UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias para la
Cooperativa Andina Cía. Ltda., en la ciudad de Latacunga año 2014.
TRABAJO DE TITULACIÓN.
AUTOR: Quispe Cevallos, Fausto Vinicio
DIRECTORA: Zumba Zúñiga, María Fernanda. Ing.
CENTRO UNIVERSITARIO LATACUNGA
Esta versión digital, ha sido acreditada bajo la licencia Creative Commons 4.0, CC BY-NY-SA: Reconocimiento-No comercial-Compartir igual; la cual permite copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con fines comerciales y se permiten obras derivadas, siempre que mantenga la misma licencia al ser divulgada. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es
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APROBACIÓN DE LA DIRECTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
Ingeniera.
María Fernanda Zumba Zúñiga.
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de titulación: Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias para la Cooperativa Andina Cía. Ltda., en la ciudad de Latacunga año 2014, realizado por Quispe Cevallos Fausto Vinicio, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Loja, agosto de 2015
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo, Quispe Cevallos Fausto Vinicio, declaro ser autor del presente trabajo de titulación: Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias para la Cooperativa Andina Cía. Ltda., en la ciudad de Latacunga año 2014, de la Titulación de Ingeniería en Administración de Empresas, siendo María Fernanda Zumba Zúñiga directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones,
trabajos científicos o técnicos y tesis de grado o trabajos de titulación que se realicen con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
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DEDICATORIA
A ti mi Dios por escuchar mis plegarias y ayudarme a no desfallecer.
Con todo mi amor de manera especial a mi hijo Esteban y mi nieto Emanuel, la vida es dura, pero su lucha por vivir es mi ejemplo y me da fuerza para continuar, siempre estaré a su lado por favor ustedes no me dejen.
A mi querida hija Daniela, pasamos momentos muy difíciles mi amor pero cuando más lo necesitaba me regalas una sonrisa y un beso.
A mi amada esposa Marcela, por decirme siempre que los estudios cambian vidas, por estar siempre juntos en las buenas y las malas, que Dios te bendiga.
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AGRADECIMIENTO
A la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., por su apoyo, paciencia y solidaridad en
la realización de este trabajo.
A la Ing. Ximena López docente de la ESPE por permitirme entrar a la biblioteca de su Universidad, su ayuda fue importante en la búsqueda de bibliografía.
Al Economista Byron Arteaga por motivarme a continuar adelante con el desarrollo de este proyecto.
A mí querida UTPL y cada uno de sus docentes quienes con su experiencia me brindaron sabias enseñanzas.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARATULA..………..……….…i
CERTIFICACIÓN…………..……….….…...ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS……….……iii
DEDICATORÍA.………..………....………..iv
AGRADECIMIENTO.…..………..…..………..v
ÍNDICE DE CONTENIDOS.…………..………..…..………...…..vi
ÍNDICE DE FIGURAS.……….………..……….…………...viii ÍNDICE DE TABLAS.……….……….………….….…………...…ix RESUMEN EJECUTIVO..…..……….……….………...1
ABSTRACT..……….…………..……….……….….………2
INTRODUCCIÓN.………..……….……….……….….……..….3
CAPÍTULO 1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “ANDINA” LTDA..……….……….….……….…..5
1.1 Antecedentes..……….……….….………….6
1.2 Misión, visión y valores.………..……….…7
1.3 Organigrama estructural.……….….……...7
1.4 Productos y servicios.………..……….…….…....8
1.5 Objetivos estratégicos.………..……….….12
1.6 Análisis FODA.………..……….….….14 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO.……….……….….…...16
2.1 Administración del talento humano.……….………..…..….17
2.1.1 Importancia de la gestión del talento humano.………….……….….….17
2.2 Competencias.……….………..…...18
2.2.1 Definición de competencias..………..………...18
2.2.2. Clasificación de competencias ………...…………..…19
2.2.3. Gestión del talento humano basado en competencias………...…………...21
2.2.4 Pasos necesarios para implementar un modelo basado en competencias..…….…...22
2.2.5 Criterios efectivos para definir competencias………..22
2.2.6. Clases de competencias..……….………..……23
2.3. Aplicación del modelo de gestión por competencias a los subsistemas de recursos humanos..………..….…….……....24
2.3.1. Análisis y descripción de puestos.……….………25
2.3.2. Selección de personal.…...25
2.3.3 Planes de carrera y sucesión.……….………....………25
vii
2.3.5 Capacitación.……….……….……27
2.3.6 Compensación basada en competencias.……….…………...28
2.4 Desarrollo de competencias……….……….29
CAPÍTULO 3. DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO “ANDINA” LTDA ……….…………...31
3.1 Metodología ……….………….32
3.2 Revisión de la visión y misión de la cooperativa …………..……….……….…33
3.3 Definición de competencias ……….……….……….…35
3.4 Identificación de grados de las competencias cardinales y específicas para Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda……….……….42
3.5 Diccionario de competencias para la cooperativa Andina ……..…….………55
CAPÍTULO 4. IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS ……….………....61
4.1 Análisis y descripción de puestos ………62
4.2 Implantación del modelo a los subsistemas de talento humano ………62
4.2.1 Selección de personal ………62
4.2.2 Evaluación de desempeño ……….…65
4.2.3 Desarrollo y planes de sucesión ………66
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ………..………..68
Conclusiones ……….……….……….69
Recomendaciones.………..……….…….……….……...70
BIBLIOGRAFÍA ……….……….…71
ANEXOS ……….………73
Anexo 1. Formatos ejercicios para revisar la visión y misión de la cooperativa Andina …..74
Anexo 2. Ejercicio para revisar la misión de la cooperativa Andina….……….75
Anexo 3. Borrador de las competencias que salieron de la lluvia de ideas….………75
Anexo 4. Análisis de la cuantificación de competencias……….………76
Anexo 5. Selección de las competencias cardinales y específicas para la cooperativa Andina……….77
Anexo 6. Análisis de las competencias que se utilizarán en cada puesto………..77
Anexo 7. Descripción de todos los puestos de la cooperativa Andina……….78
Anexo 8. Modelo de anuncio para atraer talento humano para la cooperativa Andina..…101
Anexo 9. Preguntas para la entrevista de competencias para la cooperativa Andina..…102
Anexo 10. Registro de la entrevista por competencias……….…………..…105
Anexo 11.Formato para evaluación de desempeño………....106
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama estructural de la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda…...8
Figura 2. Modelo del iceberg………...20
Figura 3. Criterios efectivos para definir competencias………..23 Figura 4. Modelo de gestión del talento humano……….……24
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Análisis FODA de la cooperativa Andina……….………….…….14
Tabla 2. Estructura por áreas de la cooperativa Andina………..…….…..32
