitantes para ocupar plazas d e profesionistas
q u e se requieran en un m o m e n t o dado.
3 . 8 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E O T R A S E M P R E S A S Y O T R O S S I N D I C A T O S
Es c o m ú n q u e empresas y sindicatos c u e n t e n con solicitantes q u e no han
p o d i d o integrarse a su fuerza d e trabajo por no existir vacantes en e s e m o m e n t o , sin
embargo, p u e d e n resultar d e utilidad para nuestra compañía.
Un práctica falta d e ética es el llamado "pirateo", en el cual una empresa
ofrece a un trabajador de otra organización una mayor remuneración con el fin d e q u e
se traslade a ella.
L o c o n v e n i e n t e en este caso, es m a n t e n e r s i e m p r e buenas relaciones públicas
con empresas y sindicatos d e la región, para q u e e n caso necesario p u e d a existir un
3 . 9 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E T R A B A J A D O R E S A C T U A L E S ( C O N O C I D O S Y F A M I L I A R E S )
Resulta ser una f u e n t e poco recomendable, ya q u e con el t i e m p o se corre el
riesgo de generar grupos q u e p u e d e n ser perjudiciales para la organización.
Esta opción deberá utilizarse sólo c u a n d o haya plazas a cubrir con urgencia,
recordándoles a los r e c o m e n d a n t e s q u e los solicitantes t e n d r á n q u e pasar por el
sistema de selección vigente. Existe la opción de brindar un p r e m i o o incentivo a los
trabajadores actuales q u e consigan solicitantes con calidad.
3 . 1 0 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E A N U N C I O S E N P U B L I C A C I O N E S .
Este procedimiento constituye en realidad una estrategia, ya q u e la f u e n t e de
obtención de solicitantes es la comunidad e c o n ó m i c a m e n t e activa d e la región en q u e
circula el periódico o revista.
Antes de decidir el tipo de publicación q u e se d e b e definir:
¿quiénes son las personas q u e se interesarán en el anuncio?
¿en dónde existe mayor posibilidad d e encontrarlas?
¿cómo se p u e d e llegar a ellas?
Criterios para elegir la publicación:
* Tiraje y cobertura geográfica. D e p e n d e de la ubicación d e la e m p r e s a y del tipo de
plaza vacante requerida, para elegir la publicación a utilizar. G e n e r a l m e n t e , bastará
e x p e r t o en alguna materia) será necesario recurrir a publicaciones d e amplio tiraje y
gran cobertura.
* Tipo de público q u e lee el periódico o revista. La orientación política d e la
publicación, su carácter general o especializado, así como los temas q u e trata,
servirán para decidir e n cuál revista o periódico se d e b e publicar el anuncio. Se
p u e d e facilitar este conocimientos, al preguntar a los trabajadores actuales d e cada
p u e s t o q u é publicaciones suelen leer y eso dará una idea d e las cosas.
* Es indispensable analizar la efectividad de las publicaciones a utilizar, lo cual se facilita
al incluir e n el formato d e solicitud d e e m p l e o una pregunta q u e cuestione al
solicitante sobre cómo se e n t e r ó d e la plaza vacante (para saber si f u e por el
anuncio o por otro medio) y, analizar la calidad d e cada solicitante en relación con
los r e q u e r i m i e n t o s del p u e s t o (para saber si el anuncio f u e selectivo). Resulta d e
gran utilidad q u e la empresa sostenga convenios con otras organizaciones para
intercambiar este tipo d e análisis e información.
* T a m b i é n son factores decisivos para elegir la publicación, la opinión y actitud que
tienen los lectores sobre la misma como un medio eficaz de difusión de ofertas de empleo.
Criterios para elegir la características del anuncio:
* ¿"Clasificado" o "desplegado"? anuncio clasificado aparece en la sección destinada
para tal e f e c t o por la publicación, j u n t o con el resto d e anuncios, en orden d e su
contratación. E n el desplegado, q u e es un espacio dentro d e la plana, g e n e r a l m e n t e
se cobra por texto. E n un periódico existe la posibilidad d e comprar d e s d e doble
plana hasta 1/32 d e ella. Para anuncios d e empleo, son r e c o m e n d a b l e s los tamaños
1/32 o bien 1/16 d e plana, si el texto es mucho. Existen varias opciones d e diseño.
