Propuesta para la mejora de procesos en el área de planeación de la producción de la Compañía Dispanos S A S

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(1)PROPUESTA PARA LA MEJORA DE PROCESOS EN EL ÁREA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA DISPANO S.A.S.. WENDY YURANI GARZÓN ROJAS 20162377083 RAÚL DAVID ROJAS PACHECO 20162377010. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C. 2018. 1.

(2) PROPUESTA PARA LA MEJORA DE PROCESOS EN EL ÁREA DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN DE LA COMPAÑÍA DISPANO S.A.S.. WENDY YURANI GARZÓN ROJAS 20162377083 RAÚL DAVID ROJAS PACHECO 20162377010. PROYECTO DE GRADO. TUTOR: YENY ANDREA NIÑO VILLAMIZAR. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN BOGOTÁ D.C. 2018. 2.

(3) TABLA DE CONTENIDO 1.. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................. 8. 2.. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................... 11. 3.. 5.. 2.1.. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 11. 2.2.. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA................................................................... 11. OBJETIVOS ............................................................................................................. 12 3.1.. GENERAL ......................................................................................................... 12. 3.2.. ESPECÍFICOS .................................................................................................. 12. 3.3.. JUSTIFICACIÓN PROYECTO .......................................................................... 12. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 13 5.1.. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .......................................................... 13. 5.2.. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP) ......................................... 16. 5.3.. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) ................... 16. 5.3.1. 5.4.. 6.. 7.. Listado maestro de materiales (BOM) ..................................................... 17. PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD .............................. 18. 5.4.1.. Factores globales ..................................................................................... 19. 5.4.2.. Listas de capacidad.................................................................................. 19. 5.4.3.. Perfiles de recursos ................................................................................. 19. 5.5.. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) ....................... 19. 5.6.. MEJORAMIENTO DE PROCESOS................................................................... 20. 5.7.. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................. 21. METODOLOGÍA....................................................................................................... 22 6.1.. DIAGNÓSTICO INICIAL .................................................................................... 22. 6.2.. REVISIÓN DEL ERP ......................................................................................... 25. 6.3.. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN RECOLECTADA.............................................. 25. 6.4.. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ....................................... 26. DIAGNÓSTICO ........................................................................................................ 27 7.1.. PERCEPCIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO: .............................................. 27. 7.2.. COMPOSICIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO: ................................................. 27. 7.3.. FUNCIONES ASIGNADAS ............................................................................... 27. 7.4.. FLUJO DE PRODUCTO ENTRE PROCESOS .................................................. 33. 7.5.. INDICADORES ................................................................................................. 33 3.

(4) 7.6. 8.. ERP ................................................................................................................... 35. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN ................................................................................. 36 8.1.. ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS ..................................................................... 36. 8.2.. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA) ..................................................... 40. 8.3.. ANÁLISIS JERÁRQUICO AHP ......................................................................... 42. 8.4. IMPORTANCIA DE LA INTEGRACIÓN DEL ERP A LA CADENA DE SUMINISTRO............................................................................................................... 46 9.. PLAN DE MEJORA .................................................................................................. 48 9.1.. CARACTERIZACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ........................................ 48. 9.2.. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO .......................................................... 52. 9.3. INTEGRACIÓN DEL MÓDULO DE PLANEACIÓN DEL ERP SIESA ENTERPRISE .............................................................................................................. 54 REFERENCIAS ............................................................................................................... 61 ANEXOS ......................................................................................................................... 62. 4.

(5) LISTA DE FIGURAS. Figura 1 Proceso Global .................................................................................................. 33 Figura 2 Distribución encuestas Inserción al puesto de trabajo ........................................ 37 Figura 3 Distribución encuestas condiciones de trabajo................................................... 38 Figura 4 Distribución encuestas crecimiento profesional .................................................. 39 Figura 5 Distribución encuestas comunicación interna..................................................... 40 Figura 6 Diagrama Ishikawa DISPANO SAS ................................................................... 41 Figura 7 Organigrama propuesto DISPANO SAS ............................................................ 51 Figura 8 Diagrama de Proceso de venta General ............................................................ 52 Figura 9 Diagrama de proceso construcción .................................................................... 53 Figura 10 Diagrama proceso de venta industrial ............................................................. 54 Figura 11 Elementos del manual del módulo de planeación ............................................ 56. 5.

(6) LISTA DE TABLAS. Tabla 1 Distribución de personal DISPANO S.A.S. ............................................................ 9 Tabla 2 Distribución en ventas por sublínea de negocio DISPANO S.A.S. ........................ 9 Tabla 3 Distribución en ventas por línea de negocio DISPANO S.A.S. ............................ 10 Tabla 4 Ítems y herramientas para el diagnóstico. ........................................................... 22 Tabla 6 Encuesta de percepción de ambiente de trabajo................................................ 23 Tabla 5. Escala de comparación de Saaty ....................................................................... 26 Tabla 7 Composición del equipo de trabajo ..................................................................... 27 Tabla 8 Funciones principales de Optimización y Tiempos .............................................. 28 Tabla 9 Funciones Principales de Manufactura y planeación de la producción ................ 28 Tabla 10 Funciones principales Costos ........................................................................... 29 Tabla 11 Funciones principales Sistemas e Inventarios ................................................... 31 Tabla 12 Funciones principales Despachos y compras.................................................... 32 Tabla 13 Funciones principales Supervisión producción .................................................. 32 Tabla 14 Indicadores de despachos ................................................................................ 34 Tabla 15 Tasa de corte .................................................................................................... 35 Tabla 16 Resumen módulos ............................................................................................ 36 Tabla 17 Inserción al puesto de trabajo ........................................................................... 37 Tabla 18 Condiciones de trabajo ..................................................................................... 38 Tabla 19 Crecimiento profesional..................................................................................... 38 Tabla 20 Comunicación interna ....................................................................................... 39 Tabla 21. Matriz de comparación de criterio Infraestructura necesaria ............................ 44 Tabla 22. Matriz de normalización con vector de prioridad para criterio Infraestructura necesaria ......................................................................................................................... 44 Tabla 23. Matriz de comparación entre criterios............................................................... 45 Tabla 24. Matriz de normalización con vector prioridad entre criterios. ............................ 45 Tabla 25. Matriz de prioridad de alternativas ................................................................... 46 Tabla 26 Planificación de las mejoras .............................................................................. 57. 6.

(7) LISTADO DE ANEXOS. ANEXO ANEXO ANEXO ANEXO. A. ENCUESTA DE PERCEPCIÓN .................................................................... 63 B. LISTA DE CHEQUEO ERP ........................................................................... 66 C. CARACTERIZACIONES PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ................... 78 D. MANUAL DEL MÓDULO DE PLANEACIÓN ................................................. 90. 7.

(8) 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DISPANO S.A.S. es una mediana empresa definida como Sociedad Anónima Simplificada; dedicada a la transformación de la madera para superficies industriales, muebles de construcción y materiales sin procesamiento. Es una compañía fundada en 1979, proveedora de insumos para la industria de la madera y la construcción en Colombia. Como comercializadora, en los primeros años se vendían láminas de Triplex, aglomerado de partículas de madera, Formica, pegantes y ferretería a los industriales que transforman la madera, en especial a los carpinteros y ebanistas. Con los años fue ampliando el mercado y productos hasta convertirse en el principal proveedor de materia prima, carpintería de obra y productos terminados, para las empresas del sector. MISIÓN Ser el principal proveedor de insumos para la industria de transformación de la madera y de carpintería de obra para la construcción de vivienda en Colombia. Mantenemos la estrategia de entregar productos de excelente calidad, prestando el mejor servicio y buscando maneras de innovar para atender las necesidades de nuestros clientes. (Tomado de la página Web: www.dispano.com/nosotros) VISIÓN Ser un excelente proveedor de acabados para constructores, de superficies, insumos y partes para la industria de transformación de la madera, en Sudamérica, Centroamérica, el Caribe y el sureste de Estados Unidos. (Tomado de Manual de Calidad año 2008, aprobado por gerencia) POLÍTICA DE CALIDAD Somos proveedores de insumos, partes, acabados y servicios para las industrias de transformación de la madera y de la construcción. Entregamos productos de excelente calidad en el momento requerido y en donde se soliciten, involucrando a toda la organización, garantizando el crecimiento y mejoramiento continuo de la compañía. (Tomado de Manual de Calidad año 2008, aprobado por gerencia) PRODUCTOS Y SERVICIOS En el área de la Industria de la transformación de la madera ofrecemos: aglomerado melamínico, aglomerado crudo, aglomerado resistente a la humedad, aglomerado con laminado, MDF, MDP, Triplex, Formica, pegantes, superficies, listones de madera, herrajes, accesorios, cantos, laminados de alta presión – tipo formica RR., herrajes para carpintería, en el área de Construcción ofrecemos puertas, closets, guarda escobas, cocinas, y muebles de baño y de lavadero. En cuanto a servicios se ofrece: optimización de corte, corte, enchape, perforación, ranurado, empaque, 8.

