UNIVERSIDAD DEL TURABO RECINTO DE GURABO
PROGRAMA AHORA
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ARTICULOS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS SOBRE EL LIDERAZGO
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Por:Adhya L. Alvarado Idaris Escudero
Sonia Guzman Elisabel Delgado
Veronica Colon 7 de marzo de 2015
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Tabla de Contenido
Resumen 1
Introducción 2
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Apuntes Críticos Sobre Teorías y Tipologías del Liderazgo Organizacional 3 - 6
Relación entre estilos de liderazgo y bases de poder en las enfermeras 7 - 11
Manifestación del Liderazgo Transformacional en un Grupo de Supervisores de
Puerto Rico 11 - 12
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Estilos de liderazgo para el éxito organizacional: Estudio de casos múltiple en
empresas puertorriqueñas 13 - 17
La actitud refleja al liderazgo 18 - 19
Conclusión 20
Bibliografias 21
Resumen
Se presentara lo más importante de artículos cualitativos y cuantitativos estudiados sobre
el liderazgo, sus diferentes facetas, tipos, características o rasgos, como identificar un individuo
que realmente es un líder del resto de los empleados y como son de vital importancia en las
or-ganizaciones. Se presentara gráficas, datos y estudios que sustentan teorías sobre el liderazgo.
Cuales comportamientos del líder es efectivo y cuáles no. Qué tipo de líderes prefieren los
em-pleados y cuales son más efectivos para la organización.
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Introducción
En el siguiente trabajo se presentara lo mas importante de artículos relacionados al
lide-razgo. Artículos como La Actitud Refleja al Líder, Apuntes Críticos sobre teorías y tipologías del
Liderazgo organizacional, Relacion entre estilos de liderazgo y bases de poder en las enfermeras,
Manifestación del liderazgo transformaciones en un grupo de supervisores de Puerto Rico y
Esti-los de liderazgo para el éxito organizacional: estudio de casos múltiple de empresas
puertorri-queñas. El liderazgo en sus múltiples facetas es vital en las organizaciones, como identificar el
líder, los tipos de líder y la reacción de los subalternos. Son algunos de los temas que se
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Apuntes Críticos Sobre Teorías y Tipologías del Liderazgo Organizacional
Un líder se encarga de dirigir y motivar a un grupo de empleados para el logro de las
me-tas operacionales. Los líderes se clasifican en varias categorías y tienen unas cualidades o rasgos
en particular que los diferencia de los demás empleados. La gerencia a diferencia de los líderes
son los que planifican las metas organizacionales de la empresa. Existen teorías que nos habla de
los tipos de liderazgo y de las cualidades del líder. Hay tipos de liderazgo más efectivos que otros
pero todos tienen el mismo fin, cumplir con las metas establecidas. El articulo analizado nos
presenta los tipos de liderazgo, los rasgos de un líder y teorías de cómo se forman los líderes.
Desde siempre en las diferentes culturas del mundo se ve el liderazgo, siempre está el
in-dividuo que sobresale del resto de los demás lo siguen por su ejemplo. Diferentes sucesos
histó-ricos que han marcado la humanidad están protagonizados por grandes líderes, unos
revoluciona-rios, súper héroes o villanos. Desde tiempos indígenas tenían su líder en sus diferentes facetas y
divisiones. (Murati) nos presenta individuos que influyeron en el desarrollo del liderazgo
organi-zacional. Influencias como la de Fayol conocido por la teoría de las Faces de la Administración:
Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. Weber conocido por sus estudios sobre la división del
trabajo, jerarquía, reglas, normas detalladas y relaciones interpersonales. Lo que facilito la
Existen diferentes teorías sobre el liderazgo con el propósito de predecir las conductas o
situaciones que identifican al líder. Liderazgo como personalidad (Murati) explica que para ser
un líder bajo esta teoría debes posee varios rasgos fisiológicos, psicológicos y personalidad; estos
rasgos los obtienes por los genes, lo que quiere decir que naces con ellos. Cualidades como peso,
nivel de energía, apariencia y altura se refiere a las fisiológicas. Cualidades psicológicas como
inteligencia, capacidad de conceptualizar, abstracción y análisis. Agresividad, extroversión,
auto-estima, control emocional y adaptabilidad. Estudios confirman que la mayoría de los líderes
po-seen ciertas características, pero poseer estas características no garantiza que sea un líder eficaz.
