Universidad de Buenos Aires Facultad de Ciencias Sociales
Carrera de Ciencias de la Comunicación
Materia: Metodología del Planeamiento en Comunicación Cátedra: Zucchelli
Diagnóstico de Comunicación
Diagnóstico de la Comunicación del Museo Benito Quinquela Martín
TIPO DE DIAGNOSTICO
El diagnostico que realizamos en este trabajo se puede caracterizar como semi-participativo y situacional.
Los actores intervinientes fueron puestos en conocimiento de los objetivos del trabajo y participaron brindando tanto la información solicitada como sus opiniones respecto a las diferentes situaciones que se desarrollan en la organización.
Asimismo opinaron acerca de los aspectos en los cuales consideran importante efectuar mejoras.
Contamos con total libertad para desplazarnos en la organización.
ACTORES
A) INTERNOS
Empleados del museo. Cooperadora
B) EXTERNOS
Vecinos del barrio de la Boca.
Instituciones del barrio (FM la Boca-Bomberos de la Boca- periódicos barriales)
Fundaciones empresariales (Velox- Telecom.) Secretaría de Educación
Públicos: - colegios
- público extranjero - público del interior
- público local (perteneciente a Capital Federal y Gran Buenos Aires)
Cooperadora: Funciona como un tipo de intermediario entre el museo y la Secretaría de Educación del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, debido a que el museo no puede manipular el dinero.
La Cooperadora recibe los fondos y estos se distribuyen en lo que necesita el museo (desde elementos para la limpieza hasta para la reparación de cuadros.) Un miembro de la cooperadora trabaja como recepcionista y es el encargado de recibir el dinero ($1), por el bono contribución que adquiere el visitante. Además, dos de sus miembros atienden la boutique del museo. La cooperadora se formó a partir de la nueva gestión, sus integrantes se eligen cada dos años.
La relación que mantiene la Cooperadora con el museo, es caracterizada por uno de los miembros de la cooperadora: "tratamos de tirar todos para el mismo lado", mientras que los empleados del museo, al referirse a la función y relación con la cooperadora, expresan un "bien, gracias" y no ahondan demasiado en explicar ni su función ni la relación que se mantiene.
B)
Vecinos del barrio: Si bien la composición del barrio ha variado en 50 años, (de inmigrantes europeos a migrantes de países limítrofes), la mayoría de los vecinos encuestados conoce la ubicación del museo, aunque no todos lo han visitado al menos una vez. La mayoría desconoce los cambios que se han hecho en el museo a partir de la nueva gestión.
Instituciones del barrio: Si bien el barrio de la Boca se caracteriza por un desarrollo significativo de organizaciones sociales de todo tipo, el museo tiene una relación fluida con pocas como: La FM barrial ( que trabaja conjuntamente con la Universidad Popular de la Boca) y la Asociación de Bomberos Voluntarios, que son dos instituciones de mucha presencia e importancia en el barrio, la segunda con más antigüedad.
Secretaría de Educación: Vale la pena aclarar que el museo elegido como objeto de estudio, es el único que no se encuentra en el ámbito de cultura sino en el de Educación. En este caso es esta Secretaría quien designa el cargo de dirección así como también el personal técnico de cada área.
Directora General de los Museos, quien desempeña el rol de establecer contactos y llevar a cabo actividades coordinadas entre los museos.
Si bien la relación del organismo con el museo es de tipo funcional, la directora comentó: “las peticiones del museo son atendidas a pesar de las difícil situación
económica, porque la Secretaría tiene en cuenta al museo como un brazo importante de la educación”.
Públicos:
Colegios: Vienen principalmente escuelas primarias ( pertenecientes a Capital Federal y
el Interior del país), en segundo lugar jardines de infantes y colegios secundarios. Hay tres regímenes de visita por día, los colegios realizan llamados telefónicos pidiendo turno. Son visitas guiadas de 45 minutos.
Conforma el público mayoritario y central dentro de lo legado por Quinquela Martín: “Acercar los niños al arte”.
Publico extranjero: Contingentes de japoneses, franceses e italianos son el público que
visita Vuelta de Rocha- Caminito, aunque no necesariamente visita el museo, ya que su recorrido está determinado por las empresas turísticas que no siempre contemplan la visita al mismo.
Publico local: Generalmente son habitantes del Gran Buenos Aires (zonas Sur y Oeste),
de Capital Federal ( Palermo, Almagro, Barrio Norte). Algunos visitan específicamente las muestras de los artistas del momento, otros paseando por Vuelta de Rocha casualmente pasan a visitar el museo.
Publico del interior: Generalmente visita el museo como parte del recorrido por el
barrio de la Boca. Concurre los fines de semana, y mayoritariamente en vacaciones de invierno.
OBJETIVOS:
Objetivo General:
Objetivos específicos:
- Identificar los canales, soportes y las características de las relaciones de
comunicación interna.
- Identificar los canales, soportes y las características de las relaciones de
comunicación externa.
- Determinar la incidencia del legado de Quinquela en la política del museo y en la
valoración de sus integrantes.
- Conocer las percepciones que tiene los vecinos e instituciones del barrio acerca
del museo.
- Conocer las características de los públicos que visitan el museo.
HERRAMIENTAS METODOLÓGICAS
- Observación no participante para un primer acercamiento a la dinámica del
museo y su relación con el barrio.
- Observación participante activa profundizando el contacto con los empleados
del museo dialogando de forma fluida para realizar un análisis del modo en que percibían la labor conjunta y la relación del museo con el barrio y demás actores.
- Entrevistas abiertas para conocer las diferentes percepciones de los empleados
que trabajan en la organización con el fin de analizar su nivel de implicación y conocimiento sobre la misión del museo, así como su visión sobre el mandato de Quinquela Martín.
- Encuestas cerradas, a) para el público que visita el museo, con el fin de
establecer una clasificación en cuanto a sus características (edad-profesión-interés por los eventos culturales), como así también, tener conocimiento sobre los medios de comunicación por los cuáles se enteran de la agenda cultural. b) para los vecinos e instituciones barriales con el fin de establecer el imaginario que tienen sobre el museo en cuestión.
- Rastreo bibliográfico: con el objeto de acercarnos a la cuestión museológica en
general, para analizar el tipo de gestión que se lleva a cabo en el museo.
- Historia de vida del fundador del museo, el pintor Quinquela Martín para
identificar el grado de percepción que sobre su figura tienen los habitantes del barrio de la Boca.
- Cotejo fotográfico: para analizar y comparar elementos gráficos (carteles) que
RELEVAMIENTO DE DATOS
ENCUESTAS AL PUBLICO VISITANTE:
Fueron realizadas en los meses de julio, agosto y septiembre, durante los fines de semana debido a la gran afluencia de público que asiste esos días. El objetivo fue recabar datos sobre el modo en que acceden a la información sobre el museo, e identificar el perfil de los públicos:
- edad
- nacionalidad - ocupación
- lugar de residencia
Público encuestado: 70 personas.
ENCUESTAS A LOS VECINOS DEL BARRIO DE LA BARRIO
Fueron realizadas durante los meses de septiembre y octubre, se acotó un radio de 10 cuadras alrededor del museo. El objetivo fue identificar la percepción que tienen los habitantes del barrio sobre el museo, así como dar cuenta sobre las características de este tipo de público en particular:
- edad
- nacionalidad - ocupación.
MUSEO DE BELLAS ARTES DE LA BOCA: BENITO QUINQUELA MARTÍN
Dirección: Pedro de Mendoza 1835 Teléfono: 4301-1080
Horario: de martes a domingos de 8 a 18 hs.
