El proceso de reclutamiento y selección de recursos humanos

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Texto completo

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FACULTAD DE INGENIERÍA MECANICA Y ELECTRICA.

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCION DE RECURSOS

HUMANOS

P O H

SSfG. J A I M E C E S A R V A L J L E J O S A L I N A S

TESIS

EN OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN

dEHOAS DE LA ADMINISTRACION OON

ESPECIALIDAD EN RELACIONES INDUSTRIALES

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F I M E

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(4)

RSIDAD AUTONOMA DE

NUEVO LEON

I E NGEMEpi¿- MECANICA y E-EC^PiCA

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

PROCESO DE R E C L U T A M I E N T O \

SELECCION DE RECURSOS

HUMANOS

'.-O. JAIME CESAR VALLEJO SALINAS

TESIS

-N OPCION AL GRADO DE MAESTRO EN

CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION CON

PECIALíDAD EN

REL;

C O N E S INDUSTRIALES

POP

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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON

F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y

SELECCION DE RECURSOS

HUMANOS

por

I N G . J A I M E C E S A R V A L L E J O S A L I N A S

TESIS

en opción al grado de Maestro en Ciencias de la Administración con especialidad en Relaciones Industríales

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UNIVERSIDAD AUTONOMA DE NUEVO LEON ff

F A C U L T A D D E I N G E N I E R I A M E C A N I C A Y E L E C T R I C A

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Los m i e m b r o s del comité d e tesis r e c o m e n d a m o s que la tesis EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE RECURSOS HUMANOS, realizada por el ING. J A I M E C E S A R V A L L E J O S A L I N A S sea a c e p t a d a para su d e f e n s a c o m o opción al grado de M a e s t r o en Ciencias d e la Administración con especialidad en Relaciones Industriales.

EL COMITE DE TESIS

M.C.MARC : CAVA?™

M.C. MATIAS BOTELLO TREVINO

C O A S E S O R

M.C CASTULO VILLARREAL

C O A S E S O R

/

M.C. ROBÉRTOVILLARREAL GARZA DIVISION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

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A la m e m o r i a de mi p a d r e ; a mi M a d r e , el p i l a r m a s i m p o r t a n t e de mi vida; a M y r e l l a y M y r e l l i t a , de q u i e n e s d i a r i a m e n t e r e c i b o a m o r , e s t i m u l o y a p o y o ;

(9)

PRÓLOGO

El sustentante, preocupado por la delicada labor de selección de personal e

integración del mismo a una empresa y teniendo en cuenta la trascendencia del trabajo

tanto en el nivel laboral como en la sociedad y en la familia, elaboró la presente tesis que

intenta poner en manos de quien la lea, las herramientas necesarias basadas en

experiencias personales en las que ha obtenido excelentes resultados y en los estudios que

ha realizado.

La tesis pretende orientar sobre el proceso de selección de personal, desde

estrategias para el reclutamiento de recursos h u m a n o s hasta su integración a la

organización; describe además la estructura organizacional analizandola, detectando

obstáculos, estableciendo beneficios y determinando la eficacia o, en su caso, los defectos

de dicha estructura, con el fin de adecuar el proceso de selección a las necesidades de la

organización, y así brindar al personal la oportunidad de desarrollarse integralmente

cumpliendo sus expectativas.

Espero que quienes lean esta tesis encuentren en ella los elementos necesarios para

llevar a cabo el proceso de selección de una manera sensible y h u m a n a , y d a r a la

estructura de la organización el equilibrio necesario para lograr los objetivos que se

ambicionan.

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SÍNTESIS

El propósito de reclutamiento y selección de recursos h u m a n o s es elegir a las

personas mejor calificadas para laborar en una organización e inducirlos al sistema para

asi lograr los niveles óptimos de eficiencia que se requieren en una empresa.

El reclutamiento de recursos humanos comprende el establecimiento de criterios

de selección con base en los requerimientos laborales: Los candidatos llenan formularios

con información académica y personal, clasificándolos de acuerdo a los siguientes

criterios: personas que nunca han sido contratadas, personas desempleadas por diversas

razones, personas subempleadas o con empleo actual; la información de los formularios

se amplia en la entrevista que debe ser llevada a cabo con seriedad por una persona

capacitada para captar los detalles importantes que se puedan presentar durante el

desarrollo de la misma. La información proporcionada por el candidato debe ser revisada

y verificada. Se llevan a cabo exámenes médicos. Después de llevar a cabo estos pasos, se

decide si se le ofrece el trabajo al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.

Una empresa debe tener establecido un sistema permanente de planeacion de

recursos humanos, actualizándolo continuamente para proveer con efectividad las

necesidades cambiantes de la organización; teniendo en cuenta la importancia de la

(11)

Las estrategias de reclutamiento son sistemas por medio de los cuales la empresa se

pone en contacto con las personas interesadas en un empleo:

* Contratación por medio de sindicatos.

* Contratación por medio de bolsas de trabajo.

* Contratación por medio de agencias de empleo (oficiales y privadas).

* Ascensos mediante el sistema de escalafón.

* Transferencias de un trabajador de un puesto en un nivel a otro puesto distinto en el

mismo nivel.

* Contratación por medio de instituciones educativas.

* Contratación por medio de asociaciones profesionales.

* Contratación por medio de otras empresas y otros sindicatos.

* Contratación por medio de trabajadores actuales (conocidos y familiares).

* Contratación por medio de anuncios en publicaciones.

El proceso de selección está sujeto a los requerimientos específicos de los puestos

vacantes que tiene la empresa, se requiere de personal con la inteligencia, destreza,

aptitud, vocacion y personalidad, requerimientos que deben ser marcados por la

estructura organizacional, con el fin de que los recursos h u m a n o s seleccionados

desempeñen su labor interactuando con el resto de los integrantes de la organización y

contribuyan al desarrollo uniforme de la empresa.

Toda organización requiere de una estructura organizacional planeada en la que

sus ramas no interfieran unas con otras sino que interactuen con el fin de obtener

(12)

Cuando una estructura no cumple con las expectativas esperadas, se recurre a la

planeacion organizacional, esfuerzo sistemático para mejorar los resultados cambiando la

estructura o algunos de los elementos que la conforman.

Los pasos para realizar este cambio o adecuación son:

* Diagramar la nueva estructura, haciéndolo en tres niveles.

* Establecer los objetivos principales de la empresa.

* Detectar los obstáculos que se puedan presentar y clasificarlos.

* Establecer beneficios que se esperan obtener.

* Analizar la estructura en relación a los beneficios esperados.

* Determinar acerca de: si la estructura está bien; si requiere pequeños cambios; si es

necesario diseñar una nueva estructura.

Los objetivos deben de plantearse para periodos de cinco años; cubrir las

responsabilidades mas importantes del ejecutivo de más alto nivel; enunciarse en términos

de resultados finales; establecerse con la mayor precisión posible; enunciarse por

separado; deben tener un alto g r a d o de dificultad, pero no ser inalcanzables. Se deben

establecer también los objetivos de los distintos niveles de la estructura.

Para identificar los obstáculos que se puedan presentar, se debe elaborar una lista

con un enfoque p r o f u n d o de las condiciones interna y externas que puedan causar

(13)

por separado, presentándolos de forma breve y concisa sin esforzarse en encontrar

obstáculos en cada uno de los objetivos.

Al establecer los beneficios esperados, se debe asegurar el control, previniendo la

corrección de errores desde los niveles más bajos de la estructura; permitir la

especialización de recursos humanos, encaminados a la obtención de resultados y tener

identificados los puntos donde pueda presentarse crisis.

Se debe analizar la estructura determinando si se están cubriendo las necesidades

especificas de las siguientes áreas: Especialización, control, coordinación, atención

general, desarrollo y motivación de personal clave y costos mínimos.