Según (Murati) las limitaciones de esta teoría es que supone que los líderes vienen determinados
por herencia, no reconoce que los líderes se forman por experiencia en el área laboral y no
consi-dera los valores que debe poseer un líder. Liconsi-derazgo por conducta este se enfoca en que el
lide-razgo se identifica por la conducta de los individuos el estudio que nos presenta (Murati) nos
dice que el liderazgo se aprende a través de conductas, los dividían en dos dimensiones de
com-portamiento que se relacionan con el liderazgo primero la consideración y segundo iniciación de
estructura. La consideración se refiera a la confianza, comunicación y respeto por el
subordina-do. La iniciación de estructura se refiere cuando el líder organiza y define las actividades y su
relación con los empleados. Según (Murati) las limitaciones de esta teoría lo son: supone que el
líder depende solo de un entrenamiento sostenido para ser efectivo y no considera otros
elemen-tos y solo considera dos dimensiones del comportamiento como variables para ejercer liderazgo.
Liderazgo bajo el enfoque de Contingencia; esta teoría supone que los líderes se identifican de
acuerdo como actúan a diferentes situaciones. El grado de madurez y eficiencia en resolver el
de la tarea, disponibilidad de recursos humanos y materiales y características organizacionales y
los atributos de subalternos. Según (Murati) dentro de las limitaciones de la teoría se encuentran
toma en cuenta solo factores de contingencia, es difícil identificar los factores situacionales de la
teoría y es difícil de aplicar a las organizaciones. En este punto difiero del autor ya que en el
pro-ceso de resolver un problema es que vemos quien realmente es un líder en la toma de decisiones
efectivas. El liderazgo transformacional, esta teoría se basa en el autodesarrollo, responsabilidad
social, cumplir o sobre pasar expectativas y conciencia de los empleados, poder compartido y
influencia de los empleados esto según (Murati) esta teoría se compone de características que se
complementan como el carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual.
Estos líderes son queridos e inspiran a sus seguidores bajo un propósito en común que es la meta
organizacional de la empresa. (Murati) Observa que esta teoría no considera aspectos
importan-tes del liderazgo y es necesaria una comunicación efectiva entre el líder y los empleados para que
este liderazgo funcione. Y finalmente la teoría del liderazgo humanista esta teoría nos dice que
los líderes son personas normales por esto ser líder es una capacidad de la forma de ser del
indi-viduo. El liderazgo contiene un conjunto de prácticas que se pueden aprender, este tipo de
lide-razgo tiene la capacidad de enseñar a los demás ya que defiende que cualquiera tiene el potencial
de convertirse en líder. Este tipo de liderazgo tiene que llevar a cabo en la acción diaria
coheren-cia, convicción, credibilidad, confianza, comunicación, compromiso y conciencoheren-cia, estas se
de-nominan como “siete caes”. Las limitaciones de esta teoría según (Murati) solo considera en la
práctica del liderazgo un conjunto de prácticas observables y se sobrevalua los resultados y
Existen varios tipos de liderazgo que se nombran en el estudio realizado por Murati y nos
menciona lideres autoritarios, consultivos, participativos, autocráticos, democráticos y liberales.
Cada tipo con características que lo diferencian de otros. Los líderes autoritarios son aquellos
que toman el control absoluto de las decisiones tomadas para cumplir las metas de la
organiza-ción, muchas veces intimidan en gran medida a los subalternos. Los líderes consultivos permiten
participación del empleado pero la decisión final la toma el cómo supervisor. El líder
participati-vo tiene confianza en sus empleado, usa las ideas y opiniones de los subordinados en forma
constructiva y tiene una buena comunicación con su grupo. El líder autocrático espera que se
cumpla a cabalidad lo las tareas que asigna. El líder democrático consulta las decisiones a tomar
con sus empleados. Y por último el líder liberal permite a sus empleados tomar las decisiones
que ellos entiendan que son efectivas para el logro de la meta organizacional.
