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Bogotá, D.C., 25 de Enero de 2013
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Biblioteca Alfonso Borrero Cabal S.J. Pontificia Universidad Javeriana Ciudad
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Jonnathan Andrés García Cortes, con C.C. N°1018444590
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Propuesta de un modelo de Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral para Cootranar Ltda. buscando mejorar el desempeño de la empresa.
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NOMBRE COMPLETO N° del documento
de Identidad FIRMA
Jonnathan Andrés García Cortes 1018444590
FACULTAD: CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ACADÉMICO: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BIBLIOTECA ALFONSO BORRERO CABAL S.J.
DESCRIPCION DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO FORMULARIO
TITULO COMPLETO DELA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO
Propuesta de un modelo de Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral para Cootranar Ltda. buscando mejorar el desempeño de la empresa.
SUBTITULO, SI LO TIENE
AUTOR O AUTORES
Apellidos Completos Nombres Completos
García Cortes Jonnathan Andrés
DIRECTOR (ES) DEL TRABAJO DE GRADO
Apellidos Completos Nombres Completos
Restrepo Fernando
FACULTAD
CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA ACADÉMICO
Tipo de Programa (seleccione con una "X")
Pregrado Especialización Maestria Doctorado
X
Nombre del programa académico ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Nombres y apellidos del Direcotr del programa académico DAVID ANDRES LONDOÑO BEDOYA
TRABAJO PARA OPTAR AL TITULO DE: ADMINSITRADOR (A) DE EMPRESAS
PREMIO O DISTINCIÓN (En caso de ser LAUREADAS o tener una mención especial):
CIUDAD AÑO DE PRESENTACION DE LA
TESIS O DEL TRABAJO DE GRADO NUMERO DE PÁGINAS
Bogotá 2012 38
Dibujos Pinturas Tablas, gráficos y
diagramas Planos Mapas Fotografías Partituras
5
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[image:4.595.70.518.93.289.2]ESPAÑOL INGLÉS
Cuadro de Mando Integral Balanced Score Card
Industria de Transporte Terrestre en Colombia Ground Transportation Industry in Colombia Gestión de la Evaluación y Control Management Evaluation and Control
RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLES (Máximo 250 palabras - 1530 caracteres)
Español.
El Cuadro de Mando Integral es una de las herramientas administrativas más usadas en la actualidad para llevar un control de cumplimiento sobre las funciones principales que harán que la misión de la organización sea alcanzable y permita la mejora y crecimiento de esta. Por ende, se han usado modelos administrativos complementarios como los ejes para poder realizar un análisis completo de: Cootranar Ltda., empresa de transporte terrestre en Colombia, para establecer un parámetro de referencia inicial generando un posible modelo de Cuadro de Mando Integral para poder evaluar y comprobar que
funciones dentro de esta empresa generan valor y cuáles pueden ser mejoradas o creadas para aumentar el rendimiento de la organización lo que generara un mejor desempeño dentro del entorno en el que compite.
English.
The Balanced Scorecard is currently one of the most used administrative tools to track compliance on the main functions that will make the organization's mission could be achievable and will allow the improvement and growth of it. Thus, other administrative models have been used as supplementary axes to perform a complete analysis of: Cootranar Ltd., ground transportation company in Colombia, to establish an initial
benchmark model to generate a potential Balanced Scorecard to evaluate and check which functions of the company generate value and which may be improved or created to
Propuesta de un modelo de Balanced Score Card o
Cuadro de Mando Integral para Cootranar Ltda.
buscando mejorar el desempeño de la empresa
Jonnathan Andrés García Cortes
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Carrera de Administración de Empresas
Bogotá
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ... 3
DESARROLLO DEL DOCUMENTO ... 5
1. Análisis del marco teórico ... 5
2. Metodología ... 9
3. Desarrollo de la investigación ... 10
· Reseña de la empresa: ... 10
· Análisis DOFA ... 11
· Análisis de las 5 fuerzas de Porter ... 16
· Formulación del Balance Scorecard ... 18
CIERRE ... 31
1. Resultados y conclusiones ... 31
2. Recomendaciones ... 32
3. Bibliografía ... 33
INTRODUCCIÓN
Para cualquier organización es de vital importancia saber si lo que está haciendo es lo más
adecuado para alcanzar sus objetivos específicos, de esta forma podrán cumplir con la
misión que se ha planteado y en última instancia se podrá ver como la visión que se
especifico es totalmente viable.
En este orden de ideas, con el rápido avance de la tecnología se ha tratado de crear e
implementar sistemas de evaluación, que permitan verificar que las actividades que se
hacen a diario generan un aporte para alcanzar las metas de la organización. Es de esta
forma como surgió el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, desarrollado en la
década de 1990 por David P. Norton y Robert S. Kaplan.
Esta herramienta empresarial tiene como un posible antecedente “Le Tableau de Bord” que
fue desarrollado en Francia en la década de 1960, con el objetivo de mostrar información
organizada para facilitar la realización de funciones en la organización.
Hay que añadir que los rápidos cambios en el entorno empresarial, fueron claves para que
los sistemas de medición de desempeño tengan una gran importancia en la actualidad, ya
que son una de las bases para estar a la vanguardia y poder competir en el entorno actual.
A demás, se ha hecho indispensable que las organizaciones no solo confíen en las variables
financieras como el medio para determinar el rendimiento de una empresa, porque se ha
hecho necesario evaluar otros aspectos organizacionales que complementan y mejoran el
rendimiento en general dando paso a lo que se conoce como Balanced Scorecard (BSC).
De esta forma, entramos a analizar una empresa, en este caso Cootranar Ltda., para poder
evidenciar que tan efectivo puede ser instaurar un sistema de Balanced Scorecard para
mejorar el rendimiento de esta organización, tomando como base un análisis interno de la
empresa y uno externo permitiendo desarrollar un BSC para poder ayudar a mejorar a la
diferentes indicadores que logran evidenciar funciones que generan valor agregado para la
empresa sin llegar a incurrir en perdidas.
Logrando de esta forma una gestión más completa ya que al usar este modelo se tiene
información más detallada acerca de la organización y se puede buscar las soluciones
necesarias para hacer de Cootranar Ltda. una empresa líder dentro del mercado en el que se
encuentra.
Por ello, partimos con la descripción del objetivo general del trabajo que es: mejorar el
desempeño organizacional de Cootranar Ltda., a través de la propuesta de un modelo de
Balanced Scorecard.
De esta forma, se tendrá como objetivos específicos el análisis de las perspectivas claves
para la implementación de esta herramienta administrativa que son:
· La perspectiva financiera
· La perspectiva de clientes
· La perspectiva de procesos internos
· La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
A demás se complementaran los objetivos específicos con el análisis interno por medio del
modelo DOFA y del análisis externo por medio de las 5 fuerzas de Porter.
