Juan Carlos Cubeiro
Director de Eurotalent.Estrategias
para
gestionar
noviembre 2009 17
C
uando escribo estas líneas, España está oficialmente en recesión. El superávit de las Administracio nes Públicas, que llegaba a un 2% del PIB hace un año, se ha convertido en un déficit que alcanza el 3% del PIB (el límite del Pacto de Estabilidad de la Unión Europea). El desempleo alcanzará, según las previsiones, el 17% 18% de la población activa entre 2009 y 2010 (ya tene mos, desgraciadamente, más de tres millones de para dos). En algunos sectores, como el de la construcción y el inmobiliario, la caída de la demanda se ha situado en el 30%, mientras que el turismo ha disminuido un 11%. El modelo de ladrillo y sombrilla que ha sustenta do el último “milagro económico” es historia y no he mos encontrado una alternativa para la economía na cional. Varios medios internacionales han coincidido con respecto al desarrollo español en que “la fiesta ha terminado”.
Sin embargo, no todo son malas noticias. He tenido la oportunidad de comprobar que entre nuestras em presas clientes hay cadenas de restaurantes con creci mientos superiores al 10%, empresas de servicios pro fesionales que han vendido más del 20% sobre el ejer cicio anterior, tiendas de ropa con crecimientos anuales de más del 50%... Y lo mismo podríamos decir de em presas de alimentación y distribución, de energía, far macéuticas, industriales, tecnológicas, bancos, cajas de ahorros, etc. La crisis va por barrios. No sabemos cuán to va a durar, si apenas unos meses, como piensan los más optimistas, o hasta diez años, como le pasó a Japón en su crisis anterior. No obstante, sí podemos augurar todos nosotros con una certeza prácticamente absoluta que habrá ganadores y perdedores.
En esta crisis sistémica de liquidez, de endeudamien to exterior, de desempleo y de demanda débil, en esta crisis provocada por la codicia y la arrogancia, el póker de ases de la partida son la confianza, la excelencia, la innovación y el talento. Un trébol de cuatro hojas que proporciona la “buena suerte” del crecimiento y la su pervivencia. Cuatro elementos intangibles que realmen te son clave y marcan la diferencia. Conceptos que en la práctica distinguen a las empresas de éxito de las que no sobrevivirán a la crisis. La confianza, la excelencia,
la innovación y el talento comparten, como denomina dor común, el liderazgo. Vayamos con cada uno de ellos.
El valor del talento
El talento es más importante que nunca. Incluso en es tos momentos de evidente escasez de liquidez, el talen to sigue siendo más escaso que el capital, como demues tra el dinero disponible en fondos de capital riesgo y otras fórmulas de financiación. El problema es que la mayoría de las empresas no tienen una idea clara del ta lento del que disponen, bien porque no le han concedi do importancia o bien porque creen que es algo “mági co” que no se puede definir. Confunden el talento con la inteligencia (que, en el mejor de los casos, miden a través de distintas pruebas) cuando el talento va más allá. Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer.
El talento se compone de capacidad (aptitud más ac titud) por compromiso en el contexto adecuado. Por tan
to, es esencial captar el talento que la empresa necesita. Y para optimizar el talento (y, con él, la productividad, el mal endémico de nuestra economía) a través de una mejora del compromiso son imprescindibles dos con diciones: un proyecto verdaderamente ilusionante y la credibilidad de la alta dirección. Todos podemos com probar que en esta crisis escasean los proyectos estraté gicos que alimenten a través de la ilusión el compromi so de los profesionales y la apuesta por la confianza a través del liderazgo de los directivos. Por el contrario, lo común es la falta de orientación, el desconocimiento de
Incluso en estos momentos
de evidente escasez de liquidez,
el talento sigue siendo más
escaso que el capital
los profesionales sobre la estrategia de su empresa y el miedo en la actuación de los gestores, cuando no el ci nismo. Sólo los líderes valientes, entusiastas, optimis tas, apasionados, que comunican estos planteamientos a todos los niveles de la organización, saldrán de esa cri sis reforzados.
Poner la innovación en práctica
La innovación también se suele mitificar, al vincularla casi exclusivamente a patentes, a proyectos sofisticados de investigación entre la universidad y la empresa y a te mas por el estilo. Sin embargo, la innovación en la prác tica no suele ser cuestión de “grandes ideas”, sino de un grado de inquietud compartida por todos los miembros
de la organización. De olfatear conjuntamente a la bús queda de oportunidades, de perder el miedo a lo nuevo. Son innovadoras las empresas que fomentan el lanza miento de nuevos productos y servicios, que escuchan a sus clientes –y sus opiniones– con suma atención (los clientes externos suelen aportar hasta el 80% de las in novaciones), que promueven iniciativas transversales más allá de los compartimentos estancos, que experi mentan, que aprenden de los errores, que se atreven a ir más allá y que disfrutan con el inconformismo y la aven tura. Están anquilosadas las empresas rutinarias, buro cráticas, aburridas, jerarquizadas al máximo, que preten den certezas nada razonables, que matan las nuevas ideas y que ejercen por medio del control y del miedo.