(9) transporte, instalación, asesoría. www.dispano.com/nosotros) Ubicación. (Tomado. de. la. página. Web:. Su sede de funcionamiento principal en oficinas como sucursal de punto de ventas, es en Bogotá - Barrio Boyacá Real, además cuenta con una fábrica de procesamiento de material en Funza - Cundinamarca. CLASIFICACIÓN DE LA COMPAÑÍA DISPANO S.A.S. cuenta con 63 empleados aproximadamente los cuales incluyen personal administrativo, operativo, comercial, de servicios y temporal. Descritos a continuación. Tabla 1 Distribución de personal DISPANO S.A.S.. Área. Personal. Tipo. Gerencia. 1 Persona. Directo. Operaciones. 41 Personas. Directas y temporal. Administración. 11 Personas. Directas y por servicios. Comercial. 10 Personas. Directa. Fuente: DISPANO SAS. De acuerdo con la Ley 590 de 2000 conocida como la Ley Mi pymes y sus modificaciones (Ley 905 de 2004); las empresas en Colombia se clasifican de acuerdo al total de sus activos medidos en SMMLV. La empresa en estudio se encuentra clasificada como mediana puesto que sus activos están entre los 5.000 hasta los 30.000 SMMLV y su personal se encuentra entre 51 y 200 trabajadores LÍNEAS Y SUBLÍNEAS DE NEGOCIO Tabla 2 Distribución en ventas por sublínea de negocio DISPANO S.A.S.. Sublínea. % ventas. Sublínea. Aglomerados. 5.4%. Pegantes. 0.5%. Cantos. 4.1%. Puerta en foil. 15.2%. Ferretería. 0.1%. Recubiertos. 18.7%. Laminados de alta presión. 5.4%. Retablos. 1.9%. 9. % ventas.

(10) Madeflex. 0.1%. Servicios. 14.9%. MDF. 2.1%. Superficies. 5.3%. Muebles de obra. 26.3%. Total. 100%. Fuente: DISPANO SAS Tabla 3 Distribución en ventas por línea de negocio DISPANO S.A.S.. Línea. Especialidad. Construcción. Construcción. 52.56%. Oficina Abierta. Oficina Abierta. 14.25%. Carpintería de obra. Carpintería de obra. 15.37%. Remodelación. Remodelación. 4.12%. Muebles Hogar. Muebles Hogar. 1.11%. Diversos. Marquetería. 12.60%. Publicidad Educativa Comercialización Diversos. Fuente: DISPANO SAS. 10. % ventas.

(11) 2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2.1.. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. Toda empresa debe mantener y ejecutar metodologías para la correcta planeación de los recursos, insumos y producción de los productos que desea comercializar, con el objetivo de lograr confianza y satisfacción del cliente. DISPANO SAS ha realizado una reestructuración administrativa y tomó la decisión de trasladar su planta de producción a las afueras de Bogotá (Funza, Cundinamarca), lo cual ha acarreado temas de ineficiencias en temas productivos por demoras causadas por: ingreso de material, errores en inventario, sobrecarga laboral y falta de control de órdenes de trabajo, deserción de personal, aumento en los costos de transporte, desalineación de los procesos y funciones. Por otra parte, se ha evidenciado que el funcionamiento del área de planeación de la producción que integra departamentos de compras, manufactura, planeación y despachos, ha decaído en términos de incumplimiento de fechas de entrega y aumento de postventas; con la reestructuración generando inconvenientes entre estas y acarreando problemas de comunicación que terminan por retrasar el correcto funcionamiento de la compañía. Además, la empresa cuenta con un ERP que administra e integra todas las áreas y cuenta con trazabilidad para evidenciar las órdenes de trabajo y hacer control de los tiempos de producción, pero el personal no está haciendo uso adecuado de este software; evidenciando falencias en la consolidación de la información para conocer cuánto produce la planta y si se podrá despachar a tiempo para cumplir con la promesa de valor de la compañía. Al mismo tiempo, realizar una mala gestión del ERP conlleva a inconsistencias en los inventarios, pérdidas de materiales y aumento en los costos de almacenamiento que repercuten en la rentabilidad del negocio. 2.2.. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. Con base en la problemática mencionada se plantea lo siguiente: ¿De qué manera podrá DISPANO S.A.S. realizar mejoras al proceso de planeación de producción integrando los departamentos de compras, manufactura, producción y despachos?. 11.

(12) 3. OBJETIVOS 3.1.. GENERAL. ● Elaborar una propuesta para la mejora de procesos en el área de planeación de producción en la empresa DISPANO S.A.S. 3.2.. ESPECÍFICOS. ● Determinar la problemática y falencias que se presenta en el área de planeación de producción. ● Evaluar el uso del programa ERP aplicado de tal manera que se pueda identificar las falencias en el uso del mismo. ● Definir las herramientas que desde la teoría de mejora de procesos operativos se adapten a las necesidades de la compañía. ● Establecer el plan de trabajo para la mejora en la planeación de producción incluyendo el uso de las herramientas sugeridas.. 3.3.. JUSTIFICACIÓN PROYECTO. El ingeniero de producción como profesional: “Posee amplias capacidades analíticas y críticas que le permiten crear, desarrollar y aplicar el conocimiento científico y tecnológico a la solución de problemas propios de la disciplina” ("Perfil Académico, Profesional y Ocupacional - Universidad Distrital Francisco José de Caldas", 2017); por tanto estará en capacidad de analizar y optimizar procesos productivos y/o administrativos; todo esto a través de la apropiación y aplicación de conocimientos en diferentes áreas del saber. Si bien es cierto que la conceptualización del conocimiento es relevante en la formación profesional del ser humano, la ayuda en su aplicación permite la profundización y apropiación del concepto; por tanto todo aquel acercamiento práctico que se brinde en la formación será de gran ayuda para el futuro ingeniero que se está educando. Otro punto importante, son las condiciones actuales de mercado a las que está expuesta la industria nacional en especial el sector maderas y muebles, siendo un sector en crecimiento y con oportunidades de expansión; “de acuerdo con la más reciente Encuesta Anual Manufacturera, publicada por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), la producción de la industria en general en el 2015 ascendió a $226,2 billones, lo cual equivale a un crecimiento del 6,3% frente a los resultados del 2014 ($212,5 billones)” (Marín Villar, 2017); de allí la importancia en el seguimiento y vigilancia de los procesos organizacionales; que 12.