Generando una solución viable para la pregunta de análisis de este estudio, que es: ¿Cómo
mejorar el desempeño organizacional de Cootranar Ltda. a través de la propuesta de un
modelo de Balance Scorecard?
Así, El trabajo de grado se desarrolla en tres partes: La introducción, que se acaba de
presentar, El Desarrollo del Documento, que presentara el análisis del marco teórico, el
y finalmente El Cierre, que mostrara los resultados, las conclusiones, las recomendaciones,
la bibliografía y los anexos.
DESARROLLO DEL DOCUMENTO
1. Análisis del marco teórico
El Balanced Scorecard surge en el año de 1992 gracias a los aportes de David P. Norton y
Robert S. Kaplan, quienes a través de sus estudios lograron identificar una teoría viable y
de gran ayuda para el direccionamiento de las empresas. Cabe destacar que este modelo
administrativo debe ser adaptado a cada entorno empresarial de acuerdo a las variables que
esté presente para poder obtener el mayor provecho de este planteamiento.
Para poder realizar un Balanced Scorecard (BSC), los objetivos que se quieren alcanzar
surgen de la planeación estratégica de la empresa; los indicadores que se usan son los
medios más adecuados para poder medir el cumplimiento de los objetivos planteados.
Dentro de este modelo de gestión se pueden encontrar 4 perspectivas esenciales para su
implementación y continua revisión, las cuales son:
· La perspectiva financiera: La cual está encargada de medir el rendimiento
financiero de la organización; es una variable importante en el modelo ya que tiene
relación directa entre lo que los inversionistas, o en el caso de Cootranar Ltda. los
asociados, esperan recibir a cambio por su inversión dentro de la organización, que
en este caso sería lo que cada bus o medio de transporte terrestre que cada asociado
posee produce al prestar sus servicios a través de Cootranar Ltda. Cabe anotar que
el conjunto de las variables financieras sin una aproximación con los resultados de
las demás perspectivas evita el buen funcionamiento del modelo.
· La perspectiva de clientes: Una de las variables más determinantes para poder
que la organización ofrece, en este caso el servicio de transporte terrestre que
Cootranar Ltda. ha venido prestando por más de 40 años, de esta forma se hace
necesario determinar cuál es la perspectiva que el cliente tiene acerca de la empresa
y a partir de esto formular las técnicas necesarias para poder crear fidelidad por
parte del consumidor. A demás, aunque se pueda contar con unos indicadores
financieros estables en el corto plazo, lo que marcara la diferencia para hacer que
estos indicadores mejoren es la satisfacción del cliente, quien en última instancia es
quien contribuye directamente a las ganancias de la empresa.
· La perspectiva de procesos internos: Este pilar es de gran importancia, debido a
que hace la evaluación correspondiente a la ejecución de acciones que generan valor
dentro de la organización para poder prestar un mejor servicio a los clientes y poder
mejorar los indicadores financieros. De esta forma, se tiene que revisar
constantemente que procesos son los más adecuados para alcanzar los objetivos
propuestos dentro de la planeación estratégica logrando mejores resultados en el
desarrollo de las funciones. Por ende, en este punto surge una pregunta de gran
importancia para el estudio de Cootranar Ltda. y es: ¿Qué tipo de procesos son los
más eficientes para poder satisfacer a los clientes y a los asociados obteniendo una
mejor rentabilidad para la empresa?
· La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Este último elemento dentro del
BSC, es la clave para poder mantener el proceso de mejora dentro de la
organización y conservar las posibles ventajas competitivas que el modelo haya
podido darle a la empresa dentro del entorno en el que compite. Por ello, en este
segmento se plantearan las ideas de cómo la organización podrá crear valor en el
futuro a través de la implementación de los diferentes planes de entrenamiento,
estrategias de mercadeo, la creación de una fuerte cultura organizacional, etc.
De esta forma, se tiene que el BSC pretende mejorar el funcionamiento de la organización
mejora desde adentro hacia afuera permitiendo ser más competitivo para satisfacer a los
clientes y asociados, al igual que mejorar la rentabilidad de la organización.
(Ver Anexo 1 para referencia del Modelo del Balanced Scorecard)
Otro aspecto importante a detallar dentro de este marco teórico es el análisis del entorno y
de las regulaciones estatales, ya que de esta forma se puede aterrizar mejor el modelo de
BSC, lo que permitirá que Cootranar Ltda. pueda funcionar mejor.
Para este análisis se usó adicionalmente el modelo de las 5 Fuerzas de Porter, el cual se
basa en el análisis detallado de los elementos externos que la empresa no puede controlar y
que permite que esta organización pueda formular mejores estrategias para adaptarse al
entorno sabiendo las condiciones especificas de la industria.
Dentro de este modelo encontramos las siguientes variables:
· Poder de negociación los Proveedores: En este segmento se determinara que tanto
poder tienen los proveedores dentro del entorno económico, en caso de los
proveedores sean los que están bien organizados y tengan un alto poder de
negociación dentro del mercado, se considera que ese mercado no es atractivo, ya
que estos podrán imponer las condiciones que consideren necesarias para
beneficiarse al máximo, como es el caso del control de los precios, o de la cantidad
que desean vender. A demás, el hecho de que los proveedores tengan un gran
control sobre los recursos para producir puede generar que estos se integren hacia
adelante, con lo que el proveedor llegara a tener casi un control absoluto sobre el
mercado.
· Poder de negociación de los Consumidores: En este caso, se determinara que
poder de negociación tiene los consumidores en el entorno, de tal forma que si se
llega a determinar que ellos tienen un alto poder, serán los que decidan que bienes o
servicios consumir con los precios que a ellos les parezca, ya que estos tomaran
sustitución, es de un bajo costo para ellos o no se presenta un nivel de
diferenciación apreciable entre los sustitutos existentes en el mercado. De esta
forma, se puede llegar a entender las cualidades de este segmento y se podría llegar
a generar estrategia para evitar reducir las ganancias por un alto poder de
negociación de los consumidores.
· Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores: En este segmento se determina la
facilidad con la que nuevos competidores puedan llegar a entrar a competir en el
mercado, de tal forma que según la cantidad de barreras de entrada que se lleguen a
determinar, se puede entender que tan compleja es una industria y en caso de que
sean muchas las barreras de entrada, se entiende que es una industria poco atractiva.
· Rivalidad entre competidores: Este factor muestra la dificultad para competir
dentro de un mercado, dando como resultado que entre más competidores hayan en
un nicho de mercado más difícil será tratar de establecerse en ese segmento, a
demás se vera afectado por otras variables como la competencia por precios, el
lanzamiento de nuevos productos, entre otras estrategias relacionadas para ganar
participación dentro del mercado.