Finalmente se debe analizar la estructura en base a los puntos anteriores para

(14)

ÍNDICE

P á g i n a

CAPITULO 1

I N T R O D U C C I Ó N 1

CAPITULO 2

P R O C E D I M I E N T O Y S E L E C C I Ó N D E R E C U R S O S H U M A N O S 3

1. Reclutamiento. 5 2. Propósitos d e un programa p e r m a n e n t e y sistemático

de recursos humanos. 7 3. Estrategias de reclutamiento. 10

3.1 Contratación por medio de sindicatos. 10 3.2 Contratación por medio d e bolsas d e trabajo. 12 3.3 Contratación por medio de agencias de e m p l e o

(oficiales \ privadas) 13 3.4 Ascensos m e d i a n t e el sistema d e escalafón. 13

3.5 Transferencia d e un trabajador a un puesto e n

un ni\ el a otro p u e s t o distinto en el mismo nivel. 15 3.6 Contratación por medio de instituciones educativas. 16 3.7 Contratación por medio d e asociaciones profesionales. 17 3.8 Contratación por medio d e otras empresas y otros

sindicatos. 17 3.9 Contratación por medio d e trabajadores actuales

(conocidos \ familiares) 18 3.10 Contratación por medio de anuncios en publicaciones. 18

4. Función de selección. 23 5. ¿ T i e n e el solicitante capacidad para d e s e m p e ñ a r el puesto? 24

6. ¿Desea el solicitante d e s e m p e ñ a r el puesto en nuestra organización? 26

7. Entrevista de empleo. 27 7.1 Desarrollo d e la entrevista de e m p l e o . 27

7.2 Intenciones de la entrevista de e m p l e o . 29 7.3 Conducción de la entrevista d e e m p l e o . 30 7.4 Planeación de la entrevista de e m p l e o . 30 7.5 Guía-reporte d e la entrevista d e empleo. 32 7.6 Sugerencias d e preguntas para la entrevista. 35

7.7 Verificación de información. 40 7.8 Resultados del examen medico. 42

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CAPITULO 3

G O M O A F E C T A A L P R O C E S O D E S E L E C C I Ó N U N C A M B I O E N L A E S T R U C T U R A O R G A N I Z A C I O N A L .

1.Descripción de la estructura organizacional ideal. 46 2. Descripción d e las seis etapas a seguir para un cambio d e

estructura. 50 2.1 Diagramar la estructura en tres niveles. 50

2.2 Establecer los objetivos principales d e la empresa. 50 2.3 Detectar los obstáculo?» q u e se p u e d a n presentar y

clasificarlos. 59 2.4 Establecer los beneficios q u e se esperan o b t e n e r . 61

2.5 Analizar la estructura en relación a los beneficios esperados. 66 2.6 D e t e r m i n a r acerca de: si la estructura está bien;

si requiere p e q u e ñ o s cambios; si es necesario diseñar

una nue\ a estructura. 66

CAPITULO 4

C O N C L U S I O N E S Y R E C O M E N D A C I O N E S 67

Glosario Bibliografía

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CAPITULO 1

(17)

CAPITULO 1

INTRODUCCIÓN

La responsabilidad d e una empresa es la producción y distribución d e bienes y

servicios, pero también de responder a su a m b i e n t e y participar activamente para

mejorar la calidad d e vida de la c o m u n i d a d , interactuando con los e l e m e n t o s

ambientales.

T i e n e también la responsabilidad d e propiciar un a m b i e n t e adecuado para el

d e s e m p e ñ o y satisfacción d e sus recursos humanos, los cuales al ser seleccionados

a d e c u a d a m e n t e y con sensibilidad a sus actitudes, creencias y valores sociales serán

los principales artífices del desarrollo d e la empresa.

D e este p l a n t e a m i e n t o se generan las necesidades d e adecuar los recursos

humanos a la empresa para beneficiar la estructura, optimizar recursos y alcanzar

resultados satisfactorios.

Es de vital importancia enriquecer el proceso d e reclutamiento y selección de

recursos h u m a n o s con estudios d e personalidad, aptitudes, habilidades; sin dejar a un

lado las necesidades de desarrollo y promoción de cada persona.

El proceso d e selección d e recursos humanos d e b e ser t o m a d o en cuenta d e s d e

un p u n t o d e vista objetivo, por empresas d e cualquier tamaño y giro; con estrategias

d e reclutamiento y señalando la importancia d e contar con un programa p e r m a n e n t e y

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Las estrategias d e reclutamiento p u e d e n ser utilizadas por empresas que

c u e n t e n con un d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s con especialistas en todos los

aspectos, hasta empresas q u e sólo cuentan con un p e q u e ñ o d e p a r t a m e n t o encargado

d e dicha labor.

D e la función d e selección d e p e n d e el desarrollo en todos los aspectos, d e la

organización, ya q u e al integrar a los recursos h u m a n o s apropiados a cada p u e s t o se

propiciará el avance coordinado d e todos los d e p a r t a m e n t o s y por e n d e el alcance de

los objetivos proyectados.

Las características d e las compañías q u e tienen resultados e x c e l e n t e s son: que

fomentan la autonomía administrativa y la habilidad empresarial d e n t r o d e ellas:

obtienen productividad al prestar una administración estrecha a las necesidades de su

personal; están impulsadas por una filosofía d e compañerismo y valores; se concentran

en el giro q u e conocen mejor; tienen una estructura de organización sencilla, sin

(19)

CAPITULO 2

(20)

CAPITULO 2

PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN

E INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La selección de recursos h u m a n o s es la elección de la persona adecuada para

un p u e s t o adecuado y a un costo adecuado q u e permita la reali/ación del trabajador

en el d e s e m p e ñ o d e su p u e s t o y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a fin de

hacerlo más satisfactorio a sí mismo y a la c o m u n i d a d en q u e se d e s e n v u e l v e para

contribuir, de esta manera, a los propósitos d e la organización.

El considerar a las f u n c i o n e s d e reclutamiento, selección e integración de

recursos h u m a n o s como e n t i d a d e s q u e c o m p r e n d e n un procedimiento, es factor

d e t e r m i n a n t e para lograr niveles óptimos d e eficiencia en las f u n c i o n e s d e una

compañía.

Al elegir a las personas mejor calificadas para laborar en la compañía, se

incrementan los niveles d e satisfacción laboral, ya q u e ellos c u e n t a n con intereses

similares a los d e la organización; se incrementan a d e m á s la productividad y la calidad.

Para la selección eficaz d e personal se requiere una clara comprensión de la

naturaleza y propósito del puesto q u e se va a llenar. Se d e b e hacer un análisis objetivo

de los requerimientos del puesto, y en lo q u e sea posible, se t i e n e q u e diseñar el

empleo para q u e cumpla con las necesidades organizacionales e individuales Entre

otros factores a tomar en cuenta se encuentran las habilidades requeridas (técnicas,

humanas, conceptuales y de diseño) puesto q u e estas varían con el nivel de jerarquía

(21)

Al identificar los requerimientos del puesto, las e m p r e s a s d e b e n contestar

preguntas como estas: ¿qué se d e b e hacer en este puesto? ¿cómo se hace? ¿qué

conocimientos, actitudes y habilidades se requieren? D e b i d o a q u e los puestos no son

estáticos, quizá sea necesario tomar en cuenta otras preguntas adicionales: ¿se p u e d e

hacer el trabajo en forma diferente? Si es así ¿cuáles son los nuevos requerimientos?

Para encontrar respuesta a estas y otras preguntas similares se d e b e analizar el trabajo,

lo cual se p u e d e hacer m e d i a n t e la observación, entrevistas, cuestionarios. Así, por lo

general, una descripción del puesto, basada en el análisis del mismo, relaciona los

deberes importantes, la autoridad-responsabilidad y la relación con otros puestos, en

algunas ocasiones se incluye a d e m á s los objetivos y los resultados esperados.

C u a n d o se selecciona y contrata a uno d e los aspirantes a ocupar un puesto

dentro de la organización, es necesario no perder de vista el h e c h o d e q u e una nueva

personalidad va a agregarse a ella. Un b u e n programa d e administración d e recursos

humanos q u e establezca un sistema técnico de selección d e personal quedaría

inconcluso si descuidara la importancia y trascendencia q u e implica la recepción del

personal d e nuevo ingreso, la información q u e se le proporciona y su progreso en el

trabajo; es necesario establecer una sistema d e inducción del n u e v o trabajador.

Las necesidades básicas d e seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se

satisfacen en el nuevo trabajador con un programa bien diseñado e i m p l e m e n t a d o d e

integración de recursos humanos. Los procedimientos improvisados, las bienvenidas

casuales y la falta d e información p u e d e n precipitar la ansiedad, la desilusión, la

conducta defensiva o, en el caso extremo, la renuncia súbita.