(13) permiten descubrir nuevos puntos de mejora y puntos olvidados que pueden marcar la diferencia entre la factibilidad e ineficiencia; la Asociación de Industriales de Colombia (2017) estima el crecimiento proyectado en un 2,4% hacia al mercado interno, precisando que las compañías esperan invertir en compra, reposición y reparación de maquinaria, inversión tecnológica, mejoramiento en procesos de producción y ampliación o mejoras en instalaciones. Por todo lo anterior, se justifica la importancia del presente proyecto, puesto que la elaboración de la propuesta para el mejoramiento de los procesos de la empresa DISPANO S.A.S. deberá ser un plan en doble vía; de tal manera que contribuya a desarrollar el perfil propio del ingeniero de producción y genere oportunidades de mejora para la empresa.. 4. ALCANCE DEL PROYECTO El proyecto propuesto en el presente documento abarca desde el diagnóstico del área de planeación de producción de la empresa DISPANO S.A.S compuesta por compras, manufactura, producción y despachos, hasta la elaboración de la propuesta de mejora de procesos para la misma área.. 5. MARCO TEÓRICO El marco teórico que fundamenta este documento permite al lector tener una idea más clara acerca del tema, que se encuentra previamente definido dentro del alcance. Se parte de los conceptos propios de la planificación de la producción, con el objetivo de identificar como debe iniciar todo el desarrollo de la producción; se incluye además los diferentes tipos de planes de requerimientos (maquinaria y equipo, personal y materiales), de manera que se pueda optimizar muchas facetas de la producción de una empresa. Por último, se identifican elementos teóricos relacionados con la mejora constante de los procesos productivos, a través de metodologías y herramientas como los sistemas de gestión de calidad. 5.1.. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. Toda empresa que desea ser competitiva en un mercado tan fuerte y en constante cambio como el actual, debe ser eficiente y efectiva a través de toda su cadena de valor ya sea empresa de productos o servicios. La buena planificación de los recursos necesarios para generar la mayor rentabilidad posible es una de las metas a la que toda empresa apunta.. 13.

(14) La planificación de la producción logra determinar con gran exactitud y de manera importante la cantidad de recursos necesarios para entregar un producto partiendo de algunas entradas como la demanda (conocida o pronosticada), el presupuesto, disponibilidad de la mano de obra, infraestructura, gestión de proveedores y otras variables, con el objetivo de satisfacer la demanda del cliente, generar valor y cumplir con el plan de producción determinado para los diferentes productos que la empresa produzca. Los sistemas de planificaciones de producto y gestión de materiales de los procesos de producción deben ocuparse de que los productos, componentes y materiales de dichos procesos estén disponibles siempre en la clase, cantidad y momento en que se precisen, lo cual realizan tratando de reducir al máximo el nivel de stock, gestionando los aprovisionamientos para disponer de ellos justo cuando se necesiten (Cuatrecasas, 2011, p.389). La planeación de la producción es la base inicial donde se desprenden factores como el programa maestro de producción o el plan de requerimientos de materiales (MRP) estas herramientas son parte de la ejecución y que sirven para realizar ajustes cuando sea necesario a la planeación. Una de las variables de entrada más determinantes es la demanda, la cual puede que se conozca o se deba pronosticar a través de históricos y herramientas estadísticas que contribuyan al aseguramiento de esta entrada. Esta demanda determina, entre otras cosas, los requerimientos de materiales y los recursos tanto humanos como de materia prima que se van a requerir a lo largo del procesos para dar cumplimiento al plan de producción establecido.. 14.

(15) Figura 1. Estructura planificación de la producción. Fuente: HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones.. Como se puede evidenciar en la figura 1. A partir de una planificación de la producción o plan agregado de producción se desagregan otros planes y programas que facilitan y determinan la ejecución de esta planeación.   . Programa maestro de producción Plan de requerimientos de materiales Plan de requerimientos de capacidad. 15.

(16) 5.2.. PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP). Este programa determina que productos se van a fabricar durante un periodo de tiempo tomando inicialmente las variables mencionadas en la planificación de la producción, la cantidad de productos que se van a fabricar, los tiempos que tardara en realizarse estos productos. Se debe tener ya clara la demanda y las variables de entrada analizadas en la planificación ya que en este punto se comienza la ejecución de los requerimientos. Con esto, se busca lograr una significativa disminución en los niveles de inventario y maximizar los niveles de servicio para los clientes. Los niveles de resultados planeados para las líneas de productos principales que se enlistan en el programa agregado deben convertirse en un programa muy específico de productos individuales. Esto se denomina el programa maestro de producción y enlista los productos que se van a fabricar, cuando deben terminarse y en qué cantidades (Groover, 1997, p. 987). Por otra parte los tiempos de producción establecidos en este programa deben ser iguales a los tiempos estructurados en la planificación de la producción. 5.3.. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP). Es una herramienta sistemática de planificación de los componentes que contiene un producto y que viene determinado desde la planificación de la producción para mantener todos los materiales requeridos en el momento justo para cumplir una determinada demanda. Se busca también con esto, asegurar que la producción no se vea afectada por falta de materiales, mantener los inventarios de manera controlada evitando los excesos no requeridos y complementar los horarios de entrega de los productos terminados que ya se han determinado con anterioridad. El MRP es un sistema de “empuje”, lo que significa que los pedidos se liberan de acuerdo con el plan y se “empujan” hacia el área de trabajo apropiada. El supuesto es que, si el plan es correcto, será necesario el material específico en la cantidad determinada (Chapman, 2006, p. 150).. 16.

(17) Figura 2. Estructura sistema MRP. Fuente: HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones.. La integración entre el programa de producción y el de materiales se puede evidenciar en la figura 2, donde también se determinan otras entradas importantes para que el flujo constante de materiales sea completo, entre ellas el listado de materiales, los tiempos de entregas, existencias en inventarios e históricos de compras. 5.3.1.. Listado maestro de materiales (BOM). Como lo expresa (Krajewskki & Ritzman, 2000), la lista de materiales (BOM) es un registro de todos los componentes de un artículo, en el que se tiene en cuenta las relaciones padre-componente y las cantidades necesarias según el diseño del producto final. Adicionalmente, el gráfico de BOM se realiza teniendo en cuenta el orden de ensamble de los elementos y sub ensamblajes o semielaborados, así el primer nivel o nivel 0 es el producto terminado, el nivel 1 los semielaborados, el 3 los componentes de ellos y así sucesivamente.. 17.

(18) Figura 3. Ejemplo de listado de materiales. Fuente: GROOVER, Mikell Fundamentos de manufactura moderna: materiales, procesos y sistemas. Como se identifica en la figura 3 se debe realizar una segmentación y numeración de cada uno de los componentes que integran un solo producto. Lo anterior aplica para cada una de las referencias que se tengan. Una lista estructurada de materiales (BOM, por las siglas en inglés de Bill of Material) es una lista de las cantidades de componentes, ingredientes y materiales requeridos para hacer un producto. Los dibujos individuales, además de describir las dimensiones físicas, detallan cualquier proceso especial y la materia prima necesaria para producir cada parte (Heizer, 2007, p. 565). Por lo tanto se hace necesario conocer cada elemento que compone el producto para realizar una adecuada planeación, tomando como base los tiempos de entrega de los proveedores y aún más importante, la demanda del cliente para tener estos componentes en el momento justo. 5.4.. PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD. Realizar una adecuada planeación del volumen de unidades que una empresa puede producir es clave para la rentabilidad de la compañía y el cumplimiento de la promesa de valor, ya que determina si se cumplirá con una demanda específica y si las instalaciones están siendo aprovechadas eficientemente. La planificación de la capacidad es el proceso que consiste en reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de satisfacer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos representan la carga (Chapman, 2006, p. 165).. 18.

(19) En esta etapa es clave determinar la demanda y/o pronosticarla con exactitud para evitar errores futuros que puedan incurrir en incumplimientos de entregas de producto terminado. Se debe encontrar un punto de equilibrio que permita que las instalaciones y la mano de obra sean las estrictamente necesarias para reducir los costos de operación. “Cuando la demanda de bienes y servicios se puede pronosticar con un grado de precisión razonable, la definición de los requerimientos de capacidad puede resultar sencilla” (Heizer y Render, 2007, p. 295). Para ejecutar de manera adecuada la planeación de la capacidad tanto de maquinaria e instalaciones, como de personal requerido para la ejecución, es importante utilizar métodos como: 5.4.1.. Factores globales. Consiste verificar el tiempo que tarda en producirse un producto y multiplicar por las horas estándar de trabajo con esto se determina los recursos necesarios.. 5.4.2.. Listas de capacidad. Se toma la lista de materiales y listas de ruteo del producto para determinar herramientas y tiempos que tarda cada uno de los elementos que integran el producto, tomando como base la trayectoria, una vez identificados todos los factores y variables se evalúan los tiempos para calcular la capacidad precisa.. 5.4.3.. Perfiles de recursos. Con esta metodología se incluye los tiempos de espera para incluir lo que tarda en llegar los elementos que componen el producto, esta nueva variable que no está identificada en las metodologías anteriores permite calcular con más precisión los tiempos de operación y de allí se estructuran las capacidades.. 5.5.. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP). En la actualidad la ingeniería de planeación de la producción se ve ampliamente beneficiada por el desarrollo de sistemas de información que permitan la correcta administración de los recursos, el cálculo de las capacidades, trazabilidad del producto y la integración de los negocios. Según Heizer y Render (2007): “El objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde la evaluación del proveedor hasta la facturación al cliente” (p. 583) por lo tanto estas herramientas automatizan los procesos internos de la compañía y generan información en tiempo real.. 19.