Ubicado frente al Riachuelo, en la histórica Vuelta de Rocha. El edificio Escuela-Museo, fue construido por el Consejo Nacional de Educación, presidido por el ingeniero Octavio S. Pico, en el terreno donado por Benito Quinquela Martín (1890-1977), quien decoró aulas y patios cubiertos. Inaugurado el 19 de julio de 1936, alberga en la actualidad más de 1.000 obras y la mayor colección del recordado pintor y filántropo. En este museo, Quinquela quiso que estuviesen representadas no solamente sus obras sino la de otros artistas argentinos en sus distintas disciplinas: esculturas, dibujo, grabado y pintura. Así, lo dejó expresado en el reglamento publicado por el boletín del Consejo: "El Director del Museo se obligará a mantener a éste dentro de la línea tradicional figurativa es decir, deberá el Museo representar la realidad argentina, para difusión de la cultura popular y de los niños. Por lo tanto no podrán ingresar al Museo obras abstractas o sus derivados, ni futurismos, ni tachismos otros ismos, por haber ya en la capital muchos destinados a esas tendencias”.
Dentro de las 1300 obras que tiene el museo, pueden apreciarse, entre otros, cuadros como “Mañana de niebla”, “Reflejos”, “Noche de luna”, “Reposo del Hércules”, “Día luminoso”, “Incendio en la Boca”, “Fogatas de San Juan”, “A pleno sol”, “Elevación”, “Incendio del San Blas”, “Día de trabajo”, “Puente Barracas”, junto con el dormitorio y recuerdo de una vida como la de Quinquela, dedicada al arte y a “su” Boca.
En las salas se exponen pinturas de Cañás, Lococo, Frexas, Lamella, Fagioli, Castagnino, Forner, Alice, Victorica, Berni, Spilimbergo, Sívori, Bernaldo de Quirós, Fader, Osorio Luque y tantos otros. Una cabeza de Quinquela (de Luis Perlotti); el Heliolenigrabado de Andrés Lucífero; esculturas varias y la Sala de Mascarones “Américo Gonetti”, con mascarones de proa de goletas, balandras, vapores y buques famosos, completan la muestra.
BENITO QUINQUELA MARTÍN
Varios críticos de arte de los circuitos artísticos tradicionales pretendieron marginar de la lista de pintores argentinos a Quinquela por no adscribir a corrientes innovadoras originadas en contextos socio-históricos diferentes al nuestro. No aceptaban artistas divorciados de los “ismos” europeos. Incapaces de reconocer el verdadero aporte de este vigoroso pintor, con gran capacidad de trabajo, diferente a todos, como hombre comprometido con su barrio, su país y su gente.
Quinquela ha ilustrado toda su vida, el trabajo del hombre en su eterno y doloroso destino. Hombres curvados por el peso de las chozas. Fue un artista enamorado del color y puso color no solo en sus telas, sino también en el barrio en que vivió y en los edificios públicos cuyo surgimiento tanto se debió a su generosidad. Veía en el color vida, la misma realidad, la respuesta más rotunda a quienes afirmaban que vivimos en un mundo gris, nebuloso y triste. Sostenía asimismo, que el color, en cuanto luz, es alegría, y que, como tal, posee virtudes terapéuticas. Por eso y tras vencer la oposición que más de una vez encontró por parte de los arquitectos y técnicos, consiguió pintar las aulas de la escuela Pedro de Mendoza y hasta los consultorios del Instituto Odontológico Infantil inaugurado en 1907, donde todo debió ser pintado en alegre tonos. El color-sostuvo él muchas veces- "ayuda a vencer el dolor y da alegría a todos, en especial, a los niños".
A su debido tiempo, en Quinquela se operó, aquel proceso que va desde el intento de reproducción al de representación. Esto es: vivió lúcidamente ese instante en que cayó en la cuenta de que no quería pintar La Boca, sino solamente “su” Boca. Por lo tanto, no necesitaba instalarse en los muelles o sobre alguna barcaza, mejor aún, trabajaba en la intimidad de su estudio dibujando y pintando lo que anhelaba para su barrio.
SU ESTÉTICA
LOS INICIOS
Benito Quinquela Martín comenzó a indagar en la plástica en los inicios de su adolescencia cuando utilizaba sus ratos libres, luego de trabajar como peón de descarga junto a su padre adoptivo en el puerto de la Boca, para dibujar y realizar bocetos.
influencia modificó los mecanismos de realización de sus obras, adquirió el gusto por lo luminoso, soltura dibujística, riqueza cromática.
Las obras producidas en este período se caracterizaron por el empleo de pinceladas evidentes, empastes medidos, luminosidad, cromatismos cálidos, materia rica y equilibrio de la composición, como puede observarse en la obra “ Paisaje de la Boca” realizada en 1910.Lazzari permitió desarrollar en Quinquela la libertad expresiva, la posibilidad de manifestar su temperamento, de encontrar su lenguaje propio.
TÉCNICA Y COMPOSICIÓN:
Sus obras resultan de un proceso de organización mental que parte de un motivo real ( el puerto) que este artista reconstruye de acuerdo a sus necesidades. “ Pinto casi todo de memoria, las cosas que aparecen en mis cuadros existen en la realidad, sólo que organizadas de otra manera, yo las traigo a la tela a medida que las necesito, voy sacando del archivo de la memoria lo que me hace falta...”
Parte de un conocimiento profundo de su medio, la atmósfera, los objetos, su gente, el trabajo portuario. Toma apuntes y trabaja dibujando primero con carbonilla, para estructurar la obra y poner luego el color con la espátula, que usa exclusivamente en reemplazo del pincel desde 1918.
El trabajo de realización es relativamente rápido por la técnica que usa, lo que lleva tiempo a Quinquela, no es la pintura en sí, sino la creación del cuadro. Fuera de la pintura realizó numerosos grabados pero como una posibilidad más de expresar la fuerza. Había adquirido esta técnica viendo trabajar a sus amigos, sobre todo a Facio Hebecquer.
MURALES:
Quinquela consideró que la pintura mural debía inspirarse en nuestro pasado histórico, en nuestro folklore, en la lección moral del trabajo. En los murales que realizó el tema es siempre el trabajo o escenas populares. Las figuras son recias y por lo general arquetípicas. Pensaba que el mural necesita de la figura humana y que el paisaje solo puede ir de fondo.
Realizó varios murales a partir de 1935. Los de las aulas de la escuela N° 9 Pedro de Mendoza son pinturas sobre chapas de cartón, que después clavó en los emplazamientos elegidos. “Inundación en la Boca”, “Los cocedores de velas”, “Cargadores de carbón”, “Embarques de cereales”, “La despedida”, entre otros.
fue entendido. Como respuesta, realizó las pinturas a escondidas y con un gesto de desafío, clavó los cuadros sobre las paredes.
Al considerar la técnica de la pintura mural con una "necesidad patriótica", Quinquela da el ejemplo de un país como México, donde sus artistas habían desarrollado esta técnica en diversos edificios de carácter público: mercados, iglesias, escuelas y teatros. “Necesitamos una pintura mural inspirada en nuestro pasado
histórico, en nuestro folklore, en la lección moral del trabajo. Los gobiernos deben proteger esta rama del arte. La pintura mural es una necesidad patriótica”.
NACIMIENTO DE LA PEÑA
La Peña fue un lugar donde se concentró la vida literaria y artística de la ciudad de Buenos aires. Allí se organizaban conciertos, exposiciones, conferencias, audiciones poéticas, lectura y comentarios de libros. Entre los artistas e intelectuales que desfilaron por la Peña, se encontraban: Alfonsina Storni, Baldomero Fernández Moreno y Juana de Ibarbourou.
Fue escenario de grandes conciertos interpretaros por el gran pianista Arturo Rubinstein y Ricardo Viñes, entre otros. También expusieron allí sus esculturas Riganelli, Capurro y Luis Perlotti. Tuvo su origen en el café de "La cosechera" de la calle Perú y Avenida de Mayo pero más tarde se trasladó al sótano del Café Tortoni, gracias a la generosidad del sueño del lugar el señor Pedro Curuchet, quien dejó asentadas las premisas para esta agrupación. "Aquí se puede conversar, decir, beber, con mesura y dar de su savoir faire la medida. Pero solo el arte y el espíritu tienen el derecho de sin medida manifestarse aquí". Palabras de Pedro Curuchet, dueño del café Tortoni, cuando le ofrece el sótano del café al Grupo de La Peña.