Tabla 3. Formato ejercicio para revisar la visión de la cooperativa Andina……….….….….74 Tabla 4. Formato ejercicio para revisar la misión de la cooperativa Andina….…….…….…74 Tabla 5. Ejercicio para revisar la misión de la cooperativa Andina……….…..…………34 Tabla 6.Listado de competencias sugeridas para la cooperativa Andina……….…..….……35 Tabla 7. Listado de competencias a considerar para la cooperativa Andina………..36 Tabla 8. Resultado de la selección de competencias para la cooperativa Andina……….…38 Tabla 9. Selección de las competencias cardinales y específicas para la cooperativa
Andina……….……….39
Tabla 10. Competencias cardinales………...………40
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Tabla 34 Formato de perfil de competencias oficial de captaciones………….……….53 Tabla 35. Formato de perfil de competencias oficial de cobranzas……….53 Tabla 36. Formato de perfil de competencias oficial de crédito……….………..54 Tabla 37. Formato de perfil de competencias operativo de crédito……….…………54 Tabla 38. Diccionario de competencias para la cooperativa Andina……….…………..55
Tabla 39. Formato descripción del puesto de gerente general……….………..78
Tabla 40. Formato descripción del puesto de asistente de gerencia………...……..79
Tabla 41. Formato descripción del puesto de Jurídico……….………..……..80
Tabla 42. Formato descripción del puesto de auditor interno……….81
Tabla 43. Formato descripción del puesto de contador general……….82
Tabla 44. Formato descripción del puesto de talento humano……….………..83
Tabla 45. Formato descripción del puesto de administrador del sistema……….84
Tabla 46. Formato descripción del puesto de oficial de cumplimiento/riesgos………85
Tabla 47. Formato descripción del puesto de analista financiero……….…….86
Tabla 48. Formato descripción del puesto de chofer - mensajero……….……87
Tabla 49. Formato descripción del puesto de conserje - portero……….….……88
Tabla 50. Formato descripción del puesto de jefe operativo…………..………….………..89
Tabla 51. Formato descripción del puesto de supervisor operativo.……….90
Tabla 52. Formato descripción del puesto de atención al cliente….………..…….……….91
Tabla 53. Formato descripción del puesto de recibidor - pagador….………..…….92
Tabla 54. Formato descripción del puesto de subgerente general….…………..……..….93
Tabla 55. Formato descripción del puesto de jefe de captaciones….……….……….94
Tabla 56. Formato descripción del puesto de jefe de crédito y cobranzas….……...…….95
Tabla 57. Formato descripción del puesto de jefe de agencia…………..…..…..…………96
Tabla 58. Formato descripción del puesto de oficial de captaciones……….………..97
Tabla 59. Formato descripción del puesto de oficial de cobranzas……….………….98
Tabla 60. Formato descripción del puesto de oficial de crédito………..………..99
Tabla 61. Formato descripción del puesto de operativo de crédito………100
Tabla 62. Preguntas para la entrevista de competencias cardinales para la cooperativa Andina………..………….102
Tabla 63. Preguntas para la entrevista de competencias específicas para la cooperativa Andina……….…………..103
Tabla 64. Registro de la entrevista por competencias……….………….105
Tabla 65. Formato para evaluación de desempeño……….………….106
Tabla 66. Formato para valorar la evaluación de desempeño……….…………107
RESUMEN
El tema de tesis denominado “Modelo de Gestión del Talento Humano basado en
competencias para la Cooperativa Andina Ltda., en la ciudad de Latacunga año 2014”, se
desarrolla en cuatro capítulos. Es un aporte para que la institución trabaje bajo el concepto de competencias, el cual ayudará a tener colaboradores con un alto nivel de desempeño.
En la cooperativa existen 23 cargos para los cuales mediante reuniones de trabajo se identificó las competencias con las cuales debe trabajar bajo el modelo de competencias, clasificándolas en competencias cardinales: atención al cliente, compromiso institucional, ética y trabajo en equipo, competencias específicas: asertividad, autoconfianza, autocontrol, búsqueda de información, comunicación, dirección de personas, flexibilidad, liderazgo, negociación, orientación al logro, resolución de problemas, solidaridad, toma de decisiones, trabajo bajo presión.
De esta manera se pudo elaborar el diccionario de competencias que será la columna vertebral del modelo de gestión del talento humano.
Las habilidades, destrezas y conocimientos no son aprovechados en los cargos; no existe estudios de éstos por lo que se desperdician recursos que podrían aprovecharse para la consecución de los objetivos institucionales.
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ABSTRACT
The topic of this Project that is called “Management Model of Human Talent Based in
Competences for the Cooperativa Andina Ltda. In Latacunga during 2014”, is developed in
four chapters. This project represents a help for this institution because it will work under the concept of Competences. This new concept will assist the company for getting workers with a higher level of performance.
The institution has 23 posts and through several meetings it was possible to establish the different competences for each post. These competences are classified in the following order. Cardinal competences: customer service, company agreement, ethics and team work. Specific competences: assertiveness, self-confidence, self-control, information getting, communication, people management, flexibility, leadership, negotiation, problems resolution, solidarity, decision making and work under pressure.
Based on this information we can create a dictionary of competences that will be the main spinal column of the management model of human talent.
Many of the skills and knowledge of the workers are not used as they should be. As there are not studies related to this problem many resources are wasted and it is impossible to reach the company goals.
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INTRODUCCIÓN
El tema consiste en diseñar un modelo de gestión del talento humano basado en competencias para la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., la misma que permitirá identificar las competencias cardinales y específicas con las que trabajará la institución, esto ayudará a encontrar personal adecuado y calificado para los diferentes puestos que requiera la institución, así como encontrar aquellas capacidades que los colaboradores no sabían que tenían con el afán de darles la posibilidad de hacer carrera en la organización.
El tema está desarrollado en cuatro capítulos, el primer capítulo examina la situación actual de la cooperativa, su reseña histórica, la misión, visión y valores de la institución, los productos y servicios que ofrece a sus clientes, sus objetivos estratégicos y el análisis FODA
El segundo capítulo es un estudio bibliográfico sobre la gestión de talento humano basado en competencias, definición de competencias, aplicación del modelo por competencias, clases de competencias, análisis y descripción de puestos, selección de personal, evaluación del desempeño, planes de carrera y sucesión.