El hábito de la excelencia
La excelencia es un proceso, un hábito. Consiste en dar, como dice un amigo mío, “liebre por gato”, diez cuan do te piden ocho, dar más de lo que el cliente (externo o interno) espera. Superar sus expectativas y “tus” ex
pectativas. Sólo mediante la generosidad y la perspecti va de medio y largo plazo hacia los agentes (los clientes, los profesionales, los accionistas y la sociedad en su con junto) se puede mantener una empresa sostenible. Por el contrario, la avaricia (dar lo menos posible a todos los agentes) rompe el saco.
A muchos nos sorprende negativamente que pocas empresas apuesten en estos momentos por la retribu ción variable autofinanciada, ambiciosa (entusiasman te), que distinga y compense a los que lo viven con pa sión y consiguen resultados extraordinarios, así como el hecho de que, al no ser capaces de distinguir la grasa sobrante del músculo empresarial, muchas empresas sufran hoy “anorexia corporativa”. En las crisis, debería mos contar con más empresas excelentes y, sin embar go, la excelencia brilla por su ausencia.
Trabajar la confianza
La confianza, citando al gurú Stephen Covey, funciona como una especie de “cuenta corriente emocional”, con sus depósitos y sus reintegros. Confiar –contar con la fe– significa que uno puede anticipar, a ojos cerrados, el comportamiento del otro. Que cumplirá su palabra, que llevará adelante sus promesas. En estos momentos de escándalos financieros y de muchos expedientes de regulación de empleo rígidos, tardíos y poco profesio nales, la confianza, ese gran activo social, se echa a fal tar en demasía. Sólo con jefes de confianza, con com pañeros de confianza, con un ambiente de trabajo de satisfacción, rendimiento y desarrollo, y dando confian za a los clientes las cosas salen adelante. No conviene olvidar que en la actualidad el clima laboral (bueno, ma lo o regular según los casos) supone el 44% de los re sultados de negocio. La mayoría de las empresas ni ana lizan, ni miden, ni mejoran el clima laboral en cada uno de sus equipos de trabajo.
La clave está en el liderazgo
¿Qué nota le pondría a su empresa en talento, en in novación, en excelencia y en generación de confian za? ¿Qué podría hacer para que mejore cada uno de esos conceptos en su empresa en los próximos seis meses?
Todo esto es cuestión de liderazgo. De marcar la pau ta, de infundir energía, de conseguir que las personas que forman parte de la organización den lo mejor de sí mismas. Quienes mitifican el liderazgo y lo circunscri ben a las grandes figuras sociales (Mandela, Gandhi, Te resa de Calcuta...) o a los ídolos del deporte (futbolistas,
La mayoría de las empresas
no tienen una idea clara del
talento del que disponen, bien
porque no le han concedido
importancia o bien porque
creen que es algo “mágico”
noviembre 2009 19
atletas, nadadores...) son tan peligrosos e ineficaces co mo los que creen que el liderazgo es innato, es cuestión de suerte o está pasado de moda. Estados Unidos nece sita liderazgo (ojalá Obama sea el revulsivo). La Unión Europea necesita liderazgo (ojalá avancemos en la cons trucción europea en este año de la creatividad y la inno vación).
Todas nuestras empresas necesitan liderazgo: indivi dual (cada uno de nosotros, desarrollando la inteligen cia emocional, que es el 90% del liderazgo), de equipos (para generar sinergias) y organizativo, del conjunto de la empresa. El liderazgo se forja, se desarrolla, a partir de la propia voluntad, del autoconocimiento y del traba jo duro (la “disciplina” como labor del discípulo, como aprendizaje). Es lo que técnicamente se denomina “prác tica deliberada”: horas y horas de orientar en el proyec to a los colaboradores, de reforzar lo que hacen bien y lo que pueden hacer mejor, de cohesionar a los equipos, de retar al statu quo, de dar instrucciones con tacto y educación, de fomentar la participación para el compro miso. Ocupamos el puesto 26 del mundo en calidad di rectiva según el Foro Económico de Davos, un dato de plorable para la octava economía mundial, y eso explica en más del 60% nuestra floja productividad.