(20) Se hace evidente que puede resultar sencillo manejar los requerimientos de capacidades cuando se tienen pocos productos y que a su vez, son sencillos de entender e identificar. Esto cambia cuando la empresa cuenta muchos productos de diversos tipos que complican la administración de los recursos y cambian constantemente los requerimientos de capacidad y de materiales. Es allí donde se encuentra el amplio beneficio de la integración del modelo operativo de la empresa a través de un ERP. Los sistemas ERP modernos ofrecen una gran capacidad y valor a las compañías que lo implementan exitosamente. Por desgracia, la naturaleza integradora de los sistemas hace que el éxito de su implementación sea algo muy complicado; muchas compañías no lo han logrado, aun cuando en casi todos los casos hicieron un gran esfuerzo intentándolo. El éxito de la implementación exige un grupo de personal altamente capacitado, y por lo general también se necesita un nivel similar de habilidad para administrarlo y mantenerlo en operación (Chapman, 2006, p. 152) Aunque los beneficios de implementar un ERP en cualquier compañía son muy altos, el cambio de cultura organizacional es un gran reto que debe manejarse de manera adecuada para no impactar demasiado en los procesos internos y que estos se pongan en riesgo.. 5.6.. MEJORAMIENTO DE PROCESOS. Todos los procesos de la compañía son susceptibles de cambios, que a su vez son necesarios como el avance del mercado actual, por lo tanto mejorar la estructura organizacional a través de sus procesos es fundamental para que se evidencie la cadena de valor en el producto final. El mejoramiento de procesos es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso con el fin de mejorarlo. Su propósito es “aprender los números”, entender los procesos y desentrañar los detalles (Krajewski, 2000, p. 110) Las herramientas para la mejora de los procesos son sistemáticas y permiten evidenciar las entradas y salidas, cada una de las actividades que se están ejecutando, cuales son los responsables. Además, es de suma importancia controlar cada uno de los procesos de la compañía, una gran herramienta tanto para la mejora como para realizar una adecuado control es el sistema de gestión de calidad que permite ejecutar acciones para llevar al cumplimiento de los requisitos del cliente a través de la mejora en procesos.. 20.

(21) 5.7.. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. El sistema de gestión de calidad es un mecanismo que le permite a una organización planear, ejecutar y controlar los procesos que por medio de una documentación seria y eficaz, brindaran un servicio que satisfaga las necesidades de los clientes. De igual forma permite alinear actividades de distintos procesos para que estos trabajen uniformemente con el fin de lograr una alta calidad de los productos o servicios prestados por la empresa. La calidad puede definirse como el conjunto de características que posee un producto o servicio, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario. La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las funciones y especificaciones para las que ha sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo. La competitividad exigirá, además, que todo ello se logre con rapidez y al mino coste, siendo así que la rapidez y bajo coste serán, con toda seguridad, requerimientos que pretenderá el consumidor del producto o servicio (Cuatrecasas, 2010, p. 17). Por lo tanto, el sistema de gestión de calidad permite una mejora significativa de los procesos de la compañía con el objetivo de agregar valor al producto en cada una de sus etapas asegurando la calidad y la plena satisfacción del cliente.. 21.

(22) 6. METODOLOGÍA Con el fin de cumplir los objetivos enunciados en apartados anteriores se dividió la elaboración del proyecto en las siguientes 4 etapas; de tal manera que cada una ayudó a formar y realizar la propuesta de mejora presentada. 6.1.. DIAGNÓSTICO INICIAL. En esta fase se recolectó información a través de instrumentos como entrevistas, encuestas, diagramas de flujo, histórico de indicadores; para identificar variables de tipo cuantitativo y cualitativo que afectan el desempeño del área de planeación de producción, tal como se detalla a continuación: Tabla 4 Ítems y herramientas para el diagnóstico.. Ítem a diagnosticar Percepción del ambiente de trabajo de producción. Composición del equipo de trabajo de producción. Funciones asignadas del equipo de producción.. Flujo de procesos Órdenes de producción atrasadas Órdenes de producción no entregadas Pedidos retrasados. Recurso. Encuesta. Observación directa. Descripción Al realizar encuestas de ambiente laboral, se puede llegar a percibir el grado de compromiso que tiene el personal con la empresa, como variable que afecte el problema que se quiere atacar. Por medio de visitas y observación directa, se desea conocer y definir el grupo que integra el área de planeación de la producción.. A través de las entrevistas sobre cada uno de las personas involucradas, se desea conocer las Entrevista y lista de funciones específicas y la carga laboral de cada chequeo una de ellas. La entrevista y lista de chequeo busca realizar comparaciones sobre la carga verdadera y la ideal de cada puesto de trabajo. Observación directa. Indicadores. Conocer el flujo interno de las ordenes de producción y del recorrido que esta realiza, servirá para realizar un diagrama de flujo de proceso inicial vs el flujo de proceso sugerido al final de la propuesta. Realizar seguimiento de las órdenes de producción enviadas al departamento de planeación de producción a través de indicadores permitirá establecer la relación entre las órdenes atrasadas, no entregadas sobre el total de enviadas.. Fuente: Autores. 22.

(23) 6.1.1. Encuesta de percepción Para el desarrollo de la encuesta se estructuran 4 tópicos (inserción al puesto de trabajo, condiciones de trabajo, crecimiento profesional, comunicación interna) con esto se determina los puntos en los cuales se debe mejorar que normalmente en observación directa o diagramas de flujo no se puede identificar. En el anexo A. Se puede encontrar el formato de encuesta aplicada. Tabla 5 Encuesta de percepción de ambiente de trabajo. INSERCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO 1. 2.. Al ingresar a la compañía, recibí la capacitación suficiente para asumir el puesto de trabajo. Conozco misión, visión, políticas y organización interna de la compañía.. 3.. Me indicaron cuales eran mis funciones de acuerdo al puesto de trabajo que iba a desempeñar.. 4.. Recibí la colaboración necesaria para asumir el puesto de trabajo y labores correspondientes.. 5. 6.. Recibí el apoyo y confianza de mi jefe inmediato superior. Recibí el apoyo y confianza de mis compañeros. CONDICIONES DE TRABAJO. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.. Existe planificación y organización de mi trabajo. Cuento con los medios necesarios para desarrollar mi trabajo. (Computador, calculadora, red de computo, etc.) Tengo el espacio suficiente para realizar las labores asignadas. Mis compañeros no invaden mi lugar de trabajo. Existe orden y limpieza en el lugar donde desempeño mi trabajo. Existe buena iluminación en el lugar donde desempeño mi trabajo. Existe buena ventilación en el lugar donde desempeño mi trabajo. CRECIMIENTO PROFESIONAL. 1.. Recibo capacitación continua y adecuada para desarrollar las labores que hago.. 2.. Las funciones que desarrollo en la actualidad, son las mismas para las que me contrataron inicialmente.. 3.. Tengo la oportunidad de desarrollar mis habilidades dentro de la compañía.. 23.