En el tercer capítulo se realizó la investigación de campo, en la cual se revisó la misión y visión de la cooperativa, en reuniones con los jefes departamentales se identificaron las competencias con las que trabajará la institución, como son las competencias cardinales y específicas, de la misma manera se analizó en qué grados trabajarán los colaboradores en los distintos puestos, se elaboró también el diccionario de competencias para la organización.
El cuarto capítulo propone la implementación del modelo de gestión del talento humano basado en competencias para la institución, en el cual se desarrolló y analizó la descripción de los diferentes puestos, proponiendo su ejecución en los subsistemas de talento humano en selección, desempeño y desarrollo de personal, los cuales serán los pilares de este proceso.
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El problema que tiene la cooperativa es que se enfoca para la evaluación del área comercial únicamente en el cumplimiento de metas; tanto en el área de Captaciones, como en Crédito y Cobranzas; basándose en los diferentes indicadores manejados por cada jefe departamental, descuidando totalmente a sus colaboradores.
La institución en el desarrollo de esta investigación se dio cuenta que al trabajar bajo un modelo de competencias puede tener personal totalmente comprometido, valorado, motivado, leal y con futuro dentro de la organización, pues para cubrir las vacantes existentes se empleará al personal de acuerdo a las competencias que se requiere en las mismas teniendo colaboradores calificados.
Se cumplieron los objetivos propuestos ya que el modelo de gestión por competencias es aplicable a la cooperativa Andina, su implementación y cumplimiento depende de lo comprometidos que estén todos los miembros de la organización, para llevarla a cabo, con dicho compromiso será posible realizar un cambio importante que es necesario para la cooperativa.
Las facilidades que me otorgó la cooperativa fueron importantes para realizar este trabajo ya que fue una oportunidad importante para cumplir con las metas propuestas. Hubo varios inconvenientes como la renuencia de algunos colaboradores que se resisten al cambio, alta rotación del personal, falta de apoyo en mi trabajo con respecto a los permisos requeridos, mas tuve la colaboración de los jefes departamentales; dificultades de índole personal con las que aún tengo que lidiar.
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CAPÍTULO I
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1.1. Antecedentes.
Visionarios latacungueñas y latacungueños, con la finalidad de estimular y fomentar el ahorro a fin de mejorar la calidad de vida de los ciudadanos de esta hermosa ciudad fortaleciendo los negocios de los micros y pequeños empresarios decidieron fundar una cooperativa que cumpla con todas estas expectativas brindándoles la oportunidad de crecimiento, es así que gracias al aporte de estas distinguidas personas: Balarezo Córdova Patricia Alexandra, Banda Tapia Silvia Lorena, Chasiliquín García Luis Alfonso, Chasiliquín García Víctor Hugo, Chasiliquín García Carmen Yolanda, Chasiliquín Morales Luis Alfonso, Estrella Velasteguí Mayra Cristina, García Herrera Ligia Yolanda, Jácome Tapia Amada Consuelo, Jácome Tapia Alfredo Rafael, Lasluisa Moreno Blanca Lucila, Melo Barrezueta Ana Valeria, Ochoa Jiménez Rosi del Carmen, Ramírez Carrera Jorge Vinicio, Tapia Guerra Odis Petrona Consolación, Villacís Núñez Miguel Ángel, se funda la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda.
La cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., inicia sus actividades el 12 de Julio del 2007, es una institución financiera controlada por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria, además de operar en conjunto con el Banco Central del Ecuador, con cuenta corriente N. 55700011 (SPI) convenio de pagos interbancarios, mediante un concurso ganado con amplios méritos a nivel del cooperativismo nacional.
Durante este tiempo de trayectoria y gracias al apoyo de quienes creyeron en la cooperativa Andina, en este poco caminar cuenta con más de 5000 socios en continua progresión, liderando el cooperativismo a nivel local y de esta manera respaldando el desarrollo socio-económico de sus cooperados, a través de la prestación ágil y transparente de productos financieros, además de servicios innovadores y oportunos con nuevas alternativas de fácil acceso, dentro de un marco de eficiencia administrativa y operativa junto con ética financiera, razón por la cual la institución ha mantenido un crecimiento ascendente dentro de la participación del mercado a nivel de instituciones financieras.
Son estas y varias razones por las que la asamblea general de socios junto con todo el personal de la cooperativa se han comprometido día a día al crecimiento y desarrollo de nuevas y mejores formas de satisfacer necesidades de sus socios, aportando ampliamente al progreso de nuestra provincia y por ende del país.
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1.2. Misión, visión y valores.
Misión.
La Misión de la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., de acuerdo a Best Consultores (2014) es la siguiente:
“Somos una cooperativa de ahorro y crédito con valores que ofrecemos soluciones
financieras integrales para mejorar la calidad de vida de la sociedad”.
Visión.
La Visión de la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., de acuerdo a Best Consultores (2014) es la siguiente:
“En el año 2016, los asociados de la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., la
reconocerá por su excelencia en la prestación de servicios, con cobertura a nivel provincial”.
Valores.
La cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., dentro de su accionar desarrolla los valores que se detallan a continuación:
Ética: Velar por el bien común y de la comunidad por sobre el bien particular
Honestidad: Decir la verdad a nuestros socios, clientes y colaboradores
Solidaridad: Velar por el desarrollo de la comunidad y de los grupo de interés
Responsabilidad: Administrar correctamente los recursos económicos de los socios y clientes
Compromiso: Entender la relación de pertinencia entre colaborador - socio e institución
Trabajo en equipo: Coadyuvar al cumplimiento de los objetivos institucionales.
1.3. Organigrama estructural.
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ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS GERENCIA GENERAL RIESGOS Y CUMPLIMIENTO OPERACIONES DE CRÉDITO CAJAS SERVICIO AL SOCIO SUPERVISIÓN OPERATIVA CAPTACIONES A
LA VISTA Y A PLAZO CREDITO COBRANZAS TALENTO HUMANO CONTABILIDAD ASISTENCIA DE GERENCIA ASESORIA LEGAL CONSEJO DE VIGILANCIA
REFERENCIAS GRÁFICAS
ASESORIA PERMANENTE
COORDINACIÓN JERARQUIA, MANDO, AUTORIDAD APOYO PERMANENTE
SUBGERENCIA DE NEGOCIOS
CREDITO Y
COBRANZAS CAPTACIONES OPERACIONES, ADMINISTRACIÓN FINANZAS, CONTABILIDAD, Y TALENTO HUMANO
AGENCIAS AUDITORIA INTERNA AGENCIAS OPERACIONES NEGOCIOS CREDITO Y COBRANZAS CAPTACIONES OPERACIONES DE CRÉDITO CAJAS SERVICIO AL SOCIO
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL AGENCIAS
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
[image:19.595.97.488.191.579.2]COMITÉ INTERGAL DE RIESGOS COMITÉ DE CUMPLIMIENTO
Figura 1. Organigrama estructural de la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda.