* ¿"Identificado" o "anónimo"? Los anuncios anónimos c u e n t a n con algunas
d e solicitudes por medios distintos a los ordinarios; en ocasiones evitan q u e el
anuncio infunda temores o desconfianza en trabajadores actuales de hacerse
pública la petición d e personal; evitan alertar a empresas competidoras, las cuales
p u e d e n deducir información valiosa sobre nuevos productos o servicios,
ampliaciones, etc.; evitan q u e los solicitantes acudan s o l a m e n t e p o r q u e les llama la
atención el nombre de la empresa, a u n q u e no estén calificados para d e s e m p e ñ a r el
puesto. La decisión de poner un anuncio anónimo d e b e pensarse muy bien, ya q u e
firmar un anuncio representa una prueba d e lealtad y honestidad d e la empresa
hacia los trabajadores actuales. Lo q u e se esconde t i e n d e a crear sospechas. En
última instancia, si d e b e usarse el anonimato, se recomienda utilizar los servicios de
un despacho de asesoría, para que al menos su firma aparezca e n el anuncio.
* ¿Por cuánto tiempo y q u é días? La primera p r e g u n t a se relaciona con la
complejidad del puesto. T r a t á n d o s e d e un periódico, parece ser q u e tres días (por
lo general el tiempo mínimo aceptado ) son suficientes para el p u e s t o d e secretaria
mecanógrafa; sin embargo, tratándose d e un ingeniero agrónomo con especialidad
de edafología desértica quizá requiera d e 10 a 15 días. Parece ser q u e los días más
adecuados son sábado, domingo y lunes; sin embargo, se p u e d e hacer una revisión
en las principales publicaciones y descubrir cuáles son los días en los q u e aparecen
más solicitudes.
* ¿En q u é páginas y en q u é lugar dentro d e la plana? El ejercicio sugerido en el
párrafo anterior p u e d e ser de mucha utilidad para conocer cuáles son las páginas
más utilizadas. Al parecer las planas nones son más efectivas, i g u a l m e n t e los
anuncios colocados en la esquina superior derecha c u e n t a n con la mejor posición.
La realidad es que en esta materia no hay nada definitivo y q u e el atractivo óptico
del anuncio ayuda a su localización, i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e su posición.
Asimismo, d e p e n d e del tipo de personal requerido para optar por la sección de
* ¿Cuánto invertir? La respuesta e v i d e n t e m e n t e está e n e! tipo d e anuncio a
publicar, así como e n la publicación d e que se trate. Sin embargo, se d e b e hacer un
análisis costo-beneficio basado en presupuestos y sugerencias q u e las propias casas
editoras hagan. Por otra parte, se d e b e tomar en cuenta q u e el costo del anuncio
d e b e garantizar una buena respuesta del público; si no es así, es necesario
replantear las estrategias para los anuncios en publicaciones o, d e f i n i t i v a m e n t e ,
elegir otra f u e n t e d e reclutamiento.
Se d e b e definir de a n t e m a n o lo q u e se desea lograr con el anuncio,
considerando las características d e la plaza de q u e se trata y el tipo d e personas q u e
s u e l e n leer la publicación. A d e m á s cuidar el texto y estructura del mismo, e n cuanto
al texto d e b e considerarse lo siguiente:
* Ser selectivo, es decir, q u e vaya dirigido a un grupo específico d e personas q u e
c u e n t e n con los requerimientos mínimos para estar e n posibilidad d e ocupar la
plaza vacante.
* D e b e c o n t e n e r la información necesaria sobre el puesto, para q u e los lectores
comparen su perfil con el perfil solicitado por la empresa. Por e j e m p l o : breve
descripción del puesto, su nivel y responsabilidades, formación académica, horarios
d e trabajo, experiencia requerida, lugar d o n d e se prestarán los servicios, sexo, edad,
etc.
* Informar sobre lo q u e ofrece la empresa, sobre todo prestaciones y condiciones d e
trabajo, para q u e los lectores comparen estos factores con sus propias expectativas.
Por lo regular, no se incluyen salarios, d e b i d o a q u e no es c o n v e n i e n t e que se
e n t e r e d e ellos la competencia o bien porque los propios interesados podrían
* Utilizar un lenguaje claro y sencillo, pero con estilo publicitario, es decir, q u e llame
la atención, evitar ambigüedades, abreviaturas, palabras extrañas y redacción
equívoca. T a m b i é n p u e d e n existir errores intencionales para hacer atractivo el
texto.