· Productos Sustitutos: En este punto se determina la posibilidad de productos o
servicios que puedan llegar a remplazar fácilmente los productos de un mercado en
especifico, dando como resultado que si los productos sustitutos son más
económicos o tienen un valor agregado, pueden ser un riesgo muy alto para entrar a
competir en la industria y por ende no sea una industria en la cual se quiera invertir.
(Ver Anexo 2 para referencia del Modelo de las 5 fuerzas de Porter)
En cuanto al análisis interno de Cootranar Ltda. se utilizara como referencia el análisis
DOFA o como sus siglas en Ingles (SWOT), creado por el Sr. Albert S. Humphrey, el cual
permite identificar la situación en la que se encuentra la empresa actualmente, permitiendo
generar propuestas para la mejora de la empresa al igual que facilitar la creación de los
Por otra parte, se va usar la legislación del estado Colombiano como base para
complementar el estudio, así se usara como marco de referencia el “Decreto 171 de 2001”
del Ministerio de Transporte “Por el cual se reglamenta el Servicio Público de Transporte
Terrestre Automotor de Pasajeros por Carretera”1 en el cual se explican todos los detalles
que una empresa debe cumplir para poder prestar el servicio de pasajeros de transporte
terrestre y que además es una guía regulatoria para la prestación de dicho servicio en el
país. A demás del documento: “Diagnóstico del Sector Transporte 2010”2 del Ministerio de
Transporte, que es un complemento de referencia para entender como es el sector de
transporte terrestre en la actualidad.
2. Metodología
La metodología utilizada para el desarrollo de este trabajo en primer lugar fue la
recopilación de información referente a Balance Scorecard, modelo planteado por Robert
Kaplan y David Norton, que es el objetivo principal y solución de la situación problema de
esta tesis. Por otra parte, se recopilo la información necesaria para poder realizar los
análisis de Cootranar Ltda. que como resultado final ayudan a plantear un modelo de BSC
más aproximado y eficiente para la empresa. Dentro de los análisis realizados a la empresa
se destaca el análisis DOFA y el análisis de las 5 fuerzas de Porter que permiten tener una
visión más completa de la empresa en estudio. Estos análisis se realizaron a través de
charlas con el gerente, con el personal de la organización, y recopilación de datos del
entorno a través de documentos oficiales como los anteriormente mencionados. Al tener la
información de estos análisis y del entorno se continúa con la postulación del BSC para que
la empresa pueda tener un mejor desempeño.
Cabe aclarar que dentro de los pasos para establecer este BSC se debe determinar en
primera instancia la misión y la visión de la organización claramente, ya que este modelo
1
Consejo Nacional de Transporte E. S. (2 de Diciembre de 2008). Decreto 171 de 2001. http://www.consejosuperiordeltransporte.org/137
2
busca la consecución de estos ideales. En este estudio, se puede contar con la definición de
la misión y la visión detallada previamente ya que Cootranar Ltda. se encuentra en este
momento en un proceso de certificación ISO 9001, dicho proceso comenzó en el año de
2011 y dentro de este es una parte esencial definir estos estamentos.
Posterior a esto, se decidió los temas estratégicos de la organización para determinar la
mejor estrategia a seguir, esto fue determinado a través de charlas con el gerente. Después,
se dio la creación del mapa estratégico de la empresa que permite evidenciar la relación
entre las perspectivas del modelo de BSC. Por ultimo se determinaron los indicadores más
eficientes para evaluar el funcionamiento del modelo y poder hacer las respectivas
correcciones, esto se determino gracias a la suma de todos los estudios anteriores,
entrevistas a empleados, entrevistas a clientes y a las charlas con el gerente de la empresa
en función del modelo BSC.
(Ver Anexos 3, 4 y 5 para detallar los modelos de las entrevistas)
3. Desarrollo de la investigación
Dentro de este documento se presentara la investigación de la siguiente forma: una reseña
de la empresa, el análisis interno por medio del modelo DOFA, el análisis externo por
medio del modelo de las 5 fuerzas de Porter, el Decreto 171 de 2001 y el Diagnostico del
Sector Transporte 2010, para finalizar con la propuesta del Balance Scorecard (BSC).
· Reseña de la empresa:
Cootranar Ltda. fue fundada el 20 de Noviembre de 1968 por 25 asociados del
departamento de Nariño. El 15 de enero de 1969 se le reconoció la personería jurídica con
el número 00003 por la Superintendencia Nacional de Cooperativas.
El 6 de Agosto de 1969 se le otorgo licencia provisional para operar rutas y horarios a nivel
que le permitiría acción a nivel nacional y por ultimo consiguió el permiso permanente para
el transporte internacional de pasajeros en el año de 1993.
A demás, consiguió licencia para el transporte en la modalidad de carga en el año de 1993,
y obtuvo un convenio con Terpel de Occidente para beneficiarse de las operaciones de
abastecimiento de combustible desde 1994. Por ultimo en el año 2002, consiguió la licencia
para prestar el servicio mixto de pasajeros y carga.
Cootranar Ltda. es una cooperativa que cuenta con 86 asociados en la actualidad, a demás
cuenta con 59 cargos administrativos, 228 conductores, modernos despachos en Pasto,
Ipiales, Cali y Popayán y un parque automotor de 119 vehículos compuestos de la siguiente
forma: 13 camionetas, 11 camionetas mixtas, 14 microbuses, 24 buses, 17 buses corrientes,
27 buses de lujo y 5 furgones de carga y 8 buses en proceso de fabricación.
También tiene edificaciones, entre ellas la sede administrativa, 2 almacenes de repuestos,
un taller de mantenimiento, una estación de servicios, un hotel con parqueadero privado y
una mini terminal en la ciudad de Tumaco.
“Las rutas que la empresa dispone son las siguientes: Pasto – Cali – Pasto, Cali – Ipiales
– Cali, Cali – Tumaco – Cali, Tumaco – Pasto – Tumaco, Ipiales – Tumaco – Ipiales, Pasto
– Ipiales – Pasto, Pasto – La Unión – Pasto, Pasto – Guaitarilla – Pasto, Pasto – Iles –
Pasto, Pasto – El Rosario – Pasto, Pasto – Granada – Pasto, Pasto – El Remolino – Pasto,
con más de 70 itinerarios por día. Y gracias a la alianza empresarial con empresas como
Expreso Palmira y Berlinas del Fonce, presta el servicio de transporte a nivel nacional.”3
· Análisis DOFA
Este análisis permite ver de una forma simple y concreta las debilidades y fortalezas que la
empresa tiene en su interior, a la vez que permite determinar las oportunidades y amenazas
3
que se presentan en el entorno, a partir de los datos tomados dentro y fuera de la empresa.