La Peña quedó inaugurada en mayo de 1926, y la finalidad que persiguió fue fomentar la protección de las artes y las letras, sobre la base de un criterio ecléctico. Entre sus asiduos asistentes se encontraban, Francisco Isedernia, Tomás Allende Iragorri, Antonio Gonzáles Pintos, Juan de Dios Filiberto, Carlos de Jovellanos, y Quinquela Martín, uno de sus principales fundadores y animadores de esta peña.
LA ORDEN DEL TORNILLO
de su buen humor o de su devoción por el arte, y solamente por esto se autotitulan “cuerdos”. Pues, bien: esos “locos” decidieron un día hacer algo en broma para demostrar a los cuerdos que ellos son también “merecedores de honores y dignidades consagratorias”. Así quedó fundada la “Orden del Tornillo”, que desde 1948 se otorgó a quienes la fraternidad consideraba merecedores de la distinción como “cultores de la verdad, el bien y la belleza y tienen puesta su esperanza en el espíritu del hombre y su fuerza creadora”.
Quinquela fue Gran Maestre de la Orden y, ataviado con un pintoresco uniforme lleno de entorchados, entregó muchas veces a figuras distinguidas en distintas actividades el diploma y el gran tornillo que, pendiente de un cordón, las acreditaba como miembro de la orden.
EL FÉRETRO
LA BOCA, EL BARRIO QUE COBIJO A QUINQUELA MARTIN1
“La Boca es mi taller mi refugio y mi modelo. Todo lo que hice y todo lo que conseguí es un premio de fidelidad. En mi vida, en mi arte permanecí siempre fiel a mí gente, a mi puerto y a mi barrio”.
La Boca del Riachuelo es un barrio ubicado al sur de la ciudad de Buenos Aires.(fotos 1,2,3) Constituyó un barrio aparte, sus habitantes se consideraron boquenses antes que porteños, fue el escenario donde se inició, vivió y murió Quinquela. A principios del siglo XX, era el primer puerto carbonero de la Argentina, llegaban los barcos llenos hasta el tope con carbón de leña y en el muelle el comprador controlaba a los cargadores. Se trabajaba a destajo. Se desarrollaba una intensa actividad portuaria (movimiento de embarcaciones de gran calado, veleros dedicados a la pesca o al transporte interno.) Sus habitantes vivían en precarias viviendas construidas de madera y chapas de cinc. Por sobre un terreno bajo y anegadizo, edificaban sus casas, sobre pilotes de madera de quebracho. Sus ocupantes pintaban estas viviendas con el sobrante que les quedaba después de pintar las embarcaciones. De ahí, que las casas, presentaban distintos colores en sus frentes.
Poco a poco, el barrio dejó de ser una comarca aislada. En 1870 líneas de ferrocarril urbano, unieron esta zona con plaza Once. Por estos años, la Boca logró su autonomía jurisdiccional, contando con una modesta capilla, "San Juan Evangelista", para poder albergar a sus fieles. Recién con la construcción de Puerto Madero, disminuyó su tránsito marítimo y el riachuelo se convirtió en un puerto menor que la Boca ya había incorporado a su vida cotidiana.
Se decía de él, "la Boca es Chinchella y Chinchella es La Boca". Su personalidad resaltó en una insolente guerra de colores, post impresionistas transmitiendo el espíritu de aquel barrio donde el trabajo humano era vida, celebrad como un ritual. En el comienzo del novecientos era un típico barrio y atelier de pintores. Allí se instala Alfredo Lazzari, quien arriba de Italia y se dedica a enseñar pintura siendo sus alumnos Quinquela Martín y Fortunato Lacámera.
La escuela de la Boca es formada por pintores provenientes de diferentes caminos que se reunieron por su amor al arte. Ellos son Victoria, Consoló, Paséenla, Mach, Daneri, Menghi, Diomede ( todos de la Boca) pero no necesariamente pintores de temas portuarios. Le siguen Pérez Celis, Alfredo Guttero y Facio, Hebecquer, Giordano La Rosa, José Desiderio Rosso, Juan del Prete, Juan Eichler, Pedro de Simone, Leopldo Presas, Hércules Solari, Carlos Giannone y Vicente Festa.
Quinquela Martín mostró en otras latitudes el espectáculo que desfilaban ante sus ojos. Los colores que él amó están presentes en su obra y en su barrio, conformado por
1
marineros e inmigrantes. Llegados a fines del siglo pasado, oriundos del Po, del Arno, de Dalamacia y Croacia, vascos, gallegos, griegos y árabes, dueños de todas las lenguas ( la más sonada era el dialecto xeneixe), imprimieron carácter a la Boca. Este fue un barrio obrero, donde la mayoría de la gente estaba agremiada a oficios (calafateros, caldereros, mecánicos, carpinteros, foguistas, estibadores, etc.) Dentro de cada gremio había distintas ideologías, casi todas de izquierda (anarquistas y socialistas fundamentalmente.) Fueron ellos los que impusieron la lengua, costumbres, música y platos típicos. Levantaron sus casas con cerramientos de madera, forradas con chapas de cinc pintadas de intensos colores ( bermellón, azul, verde) sobre pilotes de madera dura por miedo a las crecientes provocadas por las sudestadas que inundaban el barrio.
La Boca, afirmó Quinquela, “es un mundo en pequeño, donde cada vez que sube
el río, la mitad de la población se va a vivir a casa de un vecino, con él se quedan hasta que el agua baja, compartiendo todo: tristeza, alegría y pobreza...”. La mayoría de los
inmigrantes eran hombres sin familia que venían a conocer y probar si convenía quedarse para obtener dinero o regresar. En pos de un mejoramiento material abandonaron sus seres queridos y su territorio, pero comenzaron a sentirse presionados por ansiedades desconocidas: la necesidad de trabajar como imposición, el temor a la pobreza, la tristeza y la nostalgia.
La Boca fue siempre un barrio esencialmente obrero. Ellos estaban representados en distintas agrupaciones gremiales, entre otras la de los estibadores, caldereros, calafeteros, careros y los carpinteros de La Ribera. Juntos aunaron sus esfuerzos por un mejoramiento social.
Dentro del periodismo, el Ancla- publicación bisemanal aparecida el primero de julio de 1875- fue el precursor de otras publicaciones que surgieron más tarde como “El Riachuelo”, “El Bohemio”, “El Faro del Riachuelo” y “Cristóforo Colombo”.Dentro de las manifestaciones artísticas, el teatro tuvo su máxima expresión en el “Dante Alighieri” 1833. La tragedia y el drama italianos fueron los géneros más representados dentro de su sala. El 13 de agosto de 1881, se inauguró el ateneo iris, en donde la Scietá Filodramática, representó el drama lírico Aída. Un año antes, el piamontés Sebastián Gambaudi, abrió las puertas de la Confitería “Ligure” donde funcionó el teatro Panterpe. Antes de finalizar el siglo XIX, La Boca era ya un barrio con perfil definido, que lo distinguía marcadamente del resto de la ciudad. Según el censo Municipal de 1887, había en la zona 24.498 personas, distribuidas en 124 manzanas, donde el mayor núcleo de población esta concentrado en la Vuelta de Rocha. Más del 70% de la población se dedicaba a oficios ligados a la navegación, como marineros, caldereros, calafeteros y armadores de barcos.
Quinquela representó en obras de vastas dimensiones el puerto del riachuelo y la vuelta de Rocha, la intensa actividad portuaria, el movimiento, el ritmo del trabajo, ( rudas faenas de los barcos, talleres metalúrgicos, fundiciones), el río, las grúas, los astilleros, barcos anclados o en reparación, amarrados o cargando cereales, frutas o carbón, proas, mástiles, distintos momentos del día en el puerto, paisajes, resplandores de efectos de sol, aguas turbias, cielos, humos, movimientos, luz, energía, motivos y profundas sugestiones. “Todo aquello estaba allí, iba unido a mi vida, yo lo veía y lo vivía diariamente, lo llevaba dentro y fuera de mí. Lo único que me faltaba era expresarlo, copiarlo y convertirlo en obra de arte”.