* Detallar con toda claridad y precisión la manera en q u e los lectores p u e d e n
ponerse en contacto con la empresa, indicando n o m b r e d e q u i e n p u e d e atenderlos,
domicilio, t e l é f o n o y horarios.
En cuanto a la estructura, se d e b e cuidar lo siguiente:
* El tipo d e letra d e b e ser variado y el diseño agradable. El n o m b r e del puesto
normalmente se escribe con letras más grandes.
* A menos q u e sea un anuncio anónimo, el logotipo d e la e m p r e s a d e b e aparecer
para efecto identificador.
* Se decidir sobre colocar las letras sobre f o n d o negro, blanco o algún tipo de malla
4. FUNCIÓN DE SELECCIÓN
La selección d e recursos h u m a n o s es el proceso m e d i a n t e el cual las
características y cualidades personales y laborales d e un candidato d e e m p l e o se
comparan con las d e otros, a e f e c t o d e elegir de e n t r e ellos al mejor para cubrir la plaza
vacante en una organización.
Para q u e la función d e selección d e personal opere a d e c u a d a m e n t e , todas sus
partes d e b e n realizarse por profesionales calificados capacitados para saber q u é
buscar, q u e sepan analizar y discutir el historial d e los solicitantes, y q u e d u r a n t e la
marcha del procedimiento, d e b e n realizarse las siguientes preguntas:
* ¿A q u é nivel p e r t e n e c e n las plazas e n las q u e se va a seleccionar personal
(ejecutivo, empleado, obrero)? N o se p u e d e dar un tratamiento igual a todos los
puestos; habrá q u e pensar en estrategias particulares para cada uno.
* ¿Conoce el seleccionador las características del puesto? N o se p u e d e seleccionar si
no se tienen los e l e m e n t o s d e comparación para p o d e r hacerlo.
* ¿El candidato está dispuesto a a c e p t a r e ! salario, las prestaciones, las condiciones d e
trabajo y las probabilidades d e desarrollo y promoción q u e p u e d e ofrecer la
empresa? La selección d e recursos h u m a n o s d e b e ser un proceso bilateral d e toma
5. ¿TIENE EL SOLICITANTE CAPACIDAD PARA
DESEMPEÑAR EL PUESTO?
El objetivo es comparar las características peculiares d e cada candidato, d e s d e
el p u n t o d e vista laboral, con los requisitos exigidos por el análisis d e puestos y a
través d e los siguientes factores:
* Conocimientos académicos y d e trabajo suficientes y en las áreas apropiadas.
Procedimiento: Pruebas ocupacionales y entrevista d e e m p l e o .
* Experiencia adecuada en t i e m p o y calidad.
Procedimiento: Entrevista d e empleo, formato d e solicitud d e e m p l e o y
comprobación d e referencias.
* Inteligencia término medio o superior.
Procedimiento: Pruebas psicométricas y entrevista d e e m p l e o .
* Habilidades desarrolladas a d e c u a d a m e n t e para el d e s e m p e ñ o eficiente del puesto.
Procedimiento: Pruebas ocupacionales y entrevista d e e m p l e o .
* Aptitudes requeridas para desarrollar e f i c i e n t e m e n t e las actividades del puesto.
Procedimiento: Pruebas psicométricas.
* Características físicas adecuadas y b u e n estado de salud.
Procedimiento: Examen médico d e ingreso y entrevista d e e m p l e o .
Procedimiento: Pruebas psicométricas y entrevista d e e m p l e o .
* Solvencia moral.
6. ¿DESEA EL SOLICITANTE DESEMPEÑAR EL
PUESTO EN NUESTRA ORGANIZACIÓN?
I n d e p e n d i e n t e m e n t e d e si el solicitante tiene las aptitudes requeridas para el
puesto, se d e b e analizar si en realidad tiene interés en lo q u e la e m p r e s a p u e d e
ofrecerle, esto p u e d e conocerse a través de:
* Intereses vocacionales.
Procedimiento: Pruebas psicométricas y entrevista d e empleo.
* Interés por el salario y prestaciones q u e ofrece la empresa.
Procedimiento: Entrevista d e e m p l e o .