En conclusión es importante que cada organización identifique sus líderes sin importar el
tipo o rasgos que este como individuo posea. Siempre que cumpla con las expectativas de la
or-ganización, trabaje de manera efectiva, los empleados estén a gusto con su líder y tenga nuevas
ideas de progreso para la empresa. Este estudio nos ayuda a tener en cuenta algunas cualidades
para identificar más rápido a los líderes pero sabremos con certeza quien en realidad es un líder
en las situaciones críticas de la organización por que el cómo líder sabrá tomar las mejores
deci-siones y se destacara del grupo tomando control de la situación.
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Relación entre estilos de liderazgo y bases de poder en las enfermeras
El objetivo de este estudio es investigar de forma cuantitativa el liderazgo preferido por las
orga-nizaciones.
I. El primer estudio se realiza en el área de enfermería de un hospital público. El objetivo
de la investigación es determinar la relación entre las distintas fuentes de poder y como estas
ejercen un estilo de dirección a seguir instrucciones departe de las enfermeras.
Metodología
Participantes: Enfermeras de un hospital público de Granada.
Muestra: 290 profesionales aceptaron participar de la investigación de un total de 980. Los que
decidieron participar se les establece que la investigación será una anónima.
Se completaron 204.
Descripción de la población y selección de la muestra
• 53.9% - enfermeras, el 7.9 –técnicos especialistas, y el 38.2% eran auxiliares de
enfer-mería.
• 11% fueron hombres y el 89% mujeres
Descripción del instrumento de investigación
Se empleo el SBDQ (Supervisory Beavios Description Questionnaire)- este cuestionario hace
referencia y describe la conducta del líder, se contesta en una escala de 5 puntos.
Para medir la el poder y como es percibido se utilizo el cuestionario “Perfil de Percepción de
Po-der” aquí es encuestado tiene que repartir un total de 3 puntos, obteniendo cada fuente de poder
una puntuación. Este instrumento está comercializado y distribuido en España por el Centro de
Estudios del Liderazgo, Consultores Españoles, S.A. como adaptación al español del instrumento
original en inglés. (Garcia Garcias & Sanchez Santa Barbara, 2009).
Análisis Estadísticos
Se realizo un análisis descriptivo con variables cuantitativas o cualitativas y se utilizo distintos
tipos de media, mediana, desviación típica o porcentajes y frecuencia.
Resultados
Primero se muestran en la siguiente tabla las puntuaciones en relación a la base del poder que los
lideres utilizaron.
Tabla 1- Tipos de poder
Tipo de poder Media d.t. (dimensión de tarea)
Coercitivo 7.60 3.67
Legitimo 12.12 2.67
Referente 6.74 4.01
Experto 10.98 3.60
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La clasificación de cinco bases de poder que son las siguientes pueden ser las más publicadas:
1. Poder coercitivo- el poder divisional que tiene un líder de administrar sanciones.
2. Poder de recompensa- el líder ofrece una compensación
3. Poder de legítimo-poder se relaciona con el poder o la posición de un líder
4. Poder referente- cuando el líder es admirado y tiene un afecto positivo en los
subordina-dos
5. Poder de experto- los empleados saben que su líder es uno con experiencia y habilidades.
Analizaremos en la próxima tabla los estilos de liderazgo.
• Estilo 1 (E1)-decir- comportamiento de tarea por encima de la media. Comportamiento
de relación por debajo de la media.
• Estilo 2 (E2)-convencer- ambos comportamientos están por encima de la media
• Estilo 3 (E3)-participar – comportamiento de relación por encima de la media y
• Estilo 4 (E4)-delegar- ambos comportamientos están por debajo de la media
La distribución de los distintos estilos se muestran en la tabla 2.
Tabla 2- Estilos de liderazgo
Estilo de liderazgo Frecuencia %
E1-Alta Tarea y Baja Relación 45 20
E2-Alta Tarea y Alta Relación 69 30.7
E3-Baja Tarea y Alta Relación 45 20
E4-Baja Tarea y Baja Relación 66 29.3
En la siguiente tabla se refleja el resultado según cada base de poder y el estilo de liderazgo.