Con ello se puede determinar que tan bien se encuentra la empresa frente al entorno.
Debilidades:
· Es una empresa que tiene un sistema de control que no le es del todo útil para
controlar el comportamiento de los conductores al momento de prestar su servicio
en carreteras.
· A demás, según encuestas realizadas a los empleados de la sede administrativa, hay
una falta de comunicación en la organización que dificulta la ejecución de las
funciones diarias y por lo tanto hace que los procesos sean más demorados.
· De igual forma, en encuestas realizadas a los taquilleros se logro identificar que
ellos no tienen un nivel de capacitación como los miembros de la sede
administrativa.
· También se descubrió que los empleados quieren un sistema de remuneraciones que
los motive más que el sistema con el que cuentan en la actualidad.
· Por ultimo, las encuestas revelaron que los empleados sienten que el servicio al
cliente debe mejorar para lograr la fidelidad por parte de estos hacia la empresa.
Fortalezas:
· Desde la implementación de las políticas necesarias para alcanzar la certificación de
calidad ISO-9001, los empleados de la organización conocen la misión de la
empresa y se siente mas comprometidos con sus funciones para poder lograr los
objetivos estratégicos.
· Aunque hay falta de comunicación entre las áreas de la empresa a la hora de
trabajar, las encuestas realizadas revelaron que los empleados son muy unidos entre
los miembros de sus áreas y que se sienten felices en sus puestos de trabajo.
· Es una empresa que lleva más de 40 años en el mercado Nariñense y goza de buen
nombre entre los consumidores ya que es una de los principales patrocinadores del
Deportivo Pasto, equipo de futbol de la región, y uno de los símbolos
· Según las encuestas realizadas a empleados, la motivación dentro de la organización
es uno de los factores más destacados a la hora de realizar sus labores.
· Dentro de las encuestas realizadas a clientes, se determino que la empresa presta un
servicio de calidad, ya que más del 80% de los encuestados valora el servicio
prestado como “muy bueno”. (Datos tomados de la pregunta 9 de la encuesta de
mercado para clientes en el Anexo 5)
Oportunidades:
· Según las encuestas realizadas a clientes, es una empresa que tiene una buena imagen debida a las políticas de buen servicio que la empresa ha establecido y por
lo tanto puede ganar una mayor cuota de mercado con campañas de mercadeo que
resalten esta cualidad.
· El parque automotor de la empresa se mantiene en constante renovación, lo que le da una ventaja competitiva frente a sus competidores ya que presta un servicio de
mayor calidad y confort, lo cual es apreciado por sus clientes y los asociados.
· Las alianzas estratégicas que la empresa tiene con compañías como Expreso Palmira
y Berlinas del Fonce, hacen que pueda llegar a una mayor cantidad del mercado de
pasajeros.
· El proceso que viene adelantado acerca de la certificación ISO-9001 es una de las
formas de mejorar sus procesos generando mayor credibilidad dentro de sus
consumidores para que usen sus servicios y pueda tener clientes fieles a la marca.
Amenazas:
· Según los datos del Decreto 171 de 2001, anteriormente mencionado en este
documento, la falta de regulación por parte del estado a la hora de establecer una
tarifa conveniente para la prestación de este servicio ha generado la guerra de los
precios entre las compañías de este gremio, quienes por llevar un pasajero reducen
sus precios hasta el punto de llegar a incurrir en perdidas.
· Por otra parte, por medio de charlas con el gerente, y por las conferencias a las que
él ha asistido, en las cuales se cuenta con la presencia del Ministro de Transporte, y
que es una industria que presenta una sobreoferta a los consumidores, con lo que es
muy difícil poder obtener ganancias en este sector.
· La inseguridad en las vías colombianas es un grave problema que afecta a los
transportadores terrestres ya que muchos clientes potenciales se abstienen de viajar
por carretera, debido a esta variable.
· La falta de inversión en infraestructura por parte del gobierno nacional en el
Departamento de Nariño, lo que hace que los buses se desgasten más rápido e
incluso haya zonas imposibles de alcanzar a través de este medio de transporte.
Para completar el análisis DOFA, se realizara la matriz dándole un peso específico a cada
uno de los factores mencionados, a la vez que se les dará una calificación. De esta forma se
establecerá prioridades a los factores más determinantes del modelo para poder apreciar un
resultado en concreto de la situación de la empresa.
Debilidades
Peso Calificación Peso Ponderado
Sistema de control poco útil
para los conductores 0.05 3 0.15
Falta de comunicación dentro
de la empresa 0.15 4 0.6
Falta de capacitación para los
taquilleros 0.05 2 0.1
Un sistema de remuneración
que motive más 0.05 2 0.1
Mejorar servicio al cliente por
parte de empleados 0.1 4 0.4
Fortalezas
Todos trabajan por el mismo
objetivo 0.2 4 0.8
Buen ambiente laboral 0.1 3 0.3
departamental
Los empleados están motivados 0.1 3 0.3
La empresa presta un servicio
de muy buena calidad 0.1 4 0.4
Total 1.00 3.45
Con esta matriz tenemos que en cuanto a Debilidades/Fortalezas el resultado es de 3.45 lo
cual esta por encima del promedio que es (2.5) y sobre todo que la suma de las fortalezas es
de (2.1) lo que es mayor que las debilidades (1.35) y demuestra que la organización
presenta unas condiciones internas más favorables.
Para la ponderación se determino que el hecho que la organización este encaminada a
trabajar por el mismo objetivo sea lo mas importante, manteniendo un buen nivel de
motivación en los empleados.
De todas formas cabe resaltar que la falta de comunicación entre áreas puede convertirse en
un problema serio en cualquier momento, afectando el desempeño total de la organización.
A continuación se presenta la matriz de Oportunidades/Amenazas:
Oportunidades
Peso Calificación Peso Ponderado
Aprovechamiento de la buena
imagen 0.1 3 0.3
Parque automotor renovado
atrae más clientes 0.1 3 0.3
Alianzas estratégicas 0.15 3 0.45
Certificación ISO-9001 0.15 4 0.6
Amenazas
Falta de regulación en tarifas 0.15 4 0.6
Sobreoferta 0.15 3 0.45
Falta de inversión en
infraestructura 0.1 3 0.3
Total 1.00 3.4
En este caso se puede apreciar que el resultado final esta por encima del promedio, pero
hay que aclarar que las amenazas son equivalentes a (1.75) mientras que las oportunidades
(1.65) por lo que se entiende que es un entorno en el que es difícil mantenerse.
Para la ponderación se considero como las variables del entorno afectan el funcionamiento
de la empresa, siendo de gran importancia la falta de regulación en las tarifas y la
sobreoferta.