Fuente: Cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda. Elaborado por: Best Consultores.
1.4. Productos y servicios.
A continuación presento los productos que ofrece la cooperativa a sus distinguidos clientes:
Andina Ahorro.- “Confío y ahorro”
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Andina Crecer.- “Aprendiendo desde pequeño”
Para niños y adolescentes. Acreditación de interés mensual en cuentas activas e inactivas con una tasa del 3% anual sin importar el monto.
Andina Plan.- “Prevención para mi futuro”
Ahorro planificado (congelado durante un tiempo acordado previamente con nuestro socio). Con una tasa anual del 7% con un monto mínimo de tres cifras medias y un congelamiento del fondo mayor a noventa días.
Andina Coop. DPF.- “La forma más inteligente de invertir mi esfuerzo”
Inversiones a Plazo Fijo desde 30 días a más de 365 días, con acreditaciones mensuales a la cuenta o a la fecha de vencimiento según escoja el socio; los montos van desde $100 USD, las tasas más atractivas del mercado a convenir según el monto y el tiempo de las mismas.
Cuenta Ágil.- “Competitividad en mi Empresa”
Ponemos a disposición de nuestros socios órdenes de retiro tipo chequera la misma que podrá ser utilizada para brindarles una mayor comodidad en cada una de las transacciones comerciales que efectué, teniendo la misma validez que dinero en efectivo además que no se cobran costos de mantenimiento.
La cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., ofrece las siguientes líneas de crédito a sus clientes de acuerdo a sus necesidades estos son:
Líneas de Crédito:
CREDIANDINA ( crédito para dependientes )
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ANDINA FLASH ( crédito inmediato )
Se trata de un crédito emergente para cubrir cualquier urgencia imprevista de los socios de la cooperativa, Montos hasta $1.500,00USD; encaje 15*1
CREDICONVENIO (para los colaboradores de empresas públicas y privadas)
Previa firma de convenio con los representantes legales. Montos hasta $ 2000,00 USD hasta dieciocho meses; financiamiento del encaje, garantías cruzadas entre compañeros.
ANDINA 20/20 ( crédito estudiantil inmediato)
Un crédito pensado en los hijos de los socios de la cooperativa y por temporada escolar o situación académica que lo amerite. Montos hasta $800,00USD; encaje 15*1
MICROANDINA ( crédito para microempresarios)
Para actividades productivas micro empresarial, este crédito que le servirá para hacer crecer su negocio. Montos hasta $10.000,00USD; encaje 20*1
ANDINA GRUP ( crédito para grupos )
Para actividades productivas campesinas y de sectores populares comunitarias, compuesta por asociaciones o grupos reconocidos por la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS), este crédito será utilizado para invertir en el fortalecimiento o emprendimiento de una actividad productiva comunitaria. Montos hasta $20.000,00USD; encaje 15*1. Mínimo 10 integrantes por grupo.
ANDINA VIVE BIEN ( crédito de vivienda)
Este crédito le ayudara para la compra, construcción, mejoramiento ampliación y terminación de vivienda, se manejará con garantía hipotecaria. Montos hasta $40.000,00USD; sin encaje.
Servicios Cooperativos:
La Cooperativa ofrece los siguientes servicios a sus distinguidos clientes:
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Fondo Mortuorio.- Ayuda económica para el / los deudo(s) o beneficiario(s) del socio fallecido.
Seguro de Desgravamen.- Cubre el saldo de una obligación crediticia, en caso de fallecimiento del socio o su cónyuge.
Convenios:
La cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., además de los servicios que ofrece a sus
clientes cuenta con convenios con las principales empresas del sector público y privado para comodidad de sus usuarios. Estos convenios son:
Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT)
Ponemos a su disposición nuestras ventanillas para punto de compra SOAT, disponible a personas naturales o jurídicas garantizando su adquisición y entrega inmediata.
Sistema de Pago Interbancario (SPI)
Este sistema es administrada por el Banco Central del Ecuador cuenta corriente Nº557700011, mediante la cual los empleados del sector público y privado podrán recibir la acreditación de sus sueldos y salarios, fondos de reserva, cobro de pensiones jubilares y créditos concedidos por el IESS por medio de nuestras ventanillas. Adicional la transferencia de fondos entre instituciones financieras sin costos para su seguridad integral.
Sistema Punto de Pago Recaudación y Acreditación
Gracias a este convenio, ahora en cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., podrán disfrutar de nuevos servicios como:
Pago de matriculación vehicular
Pago del bono Solidario
Pago de impuestos fiscales (SRI)
Sistema Punto de Pago Recaudación y Acreditación
Mediante este convenio los microempresarios de las diferentes marcas podrán realizar sus pagos en:
YANBAL
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ESIKA
AVON
LEONISA
Los requisitos para acceder a estos servicios ya sea persona Natural o Jurídica son los siguientes:
Copia de cédula de identidad del representante legal
Copia de certificado de votación del representante legal
Copia de una planilla de servicio básico (agua, luz o teléfono)
Copia de cédula de identidad o partida de nacimiento del menor (se aplica solo para cuenta Andina Crecer)
RUC (personas jurídicas)
Nombramiento del representante legal (personas jurídicas)
Depósito de $35 USD
1.5. Objetivos estratégicos
Para el establecimiento de los objetivos institucionales se han definido acciones estratégicas traducidas en términos equitativos que la organización debe abordar a fin de acercarse periódicamente al logro de su visión, pero sin descuidar su misión y valores.
La determinación de los objetivos estratégicos que complementan las estrategias y propósitos salen de reflexiones sobre el lugar que esperaríamos llegar con nuestra institución en un futuro deseable, apalancados en la visión.
En Base a estudio de mercado realizado por Best Consultores (2014) los objetivos estratégicos establecidos para la cooperativa son:
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo general:
Generar recursos financieros que permitan el crecimiento sostenido de la instrucción.