Pintó el trabajo, ennobleciéndolo. Los seres humanos están representados en la mayor parte de la producción artística captado en diferentes instantes de su trabajo cotidiano. Describió la vida de la ribera del riachuelo animada por la constante actividad. Muchedumbres activas captadas en diferentes horas del día. Más que el fenómeno de la naturaleza, lo atrajo el trabajo del hombre portuario, su trajinar permanente, la escena humana. Identificado con su ambiente afirmó en cierta ocasión. “¿Ve usted aquellos
hombres que descargan carbón? Yo también lo hice. Yo también descargué carbón de los barcos anclados en al Boca del Riachuelo. Mis hombros saben cómo los encorva aquella faena prolongada bajo un sol calcinante. Esa era trabajar para poder trabajar más, me empleaba como descargador una semana para poder pintar la semana subsiguiente”.
OBRA SOLIDARIA BARRIAL
“Cuanto hice y cuanto conseguí, a mi barrio se lo debo. De ahí el impulso irrefrenable que inspiró mis fundaciones, todas ellas afincadas en la Boca. Por eso mis donaciones no las considero tales, sino como devoluciones. Le devolví a mi barrio buena parte de lo que él me hizo ganar con mi arte. Los dos los siento como fundidos dentro y fuera de mí mismo”.
Quinquela practicó sin lugar a dudas, una profunda actitud solidaria. Quiso ofrecer a su barrio una obra de bien público, a favor de la niñez y la cultura. El 19 de julio de 1936 se inauguró la Escuela Pedro de Mendoza y dos años más tarde, el Museo de Bellas Artes de la Boca, construidos sobre terrenos donados por Quinquela. En el último se hallan representados los artistas de toda la República, sin olvidar a los precursores e iniciadores de las artes plásticas en el país. También aportó dieciocho pinturas murales, que realizó gratuitamente en el interior del edificio y grandes telas pintadas al óleo.
actualmente jardín Maternal "Quinquela Martín") que fue inaugurado en el mismo año.(foto 5)
Continuó otorgando terrenos para al construcción de otros edificios como el Jardín de Infantes, que fue inaugurado al año siguiente, el Instituto odontológico Infantil (Foto 6) y el Teatro de la Ribera (actualmente teatro Municipal de la Ribera “ Complejo teatral Enrique Santos Discépolo”), abierto al público en octubre de 1971. Aquí, Quinquela, colaboró con la decoración, pintando ocho grandes murales, seis de ellos de 4m de ancho por 6m. de alto, destinados al teatro y otros dos de 4m.por 4m. para el vestíbulo del mismo.
ORGANIZACIÓN
El tipo de organización que representa el museo de Bellas Artes Quinquela Martín, corresponde a la definición dada por Fernando Flores: “las organizaciones como fenómeno político”, ya que por medio del escuchar y las conversaciones, cada persona se motiva a partir del conjunto de deseos que operan.
El legado de Quinquela Martín tiene carácter de “ley” para los empleados, todos coinciden en afirmar que pertenece a la misión y objetivos del museo y que por lo tanto ellos trabajan para hacerlo cumplir. Desde la perspectiva de Fernando Flores, el museo estaría formado como “organización” ya que esto se logra cuando los individuos han adoptado creencias colectivas o cuando han logrado actuar desde objetivos y creencias organizacionales como si fuesen propias. “Nosotros somos un ente educativo, se educa a
través del arte”, “Nuestra función específica es la educativa porque el museo depende de la Secretaría de Educación”. “Como misión, que los chicos conozcan el arte, trabajamos con las escuelas porque Quinquela quería eso”.
Dentro de los diferentes modelos citados en el marco teórico sobre organización, consideramos que hay características de la Escuela Gerencial que se podrían utilizar para describir esta organización por ejemplo, el museo se caracteriza por tener una flexibilidad organizacional, dadas las características de la gestión llevada a cabo por la directora del establecimiento, quien si bien toma iniciativas, permite una participación total de los empleados: “Las directrices las establezco de manera personal”, “... inclusive
les digo, ¿esto que les parece?”, “Antes de hacer la planificación me siento con la gente, a ver por ejemplo, en el área de investigación y les digo: ¿qué te parece vamos a hacer tal cosa, yo voy anotando, voy consensuado siempre”.
De surgir algún imponderable, dentro de las actividades ya planificadas, se acomoda la planificación a lo surgido.
Dentro de este tipo de organización la polivalencia no es una casualidad sino que permite agilizar intercambios o coordinaciones en casos imprevistos. Esta configuración global del museo como organización permite una comunicación de carácter amplio que opera transversalmente en todos los niveles.
Las conversaciones que más se registran como flujos que circulan por el museo tienen que ver con peticiones, reclamos, inquietudes. El acto de escuchar por parte de los empleados hace que la comunicación no sea una herramienta para intercambiar ideas y datos, si no que es constitutivo de la organización.
En definitiva, el trabajo en el museo describe una organización construida sobre la comunicación, ya que los empleados deben trabajar en estricta coordinación, por las características de sus tareas compartidas. Aquí, la comunicación pasa a generar compromisos laborales: “hoy tengo que quedarme después de hora para ayudar a la
gente de restauración a organizar el salón para la exposición de mañana”, “cuando hay muestras todos ayudamos a agilizar las cosas, yo ayudo a colgar los cuadros o a limpiar”, “ Vienen y me piden ayuda y estoy dispuesto, todos lo estamos”.
Desde el punto de vista de Humberto Maturana, se puede observar un acoplamiento estructural entre individuos que realizan actividades de coordinación recíproca entre ellos, desde el accionar de la directora hasta los auxiliares de piso, “Acá,
las cosas tienen que salir, no importa quién las haga, sale o sale”.
La visión de Annie Bartoli, que da importancia conjunta a la organización y comunicación como un componente estratégico, falla en la institución museística. Al momento no existe reflexión sobre técnicas de comunicación o modos de organización de ésta con un fin estratégico. Esto se observa principalmente en la falta de difusión que es una característica resaltada por todos los actores internos al museo: “Creo que el museo
necesitaría más publicidad en medios y en la calle. No hay carteles a la entrada de la Boca ni en Caminito, la gente viene porque lo conoce de antes”, “...somos un desastre con la prensa. Hemos mandado notas, gacetillas y no salimos publicados en ninguna parte.” ”No hay gente para que se encargue enteramente de esta tarea. A nosotros nos falta más difusión poner carteles que digan acá hay un museo que es el más importante porque la Boca es Quinquela... los turistas tienen que saber que está el museo, sino...” “Lo importante es que venga más público, le falta más publicidad al museo, no hay carteles. En Caminito tendría que haber carteles...” “Al museo le falta publicidad, con Zurbarán2 se publicitó y vino mucha gente...”.
Faltaría, según la autora, una gestión que administre estos componentes, porque la organización no debe ser solamente sobre las diferentes áreas de funcionamiento sino sobre una comunicación que se refiera al ámbito interno y externo.
Sobre lo que la autora califica como organización comunicante, observamos que el museo si bien es una institución abierta, debe mejorar su comunicación con el afuera para tener una emisión y recepción más interactivas. Creemos que se debe
2
establecer una finalidad explícita que conduzca la comunicación formal de modo que no ocurran los desaciertos que comentaban los entrevistados con respecto a la difusión. Se puede decir que es una organización “responsabilizante” porque en el accionar de los actores internos, no hay búsqueda de poder artificial reteniendo información. Esto se puede percibir en la función tanto del recepcionista, como de los auxiliares de piso. En el caso del primero, indica la forma más adecuada de visitar el museo ( comenzando por el último piso e ir descendiendo) Los segundos, en circunstancias de exposiciones de determinados artistas, invitan continuamente al público presente a visitar las obras de Quinquela, su atelier, las restantes obras de artistas argentinos o demás instalaciones del museo.