* Valores y actitudes acordes con la cultura organizacional d e la empresa.
Procedimiento: Entrevista d e e m p l e o y pruebas psicomé tricas.
* Coincidencia d e objetivos personales con los de la organización.
7. ENTREVISTA DE EMPLEO
7.1 D E S A R R O L L O D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O
La entrevista d e e m p l e o es un proceso d e comunicación verbal y no verbal q u e
p r e t e n d e proporcionar al solicitante d e e m p l e o información e n relación con la
organización y la plaza vacante, así como recopilar del mismo aquellos datos q u e
sirvan como e l e m e n t o d e juicio para la toma d e decisiones en su contratación. Es
s o l a m e n t e un aspecto del proceso de selección q u e se d e b e d e c o m p l e m e n t a r con
información proporcionada en el formulario d e solicitud, los resultados d e diversas
pruebas y la información o b t e n i d a d e personas ofrecidas como referencias.
G e n e r a l m e n t e toma d e 30 a 45 minutos, lo cual no q u i e r e decir q u e sean
obligatorios, se p u e d e dar por concluida si ambas partes consideran q u e han
terminado la participación q u e les corresponde d e s p u é s d e haber transcurrido 10 o 15
minutos.
La entrevista d e e m p l e o cuenta con los siguientes e l e m e n t o s :
* Emisor o fuente. P u e d e ser el aspirante d e e m p l e o o el entrevistador, a u n q u e
g e n e r a l m e n t e el aspirante origina la mayoría d e los mensajes.
* , Mensaje o co n tenido que envía la fuente. P u e d e s e r l a i n f o r m a c i ó n s o b r e l a o r g a n i z a c i ó n
y la plaza vacante q u e expresa el entrevistador al aspirante o los datos personales,
* Conducto. M e d i o por el que la información se envía, lo constituyen las palabras
habladas, así como la comunicación no verbal.
* Destino o receptor. Es a q u i e n se transmite el m e n s a j e ; en este caso, para el
candidato, el destino es el e n t r e v i s t a d o r y para éste, el candidato.
C o m o todo proceso d e comunicación, la entrevista d e empleo tiene
f r e c u e n t e m e n t e perturbaciones no deseadas, llamadas ruido o barreras d e
comunicación, las cuales son r e s p o n s a b l e s d e q u e el m e n s a j e no se transmita
a d e c u a d a m e n t e del emisor al r e c e p t o r .
La gran mayoría de los ruidos o barreras d e comunicación, tratándose d e la
entrevista d e empleo, se g e n e r a n por no establecer un b u e n clima d e confianza,
e l e m e n t o q u e se analizará más a d e l a n t e .
Otro grupo d e barreras lo c o n s t i t u y e n la comunicación defensiva, agresiva,
manipuladora y evasiva, la cual t i e n e lugar c u a n d o q u i e n la origina desea o necesita
control y el emisor ve al r e c e p t o r como adversario y su propósito es la conquista.
También se caracteriza por utilizar juicios d e valor, en lugar d e la objetividad.
E n ocasiones se p r e s e n t a n barreras q u e interfieren el canal, como son el hablar
demasiado rápido, demasiado l e n t o o sin el v o l u m e n adecuado; usar "muletillas" con
excesiva frecuencia; utilizar u n vocabulario muy limitado, y coloquial o fuera de
contexto.
C a b e hacer mención d e l h e c h o d e q u e siendo la entrevista d e empleo un
proceso d e comunicación, és>te es irreversible. Lo q u e dice el aspirante o el
entrevistador e incluso lo q u e no dicen, q u e d a grabado en la m e n t e d e ambos. Es
preciso recordar q u e es imponible q u e no haya comunicación; incluso el silencio es
7.2 I N T E N C I O N E S D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O
* O b t e n e r información suficiente del candidato, a fin d e d e t e r m i n a r si éste tiene las
características necesarias y el d e s e o para poder desarrollar el p u e s t o al cual aspira.
* Proveer d e suficiente información al candidato acerca d e la organización, la plaza
vacante y otros aspectos considerados relevantes para q u e él mismo p u e d a aceptar
o rechazar la oferta d e e m p l e o .
* Conocer, con base e n los dos p u n t o s anteriores, las posibilidades d e la organización
para cubrir las expectativas del aspirante.