Por lo tanto, con un programa d e integración d e recursos h u m a n o s se logra una

adaptación del trabajador más efectiva y una reducción d e su nivel d e ansiedad frente

al nuevo puesto: además d e fomentar las b u e n a s relaciones públicas d e la empresa

(22)

1. RECLUTAMIENTO

Existen algunas v ariaciones en las etapas específicas del proceso d e selección,

a continuación se presenta la secuencia d e un proceso típico: Primero, se establecen

los criterios d e selección, por lo general con base en los r e q u e r i m i e n t o s laborales

actuales, y en ocasiones futuros, del puesto. Estos criterios incluyen partidas tales

como la educación, el conocimiento, las aptitudes y la experiencia. Segundo', se le pide

al candidato q u e llene un formulario de solicitud (se p u e d e omitir este paso si el

candidato para el puesto proviene d e la propia organización). Tercero: se realiza una

entrevista preliminar para detectar los candidatos más prometedores. Cuarto-, se p u e d e

obtener información adicional c o m p r o b a n d o las a p t i t u d e s del candidato para el

puesto. Quinto: el gerente, su superior y otras personas d e la organización reali/an

entrevistas informales. Sexto: se revisa y verifica la información proporcionada por el

candidato. Séptimo-, quizá se requiera un examen médico. Octavo-, con base en los

resultados de los pasos anteriores, se le ofrece el trabajo al candidato o se le informa

que no ha sido seleccionado para el puesto.

El procedimiento de reclutamiento, selección e integración d e recursos

humanos es el c o n j u n t o de actividades administrativas destinadas a proveer, de

manera oportuna y a un costo adecuado, d e personal calificado a una organización,

buscando el justo equilibrio e n t r e las necesidades d e los trabajadores y de la propia

empresa.

El proceso p e r m a n e n t e m e d i a n t e el cual una organización r e ú n e solicitantes de

empleo, d e manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y calidad, para q u e

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R e c l u t a m i e n t o d e recursos h u m a n o s , a d e m á s d e dividir a los solicitantes d e e m p l e o

q u e se consideran aspirantes, en cuatro g r u p o s principales:

/. Persona* que nunca han sido contratadas.

2. Payanas desempleadus por d¡venas razones.

3. Personas subempleadas o con empleo actual.

4. Empleados de la compañía para promoción o transfèrent ¡a a puestos vacantes

C L A S I F I C A C I Ó N P O R T I P O S D E C A N D I D A T O S A A S P I R A N T E S

Pentitali que nunui han J/do conti a rada*. - G e n e r a l m e n t e c a r e c e n d e e x p e r i e n c i a b b u r a l . - R e q u i e r e n d e c a p a c i t a c i ó n .

- R e q u i e r e n p r o g r a m a d e i n t e g r a c i ó n p r o f u n d o

Per sondò doetnpleadas por dittnm uuanes. - h n su m a \ o r p a r t e p o s e e n e x p e r i e n c i a , s t i e n e n i d e a s q u e a p o r t a r a la c o m p a ñ í a .

- R e q u i e r e n c a p a c i t a c i ó n e s p e c i f i c a d e los p r o g r a m a s \ í g e n t e s e n la c o m p a ñ í a .

- R e q u i e r e n p r o g r a m a d e i n t e g r a c i ó n .

PersonaJ subemphndm o con empieo aduni - P e r s o n a s c o n e x p e r i e n c i a \ c o n i d e a s q u e aporcar.

- R e q u i e r e n c a p a c i t a c i ó n e s p e c i f i c a d e los p r o g r a m a s \ í g e n t e s e n la c o m p a ñ í a .

• R e q u i e r e n p r o g r a m a s d e i n t e g r a c i ó n .

Empiendos de In compunta paia

promotion, o tran\fet ernia n puesfos tacnnla.

- P e r s o n a s c a p a c i t a d a s \ d i s p u e s t a s a a f r o n t a r n u e v o s r e t o s .

• R e q u i e r e n i n f o r m a c i ó n g e n e r a l d e l n u e v o p u e s t o .

(24)

2. PROPÓSITOS DE U N PROGRAMA PERMANENTE Y

SISTEMÁTICO DE RECURSOS HUMANOS

Los propósitos del programa p e r m a n e n t e y sistemático d e recursos humanos

son los siguientes:

1. Establecer un procedimiento para p/vieer de personas a la función de setentón, mediante

un reclutamiento selectivo, q u e no sea genérico ya q u e la nueva fuerza d e trabajo de

la organización d e p e n d e de la calidad d e los solicitantes.

Z. Establecer v mantener actualizado un sistema permanente de Planead ó ti de recursos

humanos y la existencia interrelacionada d e un pronóstico, una programación y una

evaluación.

Los requerimientos de mano de obra nueva, estimados en los pronósticos, son

afectados por la naturaleza y características d e la fuerza laboral actual, en relación con

las necesidades cambiantes d e la organización.

La programación implica q u e la mano d e obra se traslade a objetivos q u e

originen la elaboración d e programas operativos en las áreas d e reclutamiento,

selección, integración y desarrollo d e recursos humanos.

Con base en los resultados d e la evaluación de precisión del pronóstico \ la

efectividad de las actividades programadas, se realiz,an los cambios necesarios para

generar un plan d e personal, cuyo objetivo es conocer la oferta y la d e m a n d a d e mano

de obra futura t o m a n d o en cuenta: la clase y peculiaridad d e la fuerz.a laboral actual y

(25)

Otro aspecto importante es el ingreso y egreso d e personal en la empresa lo

cual se denomina rotación de personal, q u e se genera con base en renuncias, despidos,

fallecimientos, ascensos y traslados, incapacidades médicas p e r m a n e n t e s , término de

contratos por obra o por tiempo d e t e r m i n a d o y desaparición d e puestos o plazas. Para

obtener el índice d e rotación se reali/.a la siguiente operación:

*RP= * N T B X 1 0 0 * P P N P D

• fíl' Rul'i'iu» ile fienwil ' Y /11 \ unten tutu! de btu / \

' l'L'SI'l) l'IVmetilo de pei\ONII\ en IIUIIIIIM eii un fw'iudu detentan,idu

P o d e m o s o b t e n e r el índice d e rotación d e personal tanto para todo el personal

de la empresa, por puesto, por departamento, por tipo d e baja (renuncia, rescisión,

licencia), etc.; si el índice d e rotación se multiplica por el n ú m e r o total de empleados

que existían al principio de un periodo d e t e r m i n a d o y se divide e n t r e 100, se

obtendrá el n ú m e r o d e salidas probable para el periodo. Por otra parte, d e b e agregarse

el número d e personas q u e se jubilarán para el periodo, así como las necesidades de

mano de obra producto d e los objetiv os de la empresa - q u e se revierte en aumento o

disminución de nuevas pla/.as y/o puestos.

Se d e b e analizar además el ausentismo generado por diversas causas: faltas

injustificadas, incapacidades médicas, vacaciones, días d e descanso, asistencia a cursos

de capacitación y adiestramiento, suspensiones disciplinarias, licencias y permisos.

El índice de ausentismo se o b t i e n e multiplicando el n ú m e r o de ausencias en

un periodo d e t e r m i n a d o por 100 y dividir el resultado entre el n ú m e r o de trabajadores

multiplicado por los días laborados por toda la organización en el periodo de

(26)

* I A = * A P D x 100 * N T x * D L

* l \ I n d i c e d e d u s e n t i s m o .

* M ' H \ u \ e n u d s e n u n p e r i o d o d e t e f m i n d d o * \ I N u m e r o d e ir,ahdjddc>res.

' 1 ) 1 , DM S I j b o r d d i i s p o r Id o r g a n i / u n o n e n e l p e r i o d o d e r e l e r e i i L u

El nivel d e crecimiento d e la organización es también uno d e los principales

factores q u e afectan las n e c e s i d a d e s d e mano d e obra. E s t e crecimiento se

f u n d a m e n t a en los objetivos y m e t a s d e la empresa, al grado d e c o m p e t e n c i a q u e

tiene la compañía en el mercado, y e n las características y dinámica d e la economía

nacional, regional y local.

Se d e b e n establecer con claridad y cumplir las políticas d e reclutamiento

relativas a relaciones públicas, t i e m p o s d e obsolescencia y depuración d e bolsa d e

trabajo, admisión d e parientes d e e m p l e a d o s actuales, organización del reclutamiento,

estrategias d e planeación de recursos h u m a n o s y requisitos mínimos d e admisión.

