Propuesta de rediseño de los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo en el área de recursos humanos de la empresa Sanofi

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PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y DESARROLLO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA SANOFI

ELIANA CAROLINA QUINTANILLA CANCELADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

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PROPUESTA DE REDISEÑO DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN Y DESARROLLO EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA SANOFI

ELIANA CAROLINA QUINTANILLA CANCELADO

TRABAJO DE GRADO

Director

NATALIA TIRADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTÁ

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3 Contenido

1. INTRODUCCION ... 6

2. OBJETIVOS ... 7

2.1. OBJETIVO GENERAL ... 7

2.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 7

3. CAPITULO 1: DIAGNOSTICO ... 7

3.1.ANTECEDENTES ... 7

3.2.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ... 9

3.2.1.ORGANIGRAMA ... 9

3.2.2.CULTURA ORGANIZACIONAL ... 10

3.2.3.SITUACION ACTUAL ... 11

3.3.DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS ... 13

3.4.DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO ... 13

3.4.1.DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GENERACION DE VACANTE ... 17

3.4.1.1.Actores del procedimiento ... 17

3.4.2.DIAGNOSTICO DEL PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE HOJAS DE VIDA ... 17

3.4.2.1. Actividad 1: Búsqueda de fuentes para hojas de vida externas ... 17

3.4.2.2. Actividad 2: Publicación de Job Posting ... 18

3.5. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN ... 18

3.5.1. DIAGNOSTICO PROCEDIMIENTO ASSESSMENT O CASO PRÁCTICO ... 18

3.5.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE ENTREVISTAS ... 18

3.5.3. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN PRUEBAS ... 19

3.5.4. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CIERRE DEL PROCESO ... 19

3.6. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN ... 20

3.6.1. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CANDIDATO FINALISTA ... 22

3.6.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CONTRATACION INTERNOS ... 22

3.7. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE DESARROLLO ... 23

3.7.1. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE PLAN DE FORMACIÓN ... 26

3.7.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE LA INDUCCION CORPORATIVA ... 26

3.7.3. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DEL TALENT MANAGMENT ... 27

3.7.4. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DEL PERFORMANCE AND RECOGNITION ... 27

3.8. RESUMEN DEL DIAGNOSTICO ... 28

3.8.1. Matriz DOFA ... 28

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4.1. Análisis De La Problemática ... 29