* Crear en el aspirante una actitud positiva d e b u e n a voluntad hacia la organización,
a través del establecimiento d e una relación interpersonal cálida por parte del
entrevistador.
D e b e aclararse q u e la entrevista d e e m p l e o es sólo una entrevista d e empleo y
nada más; no es una conversación, ya q u e ésta persigue solamente o b t e n e r placer a
través d e un intercambio verbal con otra persona. T a m p o c o es un interrogatorio, pues
en éste una persona se v e obligada a dar respuestas concretas a preguntas concretas,
g e n e r a l m e n t e d e manera unilateral.
D e igual forma, u n a entrevista d e e m p l e o no es una entrevista d e consejo, ya
q u e ésta persigue brindar ayuda psicológica a una persona por parte d e otra, ni una
Algunos entrevistadores caen f r e c u e n t e m e n t e e n alguna d e las cuatro
categorías anteriores, por lo q u e es c o n v e n i e n t e m a n t e n e r la atención y los objetivos
d e la entrevista d e empleo.
7.3 C O N D U C C I Ó N D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O
E n relación a la entrevista d e e m p l e o como herramienta d e selección de
recursos h u m a n o s , d e b e m o s considerar los aspectos d e planeación, contenido,
estrategias y evaluación y retroalimentación.
7.4 P L A N E A C I Ó N D E L A E N T R E V I S T A
Actividades previas:
Es obligación del e n t r e v i s t a d o s estar bien informado acerca de todos los
detalles importantes d e la plaza vacante y requisitos exigidos al aspirante y lo q u e la
empresa ofrece, además d e programas d e capacitación y planes d e ascenso. Antes d e
dar inicio a la entrevista, deberá estudiar y analizar d e t e n i d a m e n t e la solicitud d e
e m p l e o , resultados de pruebas y descripción d e tareas.
El lugar d o n d e se llevará a cabo la entrevista d e b e t e n e r las siguientes
características:
Tranquilidad y silencio. Es imprescindible q u e no se oigan ruidos o voces d e
otras oficinas o locales, ni d e la calle. T a m p o c o es c o n v e n i e n t e tener música porque
p u e d e ser un factor d e distracción.
Buena iluminación. Moderada pero suficiente para crear un a m b i e n t e agradable.
Privacidad. Un a m b i e n t e sin interrupciones y con privacidad es esencial en una
entrevista d e e m p l e o ; impulsa al aspirante a hablar con libertad y da la impresión
favorable d e q u e lo dicho por ambas partes es importante. Por ello, es imprescindible
tomar medidas para no recibir llamadas telefónicas ni recibir a otras personas, porque
ello cortaría la línea d e comunicación establecida.
Disposición del mobiliario. A efecto d e crear y conservar un clima d e confianza
adecuado, se recomienda a m p l i a m e n t e no utilizar un escritorio al entrevistador sino
más bien dos sillones cómodos, colocados cerca uno del otro e n un ángulo d e 90°. Con
este arreglo se facilita observar los mensajes de comunicación no verbal y, además, los
interlocutores p u e d e n mirarse directamente siempre que lo d e s e e n o bien, p u e d e n
mirar f r e n t e a ellos sin ver al otro.
Se d e b e n prever los aspectos logísticos de atención al aspirante, como por
e j e m p l o t e n e r listo el café, galletas o s i m p l e m e n t e agua, para evitar contratiempos d e
última hora. D a d o q u e algunos aspirantes tendrán q u e esperar su turno, d e b e existir
7.5 G U Í A - R E P O R T E D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O
G U Í A - R E P O R T E D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O
Aspirante:
P u e s t o :
F e c h a : E n t r e v i s t a d o s
A s p e c t o a e v a l u a r | E v a l u a c i ó n y n o t a s *
I M P R K S I O N D I R E C T A ( I M P A C T O ) P r e s e n c i a física.
- M a n e r a d e e x p r e s a r s e . - L i m p i e z a p e r s o n a l .
- H a b i l i d a d p a r a m a n e j a r t e n s i ó n . C a l i f :
A M B I T O L A B O R A L
- E x p e r i e n c i a v e r d a d e r a r e l a c i o n a d a c o n la plaza. • P o t e n c i a l para a s c e n d e r .
- R e l a c i o n e s p e r s o n a l e s e n el t r a b a j o . - P r o d u c t i v i d a d .