En cuanto a las oportunidades cabe destacar que las alianzas estratégicas y la certificación
ISO-9001 son las mejores estrategias para poder diferenciarse como una empresa de alta
calidad para sus usuarios.
· Análisis de las 5 fuerzas de Porter
Utilizando este modelo se puede apreciar de manera detallada los diferentes componentes
de una industria y de esta forma se pueden esclarecer las relaciones de poder que se
desarrollan, permitiendo determinar cuan atractivo es dicho sector y las condiciones que
presenta para poder tomar las mejores decisiones a la hora de adaptarse al entorno. De esta
forma se procede al análisis de esta industria:
· Poder de negociación de los proveedores: En este caso, Cootranar Ltda. es una
intermediaria entre los consumidores y los proveedores del servicio, ya que la
empresa no es la dueña de los buses y por lo tanto los asociados son los
proveedores. Así, se analiza la relación de poder entre la empresa y los asociados y
se ve que aunque ellos disponen del recurso esencial para la prestación del servicio
y por lo tanto esta industria es muy atractiva desde este punto de vista, ya que los
proveedores no tienen el poder suficiente para poderse imponer sobre la empresa.
· Poder de negociación de los consumidores: En este grupo, se tiene que debido a la
sobreoferta que se presenta en el mercado, los consumidores tienen un alto poder en
la industria, ya que ellos son muy sensibles al precio y prefieren usar un servicio
que sea económico pero de alta calidad, según las encuestas realizadas. Por ende, la
industria debe intentar regularse para quitarle poder a este grupo y poder conseguir
una mayor rentabilidad, ya que cuando el consumidor cuenta con el poder de elegir
entre diferentes opciones y de poder hacer rebajar sus precios, la empresa no puede
obtener buenos márgenes de rentabilidad.
· Amenaza de entrada de nuevos competidores: En este segmento, se puede
determinar que debido a las barreras de entrada establecidas por el Ministerio de
transporte, hay una gran complejidad para poder hacer parte de esta industria, por
ello es un buen segmento para los que ya están compitiendo, debido a que evita que
nuevos competidores surjan de forma legal. Por otra parte, hay que resaltar que
aunque hay varias barreras de entrada como conseguir permisos, solicitar cupos de
buses, participar por la concesión de una ruta, cumplir con los estándares de calidad
que el gobierno pide, y contar con la aprobación de las otras empresas de transporte
terrestre para su entrada al sector, la informalidad en este negocios es un poco
compleja, ya que el Ministerio de Transporte tiene que mantener un control
constante para evitar que este servicio sea prestado por empresas que no están
legalmente constituidas.
· Rivalidad entre competidores: En esta fuerza, al contar con una industria con
sobreoferta, se tiene que la rivalidad entre competidores es alta, ya que hay muchos
competidores que ofrecen un servicio similar y que hacen que estos servicios se
puedan sustituir fácilmente, logrando que las tarifas se modifiquen a antojo de los
donde la empresa que logre la tarifa más baja es la que logra quedarse con el
pasajero, dejando claro que es un sector muy competido.
· Productos sustitutos: Dentro de los productos sustitutos hay que destacar los otros
servicios de transporte como los de tipo aéreo, marítimo o ferroviario. Dando lugar
a que entre estos servicios no son sustitutos ya que las tarifas aéreas son más
costosas que las terrestres; en cuanto al transporte marítimo, en Colombia no es un
medio de transporte tan usado como los dos primeros y el ferroviario es el de menor
uso en nuestro país debido a la falta de infraestructura adecuada para la prestación
de servicio. Para corroborar este hecho se tiene que la contribución del transporte
terrestre dentro del PIB de transporte para el año 2009 fue del 76%, mientras que el
transporte aéreo contribuyo con un 10% dejando con un 14% a cargo de transportes
complementarios y auxiliares.4
Con este análisis se puede concluir que es una industria compleja y poco atractiva para
nuevos inversionistas debido a que hay un exceso de oferta de transporte, lo que afecta
directamente la rentabilidad del negocio, haciendo que los ingresos de los dueños de buses
se reduzcan, y que otros factores como la falta de seguridad en las carreteras y la falta de
regulación de tarifas hagan de este sector económico difícil de entrar y mantenerse.
· Formulación del Balance Scorecard
Ahora que se ha completado con la realización de los análisis de la empresa para
determinar su situación interna y evaluar las condiciones del sector, se puede proceder a
una mejor formulación de este sistema de gestión empresarial.
Todo comienza con la definición de la misión y la visión, que para este caso se cuenta con
la reciente revisión de estos temas gracias a la certificación ISO-9001, que exige la revisión
de estos parámetros.
4
Por ello tenemos que la misión es: “Somos una empresa nariñense de transporte terrestre
automotor de pasajeros y carga a nivel Nacional, orientados en brindar al cliente un
servicio cómodo, seguro, con calidad humana, que genere desarrollo económico y
bienestar social a la comunidad, a nuestros asociados y colaboradores.”5
Y en cuanto a la visión: “Ser reconocidos como la mejor empresa nariñense de transporte
terrestre automotor de pasajeros y carga a nivel nacional, por la calidad del servicio que
ofrecemos a nuestros clientes.”6
Una vez que se tiene en claro los anteriores planteamientos, se define el propósito de la
implementación del BSC, que en este caso es una propuesta para mejorar el rendimiento de
la organización, es decir que se implementara como un sistema de mejora y control que va
de la mano con las recientes practicas de la organización, eso incluye su estrategia de ser
reconocida como la empresa de transporte terrestre numero 1 por su calidad y su esfuerzo
en conseguir la certificación ISO-9001.
De esta forma, el trabajo se desarrollara en base a la definición de los temas estratégicos,
los objetivos estratégicos y finalmente el diseño del mapa estratégico de la empresa que
permitirá plantear los respectivos indicadores para verificar que el BSC sea útil para la
empresa.
· Tema estratégico: Conforme a lo analizado anteriormente y de acuerdo a las
charlas con el gerente, se puede establecer que para Cootranar Ltda. lo más
importante es ser identificada como la empresa de transporte terrestre con el mejor
nivel de servicio a nivel nacional. Por ende el primer tema estratégico será: La
5
Cootranar Ltda. (2008-2011). Misión.
http://www.cootranar.com/index.php?option=com_content&view=article&id=58&Itemid=56
6
Cootranar Ltda. (2008-2011). Visión.
calidad del servicio como la base para crear diferenciación entre los competidores
logrando la fidelidad de los clientes.
Al igual que se puede denotar que la empresa quiere mejorar su situación financiera,
ya que todo este esfuerzo por diferenciarse debe verse reflejado en ultima instancia
en sus ingresos, por lo tanto un segundo tema estratégico será: Mejorar el
rendimiento económico de la organización para beneficio de esta y de sus
asociados.