Respecto a las políticas sobre los requisitos mínimos para q u e los solicitantes

sean considerados como candidatos, con base en el análisis de puestos de cada plaza

vacante, a u n q u e se d e b e recordar q u e el Artículo 3" d e la L e y Federal del Trabajo,

señala que:

"...No podrán establecerse distinciones entre los trabajadores por motivo de raza, sexo,

edad, credo religioso, doctrina política o condición social..."

Se d e b e establecer y m a n t e n e r actualizado un sistema de información relativo

a la localización, costos y efectividad d e f u e n t e s d e reclutamiento; a d e m á s establecer

y dar seguimiento a la evaluación y retroalimentación sistemática d e la función d e

reclutamiento en la organización, vigilando q u e se lleve a cabo c o n f o r m e a lo

(27)

3. ESTRATEGIAS DE RECLUTAMIENTO

Son los sistemas por medio de los cuales la empresa se pone en contacto con

las personas interesadas en un empleo.

La mayoría de las organizaciones en México, tienen q u e acudir al sindicato o

sindicatos d e las mismas para proveerse d e recursos humanos. Las estrategias son las

siguientes:

3 . 1 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E S I N D I C A T O S

Enviar una solicitud o requisición al sindicato contratante, especificando

requisitos y particularidades de la plaza vacante conforme al análisis d e puesto, su

duración e inicio.

Para negociar con el sindicato la cláusula d e admisión, se lleva a cabo lo siguiente:

1. Establecer q u e las vacantes menores d e 30 días no estén sujetas a esta cláusula; si

lo estuvieran, sería muy difícil cubrirlas o p o r t u n a m e n t e .

2. Establecer q u e el sindicato podrá enviar solicitantes, siempre q u e la organización

decida ocupar la plaza o plazas vacantes ( p r o b a b l e m e n t e no sea necesario cubrirlas

por exceso de personal y otras razones).

3. Establecer un plazo -lo más corto posible- para q u e el sindicato envíe solicitantes a

la organización; generalmente dos o tres días hábiles es suficiente. Si no se pacta

(28)

4. Si el sindicato lo pide -y sólo si lo pide- se p u e d e pactar un s e g u n d o plazo, en el

caso d e q u e los primeros candidatos no sean adecuados. E n este punto, lo más

probable es q u e el sindicato solicite q u e la e m p r e s a d e m u e s t r e q u e no son

adecuados.

5. Fijar una cantidad mínima d e solicitantes a enviar por parte del sindicato, lo cual da

la posibilidad d e elección.

6. Fijar en la cláusula el hecho de q u e el sindicato d e b e r á proveer d e personal

calificado, es decir, q u e reúna los requisitos mínimos para q u e p u e d a ocupar la

plaza vacante.

7. Si el sindicato no proporciona candidatos, no los proporciona en el n ú m e r o o plazo

pactado, o no son adecuados, establecer q u e la empresa q u e d a libre para contratar.

8. N o permitir q u e el texto del Artículo 395 de la Ley Federal del T r a b a j o se

transcriba tal cual en el contrato colectivo, ya q u e quedaría demasiado abierto y el

sindicato podría fijar las "reglas del j u e g o " a su antojo.

9. Fijar q u e la requisición de personal al sindicato sea por escrito, estableciendo las

características y condiciones que d e b e r á n reunir las personas propuestas; además

d e considerar lo señalado por el catálogo d e puestos, el cual también es

imprescindible negociar con el sindicato.

10.Fijar q u e los trabajadores q u e d u r a n t e cierto tiempo (digamos 30 días) no resulten

idóneos para el d e s e m p e ñ o del p u e s t o , podrán ser separados sin responsabilidad

(29)

3 . 2 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E B O L S A S D E T R A B A J O

D e n t r o d e las Bolsas d e trabajo, se clasifica a los solicitantes en 3 tipos:

a) Personas q u e ya han participado en la función de selección, son en su mayoría,

extrabajadores, personas q u e no fueron elegidas por haber alguien con mayores

aptitudes o bien q u e pasan por la función de selección por políticas d e la empresa.

b) Personas q u e solicitan e m p l e o sin haber pasado a n t e r i o r m e n t e por alguna f u n c i ó n

de selección.

c) Personas q u e ofrecen sus servicios a través de boletines, revistas o periódicos, no

d i r e c t a m e n t e a la empresa.

E n el caso d e los dos primeros grupos d e personas, lo c o n v e n i e n t e es actualizar

c o n s t a n t e m e n t e el archivo de solicitudes, checando q u e c u e n t e n con toda la

información necesaria como: tipos de puesto, si se ha preseleccionado a las personas,

clasificarlas por fecha, edad, sexo, etc. Facilita la labor, contar con una c o m p u t a d o r a

para crear una base d e datos.

Para el tercer grupo, conviene crear un archivo con el fin d e localizar

o p o r t u n a m e n t e a los solicitantes; además de colocar convocatorias d e concurso para

(30)

3 . 3 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E A G E N C I A S D E E M P L E O ( O F I C I A L E S Y P R I V A D A S )

C o n v i e n e esta opción a las empresas q u e no cuentan con un d e p a r t a m e n t o de

recursos humanos con un sistema establecido d e selección d e personal. Algunas

proporcionan solamente información general d e personas q u e acuden solamente a

llenar solicitudes; otras realizan una selección previa para ofrecer personal calificado.

Una desventaja de estas agencias, es q u e no conocen a f o n d o las necesidades d e la

compañía.

El procedimiento en este caso es solicitar la información a la bolsa de trabajo,

canalizándola a la bolsa d e trabajo de la empresa para d e esta manera contar con

mayores opciones y realizar una acertada selección; en el caso d e solicitar personal

especializado, se debe acudir a estas agencias solamente en caso de urgencia.

Regularmente las agencias cobran un porcentaje sobre el s u e l d o del trabajador

d u r a n t e un plazo convenido con anterioridad.

3.4 A S C E N S O S M E D I A N T E E L S I S T E M A D E E S C A L A F Ó N

Es un sistema d e ascenso en base a la eficiencia y responsabilidad

demostradas. El escalafón ciego esta estipulado en el Artículo 159 d e la L e y Federal

del T r a b a j o y sus términos son los siguientes:

A R T . 159. Las vacantes definitivas, las provisionales con duración mayor de 30 días'

y los puestos, de nueva creación, serán cubiertos escalajonariamente por el trabajador de la

(31)

Si el patrón cumplió con la obligación de capacitar a todos los trabajadores de la

categoría inmediata inferior a aquella en que ocurra la vacantes, el ascenso corresponderá a

quien haya demostrado ser apto y tenga mayor antigüedad. En igualdad de condiciones, se

preferirá al trabajador que tenga a su cargo una familia y, de subsistir la igualdad, al que.

previo examen, acredite mayor aptitud.

Si el patrón no ha dado cumplimiento a la obligación que le impone el Articulo 13 J,

fracción XV, la vacante se otorgará al trabajador de mayor antigüedad y, en igualdad de esta

circunstancia, al que tenga a su cargo una familia.

Tratándose de puestos de nueva creación, para los cuales, por su naturaleza o

especialidad, no existan en la empresa trabajadores con aptitud para desempeñarlos y no se

haya establecido un procedimiento para tal efecto en el contrato colectivo, el patrón podrá

cubrirlos libremente.

En los propios contratos colectivos y conforme a los dispuesto en esta ley, se establecerá

la forma en que deberá acreditarse la aptitud y otorgarse los ascensos.

Las normas d e este artículo, son complicadas d e llevar a la práctica por las

siguientes razones:

a) La empresa p u e d e no haber capacitado a los trabajadores d e la categoría

inmediata inferior. E n este sentido, el artículo señalado advierte q u e la vacante se

otorgará al trabajador de mayor antigüedad, pero esa variable d e ninguna manera

garantiza q u e el trabajador será eficiente en el puesto superior. Si bien una persona

c u e n t a con puntos d e excelencia en algunas áreas, p u e d e no tenerlos en otras.

Además antigüedad no es sinónimo de experiencia.

b) " E n igualdad d e antigüedad -señala el artículo 159 d e la Ley Federal del

T r a b a j o - y en el mismo caso de no haber existido capacitación para los trabajadores, la

(32)

-además d e discriminatorio- no garantiza d e ninguna manera el éxito del trabajador en

un puesto superior.

c) Si se otorgó capacitación al trabajador, aún q u e d a por conocer la calidad y

efectividad de la misma, para garantizare! éxito en un puesto superior.