Dentro de lo que se puede definir como comunicación organizada, no existe orientada a un plan conjunto. Tal vez la mayor dificultad devenga en la inexistencia de soportes, herramientas o dispositivos que permitan llevar adelante los objetivos. Como así también la falta de recursos humanos que permitan mejorar y “aliviar” las diferentes áreas de trabajo. “Hay problemas de presupuesto. Se necesitaría más gente para
informar”, “Hay escasez de recursos humanos y materiales y esto repercute en el trabajo, por ejemplo hicimos estos volante para que venga más gente y no hay plata para contratar a alguien que los reparta”, “Tenemos una sola línea telefónica y para prensa tiene que haber un teléfono a su entera disposición”. “Tenemos recursos limitados...”.
El museo tiene fallas en la relación dialéctica de comunicación-organización, donde habría que trabajar sobre la difusión, esto serviría sobre todo para mejorar su objetivo de tener una mayor afluencia de público
El museo posee un organigrama que se podría caracterizar de acuerdo a los tipo brindados por Annie Bartoli como un organigrama funcional, ya que de forma integrada se describen diferentes áreas especializadas (Ver organigrama presentado por el
museo en el anexo).
Este tipo de organigrama generalmente se usa en organizaciones pequeñas y medianas como sería el presente caso, por un lado apunta a la especialización y por otro a la centralizaciones en al toma de decisiones.
Este organigrama no se representa en la práctica por una escasez de recursos humanos, según palabras de la directora: “Tenemos un organigrama virtual, porque acá
necesitaría mucha gente, dos o tres personas más por ahí, por ejemplo, otra guía más, más gente en restauración...”
Con respecto al organigrama funcional, Annie Bartoli dice que es la “culminación” que adopta el organigrama solar, el cual consideramos como el que mejor se adapta a la estructura del museo ya que la directora es una figura muy importante, tanto en la gestión como en la toma de decisiones que involucran al museo. Esta situación que coincide con las características del museo dada la figura de la directora, es aceptada y respetada por el resto de los empleados quienes alegan que son escuchados y tomados en cuenta.
Las áreas manifestadas en el gráfico que pertenecen al organigrama y concuerdan a un nivel práctico son:
- Dirección
- Administración (su sala es pequeña, concentra el aparato que funciona como
central telefónica, tiene cuatro empleados trabajando, hacen tareas de recepción, liquidación de sueldos)
- Biblioteca (funciona en la misma sala con documentación y archivos)
- Tesorería
- Almacenaje
- Restauración
- Extensión educativa (no tiene un espacio propio )
- Cooperadora
EL CAMBIO EN LA GESTIÓN
El 20 de julio del 2000 se reinauguró el museo que estuvo cerrado por casi dos años. A mediados del año 1998 fue nombrada como directora la Lic. María Cristina Sábato, el antiguo director quién falleció en el cargo, fue nombrado por Quinquela Martín y estuvo a cargo de la organización durante 26 años.
La nueva directora efectúo una reestructuración total desde lo edilicio hasta la gestión, dándole una visión acorde a los momentos actuales que vive la museología, “el museo con un rol más activo”. En el primer caso, algunas de las innovaciones fueron:
- refacción de terrazas
- ambientación de salas de exposición (iluminación, pinturas)
- ambientación de oficinas del primer piso
- decoración del vestíbulo de dirección
- ambientación y decoración del atelier de Quinquela Martín.
En el ámbito interno organizacional ideó nuevas áreas de trabajo como restauración, almacenaje, investigación. En el ámbito externo se propuso “abrir el museo hacia fuera” efectuando cursos y talleres que aprovechan docentes e investigadores, abriendo la sala de restauración al público para que vean el modus operandi de esa práctica.
Actualmente, desde el área de dirección se efectúa una planificación estratégica ( inexistente en la dirección anterior) que se presenta al comienzo de cada año. Luego, una vez por mes se elevan las acciones de cada área para efectuar un seguimiento y establecer un control en caso de que Secretaría de Educación quiera supervisar.
El antiguo director (que no era museólogo) tenía una política de preservación y conservación de la obra de arte, según los empleados: “ la anterior gestión era muy
diferente, carecía de apoyo económico. Preservaba demasiado el patrimonio, lo ahogaba”, “... el museo estuvo cerrado un año y medio porque estaba deteriorado”. Con
relación a esto, la gente de restauración nos mostró obras que estaban descuidadas por negligencia.
Aparte del área educativa, otra que tiene importancia es la de restauración, según la directora: “Con respecto a las políticas, yo señalo directrices sobre lo que pretendo:
que las mil trescientas obras de acá en tres años estén en perfectas condiciones. Entonces para esto tenemos que trabajar mucho en restauración y en preservación. Y de la manera en que yo encontré este museo, te digo que tenemos mucho que restaurar...”.
En referencia a la nueva gestión, los empleados sienten que se activó y mejoró la
las visitas”, “con la nueva directora se reactivó el museo, “...resurgió el museo, hubo mucho adelanto”.
El cambio que tuvo la institución museística en su gestión, está promoviendo una modificación en las percepciones y normas de sus integrantes. Los antiguos empleados dejaron de considerar al museo únicamente como un lugar de preservación de la obra de arte y están tomando en sus acciones una política de apertura.
Según las clasificaciones de R. Watson fue un cambio planificado, y esto se puede observar desde el momento en que el museo estuvo cerrado para sus reformas estructurales. Nuevas estrategias y técnicas se implementaron para los cambios que pueden apreciarse hoy (organigrama, sala de restauración, cooperadora) y que permitieron contar con un museo mejorado en cuanto a la eficiencia de la organización. A partir de las entrevistas, no observamos resistencias al cambio por parte de los empleados, lo que sí pudimos observar son ciertas tensiones entre los empleados de la vieja gestión y los de la nueva. Por ejemplo, esto se puede observar en la visita que realizan los colegios al museo: los antiguos actores sostienen que no hay que ejercer restricción en cuanto al número de colegios que visitan por día el museo, mientras que los nuevos promulgan continuamente una clara organización en ésta y otras cuestiones. Pareciera que los antiguos empleados están acostumbrados a trabajar de un modo elástico, donde la toma de decisiones se hace en el momento.
Esto tiene que ver con la imbricación de conductas y comportamiento de las dos gestiones, sin embargo estas tensiones no configuran resistencias importantes a la nueva gestión.
Siguiendo la caracterización de los tipos de cambio, observamos que el punto de tensión que se establece entre el barrio y el museo, se halla enmarcado en una relación de comunicación donde el museo opera a demanda y no tiene una estrategia explícita de comunicación para establecer relaciones con el público barrial.
Observamos que la presente organización en su nueva gestión, apuesta al cambio desde una perspectiva de maduración, donde el tiempo sería uno de los factores que actuaría sobre el objeto. Por ejemplo, a lo largo de nuestro trabajo de campo, hemos observamos modificaciones como la posterior inauguración de una boutique (julio del 2000) y la incorporación de nuevas carteleras3 (agosto del 2000) en el hall de entrada.
También, diferentes proyectos que se hallan inscriptos en la planificación del museo, y que se ejecutan siguiendo lineamientos estratégicos. En el mes de diciembre, estará próximo a salir un libro sobre Quinquela Martín destinado a todo público y editado por el museo.
3
La planificación actual
El museo realiza una planificación estratégica anual en la cual se detallan actividades y proyectos específicos para cada área. La planificación comprende dos etapas de evaluación estructuradas en dos reuniones de personal que se realizan en los meses de julio y diciembre.
Estas dos reuniones en las que se reúne el personal de todas las áreas de la organización, se configuran como un espacio participativo en el que se genera el consenso necesario para llevar a cabo todos los proyectos.
Se realiza la planificación específica de los objetivos y proyectos a implementar por cada área, como también de los recursos (tanto materiales como humanos) que cada una necesita.