No hay vuelta de hoja. Las empresas sostenibles son precisamente las que cuentan con talento (individual y colectivo), las que apuestan por la excelencia, las inno vadoras y las que fomentan la confianza en sus clientes, en sus accionistas, en la sociedad. Son las empresas pre feridas para trabajar y las más rentables de manera con tinuada. La estrategia contraria, la de considerar a los profesionales como meros recursos, la de improvisar con respecto a los equipos, la de cortar por lo sano, la de los jefes que dirigen “a piñón fijo” abusando del “orde
no y mando”, la de ofrecer un lamentable servicio al cliente, la de ir a salto de mata, la de creer que la empre sa va a sobrevivir con la subvención, hace a las compa ñías más vulnerables que nunca.
Lo triste del asunto es que, aunque llevamos más de veinte años realizando investigaciones serias y riguro sas sobre la rentabilidad de las empresas, la calidad del servicio al cliente y la gestión de las personas que de muestran sin el menor género de dudas lo eficaz que resulta apostar por el talento, la innovación, la excelen cia y la confianza para obtener buenos resultados de negocio de forma sostenida, no lo aplicamos. Y todo se debe a una cuestión de creencias, a un “Si no lo creo, no lo veo”. Los directivos y los empresarios que se to
man en serio estos intangibles de gestión, más allá de los discursos demagógicos, ya lo hacían antes de la cri sis, cuando nuestra economía crecía por encima del 3% anual. Formaban parte de sus reuniones de comité de dirección, estaban en sus agendas, y sus empresas
Sólo con jefes de confianza,
con compañeros de confianza,
con un ambiente de trabajo
de satisfacción, rendimiento
y desarrollo, y dando confianza
cuentan con “pasión y sistema”. Y los mantienen aho ra, porque son muy conscientes de que, desarrollando el talento, la innovación, la excelencia y la confianza, ellos y sus empresas saldrán adelante, de que es la es trategia lúcida.
Desgraciadamente, son minoría: según nuestros cálcu los, sólo el 6% de las 1.000 mayores empresas es pañolas son así de coherentes, fiables, excelentes, inno
vadoras y talentosas. Son las verdaderas empresas líde res. Lo habitual son las organizaciones “neotayloristas” que separan a los pensantes de los ejecutores, que im provisan en lugar de pensar estratégicamente (confun den la agilidad con apagar fuegos), que trabajan en si los, que promueven la desconfianza y el cinismo, que cuentan con jefes despóticos y/o “colegas”, no con líde res resonantes. Empresas a las que la gente va a traba jar con tristeza, cuando no con auténtico sufrimiento. Empresas con poca productividad y competitividad.
En fin, que no hay peor ciego que el que no quiere ver. Por eso, en el cuarto de siglo que va de 1982 a 2007, la esperanza de vida de las empresas en Occidente ha pasado de 43 años (la mitad de un ser humano) a me nos de la tercera parte, 14 años de vida empresarial. En crisis profundas como la actual, persisten en el error (“sostenella y no enmendalla”). En consecuencia, en es tos momentos de dificultades e incertidumbre sigue siendo raro encontrar una calidad de servicio al cliente verdaderamente excepcional cuando vamos a una tien da, a un hotel, a un restaurante o a cualquier tipo de es tablecimiento. Por eso las reclamaciones (a entidades financieras, a compañías aéreas, a empresas de telefo nía móvil, a tantas y tantas organizaciones) abundan. Por eso la tristeza y la ira (el 38% de los trabajadores es pañoles sufren variantes de depresión, ansiedad, angus tia, estrés o burnout) son emociones desgraciadamente tan comunes en nuestras empresas.
No está de más recordar que nuestro país está en el puesto 29 en competitividad y productividad, con forta lezas como el tamaño del mercado (12 del mundo), una buena infraestructura (22) y un sector empresarial pre parado (24), y con oportunidades de mejora como un mercado laboral inflexible (126), un sector público rígi do (43), un escaso potencial de innovación (39) y un mo delo educativo atrasado (30).
Soy optimista por naturaleza. Por eso sueño con un país como el nuestro en el que, más allá de un clima fantástico y unas gentes cordiales, la mayoría de nues tras empresas sean verdaderamente admirables (creo que, en el fondo, es una cuestión ética), que cuenten con directivos versátiles y eficaces, con climas laborales be nignos, con profesionales capaces y comprometidos, con equipos de alto rendimiento, con innovación y con excelencia. Empresas más competitivas y productivas, que funcionen en un entorno global. Ésa es la clave de nuestra economía.
Sabemos lo que hay que hacer. Hemos de ser lo su ficientemente valientes como para ponerlo en marcha. Son momentos apasionantes, en los que debemos ex traer lo mejor de nuestra esencia y ponernos a prueba. Citando a Shakespeare, “los barcos están más seguros en el puerto, pero no fueron construidos para eso”. Son momentos de tormenta, ideales para los mejores capi tanes. Momentos para sentirse especialmente orgullo sos del trabajo bien hecho.
Feliz travesía.
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«Estrategias para gestionar una crisis». © Ediciones Deusto. referencia n.o 3407.