(24) 4. 5.. Considera que la remuneración actual coindice con la carga laboral que tiene en este momento. Me siento parte importante de la compañía.. 6.. Mis objetivos personales están en relación con los objetivos de la empresa.. 7.. Conozco los cambios y modificaciones que se realizan a mi puesto de trabajo o a otros puestos que tienen relación directa con el mío. COMUNICACIÓN INTERNA. 1. 2.. Conozco las directrices, organización y funcionamiento de mi departamento. Mantenemos con mis compañeros un trabajo eficiente y enfocado.. 3.. Al momento de realizar un cambio significativo en la compañía recibo retroalimentación continua del mismo.. 4.. Recibo retroalimentación negativa sobre las fallas que tengo en el desempeño de mi trabajo.. 5.. Recibo reconocimiento por las habilidades e innovaciones que realizo dentro del desempeño de mi trabajo.. 6.. Están definidas las características de la información esperada en términos de calidad, cantidad, oportunidad y forma de presentación. Fuente: Autores. Se aplicó esta encuesta a 12 personas, 6 directamente implicadas en el desarrollo de las labores de planeación de producción y 6 indirectamente implicadas en el desarrollo de las funciones. 6.1.2. Lista de chequeo para entrevista Para aplicar la evaluación de los puestos de trabajo a través de la encuesta se tienen en cuenta los siguientes aspectos:       . Información General del puesto de trabajo Descripción general del puesto Descripción analítica del puesto Requerimientos Habilidades Responsabilidades Dirección a la que corresponde. 24.

(25) 6.2.. REVISIÓN DEL ERP. Para esta etapa se revisaron los usos que tiene el ERP dentro del área de manufactura, compras y despachos, las funciones que se están utilizando dentro de los departamentos, alcances que tiene el programa SIESA Enterprise, limitaciones que puede llegar a tener para el desarrollo de la propuesta. Todo esto a través de una lista de chequeo sobre el funcionamiento ideal del programa vs el funcionamiento actual del mismo. Para desarrollar esta etapa se consultaron los diferentes manuales de usuario y de funciones específicas para los interesados dentro del proyecto. 6.3.. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN RECOLECTADA. Se busca realizar la recopilación de la información capturada en la etapa de diagnóstico inicial y revisión del ERP para su análisis. El objetivo de esta etapa es obtener un panorama de la situación actual del área a intervenir, esta busca unificar las dos etapas anteriores para identificar principales problemas, priorizando y estableciendo objetivos puntuales a través de metodologías como: 6.3.1. Diagramas causa efecto: al recolectar información y priorizar el problema, se puede determinar por medio de este diagrama las causas que lo ocasionan. 6.3.2. Análisis jerárquico (AHP): con esta se pretende estructurar, medir y sintetizar; se puede utilizar para evaluar alternativas, cuando se tiene en consideración varios criterios. (Osorio, 2008) De acuerdo con Osorio es importante para la correcta aplicación de esta herramienta seguir una serie de principios: . Principio de descomposición, este sirve para resolver la complejidad de tal manera que se estructura una serie de subproblemas jerárquicos de acuerdo a la descomposición en la que se encuentra.. A través de esta matriz se realiza la comparación de pares, de tal manera que se establezcan relaciones de preferencia de acuerdo con cada uno de los criterios trabajados. Los valores 2, 4, 6 y 8 se utilizan como valores medios de preferencia.. 25.

(26) Tabla 6. Escala de comparación de Saaty. Principio de descomposición Escala de comparación de Saaty Definición Explicación Los dos criterios contribuyen igual al objetivo. Moderadamente preferida La experiencia y el juicio favorecen un poco a un criterio frente al otro. Escala 1 3 5. Fuertemente preferida. La experiencia y el juicio favorecen fuertemente a un criterio frente al otro. 7. Muy preferida. Un criterio es favorecido muy fuertemente sobre el otro. En la práctica se puede demostrar su dominio.. 9. Extremadamente preferida. La evidencia favorece en la más alta medida a un factor frente al otro.. Fuente: Orejuela Cabrera, J. y Osorio Gómez, J. (2008). El proceso de análisis jerárquico (AHP) y la toma de decisiones multicriterio. Ejemplo de aplicación. Scientia Et Technica, [online] p.39. Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84920503044. . Juicios comparativos, esta metodología permite generar comparaciones en parejas de todos los elementos de un subgrupo respecto al criterio principal del subgrupo.. . Composición jerárquica o síntesis de prioridades, produce prioridades globales a través de la multiplicación de prioridades locales, de tal manera que una vez se tengan las soluciones locales se agregan para obtener la solución general buscada.. 6.4.. ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA. A partir del análisis de la información y de la visión general del estado de la compañía se procederá a elaborar la propuesta de mejora, todo esto basado en las acciones más pertinentes para cada uno de los problemas identificados en el punto anterior; se buscará detallar cada fase de implementación y los resultados esperados. La propuesta contará con herramientas de planificación para cada una de las etapas, dificultad de las mismas y plazos de implementación.. 26.

(27) 7. DIAGNÓSTICO 7.1.. PERCEPCIÓN DEL AMBIENTE DE TRABAJO:. En el diagnóstico se realizan 12 encuestas para las diferentes áreas que intervienen en la planeación de la producción, con esto se observa que criterios, percepciones e inquietudes surgen por parte de los empleados y que permitan a la empresa orientarse frente a los puntos en los cuales falla y que puede mejorar para la disminución de errores humanos. 7.2.. COMPOSICIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO:. La selección del personal se realiza en conjunto con el área de recursos humanos teniendo en cuenta el impacto que cada uno genera en su área y su conocimiento de los procesos actuales de la compañía.. Tabla 7 Composición del equipo de trabajo. Departamento Compras Proyectos Planeación Producción Despachos Control de información. Encargado Hellen Guevara María Luisa Pizano Tatiana Segura Karen Urrego Vencerlado Caro Rafael Aguilar Oscar Ardila Germán Parra (Funza) Luceyi Ochoa (Boyacá Real) Wendy Garzón. Fuente: Autores. 7.3.. FUNCIONES ASIGNADAS. De acuerdo con la metodología establecida en la fase de diagnóstico se recopilo información por departamento (compras, despachos, manufactura) sobre las actividades que realizan de tal manera que se puedan separar en grandes bloques. En las siguientes tablas (8, 9, 10, 11, 12, 13) se encuentran las actividades principales realizadas por cada una de las áreas. Las funciones de optimización corresponden a funciones desarrolladas para el aprovechamiento del material, caracterizaciones primarias del material a procesar y 27.

(28) se ejecutan antes del montaje de la orden de producción; las funciones de tiempos de producción son realizadas durante el procesamiento de cada una de las órdenes de producción con el fin costear en tiempo real y conocer el desempeño de cada centro de trabajo. Tabla 8 Funciones principales de Optimización y Tiempos. Optimización Tiempos Generar números de ÓP. industria Generar los reportes de producción y Construcción Realizar el despiece de puertas Realizar el ingreso y cargue de los tiempos con unión de tapas inactivos Realizar el ingreso de los datos de material Remisión de las ordenes fabricado Generar el formato de puertas Realizar el ingreso de los turnos de trabajo Generar el formato de producción Realizar el ingreso de los mantenimientos de puertas y materiales a utilizar (preventivos y correctivos) para la maquinaria Generar formatos de asistencia y reporte de Realizar optimizaciones los empleados Control de retales Generar plantilla de tiempos de construcción Generar formato de planta de producción Fuente: Autores con base en entrevistas. Las funciones de manufactura son las propiamente relacionadas con el montaje de la orden de producción, consumo de materiales de inventario, salida de materiales de empaque, es decir que estas funciones están relacionadas con la transición de lo registrado en el ERP a lo realizado en producción realmente. Las funciones de planeación de producción tienen incidencia antes del montaje y después de la orden ya que son funciones de revisión y planeación. Tabla 9 Funciones Principales de Manufactura y planeación de la producción. Manufactura. Planeación de la producción Revisión de cotización contra solicitud Solicitar materiales de acuerdo a la programación de despiece Realizar control de cantidades por Realizar seguimiento a las órdenes de compra orden de producción Solicitar materias primas Realizar pre orden de producción Enrutar cotización para cargar al Entrega de órdenes de producción sistema Gestión integral de quejas y reclamos de producto Elaborar planos detallados y listado de terminado los muebles Traslados internos de materiales a través del Realizar solicitud de pedidos sistema. 28.