Si bien no podemos caracterizar la planificación del museo como un Plan Director, herramienta que se detalla en las teorías de gestión que se han seleccionado para el análisis, notamos que muchos de los elementos que prioriza este tipo de plan se contemplan en la planificación de esta organización. Como ejemplo podemos detallar:
- Un plan de actividades que prevee las actividades que el museo va a llevar a
cabo en un futuro o que esté llevando actualmente.
- Programas Educativos
- Un plan de personal
- Un plan de acondicionamiento arquitectónico
- Una estimación sobre entradas de visitantes, gastos e ingresos.
En cuanto al Plan de actividades, se establece una estricta descripción área por área de cuales actividades se han llevado a cabo hasta el momento, cuales se realizan como actividad anual y cuales han quedado por hacer. Esto permite el conocimiento de parte de todos los empleados a cerca del cumplimiento de los objetivos.
Cabe destacar que el área educativa es la que cuenta con una mayor organización a nivel planificación. En esta se especifican Objetivos, Destinatarios, un Plan de trabajo con un cronograma y calendario de actividades, recursos humanos y materiales, etapas de implementación y proyectos varios. Algunos de estos son:
- Proyecto de Historia Oral: Consiste en ofrecer a los visitantes un cassete
de audio con relatos de amigos de Quinquela a cerca de su vida como artista
- Proyecto Mascarones de Proa. Consiste en realizar una grabación sobre la
- El arte al alcance del no vidente : Consiste en utilizar esculturas y pinturas
elegidas específicamente para el área de Educación especial
Dentro de esta área, las visitas guiadas para las escuelas se han convertido en una de las actividades centrales del museo. Este proyecto se halla fuertemente sostenido por la misión educativa de la institución, misión que a la vez se sostiene en el legado de su fundador.
Visitas guiadas
Podemos caracterizar a las visitas guiadas como una forma de interactuar con la obra de arte. Las visitas se estructuran sobre un discurso que apunta a introducir a los chicos en el análisis y el conocimiento de la obra. La actividad se abre con una introducción por parte del guía sobre distintos momentos característicos de la obra a través de los cuales Quinquela cambiaba la forma de utilizar el color y las temáticas.
A continuación la visita se focaliza en una lectura de la obra para lo cual, se seleccionan tres obras de los distintos períodos. El guía va resaltando distintos componentes pictóricos y métodos de composición tales como los rostros de las personas, la línea de horizonte, la utilización de la luz. Además, propone preguntas acerca de estos de tal manera que se articulen los conocimientos previos de los chicos.
Una de las temáticas pictóricas que se toman para el análisis propuesto, es la del "Trabajo en el Puerto"; algunas de las preguntas que hace el guía son: ¿Qué les llama la
atención de estos trabajadores? A partir de este interrogante los chicos comienzan a
realizar una producción de sentido a ceca de la obra donde pueden articular sus percepciones. Algunas de las respuestas más frecuentes son: "que no tienen cara", "que están encorvados". A través de estas respuestas se llega al análisis de la temática del trabajo en el artista, para lo cual el guía aporta las explicaciones pertinentes; "los
trabajadores no tienen rostro y son todos iguales para darle fuerza a la idea de trabajo metódico que se realizaba en el puerto"
Otro de los puntos de trabajo de las visitas es la utilización de los materiales con los que pintaba Quinquela, el óleo y la espátula. Para introducir a este tema el guía explica como se utilizaba el óleo y las características que le da a la obra; cantidad de pintura, un relieve particular. El guía hace intervenir a los chicos preguntándoles si alguna vez han pintado con óleo y la témpera, material más reconocido por ellos.
El poder en la organización
(Como se encuentra distribuido el poder en la institución. Representaciones de poder. El poder en las relaciones comunicacionales)
Reconocemos en la institución analizada varias fuentes de poder. Si bien podemos observar que se encuentra ampliamente distribuido, pensamos que cabe en este análisis la posibilidad de abordarlo desde distintas teorías que pueden brindarnos distintas miradas sobre el poder como constitutivo de todas las relaciones comunicacionales en la institución.
Podemos partir de realizar un análisis desde concepciones como las de Michel Foucault, quien concibe al poder siempre como un proceso en constante autoreproducción. En este sentido, podemos observar la institución como lugar por donde pasan y se reproducen relaciones de poder.
El museo como espacio atravesado por una producción discursiva en particular que es el de las disciplinas artísticas y más específicamente el del artista en el cual la institución reconoce a su "padre fundador", genera constantemente distintos saberes y prácticas que funcionan como principios por medio de los cuales se instauran ordenes de clasificación y de distribución.
A través de estos órdenes, pasa a legitimarse la visión del arte del artista fundador de la institución, Benito Quinquela Martín. En esta visión podemos reconocer la direccionalidad del poder de la que habla Foucault, vehiculizada por medio del discurso de Quinquela. La direccionalidad del poder se aprecia en la profunda internalización del discurso del artista, como así también su legado, por parte de todo el personal del museo.
El legado de Quinquela; su mandato, su concepción del arte direcciona el discurso institucional del museo. El hecho de que esta institución trabaje principalmente con público infantil, "porque Quinquela donó el museo al Ministerio de Educación ya que
quería acercar a los chicos al arte", como explica la mayoría del personal, puede
apreciarse como un principio de exclusión que es marca de identidad en la institución, pero que a la vez da lugar a que se produzca un saber particular acerca del artista y su obra.
entrevistadas, lo aclara explícitamente cuando dice, "no es de las personas que impone
el rigor para tener el poder... su poder pasa más que nada por su sabiduría, más que por el imponerte determinadas cuestiones".
Los distintos actores implicados en el interjuego de poder reconocen en la figura de la directora la racionalidad que se necesita para alcanzar con eficacia determinados fines. Podría apreciarse que es ella, quien más controla esa cuota de incertidumbre de la que habla Crozier ya que desde su capacitación está en condiciones de controlarla.
Además del poder representado por la figura del experto, que es en este caso la de la directora, pueden apreciarse otras fuentes de poder representadas por personalidades carismáticas y empleados con posiciones claves en el proceso de actividad. Notamos que con frecuencia se recurre a un empleado en particular para pedir informaciones de cualquier índole. Se reconoce en ésta una gran capacidad proactiva de trabajo. Si bien pertenece al área educativa, habitualmente se ocupa de proyectos que van más allá de su área, tales como los actos de apertura de las exposiciones o eventos festivos varios.
Lo característico de esta institución es que, si bien existen áreas específicas que se ocupan de tareas determinadas, no existe una división tajante de roles, la mayoría de los empleados entiende que todos son polifuncionales, lo que hace que los empleados de personalidades carismáticas se hallen identificadas por todo el personal
Cabe resaltar que hace dos años, a partir de que asumió la directora actual, se produjeron cambios importantes en la política y estilo de gestión. Dichos cambios repercutieron de manera positiva en los modos de organización, en las prácticas cotidianas, en la cultura de trabajo. Esto incidió también en las relaciones de poder instituidas. A dos años de transcurrida la "nueva gestión" no se observan mayores resistencias que indiquen la existencia de estrategias encontradas.
También puede apreciarse, que en la institución se realiza lo que Mendel llama "movimiento de apropiación del actopoder". Descubrimos que efectivamente existe en el una toma de conciencia colectiva de apropiación de los actos, por parte del personal que lleva en sí misma una profunda motivación de querer potenciar los aspectos positivos, cómo así también de mejorar los aspectos en los cuales encuentran fallas.
Podemos ilustrar esta "apropiación del acto" con la manifestación colectiva de parte de todos los empleados entrevistados de querer mejorar el tema de la difusión del museo. La mayoría de ellos comentó que debería organizar mejor las estrategias de prensa y difusión, inclusive indicaron proyectos que estaban llevando a cabo para empezar a mejorar la difusión a nivel barrial4. En este tipo de manifestaciones notamos
4
la fuerte toma de conciencia del personal con respecto a sus "puntos débiles", lo que podemos calificar, según la perspectiva de Mendel, como un "actopoder" legítimo y colectivo.