Objetivos específicos:
Asegurar la disponibilidad de fuente de fondeo
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Controlar y reducir los indicadores de control de morosidad
Controlar el gasto institucional
Controlar los costos institucionales
PERSPECTIVA DE SOCIOS Y CLIENTES
Objetivo general:
Satisfacer las necesidades de los socios y clientes con los productos y servicios financieros
Objetivos específicos:
Fortalecer la calidad de atención, servicio y satisfacción al socio cliente
Ejecutar procesos de mejora de los productos y servicios que se ajusten a las necesidades de nuestro mercado objetivo
Dar atención a quejas y reclamos
Dar información adecuada y oportuna a los socios y clientes
PERSPECTIVA DE PROCESOS Y TECNOLOGÍA
Objetivo general:
Lograr la efectividad y productividad de las operaciones a través de la implementación de una gestión por procesos soportados con tecnología adecuada
Objetivos específicos:
Identificar y documentar los procesos institucionales
Definir e implementar procesos de mejora continua
Mejorar la infraestructura tecnológica que soporte la operación de la cooperativa
Automatizar los procesos críticos de la institución
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Objetivo general:
Implementar un sistema integrado de gestión del Talento Humano basado en competencias
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Levantar el descriptivo y análisis de cargos
Capacitar al personal
Evaluar el clima laboral institucional
Implementar el proceso de Gestión de Seguridad y salud ocupacional
Implementar la Evaluación de desempeño por cada cargo
PERSPECTIVA DE GESTIÓN DE RIESGOS
Objetivo general:
Implementar una cultura y sistema de gestión integral de riesgos
Objetivos específicos:
Implementar el sistema de gestión de riesgo de crédito
Implementar el sistema de gestión de riesgo de prevención de lavado de activos
Capacitar al personal en gestión de riesgos
1.6. Análisis FODA.
A continuación presentó el análisis FODA de la cooperativa de ahorro y crédito “Andina”
Ltda.
Tabla 1. Análisis FODA de la cooperativa Andina.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Múltiples productos y servicios financieros.
Sistema informático actualizado adaptado de las necesidades de productos
Ubicación geográfica privilegiada.
Clima laboral óptimo entre compañeros
Adaptabilidad al cambio coyuntural (organismos de control)
Contar con talento humano capacitado e idóneo para brindar el servicio financiero
Institución con buen gobierno corporativo (deja trabajar y cumplir objetivos)
Compromiso institucional de la gente
Excelentes relaciones interpersonales con los organismos de gobierno por parte de los empleados, empresas en general
Alianzas estratégicas con organismos multilaterales de crédito, con organismos de integración y de servicios del sector
Predisposición del estado a fortalecer el Sistema de Economía Popular y Solidario
15 (sentido de pertinencia)
Vanguardia tecnológica (hardware - software - comunicaciones)
Estructura financiera sólida y solvente
transaccionales (ATM, canales móviles)
DEBILIDADES AMENAZAS
La comunicación entre los diferentes departamentos es débil, produciéndose una falta de colaboración entre los mismos.
Inexistente gestión de procesos (estandarización entre agencia y matriz), indefinición de puestos y roles de trabajo en el personal
Los productos y servicios no son promocionados adecuadamente (mercadeo)
Débil motivación al personal por parte de las líneas de supervisión, carencia de un departamento que Gestione los subsistemas del talento humano
Desconocimiento del aspecto normativo inherente a las Cooperativas
No existe una diversificación de canales de distribución
Nulos planes de contingencia (todas las áreas y niveles)
Débil estructura orgánica.
Tasas de interés no competitivas con otras entidades financieras
Sobreendeudamiento de los clientes.
Presencia de las principales entidades financieras bancarias y cooperativas en Latacunga
Alto crecimiento de financistas informales en la localidad, junto con la existencia de una variedad de productos sustitutos que se ofertan en el mercado.
Escasa cultura tecnológica de la localidad
Publicidad y promoción agresiva de instituciones financieras de la competencia
Baja cultura de ahorro en la localidad
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Siendo el recurso humano el capital más valioso, constituye una alta relevancia la implantación de un modelo de gestión de talento humano basado en competencias, el cual orientará los comportamientos individuales y colectivos para lograr la cultura deseada, así como los objetivos institucionales y el progreso de cada uno, permitiendo elegir y conservar al personal adecuado, de esta manera desarrollar en los colaboradores comportamientos de alto desempeño que garanticen el éxito en la realización de sus labores, proporcionando al colaborador la motivación suficiente para desempeñarlas con alto grado de profesionalismo y compromiso.
2.1 Administración del talento humano.
El concepto de capital humano fue acuñado por primera vez por Gary S. Becker, premio Nobel de Economía en 1992, quién al formular los principios de la teoría microeconómica, desarrolló el enfoque del capital humano, que formaba parte de una teoría más general para determinar la distribución del ingreso de la fuerza de trabajo. Sostiene que el capital humano consta de habilidades y destrezas que las personas adquieren en el transcurso de su vida, a través de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos informales, que da la experiencia; es un factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades.
De acuerdo a Chiavenato, I. (2002), la administración del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos.
Para Werther, W. & Davis, K. (2008), el propósito de la administración del capital humano es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la organización en formas que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
2.1.1 Importancia de la gestión del talento humano.
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Para Palao, J. & Gómez V. (2009), la importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente la empresa debe dar respuesta a los cambios experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral en particular, entre los que se desatacan.
Aumento de la competencia y, por tanto, de la necesidad de ser competitivo.
Los costos y ventajas relacionados con el huso de los recursos humanos.
La crisis de productividad.
El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y educacionales.
Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo.
Las tendencias para la próxima década.
2.2 Competencias.
Las organizaciones de hoy en día desean alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organización soñada y necesaria en el futuro, pero para lograrlo han puesto sus ojos en sus equipos de trabajo, es decir, sus colaboradores, este personal que las organizaciones quieren formar e integrar en un buen equipo de trabajo, desarrollando sus conocimientos, capacidades y actitudes, han visto el futuro en las competencias y su talento humano.
2.2.1 Definición de competencias.
Para (Spencer & Spencer, 1993), “competencia es una característica subyacente en el
individuo que está casualmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con un
performance superior en un trabajo o situación”.
Característica subyacente, es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafío laborales.
Causalmente relacionada, origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.
Estándar de efectividad, realmente predice quien hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Continuando con el mismo autor Spencer & Spencer acerca de las competencias exterioriza que las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican
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Las competencias están constituidas por tres componentes fundamentales, para Le Boterf, G. (1996), estas son las siguientes:
El saber actuar, es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. Tiene relación con su preparación técnica, sus estudios formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el que más tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico.