Al otorgar ascensos por escalafón, siempre q u e d a un p u e s t o vacante ya q u e se

recorren los trabajadores hasta q u e d a r una plaza para cubrir.

Al llevar a cabo un b u e n sistema escalafonario, pactado con el sindicato y

basado en la medición del d e s e m p e ñ o , se premia la eficiencia d e los trabajadores que

se esfuerzan por hacer bien su trabajo y garantiza cierto grado d e lealtad y actitud

positiva; p e r m i t e además, aprovechar al máximo las inversiones realizadas en

capacitación al personal. Se d e b e llevar a cabo conforme a lo establecido con el fin d e

no fomentar inconformidades, rencores ni actitudes negativas.

3.5 T R A N S F E R E N C I A D E U N T R A B A J A D O R D E U N P U E S T O E N U N N I V E L D E T E R M I N A D O A O T R O P U E S T O D I S T I N T O E N E L M I S M O N I V E L

Este procedimiento c u e n t a con las ventajas d e solucionar con rapidez el

problema de una plaza vacante q u e d e b e cubrirse con urgencia, y proporciona a una

misma persona capacitación y adiestramiento al llegar a manejar varios puestos d e un

mismo nivel. Un inconveniente es q u e d e b e cubrirse la plaza q u e la persona

transferida deja.

Hay dos tipos d e transferencias: los q u e ocurren c u a n d o se reducen, a u m e n t a n

o cambian de giro las necesidades d e energía h u m a n a y los q u e ocurren a solicitud d e

(33)

Es necesario definir el sistema d e transferencias para no impro\ isar c u a n d o sea

necesario cubrir una plaza vacante.

Un p u n t o importante, en este caso, es el contar con un inventario d e recursos

humanos q u e permita conocer las experiencias, habilidades, conocimientos, intereses,

actualización en el trabajo, etc. d e cada uno d e los miembros d e la organización, de

manera q u e pueda cubrir los puestos q u e vayan q u e d a n d o vacantes ya sea por

renuncias o por expansión y q u e p u e d a planear los cursos d e e n t r e n a m i e n t o

necesarios para hacer frente a necesidades futuras y p r e s e n t e s d e la organización.

3 . 6 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E I N S T I T U C I O N E S E D U C A T I V A S

E s t e medio permite localizar a muchos posibles solicitantes concentrados en

un mismo lugar, facilita la obtención d e información veraz sobre sus a n t e c e d e n t e s

académicos y desempeño. Es c o n v e n i e n t e utilizar este p r o c e d i m i e n t o cuando las

vacantes sean plazas que no requieran experiencia laboral.

Se recomienda realizar periódicamente visitas al plantel educativo llevando a

los estudiantes información sobre la empresa, ya sea d e forma impresa, por

audiovisuales o con conferencias; repartir solicitudes con el fin d e obtener

información oportuna sobre los e s t u d i a n t e s recién egresados y próximos a egresar,

dicha información d e b e incluir trayectoria académica y personal.; otorgar becas a los

mejores estudiantes, fomentando además, las visitas d e observación d e actividades de

(34)

3 . 7 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E A S O C I A C I O N E S P R O F E S I O N A L E S

Se entabla comunicación con los principales colegios, barras o asociaciones d e

la región, haciendo promoción d e la compañía por m e d i o d e folletos o audiovisuales,

con el fin de generar interés y o b t e n e r solicitantes para ocupar plazas d e profesionistas

q u e se requieran en un m o m e n t o dado.

3 . 8 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E O T R A S E M P R E S A S Y O T R O S S I N D I C A T O S

Es c o m ú n q u e empresas y sindicatos c u e n t e n con solicitantes q u e no han

p o d i d o integrarse a su fuerza d e trabajo por no existir vacantes en e s e m o m e n t o , sin

embargo, p u e d e n resultar d e utilidad para nuestra compañía.

Un práctica falta d e ética es el llamado "pirateo", en el cual una empresa

ofrece a un trabajador de otra organización una mayor remuneración con el fin d e q u e

se traslade a ella.

L o c o n v e n i e n t e en este caso, es m a n t e n e r s i e m p r e buenas relaciones públicas

con empresas y sindicatos d e la región, para q u e e n caso necesario p u e d a existir un

(35)

3 . 9 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E T R A B A J A D O R E S A C T U A L E S ( C O N O C I D O S Y F A M I L I A R E S )

Resulta ser una f u e n t e poco recomendable, ya q u e con el t i e m p o se corre el

riesgo de generar grupos q u e p u e d e n ser perjudiciales para la organización.

Esta opción deberá utilizarse sólo c u a n d o haya plazas a cubrir con urgencia,

recordándoles a los r e c o m e n d a n t e s q u e los solicitantes t e n d r á n q u e pasar por el

sistema de selección vigente. Existe la opción de brindar un p r e m i o o incentivo a los

trabajadores actuales q u e consigan solicitantes con calidad.

3 . 1 0 C O N T R A T A C I Ó N P O R M E D I O D E A N U N C I O S E N P U B L I C A C I O N E S .

Este procedimiento constituye en realidad una estrategia, ya q u e la f u e n t e de

obtención de solicitantes es la comunidad e c o n ó m i c a m e n t e activa d e la región en q u e

circula el periódico o revista.

Antes de decidir el tipo de publicación q u e se d e b e definir:

¿quiénes son las personas q u e se interesarán en el anuncio?

¿en dónde existe mayor posibilidad d e encontrarlas?

¿cómo se p u e d e llegar a ellas?

Criterios para elegir la publicación:

* Tiraje y cobertura geográfica. D e p e n d e de la ubicación d e la e m p r e s a y del tipo de

plaza vacante requerida, para elegir la publicación a utilizar. G e n e r a l m e n t e , bastará

(36)

e x p e r t o en alguna materia) será necesario recurrir a publicaciones d e amplio tiraje y

gran cobertura.

* Tipo de público q u e lee el periódico o revista. La orientación política d e la

publicación, su carácter general o especializado, así como los temas q u e trata,

servirán para decidir e n cuál revista o periódico se d e b e publicar el anuncio. Se

p u e d e facilitar este conocimientos, al preguntar a los trabajadores actuales d e cada

p u e s t o q u é publicaciones suelen leer y eso dará una idea d e las cosas.

* Es indispensable analizar la efectividad de las publicaciones a utilizar, lo cual se facilita

al incluir e n el formato d e solicitud d e e m p l e o una pregunta q u e cuestione al

solicitante sobre cómo se e n t e r ó d e la plaza vacante (para saber si f u e por el

anuncio o por otro medio) y, analizar la calidad d e cada solicitante en relación con

los r e q u e r i m i e n t o s del p u e s t o (para saber si el anuncio f u e selectivo). Resulta d e

gran utilidad q u e la empresa sostenga convenios con otras organizaciones para

intercambiar este tipo d e análisis e información.

* T a m b i é n son factores decisivos para elegir la publicación, la opinión y actitud que

tienen los lectores sobre la misma como un medio eficaz de difusión de ofertas de empleo.

Criterios para elegir la características del anuncio:

* ¿"Clasificado" o "desplegado"? anuncio clasificado aparece en la sección destinada

para tal e f e c t o por la publicación, j u n t o con el resto d e anuncios, en orden d e su

contratación. E n el desplegado, q u e es un espacio dentro d e la plana, g e n e r a l m e n t e

se cobra por texto. E n un periódico existe la posibilidad d e comprar d e s d e doble

plana hasta 1/32 d e ella. Para anuncios d e empleo, son r e c o m e n d a b l e s los tamaños

1/32 o bien 1/16 d e plana, si el texto es mucho. Existen varias opciones d e diseño.

* ¿"Identificado" o "anónimo"? Los anuncios anónimos c u e n t a n con algunas

(37)

d e solicitudes por medios distintos a los ordinarios; en ocasiones evitan q u e el

anuncio infunda temores o desconfianza en trabajadores actuales de hacerse

pública la petición d e personal; evitan alertar a empresas competidoras, las cuales

p u e d e n deducir información valiosa sobre nuevos productos o servicios,

ampliaciones, etc.; evitan q u e los solicitantes acudan s o l a m e n t e p o r q u e les llama la

atención el nombre de la empresa, a u n q u e no estén calificados para d e s e m p e ñ a r el

puesto. La decisión de poner un anuncio anónimo d e b e pensarse muy bien, ya q u e

firmar un anuncio representa una prueba d e lealtad y honestidad d e la empresa

hacia los trabajadores actuales. Lo q u e se esconde t i e n d e a crear sospechas. En

última instancia, si d e b e usarse el anonimato, se recomienda utilizar los servicios de

un despacho de asesoría, para que al menos su firma aparezca e n el anuncio.