- A d a p t a b i l i d a d . - L i d e r a z g o . - E f i c i e n c i a .
- P r i n c i p a l e s logros d e t r a b a j o . • S o l u c i o n e s d a d a s a p r o b l e m a s . - R a 7 o n e s p a r a c a m b i a r d e t r a b a j o . - M e t a s l a b o r a l e s .
- S a l a r i o s p e r c i b i d o s y si son s u f i c i e n t e s . M o t i v a c i ó n p a r a t r a b a j a r
-- H a b i l i d a d v g u s t o para t r a b a j a r e n e q u i p o .
- P r i n c i p a l e s s a t i s f a c t o r e s q u e e n c u e n c r a e n u n t r a b a j o . - E x p e c t a t i v a s q u e t i e n e d e la c o m p a ñ í a .
- E s t a b i l i d a d laboral. C a l i f :
C O N O C I M I E N T O S T E O R I C O S - E s c o l a r i d a d a d e c u a d a al t e x t o .
- C u r s o s d e c a p a c i t a c i ó n y a d i e s t r a m i e n t o e n su área. - R e l a c i ó n e s c o l a r i d a d - e m p l e o .
- R a z o n e s p a r a e l e g i r á r e a d e e s t u d i o s . - P r i n c i p a l e s logros e s c o l a r e s .
- P r o b l e m a s e s c o l a r e s y s o l u c i o n e s d a d a s a ellos. - Á r e a s d e i n t e r é s y d e n o i n t e r é s .
- R e a c c i ó n a n t e m a e s t r o s . - C a l i f i c a c i o n e s y e s f u e r z o . - A c t i v i d a d e s e x t r a c u r r i c u l a r e s . - T r a b a j o e n e q u i p o .
- H a b i l i d a d e s i n t e l e c t u a l e s . - F o r m a c i ó n i n t e g r a l .
- A m p l i t u d y p r o f u n d i d a d d e c o n o c i m i e n t o s .
- N i v e l d e a d a p t a c i ó n d e la e d u c a c i ó n no f o r m a l a la vida diaria.
- I n t e r r u p c i ó n d e e s t u d i o s . C a l i f :
A M B I T O P E R S O N A L
- C o i n c i d e n c i a d e o b j e t i v o s p e r s o n a l e s - e m p r e s a . - C o n f i a n z a e n sí m i s m o .
- M a d u r e z .
- í n c e r é s e n el p u e s t o .
- A m b i c i ó n , d e s e o d e s u p e r a c i ó n . - C o n f o r m i d a d c o n el salario.
- C o i n c i d e n c i a d e v a l o r e s p e r s o n a l e s - e m p r e s a . - M a n e j o y u s o d e l t i e m p o .
- V i t a l i d a d y e n e r g í a . - C u l t u r a g e n e r a l . - V i r t u d e s y d e b i l i d a d e s . - D i v e r s i d a d d e i n t e r e s e s . - A d a p t a b i l i d a d .
- M e t a s p e r s o n a l e s y s u r e l a c i ó n c o n las l a b o r e s . • S o c i a b i l i d a d .
- C i r c u n s t a n c i a s p e r s o n a l e s q u e p u e d a n a f e c t a r su labor.
- P r i n c i p a l e s n e c e s i d a d v m o t i v a c i o n e s . C a l i f :
R E S U M E N Y R E C O M E N D A C I O N E S 1. A s p e c t o s f a v o r a b l e s Dara su c o n t r a t a c i ó n :
Z. A s p e c t o s d e s f a v o r a b l e s para su c o n t r a t a c i ó n :
3. R e c o m e n d a c i o n e s f i n a l e s :
E V A L U A C I O N G L O B A L P r o m e d i o O b t e n i d o :
( ) A l t a m e n t e r e c o m e n d a b l e . ( ) R e c o m e n d a b l e .
( ) P o c o r e c o m e n d a b l e . (. ) N o r e c o m e n d a b l e .