El querer actuar, alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco de la persona, sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto. Influye bastante la percepción de sentido que tenga la acción para la persona, la imagen que sea formado de sí misma respecto de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.
El poder actuar, en muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene el deseo de hacerlo, pero no existe las condiciones para que realmente pueda efectuar una acción determinada. El contexto, así como los medios y recursos de los que dispone el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.
2.2.2. Clasificación de competencias.
Existen cinco tipos de características de las competencias (Spencer & Spencer, 1993).
Motivación: Aquellas cosas que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros.
Rasgos: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Un ejemplo para diferenciar motivos y rasgos sería la orientación al logro o al poder de una persona (motivos) que podrían externalizarse con rasgos de la personalidad como tener iniciativas o caminar deprisa.
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Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.
Habilidad: Se refiere a la capacidad de desempeñar adecuadamente ciertas tareas físicas o mentales, es la habilidad de demostrar un modo de hacer, una secuencia de comportamientos que están funcionalmente relacionadas con la consecución de un determinado objetivo. Un ejemplo lo tendríamos en la habilidad de planificar, de identificar una secuencia de acciones a emprender para la consecución de un objetivo
[image:31.595.86.462.296.540.2]Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales, las competencias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la personalidad.
Figura 2. Modelo del iceberg. Fuente: (Spencer & Spencer, 1993). Elaborado por: Spencer & Spencer.
Según Spencer & Spencer, las competencias se pueden clasificar en:
Competencias de logro y acción.
Orientación al logro.
Preocupación por el orden, calidad y precisión.
Iniciativa.
Búsqueda de información.
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Entendimiento interpersonal.
Orientación al cliente.
Competencias de influencia.
Influencia e impacto.
Construcción de relaciones.
Conciencia organizacional.
Competencias gerenciales.
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
Competencias cognoscitivas.
Pensamiento analítico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica/profesional/de dirección.
Competencias de eficacia personal.
Autocontrol.
Confianza en sí mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Flexibilidad.
2.2.3. Gestión del talento humano basado en competencias.
En la actualidad la gestión del Talento Humano por competencias da un paso más ya que no considera únicamente los conocimientos, habilidades y destrezas sino que adecua los comportamientos de las personas en cantidad y calidad junto con sus competencias en relación a los requerimientos del puesto de trabajo para el cumplimiento de objetivos.
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La Gestión por competencias, según Graminga, M. (2008), genera múltiples beneficios a las personas y las organizaciones, estas son:
La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad.
El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.
La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garanticen los resultados.
El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concienciación de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su autodesarrollo. Tomándose un proceso de ganar-ganar desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo.
2.2.4 Pasos necesarios para implementar un modelo basado en competencias.
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio, tal como lo establece Alles, M. (2013)
Definir Visión y Misión.
Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización
Validación de las competencias.
Diseño de los procesos de recursos humanos por competencia
2.2.5 Criterios efectivos para definir competencias.
Los pasos necesarios que Alles, M. (2013), propone para definir competencias son los siguientes:
Definir criterios de desempeño.
Identificar una muestra.
Recoger información.
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Validar el modelo de competencias.
[image:34.595.89.507.173.392.2] Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
Figura 3. Criterios efectivos para definir competencias. Fuente: Alles, M. (2013).
Elaborado por: Martha Alles
2.2.6. Clases de competencias.
Las organizaciones que trabajan bajo un modelo de gestión del talento humano por competencias las tienen puntualizadas como competencias genéricas y competencias específicas, para Tobón, S. Rial, A. Carretero, M. García, J. (2006), las definen de la siguiente manera:
Competencias genéricas, se refiere que son comunes a una rama profesional, por ejemplo salud, ingeniería, educación o a todas las profesiones.
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2.3. Aplicación del modelo de gestión por competencias a los subsistemas de recursos humanos.
El éxito que han tenido las organizaciones en enfocar su talento humano bajo un modelo de gestión por competencias nos hace ver el verdadero impacto que tiene el agregar valor a los procesos relacionados con las personas cuyo desempeño influye en las metas de la organización, el enfoque de gestión por competencias busca conductas de éxito en los trabajadores en cada posición de la empresa y que estas se apliquen en los diferentes subsistemas de recursos humanos.
[image:35.595.89.484.359.649.2]Ahora que hemos comprendido la importancia que tiene la gestión por competencias en el capital humano y el futuro que tiene en las organizaciones y su utilidad para el cumplimiento de los objetivos, basándonos en Alles, M. (2013), detallare los aspectos básicos que interactúan y son claves en la implantación de un modelo de gestión del talento humano basado en competencias.
Figura 4. Modelo de gestión del talento humano. Fuente: Alles, M. (2013).
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2.3.1. Análisis y descripción de puestos.
El análisis de los puestos nos dará la información necesaria para la elaboración de la descripción de los puestos y las especificaciones del mismo, esto contribuirá para lograr los objetivos organizacionales y la satisfacción de los colaboradores.
Para Dessler, G. (2005), el análisis de los puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo así como el tipo de individuo idóneo para ocuparlo.
2.3.2. Selección de personal.
Las organizaciones buscan información precisa de las personas que desearían tener como empleados, después de evaluarlos escogerán a los más adecuados que se adapten a sus necesidades actuales y futuras y las personas escogen las organizaciones donde pretenden trabajar para aplicar sus esfuerzos y poder desarrollarse.
Según Moreno, J. (2001), la selección es un proceso técnico sistemático, que permite elegir personal competente entre un conjunto de individuos con conocimientos, destrezas, habilidades y otras competencias personales diferentes, tomando en cuenta, a aquellas que más se acerquen al requerimiento del puesto de trabajo.
Para Almeida, W. (2004), los procesos de selección serán más efectivos cuando estén más estructurados sobre procedimientos e instrumentos que permitan minimizar el subjetivismo de las evaluaciones y visualizar el desempeño futuro de los candidatos, para ello recomienda lo siguiente:
Utilizar el mayor número posible de observaciones sobre el desempeño del candidato, de preferencia en momentos diferentes.
Combinar diferentes técnicas de selección, que evalúen las mismas competencias exigidas para el cargo.
Utilizar de ser posible más de un evaluador, orientados por los mismos criterios de evaluación.
2.3.3 Planes de carrera y sucesión.
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Para Werther, W. & Davis, K. (2008), el desarrollo profesional es un fruto de la planeación de la carrera profesional. Éste comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vista a lograr objetivos dentro de la organización.
Continuando con este mismo autor señala que el desarrollo profesional se inicia con la disposición a lograr metas y la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando esto ocurre puede fijarse metas concretas como:
Obtención de mejores niveles de desempeño.