* ¿Por cuánto tiempo y q u é días? La primera p r e g u n t a se relaciona con la

complejidad del puesto. T r a t á n d o s e d e un periódico, parece ser q u e tres días (por

lo general el tiempo mínimo aceptado ) son suficientes para el p u e s t o d e secretaria

mecanógrafa; sin embargo, tratándose d e un ingeniero agrónomo con especialidad

de edafología desértica quizá requiera d e 10 a 15 días. Parece ser q u e los días más

adecuados son sábado, domingo y lunes; sin embargo, se p u e d e hacer una revisión

en las principales publicaciones y descubrir cuáles son los días en los q u e aparecen

más solicitudes.

* ¿En q u é páginas y en q u é lugar dentro d e la plana? El ejercicio sugerido en el

párrafo anterior p u e d e ser de mucha utilidad para conocer cuáles son las páginas

más utilizadas. Al parecer las planas nones son más efectivas, i g u a l m e n t e los

anuncios colocados en la esquina superior derecha c u e n t a n con la mejor posición.

La realidad es que en esta materia no hay nada definitivo y q u e el atractivo óptico

del anuncio ayuda a su localización, i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e su posición.

Asimismo, d e p e n d e del tipo de personal requerido para optar por la sección de

(38)

* ¿Cuánto invertir? La respuesta e v i d e n t e m e n t e está e n e! tipo d e anuncio a

publicar, así como e n la publicación d e que se trate. Sin embargo, se d e b e hacer un

análisis costo-beneficio basado en presupuestos y sugerencias q u e las propias casas

editoras hagan. Por otra parte, se d e b e tomar en cuenta q u e el costo del anuncio

d e b e garantizar una buena respuesta del público; si no es así, es necesario

replantear las estrategias para los anuncios en publicaciones o, d e f i n i t i v a m e n t e ,

elegir otra f u e n t e d e reclutamiento.

Se d e b e definir de a n t e m a n o lo q u e se desea lograr con el anuncio,

considerando las características d e la plaza de q u e se trata y el tipo d e personas q u e

s u e l e n leer la publicación. A d e m á s cuidar el texto y estructura del mismo, e n cuanto

al texto d e b e considerarse lo siguiente:

* Ser selectivo, es decir, q u e vaya dirigido a un grupo específico d e personas q u e

c u e n t e n con los requerimientos mínimos para estar e n posibilidad d e ocupar la

plaza vacante.

* D e b e c o n t e n e r la información necesaria sobre el puesto, para q u e los lectores

comparen su perfil con el perfil solicitado por la empresa. Por e j e m p l o : breve

descripción del puesto, su nivel y responsabilidades, formación académica, horarios

d e trabajo, experiencia requerida, lugar d o n d e se prestarán los servicios, sexo, edad,

etc.

* Informar sobre lo q u e ofrece la empresa, sobre todo prestaciones y condiciones d e

trabajo, para q u e los lectores comparen estos factores con sus propias expectativas.

Por lo regular, no se incluyen salarios, d e b i d o a q u e no es c o n v e n i e n t e que se

e n t e r e d e ellos la competencia o bien porque los propios interesados podrían

(39)

* Utilizar un lenguaje claro y sencillo, pero con estilo publicitario, es decir, q u e llame

la atención, evitar ambigüedades, abreviaturas, palabras extrañas y redacción

equívoca. T a m b i é n p u e d e n existir errores intencionales para hacer atractivo el

texto.

* Detallar con toda claridad y precisión la manera en q u e los lectores p u e d e n

ponerse en contacto con la empresa, indicando n o m b r e d e q u i e n p u e d e atenderlos,

domicilio, t e l é f o n o y horarios.

En cuanto a la estructura, se d e b e cuidar lo siguiente:

* El tipo d e letra d e b e ser variado y el diseño agradable. El n o m b r e del puesto

normalmente se escribe con letras más grandes.

* A menos q u e sea un anuncio anónimo, el logotipo d e la e m p r e s a d e b e aparecer

para efecto identificador.

* Se decidir sobre colocar las letras sobre f o n d o negro, blanco o algún tipo de malla

(40)

4. FUNCIÓN DE SELECCIÓN

La selección d e recursos h u m a n o s es el proceso m e d i a n t e el cual las

características y cualidades personales y laborales d e un candidato d e e m p l e o se

comparan con las d e otros, a e f e c t o d e elegir de e n t r e ellos al mejor para cubrir la plaza

vacante en una organización.

Para q u e la función d e selección d e personal opere a d e c u a d a m e n t e , todas sus

partes d e b e n realizarse por profesionales calificados capacitados para saber q u é

buscar, q u e sepan analizar y discutir el historial d e los solicitantes, y q u e d u r a n t e la

marcha del procedimiento, d e b e n realizarse las siguientes preguntas:

* ¿A q u é nivel p e r t e n e c e n las plazas e n las q u e se va a seleccionar personal

(ejecutivo, empleado, obrero)? N o se p u e d e dar un tratamiento igual a todos los

puestos; habrá q u e pensar en estrategias particulares para cada uno.

* ¿Conoce el seleccionador las características del puesto? N o se p u e d e seleccionar si

no se tienen los e l e m e n t o s d e comparación para p o d e r hacerlo.

* ¿El candidato está dispuesto a a c e p t a r e ! salario, las prestaciones, las condiciones d e

trabajo y las probabilidades d e desarrollo y promoción q u e p u e d e ofrecer la

empresa? La selección d e recursos h u m a n o s d e b e ser un proceso bilateral d e toma

(41)

5. ¿TIENE EL SOLICITANTE CAPACIDAD PARA

DESEMPEÑAR EL PUESTO?

El objetivo es comparar las características peculiares d e cada candidato, d e s d e

el p u n t o d e vista laboral, con los requisitos exigidos por el análisis d e puestos y a

través d e los siguientes factores:

* Conocimientos académicos y d e trabajo suficientes y en las áreas apropiadas.

Procedimiento: Pruebas ocupacionales y entrevista d e e m p l e o .

* Experiencia adecuada en t i e m p o y calidad.

Procedimiento: Entrevista d e empleo, formato d e solicitud d e e m p l e o y

comprobación d e referencias.

* Inteligencia término medio o superior.

Procedimiento: Pruebas psicométricas y entrevista d e e m p l e o .

* Habilidades desarrolladas a d e c u a d a m e n t e para el d e s e m p e ñ o eficiente del puesto.

Procedimiento: Pruebas ocupacionales y entrevista d e e m p l e o .

* Aptitudes requeridas para desarrollar e f i c i e n t e m e n t e las actividades del puesto.

Procedimiento: Pruebas psicométricas.

* Características físicas adecuadas y b u e n estado de salud.

Procedimiento: Examen médico d e ingreso y entrevista d e e m p l e o .

(42)

Procedimiento: Pruebas psicométricas y entrevista d e e m p l e o .

* Solvencia moral.

(43)

6. ¿DESEA EL SOLICITANTE DESEMPEÑAR EL

PUESTO EN NUESTRA ORGANIZACIÓN?

I n d e p e n d i e n t e m e n t e d e si el solicitante tiene las aptitudes requeridas para el

puesto, se d e b e analizar si en realidad tiene interés en lo q u e la e m p r e s a p u e d e

ofrecerle, esto p u e d e conocerse a través de:

* Intereses vocacionales.

Procedimiento: Pruebas psicométricas y entrevista d e empleo.

* Interés por el salario y prestaciones q u e ofrece la empresa.

Procedimiento: Entrevista d e e m p l e o .

* Valores y actitudes acordes con la cultura organizacional d e la empresa.

Procedimiento: Entrevista d e e m p l e o y pruebas psicomé tricas.

* Coincidencia d e objetivos personales con los de la organización.