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
En cuanto a la cultura del museo como organización, vemos marcados factores como:
- Un estilo de dirección que trabaja mediante la planificación estratégica, que
está legitimado y es aceptado. “Desde que está la directora se consiguieron
muchas cosas, a ella la escuchan en Secretaria de Educación, con ella se puede hablar, es una persona accesible”, Esta gestión es mucho mejor a la otra...”
- Un sistema de valores que se deriva del cumplimiento del legado de Quinquela
Martín, como no cobrar entrada porque Quinquela quería que el museo fuera una “ventana al mundo” donde toda la gente y principalmente los habitantes del barrio pudiera acercarse al museo. Otro ejemplo, es el importante trabajo que realizan con las escuelas para acercar los niños al arte: visitan guiadas didácticas para escuelas primarias, muestras especiales de jardines de infantes, concursos, etc. Para estos tipos de eventos el museo dispone una sala especial que es usada por los niños para exponer sus obras.
- Un “estilo casero” en la organización de eventos de cierta envergadura que
deviene en la necesidad de dar respuesta con recursos escasos. “...lo llamé a
mi hijo al hotel y le pedí que me prepare las mesas, que las adorne”, “mi nuera organizó el servicio de recepción”. “Yo me dedico a hacer carteleras, las gigantografías y cuadernillos, pero hoy hice el repulgue de las empanadas”.
- Rituales tale como juntarse una vez por mes a celebrar los cumpleaños del
personal, almuerzos que se realizan los días lunes donde la directora se reúne con diferentes personalidades (políticos, gente del barrio, artistas) y que evocan las comidas realizadas por Quinquela para entregar la Orden del Tornillo.
- Concepción por parte del personal de una relación con los públicos sostenida
en la demanda. Los empleados no perciben al museo como un actor activo:
“Las empresas de turismo traen a los turistas, lo llevan por Vuelta de Rocha, Caminito y los suben al bus... ellos tienen que venir a hablar con nosotros para traerlos hasta acá”, “...la gente del barrio no se acerca, pero el museo está abiertos para todos”.
Todos estos factores influyen en el grado de eficiencia de las tareas llevadas a cabo, en la coordinación conductual, en los circuitos de comunicación (internos-externos)y en la relación con los públicos.
Se observa un contexto cultural común entre los diferentes empleados, percibimos que:
- Todos tiene conocimiento sobre la misión y objetivos del museo; sobre la vida
y el legado del pintor Quinquela Martín.
- Existe una visión conjunta uniforme sobre los problemas: falta de recursos
materiales y humanos, fallas en la política de difusión del museo.
- Poseen bases de un léxico común que deriva de las estructuras propias de una
institución museística.
- Existe un conocimiento común de los métodos de trabajo, se ha capacitado a
CONTEXTO5
El museo de Bellas Artes de la Boca Benito Quinquela Martín, tiene una identidad propia y sólida en el contexto social que lo circunda, debido al significado simbólico de la figura de Quiquela Martín. Tanto el barrio como el museo tienen fuertes marcas de identidad.
En las inmediaciones del barrio hay placas conmemorativas, pinturas recreando el estilo del pintor, leyendas. Diferentes artistas que exponen en Caminito y elaboran con diferentes técnicas obras que simulan los motivos de los cuadros del prestigioso pintor. (fotos 1,2,3)
También hay negocios (pizzerías, ferreterías) que llevan su nombre y en cuyo interior tienen réplicas con pinturas de Quinquela Martín, por ejemplo el local de Mc Donald´s tiene su interior adornado por cuadros y mascarones de proa. (fotos 4,5,6) En la misma calle del museo Pedro de Mendoza, se encuentran los diferentes edificios donados por el pintor que llevan un recordatorio sobre él ( Teatro de la Ribera, Escuela de Artes Gráficas, Hospital Odontológico Infantil, etc..
Con relación a su contexto, el museo como organización tiene la intención de realizar una acción de apertura hacia el barrio, sobre todo porque Quinquela amaba ese barrio y el barrio se identifica con su figura: “La gente del barrio le tiene miedo al museo
como institución, queremos hacer propuestas desde el museo y que pueda integrarse la gente”, “Queremos que la gente de la Boca vuelva a sentir el museo como propio”.
Con respecto a esto, el 19 de mayo “Día Internacional de los Museos”, el museo realizó un evento que convocó a las diferentes colectividades que dieron origen al barrio y actualmente viven en él (esta modalidad fue una condición establecida por el ICOM). Este acontecimiento fue parte de los proyectos que tiene el museo de implementar una política de apertura hacia la comunidad barrial. ( fotos 7,8)
En el proceso de realización de encuestas a los habitantes del barrio encontramos que, si bien la composición del barrio cambió (sobre todo en los últimos 10 años), la mayoría de los habitantes desconoce la nueva gestión del museo y en su imaginario tienen la concepción de un museo “puertas adentro”. Contrapuesta a esta visión, los empleados del museo sostienen: “Hay que cambiar la relación del barrio con
el museo, porque cambió el barrio”, “... la gente del barrio es clase baja, no viene mucho al museo, no sabe que cambió”, “La gente de la Boca, a los mejor no sabe que hay adentro del museo”, la gente del barrio no viene mucho...tal vez por el cambio de inmigrantes”.
La mayoría de los habitantes del barrio, posee la concepción antigua que describía al museo como un lugar “cerrado”, ya que el antiguo director que permaneció
5
por 26 años y que fue designado por Quinquela estableció una política de conservación de la obra de arte.
REALIDAD COMUNICACIONAL
Si bien la comunicación interna y la externa se hallan profundamente imbricadas en las prácticas de la organización, se consideran estos dos espacios por separado a efectos del análisis y desde el punto de vista operativo.
Comunicación interna:
Desde la perspectiva de la escuela de Palo Alto podemos analizar al museo como contexto de comunicación particular que impone ciertas reglas y restricciones que presentan una situación de comunicación específica. Los individuos que toman parte en esta situación se hallan inmersos en esas reglas y desde ese contexto, abren un juego que permite reconocer entre ellos los distintos tipos de intercambio que se utiliza en este contrato de comunicación en particular. Las relaciones de comunicación interna se hallan fuertemente caracterizadas por la comunicación coloquial, informal y por un permanente contacto de pasillo.
Dadas las características de la organización, conformadas por pocos empleados, la comunicación cara a cara tiene un lugar preponderante. El intercambio comunicacional entre todos los empleados de la institución se estructura sobre una suerte de marco compartido en el cual los participantes se mueven con total naturalidad.
El hecho de que la institución cuente con una planta de personal permanente poco numerosa (son veinte personas), posibilita que, como apunta la directora de la institución, "la comunicación sea más coloquial". A partir de estas consideraciones cabe evaluar la posibilidad de darle un grado de organicidad al tipo de comunicación coloquial e informal, forma predominante en la institución.
Los códigos compartidos por el personal se estructuran desde esta apreciación de "comunicación coloquial" La directora de la institución indica además que "puede darse
el lujo de tener este tipo de comunicación dado que somos pocos y es más cómodo". Por
otro lado varios de los empleados entrevistados han manifestado su comodidad con este tipo de comunicación, sin dejar de considerar también que "quizás sería bueno que la
libertad que hay en la comunicación interna se organice un poco más".
Existen otros componentes que hacen a las prácticas comunicacionales dentro de
la institución, como por ejemplo las cuestiones de espacialidad, las cuales van a ser descriptas y analizadas posteriormente en el ítem correspondiente.
• Canales de comunicación
La institución analizada cuenta principalmente con canales de comunicación no formales. Sin embargo, podemos contar como un canal de comunicación formal a las reuniones de personal que se realizan dos veces por año con todo el personal de planta. En estas dos reuniones anuales se hace una evaluación de la planificación, se revisan proyectos y se proponen acciones para potenciar algunas de las actividades. Estos dos encuentros se realizan en los meses de julio y diciembre.