(29) Revisión diaria del estado de los materiales Generar ordenes de producción de área comercial Generar ordenes de producción de prototipos Generar facturación para despachos diarios Garantizar el mantenimiento y gestión adecuada del archivo de órdenes de producción Cargar las ordenes de producción en el sistema Verificación semanal de existencias de materiales Realizar remisión de las ordenes de producción (Excel)} Generar informe de los consumos de materias primas de acuerdo a la programación Realizar la solicitud de material de acuerdo a la correspondiente cotización Creación de ítems de acuerdo al tipo y la ruta especifica Cargue de materia prima a cada uno de los muebles Generar orden a través del sistema. Planificación y ejecución de entregas por proyecto Realizar CNI (conversión de ítems) Realizar TRI (producción y construcción) Cargar los tiempos de producción al sistema Elaborar el PEC para factura de industria Verificación de la entrega de las ordenes de producción Informe mensual de entregas vs fechas de entrega Realizar el cierre mensual de TRI TRS EOP Realizar PEC para construcción Realizar pre cortes de obras Creación y cargue en el sistema de factura de construcción (Excel) Realizar ruta de despachos entre sedes Manejo integral de la gestión de transportadores. Comparar la optimización frente a la cotización Generar despachos adicionales para identificar oportunidades de mejora Ajustar los materiales y herrajes de manera optima Realizar solicitudes de compra Seguimiento a las solicitudes Generar los documentos correspondientes a los consumos Organizar las ÓP. y entregar Verificar los tiempos de construcción Fuente: Autores con base en entrevistas. Las funciones relacionadas con el área de costos están relacionas con el control general de los módulos de comercial y de manufactura del ERP; así como la vigilancia y control de los costos de producción y movimientos realizadas a lo largo del mes. Tabla 10 Funciones principales Costos. Costos Verificación documentos en elaboración Realizar informe de bodegas Revisión cuenta inventario en transito Realizar informe de costos consolidado Parametrización del listado de máquinas, Legalización facturas en consignación turnos de trabajo, horas trabajadas y consumo de discos. 29.

(30) Actualización parametrización de costos por centros de trabajo. Revisión de la cuenta 7 Legalizar facturas GranColombina etc.. Pimarcol-Alpex-Kaindl-. Verificar cuenta de mantenimiento. Cargar bodegas de construcción desde la BPPT a la bodega del proyecto especifico Salida de postventas registradas por orden de Realizar CNI cuando sea requeridos por producción proyectos para facturación Realizar CNI cuando sea requerido para Salida postventas registradas por TRI facturación de industria Realizar CNI cuando sea requerido por Salida de materiales después de cerrar la óp. Arístides para fotomatón Revisión clasificación de clientes por unidad de Seguimiento semanal del presupuesto de negocio ventas de la compañía. Revisión inventario pegante prensado en Cotización de retablos Foto Japón inventario Ingreso de activos fijos Revisar novedades de inventario Revisión de cierre de órdenes de producción, Presentar informe trimestral en secretaria inventario de producto en proceso de medio ambiente Revisión de bodegas varias (BPPT-BPPP- Presentar encuesta anual manufacturera BSER-BP08-BP11) DANE Análisis tasas de producción mensual Creación de ítems Análisis tiempos improductivos Ajuste de costos Correr mensualmente procesamiento de Determinación de tarifas por centro de costos (SIESA ENTERPRISE) trabajo Determinación de costos varios Creación de bodegas proyectos requeridos por gerencia o cotizaciones. Administrar páginas web DispanoRevisar inventario de mirillas Arqmadeco Doppel Revisar inventario de marcos Pimarcol Encuesta ambiental DANE Realizar descuentos relacionados en ordenes Apoyo en facturación producción Revisión de material faltante de facturación que Informes varios requeridos por gerencia. tenga en existencia. Realizar informe de consumo, inventario, Realizar informes por unidad de negocio venta de canto Doppel. Montar pedido de canto importado Realizar informes por línea de negocio Doppel. Realizar informe de variación estándar Salida de material de empaque. Fuente: Autores con base en entrevistas. Las funciones de sistemas, inventarios y producción son complementarias a costos ya que están relacionadas con los movimientos entre bodegas que se realice y los usos que se le dan al ERP.. 30.

(31) Tabla 11 Funciones principales Sistemas e Inventarios. Sistemas. Inventarios y Producción Coordinación de inventario semestral de canto, Gestionar requerimientos entre personal maderas, herrajes, formicas, aglomerado y de DISPANO y SUNIF O SIESA. pegantes semestral. Tanto para la Boyacá Real como para Funza. Mantenimiento de equipos, instalación o Conteo físico e ingreso al sistema de inventario monitoreo de puntos de red. realizado. Solución y seguimiento a errores de Análisis de diferencias entre inventario físico y funcionamiento que se presentan con el virtual. programa SIESA – ENTERPRISE. Atención de requerimientos como instalación de impresora, no Realización de documentos de ajuste de funcionamiento de un equipo de cómputo, inventario dudas en funcionamiento de siesa. Administrar equipos, usuarios y contraseñas de los equipos de cómputo Análisis de diferencia de inventario. de DISPANO. Realizar back up de programa Enterprise. Creación, bloqueo, activación de ítems. (diario) Instalar y renovar licencias de programa Revisión general a bodegas y entradas CUT LIST. realizadas por servicios. Gestionar la renovación de antivirus. AJI de cantidad o precio. Gestionar mantenimiento y correcto funcionamiento de UPS. Administrar administrador de correo electrónico. Atender requerimientos propios o de usuarios en la configuración de opciones del programa SIESA ENTERPRISE. Instalar y actualizar versiones de programa SIESA ENTERPRISE. Administrar perfiles de SIESA ENTERPRISE Cotización de equipos de cómputo nuevo o faltante. Seguimiento a computadores llevados por SUNIF por daño. Fuente: Autores con base en entrevistas. Para finalizar las funciones de compran se relacionan con los requerimientos de material prima y la planeación del suministro de la misma ya que sin una eficiente planeación de esta materia prima el proceso productivo no podría llegar; mientas que despachos está directamente relacionada con el paso final del ciclo productivo realizando entregas al consumidor final para generar nuevos ingresos. La supervisión de producción se relaciona con el control del personal encargado del procesamiento del material.. 31.

(32) Tabla 12 Funciones principales Despachos y compras. Despachos Recibir de producción las órdenes de producción procesada y lista para entregar. Verificar listado de partes entregadas por producción vs la remisión. Elaborar remisión de entrega de material de acuerdo con la ÓP. Archivar remisiones entregadas por los transportadores Revisar y aprobar cuentas de cobro de transporte realizado en el mes. Recibir e informar a manufactura sobre material dañado o faltante de producción. Definir rutas de transporte a la semana de entrega de pedidos de industria. Coordinar con Boyacá Real transportadores disponibles para entrega a clientes. Coordinar entrega de material entre bodegas.. Compras Revisar las solicitudes de orden de compra de construcción. Revisar las solicitudes de orden de compra de industria. Convertir a unidades de empaque el total de las solicitudes de compra. Elaborar las órdenes de compra junto con los precios pactados por proveedor. Enviar órdenes de compra de formicas todos los días antes de las 3 de la tarde. Coordinar entrega de material para las diferentes sucursales. Gestionar PNC ante proveedor. Dar costos de material para comercial (cotización e industria). Dar precios de venta a comercial (cotización e industria). Negocia precios de material con proveedores. Ajustar consumo de discos de planta de producción. Manejo de caja menor.. Fuente: Autores con base en entrevistas Tabla 13 Funciones principales Supervisión producción. Supervisión Producción. Recibir órdenes de producción montadas de manufactura. Entregar y organizar ordenes de producción junto con la fecha de entrega a despachos. Entregar información de la nómina a recursos humanos. Asignar labores por centro de trabajo. Solicitar material por PNC a planeación de producción. Solicitar material por faltante. Entregar material a despachos. Fuente: Autores con base en entrevistas. Se determina que al momento de entrevistar a los empleados no se tiene clara una descripción general y/o especifica de los puestos de trabajo, tampoco se tiene clara la jerarquía de sus cargos ni las competencias que son requeridas por la compañía para desempeñar las funciones que se evidenciaron anteriormente. Además, se identifica que no hay perfiles de cargo específicos para entregar a los empleados por lo tanto las funciones no están claras y puede que haya cosas que se queden por fuera de contexto, duplicidad de tareas o algunas que no aporten al 32.