· Objetivos estratégicos: Estos son el conjunto de objetivos que se denotan en cada
una de las perspectivas del BSC para poder cumplir con los temas estratégicos que
son lo que Cootranar Ltda. quiere lograr.
Para cada una de las perspectivas del BSC se definieron los objetivos con la ayuda
de las encuestas a los asociados, las encuestas de los empleados, las encuestas a los
clientes y las charlas con el gerente.
Perspectiva Financiera: Los objetivos de esta perspectiva permiten corroborar si los
planteamientos efectuados dentro de la estrategia están mejorando los resultados finales en
la empresa. En este sentido Cootranar Ltda. quiere mantener su nivel de costos, a la vez que
aumenta sus ingresos, por ello se pueden mostrar los siguientes objetivos:
· Aprovechamiento de los recursos: Se pretende que tanto los costos fijos como los
costos variables, que son los que permiten determinar el precio de la tarifa, no
aumenten y se distribuyan mejor entre los buses de la empresa para disminuir los
gastos generales.
· Aumento de la participación: Lograr atraer más clientes gracias a la alta calidad del
servicio para poder mejorar las ventas de la empresa y en ultima instancia mejorar la
Perspectiva de Clientes: Plantear los objetivos necesarios para cumplir con el
planteamiento de la misión que es: prestar un servicio de alta calidad.
· Dar a los clientes la mejor atención: Para satisfacer de la mejor forma las
necesidades del cliente.
· Crear confiabilidad por parte de los clientes: De tal forma que Cootranar Ltda. sea la
primera opción que tengan en mente a la hora de viajar.
· Dar a los clientes los más altos estándares de calidad: Con lo que se pretende marcar
la diferenciación entre Cootranar Ltda. frente a las demás empresas del sector.
Perspectiva de Procesos Internos: Se diseñan los objetivos más adecuados para mejorar
los diferentes procesos que generan valor agregado al cliente.
· Mejorar la comunicación interna: Permitiendo reducción de tiempos para solucionar
cualquier tipo de solicitud más rápido.
· Mejora de la actitud del personal: Por medio de capacitaciones referentes a este
tema que permitan una nomina más amable y atenta con los clientes.
· Revisión de actividades continua: Para evitar cometer errores en cualquiera de las
fases de la prestación del servicio.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Aquí se formulan los objetivos esenciales para
tener una fuerza laboral comprometida en su totalidad con la organización.
· Promover la cultura organizacional: Para crear una organización más unida y
· Capacitar frecuentemente al personal: Para tener trabajadores más competentes y
dispuestos a mejorar la organización
· Establecer un sistema de remuneración diferente al actual: Con el que los empleados
se sientas motivados a hacer más para ganar más.
El mapa estratégico
Con los objetivos estratégicos ya establecidos, se procede a diseñar el mapa estratégico de
la empresa. Esta figura busca mostrar como se desarrolla la estrategia dentro de la
organización, mientras genera valor para sus usuarios y sus asociados.
El mapa se muestra a continuación:
Indicadores de Medición
Se hace necesaria la creación de indicadores para saber con certeza si se están cumpliendo
los objetivos estratégicos, que en última instancia nos llevaran a comprobar si se está
cumpliendo con la estrategia. Por ello se diseñaran los indicadores para poder evaluar cada
uno de los objetivos estratégicos dentro de las perspectivas descritas anteriormente.
Indicadores de Perspectiva Financiera:
· Objetivo: Aprovechamiento de los recursos.
Indicador 1: Variación del gasto, con este indicador se hará un comparativo mes a
mes que permita identificar el comportamiento de los gastos y de esta forma se
pueden controlar en beneficio de la empresa
Indicador 2: % de recursos por vehículo, de tal forma que se determinara de manera
exacta lo que cada automotor consume semanalmente para establecer un margen de
gasto y poder tener un mayor control reduciendo los gastos unitarios.
· Objetivo: Aumento de la participación.
Indicador 1: Variación en ventas de tiquetes, de esta forma se hará un registro
mensual que permita identificar si el servicio de alta calidad genera que se
aumenten los clientes beneficiando los ingresos de la empresa.
Indicador 2: Cantidad de pasajeros transportados, con esto se tendrá la cantidad
exacta de personas que se movilizan de una terminal a otra mes a mes permitiendo
Indicadores Perspectiva de Clientes:
· Objetivo: Dar a los clientes la mejor atención
Indicador: Resultados de encuestas de satisfacción, de tal forma que después de
haber usado un servicio de Cootranar Ltda. el cliente pueda valorar su experiencia
para que la empresa pueda hacer retroalimentación de lo que hace a diario.
· Objetivo: Crear confiabilidad por parte de los clientes
Indicador 1: Resultados de encuestas de preferencia, en las que se pregunte porque
eligen el servicio de Cootranar Ltda. esto se realizara diariamente después de usar
algún servicio de transporte de la empresa.
Indicador 2: Sistema de recompensas de viajero frecuente, con este sistema se puede
construir una base de datos de clientes frecuentes que permitan a la empresa dar
ofertas exclusivas diseñadas según los servicios que toma el cliente, generando
lealtad a los servicios de la empresa. El sistema se basa con un simple elemento, por
cada 10 tiquetes comprados se le otorgara 1 gratis.
Indicador 3: Sistema de premios y rifas, con lo que se pretende incrementar las
ventas y hacer que el cliente conozca el servicio y pueda llegar a ser un cliente fiel a
Cootranar Ltda. disponiendo de rifas semestralmente.
· Objetivo: Dar a los clientes los más altos estándares de calidad.
Indicador 1: Benchmarking, de tal forma que Cootranar Ltda. va a estar
mensualmente en comparación con sus competidores para poder crear
competencias nucleares que se espera que puedan convertirse en ventajas
Indicador 2: % de personas que reconocen la marca, en este caso se harán encuestas
y campañas publicitarias mensualmente que permitan determinar y aumentar el %
de personas que identifican a este factor.
Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos:
· Objetivo: Mejorar la comunicación interna.
Indicador 1: Resultados de encuestas a los empleados, que permitirán determinar el
nivel de comunicación entre los miembros de un área y entre los miembros de la
organización, se hará el seguimiento de esta actividad cada mes.
Indicador 2: Charlas semanales, a partir de las cuales se discutirán los asuntos que
hayan sin resolver entre las aérea para poder dar solución a las situaciones más
rápidamente.
· Objetivo: Mejora de la actitud del personal.
Indicador: % de quejas de los clientes, permite determinar qué tan buena es la
atención de un funcionario de la empresa, se espera que se haga una evaluación
personal y detallada de cada miembro de la organización que tiene contacto con
clientes para mejorar la actitud del personal en general con una frecuencia semanal.