V. predictora V. resultado β p Exp.(β) Limite inferior Limite superior
Coersitivo Estilo E1 0.129 0,013 1,137 1,07 1,259
Recompensa Estilo E2 -0,084 0,110 0,920 0,830 1,019
Legitimo Estilo E2 -0,031 0,581 0,969 0,868 1,083
Legitimo Estilo E3 -0,081 0,196 0,922 0,815 1.043
Referente Estilo E3 0,098 0,023 1,103 1,014 1,200
A partir de los resultado obtenidos se puede determinar lo siguiente:
1. El utilizar el poder coersivo (Poder coercitivo- el poder divisional que tiene un líder de
administrar sanciones) aumenta la probabilidad de tener un estilo de liderazgo E1
decir-(comportamiento de tarea por encima de la media. Comportamiento de relación por
deba-jo de la media).
2. Igual ocurre con el poder referente (cuando el líder es admirado y tiene un afecto positivo
en los subordinados) con el estilo E3- participar (comportamiento de relación por encima
de la media y comportamiento de tarea por debajo de la media)
3. Aunque no hay suficiente apoyo empírico, desde el punto de vista teórico que la
efectivi-dad del liderazgo depende del ajuste ente el estilo de dirección y el nivel de preparación de
los subordinados. El rol del líder es el de aumentar las probabilidades de éxito cuando el
estilo
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Manifestación del Liderazgo Transformacional en un Grupo de Supervisores de Puerto Rico
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Este artículo se realizó con la meta de identificar qué tipo de liderazgo era representativo
a los supervisores puertorriqueños y si dichos tipos de liderazgos eran diferentes por géneros.
Como base para la investigación se utilizaron varios estudios realizados a nivel mundial.
Ade-más, se trató de conseguir información del tema sobre investigaciones puertorriqueñas, pero la
búsqueda no surgió frutos. Por consiguiente se realizó una investigación en Puerto Rico para ver
los resultados obtenidos. En esta investigación participaron 200 supervisores, 112 mujeres y 88
hombres.
El estudio presenta tres tipos de liderazgos entre los cuales los supervisores se
identifica-ron. Estos tipos de liderazgo fueron liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y
laissez-faire. Según Peres y Camps (2011) el líder transformacional es aquel que concentra su atención
estimular el surgimiento de una conciencia colectiva, mientras que el líder transaccional hace
mayor énfasis en los medios para lograr los fines y de este modo alcanzar la recompensa por
mostrar las conductas apropiadas, en cabio laissez-faire es conocido como la ausencia de
lideraz-go.
Estudios anteriores demostraron que hay seis factores de liderazgo los cuales se pueden
ubicar en los tres tipos de líderes mencionados anteriormente. Dichos factores son
acti-va por excepción y liderazgo de evitación pasiacti-va. Los estudios afirman que los factores que
con-forman los líderes transformacionales son carisma-inspirador, estimulación intelectual y
conside-ración individual. Los que conforman los lideres transaccionales son consideconside-ración individual y
recompensa contingente gestión activa por excepción. Los laissez-faire son formados por
lide-razgo de evitación pasiva. Además, la mayoría de los estudios que se revisaron concluyeron que
a las mujeres manifiestan más conductas transformacionales y transacciones, mientras que los
hombres suelen manifestar más conductas transaccionales y laissez-faire.
El estudio realizado en Puerto Rico concluye que el tipo de liderazgo más utiliza es el
liderazgo transformacional, luego el transaccional y por ultimo laissez-faire. Aunque se aclara
que estos resultados pueden caer bajo un efecto de deseabilidad social, debido a que los
supervi-sores se auto evaluaron y se pudieron haber asignado un valor mayor en las características
so-cialmente deseables y un valor menor en las características menos deseables. Además, se
deter-mina que las mujeres se identifican más con las características de un líder transformacional. En
adición las mujeres se asignan valores más altos en el liderazgo transaccional que los valores que
se asignan los hombres. Se recomienda que para futuras investigaciones añadir evaluación de
empleados en cuanto a las habilidades de liderazgo de sus supervisores, realizar pruebas de
evo-lución de liderazgo periódicamente para ver variaciones en el tiempo y se exhorta a que se
reali-cen más investigaciones de esta índole en Puerto Rico.