(33) objetivo de la compañía y que estén generando deficiencias durante el proceso productivo. 7.4.. FLUJO DE PRODUCTO ENTRE PROCESOS. Para determinar el flujo del proceso de producción actual de la compañía DISPANO, se procede a realizar una lista de chequeo sobre la existencia de los mismos, teniendo en cuenta que no se encuentra evidencia de estos, se procede a realizar observación directa, seguimiento a los empleados y al movimiento tanto de la materia prima como del producto final lo cual permite crear diagramas de proceso para un mayor y más fácil entendimiento de la compañía. Se debe tener en cuenta las dos líneas de negocio: industria y construcción por lo tanto y como resultado se estructuraron 3 diagramas en la propuesta de mejora que permiten identificar el proceso de producción desde la solicitud de materia prima hasta la parte de despachos. A continuación se muestra un pequeño esquema del movimiento del producto a través de los departamentos involucrados. Figura 1 Proceso Global Industria. Comercial. Compras. Planeación y producción. Despachos. Distribución y entrega. Cliente. Construcción. Comercial. Cotizaciones. Optimización. Compras. Despachos. Obras. Tipo de cliente. Fuente: Autores con base a observación directa. 7.5.. INDICADORES. Para culminar la fase de diagnóstico inicial se determina a través de los históricos el comportamiento de la empresa en cuanto a cumplimiento de entregas en las fechas establecidas, entregas completas. En lo que respecta a indicadores de producción se cuenta con la información de cuantas láminas se han cortado por día pero no es clara la meta que debería estar realizando la empresa. Los indicadores se lograron recolectar para el año 2016 pero para el año 2017 no se tuvo claridad de la misma ya que estos indicadores se dejaron de medir obteniendo los siguientes porcentajes:. 33.

(34) Tabla 14 Indicadores de despachos 18- 25- 30- 08INDICADOR jul jul jul ago. 16ago. 22ago. 29ago. 05sep. 12sep. 19sep. 26sep. 04oct. 10oct. 18oct. 24oct. 31oct. 11nov. Cumplimiento 50% 75% 67% 43% 12% 72% 58% 84% 53% 75% 68% 67% 93% 75% 67% 86% 100% fechas entrega Entregas 58% 69% 73% 74% 72% 72% 73% 74% 73% 75% 75% 74% 75% 75% 76% 50% Completas Fuente: Autores con base en históricos de DISPANO SAS. Gráfico 1 Indicadores de despachos. INDICADORES DE DESPACHOS 100% 100%100%. 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%. 100% 100% 100%. 100% 100%. 93% 86%. 84% 75% 73% 69% 67%. 74%. 72% 72%. 58%. 73%. 74%. 58%. 73%. 75%. 75% 68%. 74% 75% 67%. 67%. 53%. 50%. 78%. 75% 76%. 50%. 43%. 12%. Cumplimiento fechas entrega. Entregas Completas. Meta. Fuente: Autores con base en históricos de DISPANO SAS. Como se evidencia en la tabla 14 y en el grafico 1, los indicadores no se cumplen en ningún momento a excepción de la última medición de cumplimiento de fechas de entrega que se encuentra al 100%. A su vez también se conoce cuanto se cortó en el año 2017 y enero del 2018 (tabla 15), aunque no se tiene una meta clara o una planificación que permita identificar una eficiencia en cuanto a esta tasa de producción.. 34. 78%.

(35) Tabla 15 Tasa de corte Mes Sierra Vertical 1 Sierra Vertical 2 Sierra Vertical 3 Sierra Vertical 4 Sierra Vertical 5 Seccionadora Enero (2018) 87 100 565 685 411 1082 agosto 168 233 0 361 4 786 septiembre 360 279 136 771 0 973 octubre 232 224 447 616 0 1345 noviembre 238 177 142 377 36 880 diciembre 280 281 250 668 532 911 Total general 1365 1294 1540 3478 983 5977 Fuente: Autores con base en históricos de DISPANO SAS. 7.6.. ERP. El ERP con el cual se trabaja en la actualidad es SIESA ENTERPRISE el cual es un ERP integrado que maneja varios módulos:        . Financiero Comercial Manufactura Planeación (MRP) POS Central Central Maestros Vehículos Control calidad. De los cuales solo se tienen contratados los módulos: Comercial, Manufactura, Planeación, POS Central y Central maestros. Debido al alcance del proyecto no se tuvo en cuenta para la revisión el módulo financiero. Criterios de utilización 0%-20% 20%-40% 40%-60% 60%-80% 80%-100%. Se desconoce totalmente Se conoce parcialmente pero no se utiliza Se conoce pero no se usa Se utiliza parcialmente Se usa en su totalidad. En el Anexo B Lista de chequeo ERP se recopila la información de los criterios encontrados en el ERP Siesa Enterprise lo que permite evidenciar que tanto uso se le está dando a esta herramienta, además determinar un porcentaje por cada módulo analizado para encontrar posibles falencias y a su vez oportunidades de mejora que conlleven a los cumplimientos deseados por la compañía. A continuación se encuentra reflejado el resumen de los módulos en la tabla 19 y su porcentaje de utilización 35.

(36) Tabla 16 Resumen módulos En uso. Sin uso. Central Maestros. 6. 2. Porcentaje Utilización 75,00%. Comercial. 25. 32. 43,86%. Manufactura. 13. 13. 50,00%. Planeación. 0. 19. 0,00%. Modulo. 44 66 40,00% Total Fuente: Autores con base en históricos de DISPANO SAS. De acuerdo con la evaluación realizada al ERP se puede concluir que su uso general se encuentra muy por debajo del esperado, de tal manera que se puede ver una falta de aprovechamiento de las herramientas que este brinda para la optimización y trazabilidad de la información, del total de módulos evaluados el más preocupante y que requiere mayor énfasis y trabajo es el de Planeación con una inutilización del 100%; dicha falta de uso se puede deber a la falta de implementación del módulo y enlace con los otros componentes del ERP. Entre las principales razones para la falta de implementación pueden estar el desconocimiento del módulo en su totalidad, falta de capacitación para la implementación del mismo o desinterés en controlar y manejar los pronósticos de la compañía, de la información recolectada y evaluada también se puede apreciar que el modulo con mayor uso es Central Maestros con un 75% de tal manera que este controla todos los parámetros generales y de estandarización para los registros diarios; si bien el modulo comercial y manufactura se encuentra en una utilización por debajo de la mitad en conjunto; el presente trabajo deberá proponer acciones de mejora que ayuden en el aprovechamiento integral de los módulos de tal manera que su aprovechamiento sea mayor y mucho más eficiente. 8. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN En esta fase se determina y analiza toda la información recolectada en el diagnóstico inicial con respecto a las encuestas, diagramas y el estado del ERP con el objetivo de identificar los puntos más críticos y priorizar las alternativas de la empresa para mejorar sus procesos productivos.. 8.1.. ANÁLISIS DE LAS ENCUESTAS. A continuación se presentan los criterios establecidos en la encuesta, junto con la media de los resultados teniendo en cuenta que la evaluación varía de 1 a 5, siendo 1 el menor puntaje y 5 el máximo.. 36.