Se observa que solamente estos dos encuentros están, de alguna manera preestablecidos, se realizan sistemáticamente todos los años. Es el único momento en que se encuentran en un acontecimiento más formal los empleados de todas las áreas. Este tipo de reuniones puede reconocerse como una de las reglas comunicacionales que impone el contexto institucional en el que estamos trabajando.
Otro tipo de canal que puede ser conceptualizado de manera formal son las reuniones que se realizan con motivo de los cumpleaños del personal. La mayoría de los entrevistados ha señalado a este tipo de reuniones como un espacio preestablecido en los que además de festejar, se ponen en común problemáticas y logros de las distintas áreas. Estas reuniones forman parte del universo de reglas comunicacionales que adopta la institución para relacionarse.
Entre los canales informales podemos contar a todas las reuniones que se realizan esporádicamente y según necesidades, entre la dirección y alguna área de trabajo específica. Por ejemplo dirección con almacenaje, o dirección con archivo y biblioteca, o sin intervención de la dirección, las reuniones que se realizan para optimizar alguna tarea compartida entre dos o más áreas en particular, los contactos espontáneos entre personal de distintas áreas para avanzar en tareas, independientemente de cualquier procedimiento de tipo formal, las charlas de escritorio, los rumores.
Algunos de los entrevistados, han señalado que con determinadas áreas las reuniones son más sistemáticas, por ejemplo con Extensión Educativa. En ningún caso este tipo de reuniones se encuentra pautadas por fechas u horarios. Tampoco hay un lugar físico establecido para llevar a cabo este tipo de encuentros.
Este tipo de comunicación obedece a lo que podríamos caracterizar desde las perspectivas de Goffman, "la relación cognitiva entre los participantes como cuestión fundamental en todas las interacciones cara a cara"; es decir, que es lo que cada uno de ellos puede asumir efectivamente que el otro sabe, dado que las reuniones no necesitan organizarse con anterioridad, ni fijarse como cuestiones formales.
Otra ocasión en la cuál se reúne todo el personal, es cuando se debe anunciar algún acontecimiento desagradable o cuando se genera algún tipo de rumor que incomoda al personal o también para felicitar al personal por alguna mención que recibió el museo. Estas reuniones también pueden ser caracterizadas cómo canales informales ya que funcionan como una suerte de encuentros de carácter irregular y también carecen de avisos previos.
Tanto en las reuniones de carácter formal como en las de carácter informal, se producen intercambios multilaterales de información entre todas las áreas de la organización. En este sentido pueden reconocerse como espacios que formalizados o no, posibilitan la comunicación y no el mero intercambio de informaciones. Esto se registra a partir de los testimonios de muchos de los empleados y hasta de la misma directora cuando comentan que "siempre sirven las opiniones y apreciaciones de todos los
integrantes de todas las áreas".
En cuanto a la función de estos canales, salvo algunas excepciones, la mayoría del personal entrevistado a manifestado que "se siente cómodo" con este tipo de comunicación y que además pueden organizarse bien de esta manera. Algunas opiniones excepcionales, manifestaron que "sería bueno que haya más reuniones", "que a veces
ese permanente contacto de pasillo entre las distintas áreas trae incomunicación"
Significativamente, este tipo de opiniones se han manifestado mayoritariamente entre los empleados del piso superior, en el que se encuentran las áreas de almacenaje, montaje y restauración.
En cuanto a la relación con la Cooperadora, también se establecen relaciones comunicacionales de carácter informal a través de reuniones, que se realizan cada quince días pero sin pautar horario ni día específico. A estas reuniones sólo concurre la directora del museo (no van los empleados) ya que ella ocupa además el cargo de Asesora General de la cooperadora. La directora se reúne con todos los miembros de la Cooperadora, quienes suman un total de quince y se encuentran divididos por cargos jerárquicos.
Si bien, el canal establecido con la cooperadora se halla legitimado por ambos (tanto por los empleados del museo como por los miembros de la cooperadora), los primeros parecen no admitir demasiado a la cooperadora como parte del museo, ya que la describen desde un rol más bien pasivo.
• Soportes de Comunicación
(Distintos soportes materiales por medio de los cuales la institución dinamiza la comunicación)
- Circulares: Son utilizadas desde la dirección para organizar más efectivamente los encuentros de personal o con el fin de dar informaciones específicas a áreas específicas. Las circulares se imparten siempre desde la dirección.
- Libro de Actas: Este soporte también es utilizado por la dirección. En este quedan asentadas, por ejemplo, los inicios de todas las exposiciones itinerantes, así como su finalización, todos los actos de inauguración, en general todos los acontecimientos que hacen a la actividad de la institución, además también quedan asentadas las circulares.
- Un teléfono: El teléfono se halla ubicado en la oficina de administración, en el primer piso. Es significativo que sólo exista una línea de teléfono para los tres pisos. Los empleados han manifestado su disconformidad con esto, ya que les dificulta la movilidad dentro del edificio. Uno de los empleados lo manifestó explicando que "si llaman para algún compañero que está trabajando en el segundo o en el tercero, hay que cortar la comunicación, avisarle a la persona que llama que vuelva a llamar en cinco minutos y subir a buscarlo". El hecho de que no exista un sistema de líneas internas para comunicarse entre los distintos pisos, colabora a que la comunicación se centralice en el primer piso. La ubicación del teléfono puede leerse como otra de las reglas que impone el contexto institucional analizado, de esta manera las relaciones comunicacionales se ajustan a una espacialidad concreta, y adquieren características determinadas.
Cartelera: Existe una cartelera de información general para todos los empleados, en ella se detallan las actividades, exposiciones, y acontecimientos que se llevan a cabo, mensual o semanalmente en la institución. También se utiliza para advertir, detallar y avisar sobre alguna tarea que deba realizarse conjuntamente o en alguna área específica La cartelera está ubicada en el primer piso, lo que hace que muchas veces no sea vista por el personal que trabaja la mayoría del tiempo en el segundo piso o en el tercer piso. Además, no se halla jerarquizado su uso ya que muchas veces se la utiliza para otras tareas, por ejemplo para promocionar proyectos.
El uso de la cartelera no está legitimado por los empleados, no es tenida en cuenta como un medio por el cual puedan informarse o comunicarse. En las distintas entrevistas, ninguno de los empleados nombró la cartelera, cuando se le preguntó por las formas y medios por los cuales se comunican internamente. La poca legitimidad por parte de los empleados del uso de la cartelera puede leerse como una forma más de valorización e internalización de la comunicación cara a cara imperante en la institución.
Comunicación externa
La estrategia de comunicación externa del museo está implícita en las prácticas comunicacionales y puede ser caracterizada como predominantemente a demanda, ya que el museo responde en la medida que los públicos demandan sus "servicios culturales", en particular el público escolar y el público que pasea por el barrio de la Boca. Si bien el museo se plantea el objetivo de abrirse a otros segmentos de público más concretos, tales como el público porteño y los extranjeros, no se observa una política definida de comunicación externa. Igualmente, pueden apreciarse algunos canales y soportes que operan en función de la comunicación externa pero que no se encuentran formalizados en una estrategia explícita.
• Canales
(Espacios formales y no formales por medio de los cuales la institución dinamiza la comunicación y la información hacia los actores externos)
Almuerzos Culturales: Los almuerzos pueden ser caracterizados como un canal de comunicación formal, ya que se encuentran establecidos con un horario y un día especifico. Se realizan los lunes, días en que el museo permanece cerrado al público visitante. A los almuerzos concurren distintas personalidades tanto de la cultura, como del gobierno y en menor medida algunos vecinos del barrio. Este canal configura un espacio de intercambio ya que por medio de éste el museo vehiculiza su discurso institucional a través del intercambio de opiniones, visiones, objetivos y a la vez recibe información que integra a la organización.
Tal cual advierte una de las empleadas entrevistadas, "estos almuerzos se