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Estilos de liderazgo para el éxito organizacional: Estudio de casos múltiple en empresas puertorriqueñas
Este artículo trata de un estudio realizado con enfoque cualitativo con un diseño de casos
múltiples en donde se procuró identificar los estilos de liderazgo de tres empresas escogidas
en-tre los 20 Mejores Patrones en Puerto Rico. Estas empresas fueron exitosas durante los años
1990 al 2009, manteniendo excelentes márgenes de ganancia en años de crisis económica tanto a
nivel gubernamental como empresarial y de recesión económica mundial.
Cada empresa es un caso y la representa su grupo de ejecutivos. El articulo presenta
par-te de los hallazgos de un estudio más amplio donde el estudios principal conpar-testó las preguntas
centrales: ¿Qué estilos de liderazgo prevalecen más en los ejecutivos y gerenciales de las
empre-sas nativas? ¿Cuáles son las estrategias y prácticas más utilizadas en tiempos de crisis
económi-ca, para ser considerados por sus empleados como uno de los mejores patronos del país?
El estudio estuvo compuesto por cinco hombres y cinco mujeres. Edad: tres de los
parti-cipantes estaban en el grupo de 30 a 39 años de edad, seis en el grupo de entre 40 a 49 años de
edad y uno en el grupo de 50 a 59 años de edad. Cinco poseen Bachillerato (4 Administración
Empresas y 1 Ciencias Sociales), Cuatro Maestría en Administración de empresas y 1 Juris
Doc-tor. Dos presidentes, un Vice-presidente, dos Gerentes de Operaciones y cinco Gerentes de
Re-cursos Humanos. Seis poseen entre 5 a 10 años de experiencias, dos poseen entre 11 a 15 años, y
Los datos fueron recopilados a través de la revisión de literatura, análisis de documentos
y entrevista semi-estructurada influida por las experiencias y opiniones de los participantes de un
grupo focal.
Se obtuvo autorización del Comité de Revisión Institucional. Se coordinó una reunión
con un representante de cada empresa para explicarle el propósito y beneficios de la
investiga-ción. Se envió una invitación oficial para asegurar su participación y así separar fecha y lugar
para las entrevistas.
Se hicieron preguntas basadas en revisión de literatura, estudios sobre liderazgo
corpora-tivo, se atendieron preguntas personales, rasgos y comportamientos y sobre las prácticas y
estra-tegias gerenciales como líderes en momentos de crisis económicas. La duración fue de 60 a 90
minutos para cada grupo focal y se transcribió mediante un procesador de palabras. Se enviaron
las transcripciones a cada grupo para asegurar su validez y confiabilidad y se realizaron consultas
telefónicas y correos electrónicos para recopilar información. Las preguntas realizadas fueron
sobre las estrategias y enfoques utilizados.
Expone Anzorena (s.f.) que “en los momentos de crisis e incertidumbre, cuando los
ma-nuales para lograr el éxito demuestran su volatilidad, cuando los caminos conocidos no
necesa-riamente conducen al destino deseado y nuestras brújulas nos indican que no siempre hay que ir
al norte, emerge con claridad y nitidez la importancia del liderazgo”.
Existen varios modelos de liderazgo, pero el que más ha sido investigado es el de Liderazgo de
Rango Completo en en que se distiguio dos tipos de liderazgo opuestos: Liderazgo Transaccional
de House y Burns (1978) sobre el liderazgo carismático y transformacional. Burns visualiza el
liderazgo transaccional como un intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estos reciben
un valor a cambio de sus trabajo o sea relación costo-beneficio.