4.2. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN ... 31

4.2.1. PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES ... 32

4.2.2. CLIMA ORGANIZACIONAL ... 33

4.2.3. EQUIPO DEL ÁREA DE SELECCIÓN Y DESARROLLO ... 33

4.2.4. INFORMACIÓN DENTRO DEL PROCESO ... 34

4.2.5. RIESGOS LATENTES... 35

4.2.6. SEGUIMIENTO DEL PROCESO ... 36

4.3. Herramienta 5 Porqués ... 37

4.4. Conclusión del Análisis ... 38

5. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO... 39

5.1. PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN ... 39

5.1.1. Propuesta para el Procedimiento de Generación de la Vacante ... 39

5.1.2. Propuesta para Procedimiento de Reclutamiento de Hojas de Vida... 40

5.1.3. Propuesta para Procedimiento de Assessment ... 41

5.1.4. Propuesta para Procedimiento de Entrevistas ... 41

5.1.5. Propuesta para Procedimiento de Programación de Pruebas ... 42

5.1.6. Propuesta para Procedimiento de Cierre del Proceso ... 42

5.2. PROCESO DE CONTRATACIÓN... 44

5.2.1. Procedimiento Candidato Finalista ... 44

5.2.1. Procedimiento Contratación Internos ... 47

5.3. Proceso de Desarrollo ... 48

5.3.1. Diagnóstico de Procedimiento de Plan de Formación ... 48

5.3.2. Diagnóstico de Procedimiento de Inducción Corporativa ... 48

5.3.3. Diagnóstico de Procedimiento de Talent Managment ... 49

5.3.4. Diagnóstico de Procedimiento de Performance and Recogniction ... 49

5.4. INDICADORES DE GESTIÓN ... 50

6. ANÁLISIS FINANCIERO ... 53

6.1. Evaluación de Impacto ... 53

6.2. Costo de Implementación ... 60

6.2.1. Método de implementación de la propuesta ... 61

6.3. Evaluación Cualitativa ... 61

6.4. Evaluación Cuantitativa... 63

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8. RECOMENDACIONES ... 67

9. BIBLIOGRAFIA ... 68

10. ANEXOS ... 69

INDICE DE FIGURAS Figura 1 Historia Grupo Sanofi ... 8

Figura 2 Estrategia Corporativa ... 8

Figura 3 Listado de fusiones y adquisiciones... 9

Figura 4 Organigrama Comité de Dirección ... 10

Figura 5 Our House ... 10

Figura 6 Significado de los valores ... 11

Figura 7 Competencias Lead ... 11

Figura 8 Organigrama Dirección Área de Recursos Humanos ... 13

Figura 9 Diagrama de flujo del proceso reclutamiento administrativo ... 15

Figura 10 Diagrama de flujo del proceso reclutamiento comercial ... 15

Figura 11 Diagrama de flujo del proceso selección administrativa ... 16

Figura 12 Diagrama de flujo del proceso selección comercial ... 16

Figura 13 Diagrama de flujo del proceso contratación ... 21

Figura 14 Diagrama de flujo del proceso desarrollo ... 25

Figura 15 Diagrama Causa- Efecto ... ¡Error! Marcador no definido.1 Figura 16 Herramientas 5 porques ... 39

TABLA DE TABLAS TABLA 1 NIVELES JERÁRQUICOS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. ... 16

TABLA 2 PROBLEMAS GENERADOS EN INGRESOS EN EL ÁREA DE NÓMINA ... 25¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA 3 INGRESOS, RETIROS Y PROMOCIONES EN EL AÑO 2013 ... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. TABLA 4 MATRIZ DOFA SITUACIÓN ACTUAL. ... 14

TABLA 5 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DE LOS PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES ASOCIADAS AL PROBLEMA ENCONTRADO EN SANOFI. ... 23

TABLA 6 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ASOCIADAS AL PROBLEMA ENCONTRADO EN SANOFI. ... 23 TABLA 7 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DEL EQUIPO DEL ÁREA DE SELECCIÓN Y DESARROLLO, ASOCIADA AL

PROBLEMA ENCONTRADO EN SANOFI. ... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 8 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DE LA INFORMACIÓN DENTRO DEL PROCESO ASOCIADAS AL PROBLEMA ENCONTRADO EN SANOFI. ... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 9 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DE LA INFORMACIÓN DENTRO DEL PROCESO ASOCIADAS AL PROBLEMA ENCONTRADO EN SANOFI. ... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 10 MATRIZ DE PRIORIZACIÓN CAUSAS DE LA INFORMACIÓN DENTRO DEL PROCESO ASOCIADAS AL PROBLEMA ENCONTRADO EN SANOFI ... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

TABLA 11 INDICADORES PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS. ... ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

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1. INTRODUCCION

La presente propuesta es una iniciativa por parte del autor presente trabajo y la empresa, con quienes en conjunto se identificó una oportunidad invaluable de crecimiento y mejora que los acercara cada vez más a crecer como compañía multinacional y sobre todo en la innovación y el desarrollo dentro del sector farmacéutico, uno de los más importantes a nivel mundial por preocuparse por el cuidado de la salud humana y animal.

Para la construcción de esta propuesta fue necesario en primera instancia, de una adecuada intervención en todos y cada uno de los procesos y procedimientos actuales mediante un diagnóstico certero que evidenciara las debilidades y fortalezas del presente proceso. Posteriormente, con el uso de las herramientas y conceptos propios de la ingeniería industrial se logró un análisis completo que otorgó valores de entrada que fueron pilares para la creación y mejora de todos los procedimientos, actualización de formatos, optimización de actividades y mitigar cada uno de los tiempos muertos que se presentaban.

Una vez diseñada la propuesta, por último se presentó el impacto financiero a partir de los beneficios y los costos, con el propósito de demostrar su viabilidad económica.