(37) Como factores críticos, se evidencian los que están por debajo de 3.5 en la calificación media. Tabla 17 Inserción al puesto de trabajo. 1. 2. 3. 4. 5. 6.. INSERCIÓN AL PUESTO DE TRABAJO Media Al ingresar a la compañía, recibí la capacitación suficiente para asumir el 3,42 puesto de trabajo. 3,92 Conozco misión, visión, políticas y organización interna de la compañía. Me indicaron cuales eran mis funciones de acuerdo al puesto de trabajo que 3,83 iba a desempeñar. Recibí la colaboración necesaria para asumir el puesto de trabajo y labores 3,75 correspondientes. 3,42 Recibí el apoyo y confianza de mi jefe inmediato superior. 4,17 Recibí el apoyo y confianza de mis compañeros.. Fuente: Autores con encuestas de ambiente laboral. Figura 2 Distribución encuestas Inserción al puesto de trabajo. Inserción al puesto de trabajo Número de pregunta. 6. 25%. 5. 8%. 8%. 4. 8%. 8%. 3. 8%. 2. 33% 33%. 8% 0%. 33%. 17%. 33%. 25%. 17%. 1. 42%. 20%. 33%. 42%. 17% 17%. 17%. 25%. 25% 17%. 42% 42%. 40%. 60%. Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. De acuerdo. Totalmente en acuerdo. 17% 80%. 100%. Ni de acuerdo ni en desacuerdo. Fuente: Autores con encuestas de ambiente laboral. Se evidencia que el grupo de criterios acerca de la inserción al puesto de trabajo presenta porcentajes de respuestas positivas, (Totalmente de acuerdo y de acuerdo) se encuentra una media de respuestas positivas entre 65% y 80% lo cual indica que al momento de ingresar a los empleados, según su opinión, se les brinda un acompañamiento adecuado y esta parte se encuentra cubierta en buena medida por parte de la empresa.. 37.

(38) Tabla 18 Condiciones de trabajo. CONDICIONES DE TRABAJO 1. Existe planificación y organización de mi trabajo. Cuento con los medios necesarios para desarrollar mi trabajo. (Computador, 2. calculadora, red de computo, etc.) 3. Tengo el espacio suficiente para realizar las labores asignadas. 4. Mis compañeros no invaden mi lugar de trabajo. 5. Existe orden y limpieza en el lugar donde desempeño mi trabajo. 6. Existe buena iluminación en el lugar donde desempeño mi trabajo. 7. Existe buena ventilación en el lugar donde desempeño mi trabajo.. 3,42 4,50 4,00 3,25 3,75 4,00 3,50. Fuente: Autores con encuestas de ambiente laboral. Figura 3 Distribución encuestas condiciones de trabajo. Condiciones de trabajo Número de pregunta. 7. 25%. 6. 8%. 5. 8%. 4. 25% 25%. 8%. 2 1. 42% 25%. 25%. 8%. 17%. 17%. 33%. 17%. 33%. 33%. 42%. 17%. 8%. 67% 50%. 0%. 25%. 25%. 33%. 17%. 3. 25%. 20%. 25%. 40%. 60%. Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. De acuerdo. Totalmente en acuerdo. 17%. 80%. 100%. Ni de acuerdo ni en desacuerdo. Fuente: Autores con encuestas de ambiente laboral. Así mismo las condiciones de trabajo reflejan un factor positivo en cuanto a los criterios establecidos, aunque se refleja una calificación de 3,25 en la pregunta 4 “mis compañeros no invaden mi lugar de trabajo” cosa que no debería afectar tanto debido a que es una opinión dividida. Tabla 19 Crecimiento profesional. CRECIMIENTO PROFESIONAL Recibo capacitación continua y adecuada para desarrollar las labores que 2,58 1. hago. Las funciones que desarrollo en la actualidad, son las mismas para las que me 1,92 2. contrataron inicialmente. 2,33 3. Tengo la oportunidad de desarrollar mis habilidades dentro de la compañía.. 38.

(39) Considera que la remuneración actual coindice con la carga laboral que tiene en este momento. 5. Me siento parte importante de la compañía. 6. Mis objetivos personales están en relación con los objetivos de la empresa. Conozco los cambios y modificaciones que se realizan a mi puesto de trabajo o 7. a otros puestos que tienen relación directa con el mío. 4.. 1,92 3,67 2,67 2,75. Fuente: Autores con encuestas de ambiente laboral. Figura 4 Distribución encuestas crecimiento profesional. Número de pregunta. Crecimiento profesional 7. 17%. 25%. 33%. 6. 17%. 25%. 33%. 25%. 5. 17%. 25%. 33%. 25%. 50%. 8%. 4. 33%. 3. 33%. 2. 33%. 1. 25% 0%. 25%. 17%. 8%. 40%. 60%. Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. De acuerdo. Totalmente en acuerdo. 8%. 8%. 25%. 50%. 33% 20%. 17%. 8%. 25% 80%. 8%. 8% 100%. Ni de acuerdo ni en desacuerdo. Fuente: Autores con encuestas de ambiente laboral. Crecimiento profesional refleja 6 de 7 criterios en factores negativos, teniendo una media de percepción baja entre 63% y un 80% siendo las más críticas el cambio de funciones constantes y la remuneración con base en esas nuevas funciones.. Tabla 20 Comunicación interna. 1. 2. 3. 4.. COMUNICACIÓN INTERNA Conozco las directrices, organización y funcionamiento de mi departamento. Mantenemos con mis compañeros un trabajo eficiente y enfocado. Al momento de realizar un cambio significativo en la compañía recibo retroalimentación continua del mismo. Recibo retroalimentación negativa sobre las fallas que tengo en el desempeño de mi trabajo.. 39. 3,17 3,67 2,75 2,58.

(40) Recibo reconocimiento por las habilidades e innovaciones que realizo dentro del desempeño de mi trabajo. Están definidas las características de la información esperada en términos de 6. calidad, cantidad, oportunidad y forma de presentación 5.. 2,33 2,42. Fuente: Autores con encuestas de ambiente laboral. Figura 5 Distribución encuestas comunicación interna. Comunicación interna Número de pregunta. 6. 17%. 5. 50%. 25%. 4. 33%. 17%. 3. 8%. 2. 42%. 17%. 8%. 20%. 17%. 40%. 8% 42%. 60%. Totalmente en desacuerdo. En desacuerdo. De acuerdo. Totalmente en acuerdo. 8%. 25%. 67% 8%. 8%. 17%. 33%. 42% 0%. 8%. 25%. 33%. 17%. 1. 17%. 8% 80%. 100%. Ni de acuerdo ni en desacuerdo. Fuente: Autores con encuestas de ambiente laboral. En cuanto a comunicación interna se evidencian problemas frente la calidad de la información que se transmite entre departamentos debido a que no se tiene claridad de los parámetros de comunicación y también reconocimiento por mejoras e innovaciones que permitan a la empresa optimizar sus procesos constantemente. Por otra parte, los bloques de crecimiento profesional y comunicación interna reflejan factores negativos y una mala percepción de los empleados, evidenciando que pueden existir problemas allí. Estos dos bloques deben tenerse en la mira, toda vez que debido a los problemas evidenciados en órdenes de producción, despachos tardíos o incompletos, entre otros, son la raíz de los problemas internos de DISPANO. 8.2.. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (ISHIKAWA). Se estructura un diagrama Ishikawa para determinar las posibles causales de los problemas que DISPANO tiene en su parte productiva y sus entregas de las ordenes de trabajo, a su vez se hace necesario para identificar causales secundarias que no se encuentran normalmente en el análisis previo y reforzar lo que ya se ha identificado. 40.

(41) Figura 6 Diagrama Ishikawa DISPANO SAS. No hay integración de Los módulos adquiridos. No hay perfiles de cargo Para los empleados. Falta de capacitación a Empleados en Ciertas funciones. Reestructuración interna de Los puestos de trabajo. Incumplimiento de fechas de entrega No se tiene trazabilidad De los indicadores De la empresa. Desconocimiento de los tiempos de entrega. Desconocimiento de los Procesos internos Apatía debido a los Cambios internos. No hay metodología de Como adquirir la información Para generar indicadores. Fuente: Autores. 41.