En el modelo transaccional se reconocen las necesidades, los deseos de los seguidores y
luego se les explica cómo podrán satisfacer dichas necesidades a cambio de que cumplan con los
objetivos o tareas específicas. Recibiendo a cambio premios por desempeño laboral y
benefi-ciando al líder al cumplir con sus tareas. Este modelo es caracterizado porque utiliza
recompen-sa contingente - los intercambios y negocia con sus seguidores para así poder lograr sus metas y
objetivos y dirección por recepción – donde las actividades de los seguidores son supervisadas
para evitar desviaciones en los procedimientos y las normas establecidas. (Bass, 1999; Bass y
Riggio, 2006). Menciona Daft (2008) que este estilo tiene una desventaja y es que “como el
li-derazgo implica cumplir con las reglas, estos líderes tienden a conservar la estabilidad dentro de
la organización en lugar de propiciar el cambio”.
Por otro lado, el modelo de liderazgo transformacional o carismático se caracteriza por
producir cambios sustantivos en los seguidores a partir de la concienciación acerca de la
impor-tancia y el valor que tienen los resultados obtenidos por el cumplimiento de las tareas que fueron
asignadas.
De acuerdo a varios autores como Bennis, Saiz y Daft , consideran el liderazgo
transfor-macional como el más efectivo para dirigir a la organización hacia el logro de su visión y suele
estar ligado a situaciones de cambio o crisis en la organización. Este tipo de liderazgo se interesa
El último modelo de liderazgo es Laissez Faire, el cual representa el lado negativo del
liderazgo porque sus líderes evitan tomar decisiones, ningún tipo de intercambio es realizada
para poder lograr sus objetivos y no ejercen la autoridad del puesto. Para poder alcanzar los
ob-jetivos deseados hay que contar con un buen liderazgo.
Anteriormente se habían realizado estudios con enfoque cuantitativos en los que se
de-mostró la relación positiva existente entre ciertos tipos de liderazgo y organizacionales, pero no
se había encontrado investigación cualitativa ni conceptualización en la que se hubiese analizado
el cómo y por qué se da la relación entre los estilos de liderazgo y el éxito organizacional.
El estilo con mayor presencia entre los tres grupos ejecutivos fue el Liderazgo
Transfor-macional, seguido por el Liderazgo Transaccional, mientras que ninguno hizo expresiones sobe
Liderazgo Laissez-Faire. Esto indica que los tres grupos de ejecutivos parten de cualidades
in-tangibles, como la visión, los valores, la motivación, para crear ambientes efectivos en los
proce-sos de cambios.
Los autores de este artículo lograron validar las expresiones de los diferentes autores
ci-tados en este estudio, pero también entienden que se debe profundizar este estudio con
metodo-logía cuantitativa y cualitativa en los hallazgos presentados. Atribuyen el éxito al equipo
ejecuti-vo compuesto por líderes. Siendo el liderazgo Transformacional clave para que estas empresas
pudieran tener éxito durante una crisis económica en Puerto Rico y más aún mundial. También
el liderazgo Transaccional, aunque de menor impacto, reveló que la organización cuenta con
pue-den supervisar, prevenir, atender errores reconociendo la interdepenpue-dencia que la organización
tiene de sus empleados.
Concurro con los autores sobre la importancia de tener buenos líderes en las empresas
donde tanto el estilo transformacional como transaccional sean aplicados de acuerdo a las
nece-sidades de la empresa. El hecho de dar valor a sus seguidores, reconocerlos, motivarlos, creando
ambientes efectivos, entre otros fomentan el compromiso y mejor desempeño alcance de sus
me-tas organizacionales.