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2. OBJETIVOS

2.1.OBJETIVO GENERAL

Rediseñar los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo del área de recursos humanos de la empresa Sanofi, mediante la aplicación de herramientas de ingeniería industrial, técnicas de selección y reclutamiento, bases de contratación y procesos de desarrollo, con el fin de acoplar el área a la estrategia y lineamientos corporativos.

2.2.OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar un diagnóstico de la situación actual de la organización, que permita identificar los principales problemas, fallas y causas de los mismos que están influyendo en el proceso de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, mediante las herramientas de diagnóstico e información suministrada por la empresa.

• Rediseñar los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, con el fin de unificar, alinear y permitir un desarrollo eficiente y eficaz del sistema, por medio del diseño e implementación de herramientas de ingeniería, manuales de funciones, documentación de procedimientos, políticas y caracterización de cada uno de los procesos.

• Establecer un sistema de indicadores de gestión y una estrategia de seguimiento para los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, con el fin de verificar y evaluar en cada uno de ellos, el desempeño de las variables, comportamiento y funcionamiento.

• Diseñar un plan de implementación y capacitación de los procesos rediseñados, con una guía que cuente con especificación detallada y cronológica de actividades, con el fin de proporcionar a la organización un instrumento para el desarrollo y seguimiento de los mismos y efectuar planes de acción de mejora.

• Analizar el impacto financiero y evaluar cualitativamente las mejoras realizadas, con el fin de hallar los costos y beneficios asociados, y determinar la viabilidad del proyecto.

3. CAPITULO 1: DIAGNOSTICO

3.1.ANTECEDENTES

Sanofi, más que uno de los grupos farmacéuticos más grandes del mundo, es una compañía diversificada en el cuidado de la salud, que está presente en más de 100 países y cuenta con más de 110.000 empleados a nivel mundial. La actividad de Sanofi, se concentra en ocho importantes áreas terapéuticas: cardiovascular, trombosis, oncología, enfermedades metabólicas, sistema nervioso central, medicina interna y vacunas, y a partir de la adquisición de Genzyme, en enfermedades huérfanas. Sanofi cotiza en las Bolsas de París (EURONEXT: SAN) y Nueva York (NYSE: SNY).

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Figura 1 Historia Grupo Sanofi

Fuente: Presentación Corporativa 2011.

Para lograr los objetivos del grupo y mantener nuestro posicionamiento y un crecimiento sostenible, nuestra estrategia está construida sobre tres pilares:

Figura 2 Estrategia Corporativa

Fuente: Presentación corporativa 2012

Crecimiento e Innovación en Investigación y Desarrollo: Sanofi en su constante búsqueda del descubrimiento de tratamientos y soluciones integrales para el cuidado de la salud focalizado en las necesidades los pacientes, busca transformar su habilidad y conocimiento científico en esperanza y soluciones para millones de personas alrededor del mundo. El nuevo modelo de I&D de Sanofi, busca mejorar la salud en el mundo desarrollando y otorgando soluciones terapéuticas a pacientes con Diabetes, Fibrosis, Enfermedades Infecciosas, Enfermedades Genéticas, Oncología entre otras.

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Figura 3 Listado de fusiones y adquisiciones Fuente: Presentación corporativa Junio 2013

3.2.ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

3.2.1. ORGANIGRAMA

En Sanofi, como en la mayoría de compañías, la estructura es la suma total de las maneras en que se dividen las funciones en una organización; a través de esta agrupación de funciones, es que la empresa logra coordinar sus planes y acciones para adaptarse al entorno cambiante.

Aunque la estructura organizacional no es lo mismo que el organigrama de la empresa, es importante tenerlo en cuenta, pues el mismo cuenta con criterios de agrupación que permiten determinar las partes de la estructura.

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Figura 4 Organigrama Comité de Dirección Fuente: Organigrama corporativo, Julio 2013

3.2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Nuestra Cultura: Está representada simbólicamente en una casa, donde está toda la familia, esta asa ual o ija todo lo ue ha e pa te de ellos ; la ultu a es lla ada Ou “a ofi , uest a “a ofi, la

que hace tener ese sentido de pertenencia, ese compromiso que los hace ser los mejores, eso que los hace sentir en el lugar correcto y que los hace estar conectados con la ambición del grupo, todo eso que se quiere sembrar en el corazón de cada uno de los empleados de Sanofi. La casa está construida sobre 6 pilares, donde cada uno de ellos cuenta con una definición específica y un significado preciso que permite identificar que se espera de cada uno de ellos.