(44)

7. ENTREVISTA DE EMPLEO

7.1 D E S A R R O L L O D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O

La entrevista d e e m p l e o es un proceso d e comunicación verbal y no verbal q u e

p r e t e n d e proporcionar al solicitante d e e m p l e o información e n relación con la

organización y la plaza vacante, así como recopilar del mismo aquellos datos q u e

sirvan como e l e m e n t o d e juicio para la toma d e decisiones en su contratación. Es

s o l a m e n t e un aspecto del proceso de selección q u e se d e b e d e c o m p l e m e n t a r con

información proporcionada en el formulario d e solicitud, los resultados d e diversas

pruebas y la información o b t e n i d a d e personas ofrecidas como referencias.

G e n e r a l m e n t e toma d e 30 a 45 minutos, lo cual no q u i e r e decir q u e sean

obligatorios, se p u e d e dar por concluida si ambas partes consideran q u e han

terminado la participación q u e les corresponde d e s p u é s d e haber transcurrido 10 o 15

minutos.

La entrevista d e e m p l e o cuenta con los siguientes e l e m e n t o s :

* Emisor o fuente. P u e d e ser el aspirante d e e m p l e o o el entrevistador, a u n q u e

g e n e r a l m e n t e el aspirante origina la mayoría d e los mensajes.

* , Mensaje o co n tenido que envía la fuente. P u e d e s e r l a i n f o r m a c i ó n s o b r e l a o r g a n i z a c i ó n

y la plaza vacante q u e expresa el entrevistador al aspirante o los datos personales,

(45)

* Conducto. M e d i o por el que la información se envía, lo constituyen las palabras

habladas, así como la comunicación no verbal.

* Destino o receptor. Es a q u i e n se transmite el m e n s a j e ; en este caso, para el

candidato, el destino es el e n t r e v i s t a d o r y para éste, el candidato.

C o m o todo proceso d e comunicación, la entrevista d e empleo tiene

f r e c u e n t e m e n t e perturbaciones no deseadas, llamadas ruido o barreras d e

comunicación, las cuales son r e s p o n s a b l e s d e q u e el m e n s a j e no se transmita

a d e c u a d a m e n t e del emisor al r e c e p t o r .

La gran mayoría de los ruidos o barreras d e comunicación, tratándose d e la

entrevista d e empleo, se g e n e r a n por no establecer un b u e n clima d e confianza,

e l e m e n t o q u e se analizará más a d e l a n t e .

Otro grupo d e barreras lo c o n s t i t u y e n la comunicación defensiva, agresiva,

manipuladora y evasiva, la cual t i e n e lugar c u a n d o q u i e n la origina desea o necesita

control y el emisor ve al r e c e p t o r como adversario y su propósito es la conquista.

También se caracteriza por utilizar juicios d e valor, en lugar d e la objetividad.

E n ocasiones se p r e s e n t a n barreras q u e interfieren el canal, como son el hablar

demasiado rápido, demasiado l e n t o o sin el v o l u m e n adecuado; usar "muletillas" con

excesiva frecuencia; utilizar u n vocabulario muy limitado, y coloquial o fuera de

contexto.

C a b e hacer mención d e l h e c h o d e q u e siendo la entrevista d e empleo un

proceso d e comunicación, és>te es irreversible. Lo q u e dice el aspirante o el

entrevistador e incluso lo q u e no dicen, q u e d a grabado en la m e n t e d e ambos. Es

preciso recordar q u e es imponible q u e no haya comunicación; incluso el silencio es

(46)

7.2 I N T E N C I O N E S D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O

* O b t e n e r información suficiente del candidato, a fin d e d e t e r m i n a r si éste tiene las

características necesarias y el d e s e o para poder desarrollar el p u e s t o al cual aspira.

* Proveer d e suficiente información al candidato acerca d e la organización, la plaza

vacante y otros aspectos considerados relevantes para q u e él mismo p u e d a aceptar

o rechazar la oferta d e e m p l e o .

* Conocer, con base e n los dos p u n t o s anteriores, las posibilidades d e la organización

para cubrir las expectativas del aspirante.

* Crear en el aspirante una actitud positiva d e b u e n a voluntad hacia la organización,

a través del establecimiento d e una relación interpersonal cálida por parte del

entrevistador.

D e b e aclararse q u e la entrevista d e e m p l e o es sólo una entrevista d e empleo y

nada más; no es una conversación, ya q u e ésta persigue solamente o b t e n e r placer a

través d e un intercambio verbal con otra persona. T a m p o c o es un interrogatorio, pues

en éste una persona se v e obligada a dar respuestas concretas a preguntas concretas,

g e n e r a l m e n t e d e manera unilateral.

D e igual forma, u n a entrevista d e e m p l e o no es una entrevista d e consejo, ya

q u e ésta persigue brindar ayuda psicológica a una persona por parte d e otra, ni una

(47)

Algunos entrevistadores caen f r e c u e n t e m e n t e e n alguna d e las cuatro

categorías anteriores, por lo q u e es c o n v e n i e n t e m a n t e n e r la atención y los objetivos

d e la entrevista d e empleo.

7.3 C O N D U C C I Ó N D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O

E n relación a la entrevista d e e m p l e o como herramienta d e selección de

recursos h u m a n o s , d e b e m o s considerar los aspectos d e planeación, contenido,

estrategias y evaluación y retroalimentación.

7.4 P L A N E A C I Ó N D E L A E N T R E V I S T A

Actividades previas:

Es obligación del e n t r e v i s t a d o s estar bien informado acerca de todos los

detalles importantes d e la plaza vacante y requisitos exigidos al aspirante y lo q u e la

empresa ofrece, además d e programas d e capacitación y planes d e ascenso. Antes d e

dar inicio a la entrevista, deberá estudiar y analizar d e t e n i d a m e n t e la solicitud d e

e m p l e o , resultados de pruebas y descripción d e tareas.

El lugar d o n d e se llevará a cabo la entrevista d e b e t e n e r las siguientes

características:

Tranquilidad y silencio. Es imprescindible q u e no se oigan ruidos o voces d e

otras oficinas o locales, ni d e la calle. T a m p o c o es c o n v e n i e n t e tener música porque

p u e d e ser un factor d e distracción.

(48)

Buena iluminación. Moderada pero suficiente para crear un a m b i e n t e agradable.

Privacidad. Un a m b i e n t e sin interrupciones y con privacidad es esencial en una

entrevista d e e m p l e o ; impulsa al aspirante a hablar con libertad y da la impresión

favorable d e q u e lo dicho por ambas partes es importante. Por ello, es imprescindible

tomar medidas para no recibir llamadas telefónicas ni recibir a otras personas, porque

ello cortaría la línea d e comunicación establecida.

Disposición del mobiliario. A efecto d e crear y conservar un clima d e confianza

adecuado, se recomienda a m p l i a m e n t e no utilizar un escritorio al entrevistador sino

más bien dos sillones cómodos, colocados cerca uno del otro e n un ángulo d e 90°. Con

este arreglo se facilita observar los mensajes de comunicación no verbal y, además, los

interlocutores p u e d e n mirarse directamente siempre que lo d e s e e n o bien, p u e d e n

mirar f r e n t e a ellos sin ver al otro.

Se d e b e n prever los aspectos logísticos de atención al aspirante, como por

e j e m p l o t e n e r listo el café, galletas o s i m p l e m e n t e agua, para evitar contratiempos d e

última hora. D a d o q u e algunos aspirantes tendrán q u e esperar su turno, d e b e existir

(49)

7.5 G U Í A - R E P O R T E D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O

G U Í A - R E P O R T E D E L A E N T R E V I S T A D E E M P L E O

Aspirante:

P u e s t o :

F e c h a : E n t r e v i s t a d o s

A s p e c t o a e v a l u a r | E v a l u a c i ó n y n o t a s *

I M P R K S I O N D I R E C T A ( I M P A C T O ) P r e s e n c i a física.

- M a n e r a d e e x p r e s a r s e . - L i m p i e z a p e r s o n a l .

- H a b i l i d a d p a r a m a n e j a r t e n s i ó n . C a l i f :

A M B I T O L A B O R A L

- E x p e r i e n c i a v e r d a d e r a r e l a c i o n a d a c o n la plaza. • P o t e n c i a l para a s c e n d e r .

- R e l a c i o n e s p e r s o n a l e s e n el t r a b a j o . - P r o d u c t i v i d a d .

- A d a p t a b i l i d a d . - L i d e r a z g o . - E f i c i e n c i a .