· Objetivo: Revisión de actividades continúa.
Indicador 1: % de errores cometidos por día, da como resultado la mejora continua
de los involucrados en la prestación de servicios debido a que permite la corrección
Indicador 2: Cantidad de actividades por empleado, permite saber qué hace cada
empleado a diario, dando como resultado el análisis de las actividades que producen
más valor para la empresa y el cliente.
Indicadores de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
· Objetivo: Promover la cultura organizacional.
Indicador 1: Tasa de cumplimiento de funciones de trabajo en equipo, muestra
como los principios organizacionales son seguidos por los empleados, haciendo sus
diferencias personales a un lado y dando prioridad al cumplimiento de las funciones
en la organización que se presentan a diario.
Indicador 2: Satisfacción laboral, por medio de encuestas mensuales a los
empleados determinar qué tan motivados están y que necesitan para poder mejorar
su ambiente laboral en pro de trabajar en un ambiente agradable y confortable.
· Objetivo: Capacitar frecuentemente al personal.
Indicador 1: Tasa de preparación dentro de la organización, cada semestre analizar
los perfiles de los trabajadores para determinar quienes están más preparados y
quienes necesitan ser capacitados.
Indicador 2: Evaluación de los trabajadores por cargo, para determinar si es
necesario capacitarlo, estas evaluaciones se realizaran cada semestre.
· Objetivo: Establecer un sistema de remuneración diferente al actual.
Indicador 1: Tasa de producción con relación al dinero devengado, lo que nos
podría mostrar si a mayor dinero pagado mayor producción por parte de los
Indicador 2: Sistema de premios institucional, en el que el trabajador más eficiente
tenga derecho a un premio especial al final de cada mes, de tal forma que se
motivara a los demás empleados a trabajar más para poder ganar ese
reconocimiento.
Fuentes de información para la medición de los indicadores y la consecución de la estrategia
Para poder desarrollar y entender estos indicadores se hace necesario contar con cierto tipo
de información que permitirá un análisis completo, estos elementos se han seleccionado a
partir de charlas con el gerente y con los empleados más representativos de cada área, y
estos son:
· Encuestas: Tanto a los clientes como a los empleados y miembros de la
organización, ya que permiten destacar niveles de satisfacción, motivación, calidad
del servicio y demás detalles relacionados con las variables de la perspectiva de
clientes, de aprendizaje y crecimiento y de proceso interno. Los prototipos de
encuestas se pueden apreciar en la sección de Anexos de este trabajo.
· Informes generados por cada área: Los cuales permiten entender la situación de
la empresa desde cada área y se complementan para poder originar un análisis
completo de la organización.
· Bases de datos: Como es el caso de uso de información para crear las mejores
ofertas para los clientes.
· Análisis generados por entidades gubernamentales: Que permiten entender de
A partir del desarrollo y análisis de todos los puntos anteriores se ha logrado generar un
prototipo de BSC para Cootranar Ltda., que se presenta en la siguientes páginas, para que
pueda alcanzar el cumplimiento de sus objetivos en función de la estrategia de la
Modelo de B al anc ed S cor ec ard pa ra C ootra n ar L tda. con Indic adore s de P erspe cti F inanc ie ra y de P erspe cti va de C li entes
Q2012 Q2013-1 Q2013-2 Q2013-3 Q2013-4 Q2013 Variación del gasto Mensual
% de Recursos
por vehiculo Semanal Variación en ventas
de tiquetes Mensual Cantidad de
pasajeros transportados
Mensual
Q2012 Q2013-1 Q2013-2 Q2013-3 Q2013-4 Q2013
Dar a los clientes la mejor atención Resultados encuestas de satisfacción Diario Resultados encuestas de preferencia Diario Sistema de recompensas de viajero frecuente
Cada 10 tiquetes comprados
1 gratis Sistema de
premios y rifas Semestral
Benchmarking Mensual
% de personas que
reconocen la marca Mensual
Analisis de gastos Indicadores de Perspectiva Financiera
Datos de otras empresas y propios Crear confiabilidad
por parte de los clientes
Analisis de costos Meta
Datos de ventas mensuales Analisis de venta
Objetivo Indicador Frecuencia Meta Fuente de información
Indicadores Perspectiva de Clientes
Objetivo Indicador Frecuencia Fuente de información
Encuestas a clientes
Encuestas a clientes
Base de datos
Base de datos
Encuestas a clientes, Campañas publicitarias Aumento de la participación
Aprovechamiento de los recursos
M ode lo de B alan ce d S cor ec ard pa ra C ootr ana r L tda. c on Indi ca dor es d e P erspe cti va P roc esos Inter nos y d e P erspe cti va d e Apr endiz aje y C re cim iento
Q2012 Q2013-1 Q2013-2 Q2013-3 Q2013-4 Q2013 Resultados de
encuestas a los empleados
Mensual
Charlas semanales Semanal
Mejora de la actitud del personal % de quejas
de los clientes Semanal % de errores
cometidos por día Diario Cantidad de
actividades por empleado
Diario
Q2012 Q2013-1 Q2013-2 Q2013-3 Q2013-4 Q2013 Tasa de
cumplimiento de funciones de trabajo en equipo
Diario
Satisfacción laboral Mensual Tasa de
preparación dentro de la organización
Semestral
Evaluación de los trabajadores por
cargo
Semestral
Tasa de producción con relación al dinero devengado
Mensual
Sistema de premios
Indicadores de Perspectiva de Procesos Internos
Objetivo Indicador Frecuencia Meta Fuente de información
Encuestas a empleados
Charlas con empleados Evaluación personal
y detallada Evaluación de actividades
realizadas
Evaluación de actividades realizadas
Objetivo Indicador Frecuencia Meta Fuente de información
Establecer un sistema de remuneración diferente al actual
Capacitar frecuentemente al personal
Promover la cultura organizacional Revisión de actividades continúa Mejorar la comunicación interna
Evaluación de actividades realizadas
Encuestas a empleados
Evalución de competencias
Evaluación personal y detallada
Evaluación de actividades realizadas
CIERRE
1. Resultados y conclusiones
Después de haber realizado este estudio, se puede resumir que se logró cumplir con el
objetivo propuesto, el cual era proponer un modelo de Balanced Scorecard para Cootranar
Ltda., para poder mejorar su rendimiento. Dentro del proceso para llegar a la propuesta del
BSC fue necesario realizar los análisis pertinentes a la empresa tanto en su perspectiva
interna a través de un DOFA, al igual que en su entorno exterior, por medio de las 5 fuerzas
de Porter.
Gracias a que la empresa ya tenía bien contemplada su misión y visión, por lo procesos de
ISO-9001 que está implementando en la actualidad, se pudo pasar a identificar la estrategia
de la organización. Dando como resultado que en la empresa estos conceptos sean
entendidos por todos en la organización y de esta forma se pueda hacer palpable la visión
que la empresa se ha planteado alcanzar.