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La actitud refleja al liderazgo
Artículo de Melo,D
El siguiente artículo evalúa la importancia de que el supervisor o gerente tenga una buena
actitud. Según (Melo,D), menciona que un gerente con una mala actitud, es un líder pobre. Un
gerente con mala actitud no tendrá nunca las herramientas necesarias para motivar, inspirar,
ge-nerar confianza entre los empleados y conducir un equipo de trabajo con éxito. Es muy
importan-te que como gerenimportan-te no se puede correr riesgos de importan-tener una mala actitud animportan-te las situaciones que
se presentan en la empresa. Y nos hacemos una pregunta:
¿Porque tantos gerentes parecen tener una mala actitud? Quizás sea el ego, la arrogancia,
el orgullo, ect. Puede ser también que han sido víctimas de los malos hábitos y han vivido toda la
vida así. Pero lo bueno de todo esto es que los hábitos pueden romperse y entonces ser
moldea-dos y crear esa actitud positiva que necesitamos en las personas que nos dirigen, las cuales
de-bemos verlas como ejemplo y no como una persona que no inspire al equipo de trabajo. No se
trata de un concurso de popularidad, pero los grandes gerentes son muy queridos y respetados
cuando demuestran confianza en sus grupos de trabajo y tienen relaciones positivas. Algunas
ca-racterísticas de la mala actitud lo son, el tener una visión pesimista de las situaciones que se
en-frentan a diario, si no se siente entusiasmado en su trabajo y siempre demuestra la negatividad.
Otra de las características es cuando la gente no desea que estén a su lado y nunca le demuestran
confianza, ósea no confían en su líder. El confronta miento y el querer que todo se realizé a su
negativa. Existen estadísticas que demuestran los resultados de una actitud negativa, como por
ejemplo:
Las personas con mala actitud tienden a:
a. Ser diagnosticadas con depresión clínica
b. Tienen 4 veces más posibilidades de tener un derrame celebrar, ataque al corazón o cáncer
c. Tienen menos volumen de negocio
d. Tienen una tasa de divorcio del 50% más alto
e. Son 10 veces más propensas a tener más problemas con sus hijos.
Recomendaciones
Vamos a ser positivos, veamos el trabajo como una terapia y no como un sacrificio. Afrontemos
las situaciones difíciles con optimismo. Parte de la vida es tener situaciones pero si las
maneja-mos con madurez, siempre veremaneja-mos que no son malas situaciones son experiencias que nos
ayu-dan a crecer como ser humano y se mejores personas. Un líder exitoso siempre crema relaciones
efectivas, se adaptan a los cambios, es un Coaching del equipo, es creativo, innovador y siempre
está preparado para afrontar situaciones difíciles con optimismo
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Conclusión
Las organizaciones necesitan empleados dedicados y fieles para cumplir a cabalidad con
las metas. Para esto es necesario que el liderazgo sea efectivo ya que es el líder quien dirige y
motiva a los empleados para cumplir con las expectativas. Para esto las empresas deben
identifi-car a los individuos mas eficaces para la organización. Líderes con los cuales los empleados se
sientan contentos y motivados a trabajar.
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Referencias
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• Murati, L. F. (n.d.). Apuntes Criticos Sobre Teorias y Tiologias del Liderazgo Organiza-cional.
• Perez Santiago, J.A. y Camps del Valle, V. (2011). Manifestación del Liderazgo Trans-formacional en un Grupo de Supervisores de Puerto Rico. Revista de Psicología del Tra-bajo y de las Organizaciones (vol.27), 17-29.
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• Garcia Garcias, I., & Sanchez Santa Barbara, E. (2009, Mayo/Junio). Revista Latino-Americana de Enfermagem. Retrieved Marzo 1, 2015, from Relación entre estilos de lid-erazgo y bases de poder en las enfermeras: http://www.scielo.br/scielo.php?
pid=S010411692009000300003&script=sci_arttext&tlng=es
• Dionisio Melo(2013,03 22). La actitud refleja al líder. Hispanoamerica
Universidad Del Turabo Recinto de Gurabo
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2015!
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CERTIFICACIÓN DE AUTORÍA
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Yo, Adhya L. Alvarado Ortiz, Elisabel Delgado, Idaris Escudero, Sonia Guzman y Veron-ica Colon, certifVeron-icamos que el trabajo de Maestría titulado Articulos cualitativos y cuantitativos del liderazgo , que presento como requisito para optar por el curso de Supervisión Avanzada en el Programa AHORA de Estudios Graduados del Recinto de Gurabo de la Universidad Del Turabo de Puerto Rico, es el producto de mi labor investigativa. Asimismo doy fe que este trabajo es uno original e inédito.
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__________Adhya L. Alvarado Ortiz ___________Elisabel Delgado_______
___________Idaris Escudero________
__________Sonia Guzman__________
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