- P r i n c i p a l e s logros d e t r a b a j o . • S o l u c i o n e s d a d a s a p r o b l e m a s . - R a 7 o n e s p a r a c a m b i a r d e t r a b a j o . - M e t a s l a b o r a l e s .

- S a l a r i o s p e r c i b i d o s y si son s u f i c i e n t e s . M o t i v a c i ó n p a r a t r a b a j a r

-- H a b i l i d a d v g u s t o para t r a b a j a r e n e q u i p o .

- P r i n c i p a l e s s a t i s f a c t o r e s q u e e n c u e n c r a e n u n t r a b a j o . - E x p e c t a t i v a s q u e t i e n e d e la c o m p a ñ í a .

- E s t a b i l i d a d laboral. C a l i f :

C O N O C I M I E N T O S T E O R I C O S - E s c o l a r i d a d a d e c u a d a al t e x t o .

- C u r s o s d e c a p a c i t a c i ó n y a d i e s t r a m i e n t o e n su área. - R e l a c i ó n e s c o l a r i d a d - e m p l e o .

- R a z o n e s p a r a e l e g i r á r e a d e e s t u d i o s . - P r i n c i p a l e s logros e s c o l a r e s .

- P r o b l e m a s e s c o l a r e s y s o l u c i o n e s d a d a s a ellos. - Á r e a s d e i n t e r é s y d e n o i n t e r é s .

- R e a c c i ó n a n t e m a e s t r o s . - C a l i f i c a c i o n e s y e s f u e r z o . - A c t i v i d a d e s e x t r a c u r r i c u l a r e s . - T r a b a j o e n e q u i p o .

(50)

- H a b i l i d a d e s i n t e l e c t u a l e s . - F o r m a c i ó n i n t e g r a l .

- A m p l i t u d y p r o f u n d i d a d d e c o n o c i m i e n t o s .

- N i v e l d e a d a p t a c i ó n d e la e d u c a c i ó n no f o r m a l a la vida diaria.

- I n t e r r u p c i ó n d e e s t u d i o s . C a l i f :

A M B I T O P E R S O N A L

- C o i n c i d e n c i a d e o b j e t i v o s p e r s o n a l e s - e m p r e s a . - C o n f i a n z a e n sí m i s m o .

- M a d u r e z .

- í n c e r é s e n el p u e s t o .

- A m b i c i ó n , d e s e o d e s u p e r a c i ó n . - C o n f o r m i d a d c o n el salario.

- C o i n c i d e n c i a d e v a l o r e s p e r s o n a l e s - e m p r e s a . - M a n e j o y u s o d e l t i e m p o .

- V i t a l i d a d y e n e r g í a . - C u l t u r a g e n e r a l . - V i r t u d e s y d e b i l i d a d e s . - D i v e r s i d a d d e i n t e r e s e s . - A d a p t a b i l i d a d .

- M e t a s p e r s o n a l e s y s u r e l a c i ó n c o n las l a b o r e s . • S o c i a b i l i d a d .

- C i r c u n s t a n c i a s p e r s o n a l e s q u e p u e d a n a f e c t a r su labor.

- P r i n c i p a l e s n e c e s i d a d v m o t i v a c i o n e s . C a l i f :

R E S U M E N Y R E C O M E N D A C I O N E S 1. A s p e c t o s f a v o r a b l e s Dara su c o n t r a t a c i ó n :

Z. A s p e c t o s d e s f a v o r a b l e s para su c o n t r a t a c i ó n :

3. R e c o m e n d a c i o n e s f i n a l e s :

E V A L U A C I O N G L O B A L P r o m e d i o O b t e n i d o :

( ) A l t a m e n t e r e c o m e n d a b l e . ( ) R e c o m e n d a b l e .

( ) P o c o r e c o m e n d a b l e . (. ) N o r e c o m e n d a b l e .

O B S E R V A C I O N E S :

N O M B R E Y F I R M A D E L E N T R E V I S T A D O R

N o m b r e F i r m a

* AM£\nar una calificación de 0 a 10 puntos (0 = Pésimo, 10 = Excelente)

Los factores mencionados en la Guía-reporte, d e b e n evaluarse

(51)

relevancia. Para esto nos sirve el formato d e guía reporte d i s e ñ a d o con el fin de no

dejar pasar por alto ningún detalle importante. E n cada área d e importancia se asigna

la calificación obtenida según criterios preestablecidos, se incluye además un área

para hacer las observaciones d e los hechos q u e se p r e s e n t a n d u r a n t e la entrevista (no

(52)

7.6 S U G E R E N C I A S D E P R E G U N T A S P A R A L A E N T R E V I S T A

El formato no contiene p r e g u n t a s específicas, lo c o m p r e n d e n temas y factores

más trascendentes q u e d e b e n evaluarse El entrevistador obtendrá la información

requerida d e p e n d i e n d o d e su estilo d e preguntar. Algunos ejemplos d e preguntas que

se p u e d e n h a c e r d u r a n t e la entrevista d e empleo, son los siguientes:

Á M B I T O L A B O R A L

* E n su solicitud indica q u e trabajó (trabaja) e n " x " organización. ¿Por cuánto tiempo

trabajó ahí.

* ¿Qué puesto d e s e m p e ñ ó y en q u é consistían sus funciones?

* ¿Qué le gustaba más d e su trabajo?

* ¿'Qué le gustaba menos d e su trabajo?

* C o m e n t e los logros más i m p o r t a n t e s q u e tuvo en esa organización.

* C o m e n t e las d e c e p c i o n e s q u e t u v o e n esa organización.

* ¿Cuál f u e la experiencia más val ¡osa y/o significativa d e n t r o de esa organización.

* ¿Porqué se retiró de esa organización?

(53)

* ¿Cuál d e sus e m p l e o s a n t e r i o r e s le gustaba más? ¿Por qué?

* ¿ Q u é piensa usted q u e podría lograr, obtener o hacer en este e m p l e o o en esta

organización q u e no p u e d e o p u d o hacer en la que trabaja(ba)?

* Describa a su jefe a n t e r i o r más eficiente, incluyendo sus principales virtudes y

limitaciones.

* Describa a su jefe a n t e r i o r m e n o s eficiente, incluyendo sus principales virtudes y

limitaciones.

* P l a t i q u e d e sus p r i n c i p a l e s logros y sus principales tropiezos en sus trabajos

anteriores.

* Si se incorporara a e s t a organización, comente las aportaciones q u e haría a la

misma.

* ¿ E n q u é considera u s t e d q u e requiere d e capacitación o adiestramiento?

* ¿Cuánto espera o d e s e a ganar actualmente? ¿Porqué?

* E n un trabajo, ¿qué a s p e c t o s piensa usted que son más importantes?

* ¿Por q u é escogió u s t e d e s t e c a m p o de trabajo?

* ¿Por q u é piensa u s t e d q u e podría trabajar para esta organización?

* S e g ú n su opinión, ¿ q u é es lo q u e determina el progreso d e una persona en una

(54)

* ¿'Le gusta más trabajaren equipo o solo?

* ¿Cuál es su e q u i p o ideal de trabajo? ¿ Q u é le gustaría hacer si pudiera recibirlo?

* ¿Cuáles son sus principales habilidades?

* ¿'Qué es lo q u e haría, en caso d e ser contratado, al ocupar su n u e v o puesto?

* ¿Qué haría para ganarse l u o n f i a n z a d e los e m p l e a d o s bajo su mando?

* ¿Cuáles son sus objetivos laborales a c o r t o , m e d i a n o y largo plazo?

* Preguntas relacionadas con los a s p e c t o s técnicos del trabajo.

E n este grupo de preguntas las hay abiertas, q u e p e r m i t e n al aspirante

responder l i b r e m e n t e sobre un t e m a y q u e r e q u i e r e n capacidad sintética para

contestar sólo las partes importantes d e lo q u e se solicita; y cerradas, q u e sólo

requieren del aspirante una respuesta concreta, g e n e r a l m e n t e una sola palabra.

La Repetiáón, puede realizarse d e cuatro maneras: repetir con exactitud lo que

se ha dicho, sin cambiar el p r o n o m b r e q u e el aspirante usó; cambiar sólo el

pronombre; repetir la parte que el e n t r e v i s t a d o r c o n s i d e r e más significativa, y resumir

lo dicho por el aspirante.

La Adoración, si por alguna razón el e n t r e v i s t a d o r no escucha, o no entiende,

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