Relación más estrecha con quienes toman las decisiones.
Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.
Renuncias.
Recursos a expertos en el campo.
Subordinados clave.
Oportunidades de desarrollo.
Experiencia internacional.
Para Fernández, J. (2006), el desarrollo profesional por competencias se define como el proceso necesario para la elaboración de planes de desarrollo individuales o por puestos. Persigue la mejora de los niveles de competencias de los empleados para adecuarlos a los que la organización demanda o pueda demandar en el futuro.
2.3.4 Evaluación del desempeño por competencias.
La evaluación del desempeño es un conjunto de procesos que nos permitirá establecer valoraciones precisas y justas, detectando falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos ayudándonos a tomar correctivos si fueran necesarios en futuros procesos de capacitación.
La evaluación de desempeño se la realiza en función de cómo se ha definido el puesto, si la organización trabaja con el esquema de competencias, esta evaluará en función de las mismas.
La evaluación de desempeño en gestión por competencias relaciona la posición evaluada en el grado que son requeridas para el puesto.
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asignada como salario base. Este es precisamente el principal objetivo de la evaluación de desempeño, una mejor administración de la función remunerativa mediante el reconocimiento al mérito personal.
Los colaboradores de la organización deben recibir retroalimentación respecto a su desempeño, para saberlo se realizan evaluaciones de esta manera se puede tener una idea de sus potencialidades.
Para Chiavenato, Idalberto (2002), las principales razones para que las organizaciones evalúen el desempeño de sus empleados son:
Proporcionar un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados.
Permite comunicar a los empleados cómo marchan en el trabajo, qué deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos.
Posibilita que los subordinados conozcan lo que le jefe piensa de ellos. La evaluación es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeño.
Para Alles, Martha (2013), las evaluaciones de desempeño son útiles y necesarias para:
Tomar decisiones sobre promociones y remuneraciones.
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del empleado en relación con el trabajo.
La mayoría de las personas necesitan y esperan esa retroalimentación; a partir de conocer cómo hacen la tarea, pueden saber si deben modificar su comportamiento.
La evaluación de desempeño es un elemento fundamental entre las buenas prácticas de recursos humanos y se relaciona con otros subsistemas.
2.3.5 Capacitación.
El capital intelectual está compuesto por todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas de la persona y su experiencia.
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Muchas empresas se quejan de la formación o capacitación que se da a sus colaboradores en el sentido de que mientras más capacitados están se vuelven mejor empleables, esto da a situaciones en que los colaboradores se sientes más confiados en sus conocimientos y habilidades dando lugar a buscar mejores empleos o que las empresas pongan sus ojos en estos empleados, estas organizaciones piensan que forman a sus personas para otras empresas, pero por otra parte, si no se capacita al personal, esta organización no poseerá las capacidades competitivas que requiere el mercado hoy en día.
La formación es un medio para desarrollar competencias en las personas, para que sean más productivas, creativas e innovadoras contribuyendo de esta manera a los objetivos de la organización, de esta manera la formación contribuye a dar un valor agregado a las personas.
Para Saracho, J. (2005), la capacitación consiste en un conjunto de experiencias de aprendizaje provisto por la organización dentro de un período específico de tiempo para posibilitar la mejora de desempeño. En esta definición, la mayor distinción está referida a la
“mejora”, y ese sentido se trata de expandir la capacidad de una persona para
desempeñarse mejor en su puesto actual o en otros puestos dentro de la misma organización.
2.3.6. Compensación basada en competencias.
Como colaboradores de una organización todo empleado invierte trabajo, dedicación, esfuerzo personal, conocimientos y habilidades a cambio de una retribución adecuada y justa.
Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones debe implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.
Si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En este caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades o competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición.
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desmotivados a la hora de recibir sus sueldos, por eso es preferible antes de que se aplique desarrollar al personal y capacitarlo.
Para Fernández, J. (2006), el diseño de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes imperativos:
Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias de una estructura organizativa más dinámica, requerida por los cambios del entorno.
Compensar económicamente con criterios de equidad y competitividad el nivel de competencias y experiencia aportados por el empleado en función de las necesidades actuales y futuras de la organización.
Prestar soporte a la ejecución de los procesos de negocio intensivos en conocimiento.
Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratégicos.
Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor rendimiento. Se trata de recompensar a las personas y no basarse únicamente en el desempeño de un determinado puesto de trabajo, como suelen hacerlo los sistemas más tradicionales. De todos modos, la retribución por competencias se asienta sobre los principios tradicionales de las mejores prácticas en materia retributiva: la equidad interna y la competitividad externa.
Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas competencias a lo largo de su trayectoria profesional y por la movilidad funcional efectiva.
Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos pluses y complementos, situación que perjudica claramente la necesaria sencillez, transparencia y objetividad de los sistemas retributivos.
2.4 Desarrollo de competencias.
Para Leboyer, L. (1996), sea cual sea su nivel de partida, su empleo actual y su cualificación inicial, los empleados, los mandos, así como los técnicos, están obligados a aprender
constantemente “cosas nuevas”.
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En definitiva se hace imprescindible que las empresas que buscan la excelencia busquen métodos y/o modelos que sean eficaces para la mejora en el rendimiento de sus empleados no necesariamente los que recién se integran a la organización.
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CAPÍTULO III.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA COOPERATIVA DE AHORRO Y
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3.1 Metodología. Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se aplica es de campo y bibliográfica.
Investigación de campo:
Se realizó en el mismo lugar de los hechos, es decir, donde se producen los acontecimientos, esto es, en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda. Para recabar información necesaria con el propósito de realizar el análisis interno y también para ejecutar las entrevistas al personal que trabajan en las diferentes áreas, cuyos resultados contribuirán a conocer mejor la realidad y a llegar a conclusiones que aporten a realizar la optimización de sus labores de acuerdo a las necesidades internas.
Investigación bibliográfica:
Se han realizado consultas en base a una revisión de textos acerca del tema gestión del talento humano por competencias.
Población.
La población comprende a todos quienes conforman la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda., ubicada en la ciudad de Latacunga para lo cual presento la siguiente estructura, son las personas a las que se van a aplicar las entrevistas.
En vista de que la población no es numerosa, utilizaremos el universo como objeto del estudio.
Estructura de la cooperativa.
La estructura administrativa de la cooperativa Andina está constituida por las siguientes áreas: Administrativo, Operativo y Comercial.
Tabla 2. Estructura por áreas de la cooperativa Andina.