También hay que resaltar que se pudieron definir los objetivos estratégicos que la empresa
desea alcanzar permitiendo el diseño del Mapa Estratégico, que es una guía fundamental en
el momento de cumplir sus objetivos para alcanzar la estrategia que Cootranar Ltda. ha
implementado.
Además se logró definir indicadores apropiados para los objetivos propuestos de tal forma
que la medición de estos se hace evidente y se procede a su pronta evaluación para así
determinar el modo más apropiado de hacer funcionar la estrategia elegida por la
organización.
Finalmente, se concluye que este trabajo aunque no llega a su fase de implementación, es
una herramienta de gran utilidad y se puede tomar como un marco de referencia para
Cootranar Ltda. en su búsqueda de prestar el servicio de mejor calidad por medio de
nivel mundial y que a partir de ahora también pueden ser usados por esta empresa
Nariñense.
2. Recomendaciones
Para las recomendaciones, es necesario analizar el perfil detallado de los consumidores o
clientes que usan los servicios de la empresa, ya que de esta forma podrán diseñarse
servicios más adecuados para sus necesidades específicas.
Por otra parte, al leer el marco legal Colombiano al que está sujeto este sector de la
economía, es claro que una estrategia de bajo costo no es viable debido a que en este nicho
de mercado los consumidores buscan una alta calidad a bajo costo, lo cual es casi imposible
ya que una estrategia de alta calidad requiere una alta inversión. De esta forma se tiene que
la mejor solución es prestar el servicio de alta calidad que los pasajeros desean pero hay
que buscar estrategias para hacer que sean fieles a la marca y valoren de verdad el nivel de
buen servicio que la empresa emplea. Por las charlas que tuve con el gerente puedo decir
que esta empresa se está intentando diferenciar de las otras en su prestación de servicios al
tratar de convertirla en la mejor calidad, pero tiene que encontrar una ventaja competitiva
más allá de la alta calidad ya que es una ventaja que se puede perder con facilidad debido a
que el gobierno Colombiano es quien decreta como funciona esta industria y tarde o
temprano las otras empresas van a recorrer el mismo camino para ser competitivas.
Finalmente, se recomienda buscar otros mercados diferentes a los que ya tiene aprobados
por el Estado para ampliar la base de clientes potenciales a los cuales puede llegar,
permitiéndole aumentar considerablemente la oportunidad de ser reconocida a nivel
nacional por el buen servicio que presta y que ya es reconocido en su Departamento de
principales operaciones, Nariño.
3. Bibliografía
· Cootranar Ltda. (2008-2011). Cootranar Ltda. Recuperado el 30 de Agosto de
2012, de Cootranar Ltda.:
http://www.cootranar.com/index.php?option=com_content&view=article&id=48&It emid=34
· Daft, R. (2007). Teoría y diseño organizacional .
· David, F. R. (2008). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación.
· Kaplan , R. S., & Norton, D. P. (2002). El cuadro de mando integral the balanced scorecard. Gestión 2000.
· Ministerio de Transporte. (2 de Diciembre de 2008). Consejo Superior del Transporte E. S. Recuperado el 18 de Agosto de 2012, de Consejo Superior del Transporte E. S.: http://www.consejosuperiordeltransporte.org/137
· Ministerio de Transporte. (16 de Junio de 2011). Ministerio de Transporte. Recuperado el 24 de Septiembre de 2012, de Ministerio de Transporte: http://www.mintransporte.gov.co/publicaciones.php?id=339
· Torres Agudelo, F. (2002). Elementos conceptuales del Balanced Scorecard. Revista Cuadernos de Contabilidad, 3(14), 26-68.
4. Anexos
Modelo de Balanced Scorecard. Elaboración Propia.
Anexo 2
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Elaboración Propia.
Anexo 3
Encuesta para asociados
Por favor conteste las siguientes preguntas, para ayudar a mejorar la calidad del servicio de la empresa optimizando los procesos.
1. Sexo: M___F___ Edad:_________
2. Marque en la casilla que corresponda con una X de acuerdo al tipo de vehículo con el que presta el servicio dentro de la empresa
Tipo de vehículo Supercondor Bus
Buseta Micro Camioneta
3. Porque considera que es rentable: Nada
rentable
Poco rentable
Rentable Muy
rentable
Demasiado rentable Rutas
4. Como es la relación de usted con los demás asociados de la empresa
Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
5. Como es su relación con los taquilleros de la empresa
Pésima Mala Regular Buena Excelente
6. Que tan buena es la relación con los empleados administrativos de la empresa
Pésima Mala Regular Buena Excelente
7. Que tan satisfecho se siente en cuanto a los servicios que le presta y ofrece la empresa
Nada satisfecho Poco satisfecho Satisfecho Muy satisfecho
8. Como considera su asistencia a las capacitaciones de la empresa
Pésima Mala Regular Buena Excelente
9. Que tan buena usted cree que es la capacitación que la empresa ofrece para el desarrollo del objeto social
Pésima Mala Regular Buena Excelente
10.Cuáles serían las variables que usted aplicaría para que exista mayor productividad en la empresa
Nada productivo
Poco productivo
Productivo Muy
productivo Nuevas rutas
Cumplimiento de horarios
Tarifas
Mejora de equipos de transporte
Mejora del servicio por parte del personal
Promociones Publicidad
11. Cuáles serían las alternativas que usted recomendaría para que el servicio de Cootranar Ltda. sea de mayor acogida por parte de los usuarios
________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________
Anexo 4
Encuesta para empleados
Por favor conteste las siguientes preguntas de 1 a 5 siendo 1 lo mínimo y 5 lo mejor, para ayudar a mejorar la calidad de trabajo de la empresa.
1. De qué área de la organización hace parte: ____________________________________ 2. Sexo: M___F___ Edad:_________
3. Cual es el aporte que generan sus funciones a la ganancia de la organización
Muy poco Poco Regular Mucho Demasiado
4. Cual es el aporte que genera el cumplimiento de sus funciones dentro de la planeación estratégica para alcanzar los objetivos propuestos por la empresa
Muy poco Poco Regular Mucho Demasiado
5. Que tan bueno es el ambiente laboral
Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
6. Como se lleva con sus compañeros de trabajo y su jefe inmediato
Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
7. Que tan justa cree que es la relación entre su salario y las funciones que desempeña
Pésima Mala Regular Buena Excelente
8. Que tan buenas son las oportunidades que la organización le da para capacitarse y mejorar su posición laboral dentro de la misma
Pésima Mala Regular Buena Excelente
9. Que tan motivado se siente para realizar sus labores dentro de la organización