O B S E R V A C I O N E S :
N O M B R E Y F I R M A D E L E N T R E V I S T A D O R
N o m b r e F i r m a
* AM£\nar una calificación de 0 a 10 puntos (0 = Pésimo, 10 = Excelente)
Los factores mencionados en la Guía-reporte, d e b e n evaluarse
relevancia. Para esto nos sirve el formato d e guía reporte d i s e ñ a d o con el fin de no
dejar pasar por alto ningún detalle importante. E n cada área d e importancia se asigna
la calificación obtenida según criterios preestablecidos, se incluye además un área
para hacer las observaciones d e los hechos q u e se p r e s e n t a n d u r a n t e la entrevista (no
7.6 S U G E R E N C I A S D E P R E G U N T A S P A R A L A E N T R E V I S T A
El formato no contiene p r e g u n t a s específicas, lo c o m p r e n d e n temas y factores
más trascendentes q u e d e b e n evaluarse El entrevistador obtendrá la información
requerida d e p e n d i e n d o d e su estilo d e preguntar. Algunos ejemplos d e preguntas que
se p u e d e n h a c e r d u r a n t e la entrevista d e empleo, son los siguientes:
Á M B I T O L A B O R A L
* E n su solicitud indica q u e trabajó (trabaja) e n " x " organización. ¿Por cuánto tiempo
trabajó ahí.
* ¿Qué puesto d e s e m p e ñ ó y en q u é consistían sus funciones?
* ¿Qué le gustaba más d e su trabajo?
* ¿'Qué le gustaba menos d e su trabajo?
* C o m e n t e los logros más i m p o r t a n t e s q u e tuvo en esa organización.
* C o m e n t e las d e c e p c i o n e s q u e t u v o e n esa organización.
* ¿Cuál f u e la experiencia más val ¡osa y/o significativa d e n t r o de esa organización.
* ¿Porqué se retiró de esa organización?
* ¿Cuál d e sus e m p l e o s a n t e r i o r e s le gustaba más? ¿Por qué?
* ¿ Q u é piensa usted q u e podría lograr, obtener o hacer en este e m p l e o o en esta
organización q u e no p u e d e o p u d o hacer en la que trabaja(ba)?
* Describa a su jefe a n t e r i o r más eficiente, incluyendo sus principales virtudes y
limitaciones.
* Describa a su jefe a n t e r i o r m e n o s eficiente, incluyendo sus principales virtudes y
limitaciones.
* P l a t i q u e d e sus p r i n c i p a l e s logros y sus principales tropiezos en sus trabajos
anteriores.
* Si se incorporara a e s t a organización, comente las aportaciones q u e haría a la
misma.
* ¿ E n q u é considera u s t e d q u e requiere d e capacitación o adiestramiento?
* ¿Cuánto espera o d e s e a ganar actualmente? ¿Porqué?
* E n un trabajo, ¿qué a s p e c t o s piensa usted que son más importantes?
* ¿Por q u é escogió u s t e d e s t e c a m p o de trabajo?
* ¿Por q u é piensa u s t e d q u e podría trabajar para esta organización?
* S e g ú n su opinión, ¿ q u é es lo q u e determina el progreso d e una persona en una
* ¿'Le gusta más trabajaren equipo o solo?
* ¿Cuál es su e q u i p o ideal de trabajo? ¿ Q u é le gustaría hacer si pudiera recibirlo?
* ¿Cuáles son sus principales habilidades?
* ¿'Qué es lo q u e haría, en caso d e ser contratado, al ocupar su n u e v o puesto?
* ¿Qué haría para ganarse l u o n f i a n z a d e los e m p l e a d o s bajo su mando?
* ¿Cuáles son sus objetivos laborales a c o r t o , m e d i a n o y largo plazo?
* Preguntas relacionadas con los a s p e c t o s técnicos del trabajo.
E n este grupo de preguntas las hay abiertas, q u e p e r m i t e n al aspirante
responder l i b r e m e n t e sobre un t e m a y q u e r e q u i e r e n capacidad sintética para
contestar sólo las partes importantes d e lo q u e se solicita; y cerradas, q u e sólo
requieren del aspirante una respuesta concreta, g e n e r a l m e n t e una sola palabra.
La Repetiáón, puede realizarse d e cuatro maneras: repetir con exactitud lo que
se ha dicho, sin cambiar el p r o n o m b r e q u e el aspirante usó; cambiar sólo el
pronombre; repetir la parte que el e n t r e v i s t a d o r c o n s i d e r e más significativa, y resumir
lo dicho por el aspirante.
La Adoración, si por alguna razón el e n t r e v i s t a d o r no escucha, o no entiende,