AREA CARGO N° DE PERSONAL
Administrativo Gerente general 1
Asistente de gerencia 1
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Auditor interno junior 1
Contador general 1
Talento humano 1
Administrador del sistema 1
Oficial de cumplimiento/riesgos 1
Analista financiero 1
Chofer - mensajero 1
Conserje - portero 1
Operativo Jefe operativo 1
Supervisor operativo 2
Atención al cliente 2
Recibidor - pagador 3
Comercial Subgerente general 1
Jefe de captaciones 1
Jefe de crédito y cobranzas 1
Jefe de Agencia 1
Oficial de captaciones 2
Oficial de cobranzas 2
Oficial de crédito 2
Operativo de crédito 1
TOTAL COLABORADORES 30
Fuente: Cooperativa Andina. Elaborado por: Fausto Quispe.
Técnicas.
Observación directa.
Este método se utilizó con mayor frecuencia para que el trabajador no deje de realizar sus tareas, este procedimiento nos entregó datos más reales de las actividades que se realiza en cada puesto.
Entrevista.
Se aplicará a todos los colaboradores, en reuniones con el gerente, la responsable de talento humano, los jefes departamentales y el personal a su cargo se registrara la información necesaria de las competencias requeridas para cada puesto de trabajo en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Andina Ltda.
3.2 Revisión de la visión y misión de la cooperativa.
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La Visión de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda., es la siguiente:
“En el año 2016, los asociados de la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., la
reconocerá por su excelencia en la prestación de servicios, con cobertura a nivel provincial”.
En la entrevista para la revisión de la visión de la cooperativa los responsables manifestaron que recién fue cambiada y determinaron que dicho enunciado cumple con todos los parámetros por lo que no se va a revisar, es la que requiere la organización y no necesita ser cambiada o corregida, manteniéndose tal como está.
Después de esta aclaración solicité muy comedidamente revisar la misión de la institución y considerar como esta su enunciado, ya que es muy importante revisar la misma ya que es un eje muy importante para determinar las competencias institucionales. (Ver anexo 2).
La Misión actual de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Andina” Ltda., es la siguiente:
“Somos una cooperativa de ahorro y crédito con valores que ofrecemos soluciones
financieras integrales para mejorar la calidad de vida de la sociedad”.
[image:45.595.84.506.428.718.2]El resultado del análisis de la misión fue el siguiente: Tabla 5. Ejercicio para revisar la misión de la cooperativa Andina.
LA MISIÓN
SI
HASTA CIERTO
PUNTO NO
1 Es corta y concisa x
2 Es clara y fácilmente comprensible x
3 Define por qué hacemos lo que hacemos, por
qué existe la organización x
4 No define actividades x
5 Es suficientemente amplia x
6 Aporta la orientación para hacer lo correcto x
7 Permite aprovechar las oportunidades x
8 Coincide con nuestras capacidades x
9 Estimula el compromiso de los miembros x
10 En definitiva, decide como desea ser recordada
la organización x
11 ¿Debemos revisar la misión? x
12 Si es así. ¿qué cambios deberían considerarse?
APROBADO POR: FECHA:
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De igual manera posterior al análisis de la misión, los responsables de la cooperativa determinaron que el enunciado cumple con todos los parámetros que la institución requiere y no necesita ser cambiada o corregida, manteniéndose tal como está.
Mediante el análisis de la situación actual en que se encuentra cooperativa de ahorro y crédito Andina Ltda., y comparando con la visión y misión existentes se puede a través del método analítico – sintético deducir que éstas se ajustan a la realidad de la institución.
3.3 Definición de competencias.
En primera instancia el gerente de cooperativa Andina me recomendó trabajar con la responsable de talento humano y jefatura de captaciones quienes me confirmaron son las que conocen todo lo concerniente a la Cooperativa, con las señoritas nos reunimos y revisamos textos en lo referente a competencias especialmente de Martha Alles y Javier Fernández en base a esto construyeron una lluvia de ideas en las que se estableció las siguientes competencias para que sean consideradas en la siguiente reunión.
A continuación presento un borrador de las competencias que salieron de la lluvia de ideas. (Ver anexo 3).
Tabla 6.Listado de competencias sugeridas para la cooperativa Andina
Modelo de Gestión del Talento Humano basado en competencias para la Cooperativa Andina Cía. Ltda.
Por favor escribir las competencias que sugiere son necesarias para la cooperativa.
N. COMPETENCIAS
1 Asertividad 2 Autoconfianza 3 Autocontrol
4 Búsqueda de información 5 Comunicación
6 Dirección de personas 7 Ética
8 flexibilidad
9 Compromiso institucional 10 Liderazgo
36 13 Orientación al logro
14 Pensamiento analítico 15 Pensamiento conceptual
16 Preocupación por el orden y la calidad 17 Resolución de problemas
18 Toma de decisiones 19 Trabajo bajo presión 20 Trabajo en equipo Fuente: Cooperativa Andina. Elaborado por: Fausto Quispe.
En una reunión de trabajo que se desarrolló en la cooperativa se aprovechó que estaba presente todo el personal y se les proporciono material impreso y se revisó teoría sobre competencias dentro de una organización, revisando también las que en la lluvia de ideas se acordó, luego en una reunión con el gerente, la subgerente, la responsable de talento humano, desde la visión y misión de la cooperativa de ahorro y crédito “Andina” Ltda., comenzar a identificar las competencias que son necesarias para la institución.
[image:47.595.84.422.83.227.2]A estas tres personas quienes son los responsables en tomar las decisiones primordiales y estratégicas de la institución se les presentó las siguientes competencias que se ajustan a los requerimientos de la organización para su análisis y con su ayuda identificar cuáles serán las competencias cardinales y específicas con las que trabajará la cooperativa, a continuación presento las competencias que se puso a consideración, se les invito también a que en este listado si no encontraban alguna competencia que necesitaban podían incluirla para tomarla en cuenta.
Tabla 7. Listado de competencias a considerar para la cooperativa Andina.
N. COMPETENCIAS
1 Asertividad Es la habilidad personal que permite expresar nuestros sentimientos, opiniones y pensamientos, respetando siempre el punto de vista de los demás.
2 Autoconfianza
O confianza en uno mismo, un sentimiento basado en el fuerte convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito las tareas encomendadas y afrontar las posibles dificultades que se le presenten.
3 Autocontrol
Es la capacidad que tiene la persona de controlar sus emociones evitando reacciones negativas sin caer en provocaciones, aunque se encuentre en situaciones de mucho estrés.