Nuestro compromiso: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de más de 7 millones de personas que actualmente padecen cualquier tipo de enfermedad. Nuestra misión y nuestro desafío es proteger la salud de estos individuos a través de medicamentos, vacunas y soluciones terapéuticas. La salud es un asunto personal, es la razón de nuestra existencia.

Nuestra ambición: Ser un socio estratégico del cuidado de la salud a nivel mundial centrado en las necesidades reales de nuestros pacientes, garantizándoles soluciones y esperanza.

Nuestros valores y actitudes: Los valores representan la forma en que todos los empleados de Sanofi, sentimos, actuamos y pensamos; es aquello que nos hace ser, a nosotros y a la compañía, lo que somos. La innovación, confianza, respeto, solidaridad e integridad definen lo que hacemos y

Figura 5 Our House

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11 como lo hacemos. Las actitudes son las que demostramos cuando revelamos nuestros valores; ser abierto, comprometido, orientado a resultados y apasionado, son nuestros comportamientos.

Figura 6 Significado de los valores Fuente: Presentación corporativa

Nuestros Principios de Gestión: Se refiere a la forma en que trabajamos los unos con los otros, con nuestros socios, nuestros proveedores y nuestros pacientes para proporcionar las mejores alternativas y soluciones para el cuidado de la salud. La manera en que aseguramos que nuestra gestión este orientada al logro de los objetivos.

Competencias y Comportamientos: Es la manera en que cada uno de nosotros, de manera individual, contribuye al desempeño de la compañía y a su desempeño individual. Estas competencias y comportamientos definen claramente la forma en la cual cada uno debe interactuar con los clientes y compañeros.

Figura 7 Competencias Lead Fuente: Presentación Corporativa

3.2.3. SITUACION ACTUAL

Sanofi el resultado de la adquisición y fusión de pequeñas compañías dedicadas al cuidado de la salud, belleza y nutrición, las cuales han estado focalizadas en la investigación y desarrollo, convirtiéndose en un líder global en la salud, enfocándose en las necesidades de los pacientes con presencia en más de 100 países y líder mundial en la industria farmacéutica.

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Rhône-12

Poulenc, resultado de la fusión de las compañías Wittmann et PoulencJeune y Rorer en el año 1990).

En 1887, Marcel Mérieux, un estudiante de Louis Pasteur, fundó el MérieuxBiologicalInstitute, el cual, en 2004 se convirtió en Sanofi Pasteur y fue adquirido por Aventis convirtiéndose así en la división de vacunas de Sanofi.

En 1994 Sanofi entró en el mercado estadounidense con la adquisición de SterlingWinthrop. La innovación siguió siendo lo más importante y en 1986 el prestigioso Premio Galeno (PrixGalien) le fue otorgado por su trabajo en el anticoagulante heparina y en 1987 por el medicamento antiplaquetarioTiclid.

El 31 de Diciembre del 2004, nació el grupo Sanofi Aventis.

Otras importantes adquisiciones realizadas por el grupo Sanofi entre el año 2008 y el 2010 han sido:

Zentiva, Medley, Kendrick: Compañías de medicamentos genéricos

Merial y Regulus: Empresas dedicadas al cuidado de la salud animal

AscendisPharma y Agamatrix: Farmaceuticas líderes en el tratamiento de la diabetes En el año 2011, Sanofi, tras varios intentos, logró adquirir Genzyme, farmacéutica estadounidense líder en la producción y comercialización de productos biotecnológicos en el mundo, encargados de tratar enfermedades raras genéticas.

En mayo 6 de 2011, Sanofi-Aventis simplificó su nombre y pasó a llamarse simplemente Sanofi. En Marzo del presente año, Sanofi adquirió el 100 por ciento de los laboratorios Genfar, quienes venían como líderes en el sector farmacéutico en el segmento de genéricos. Dicha adquisición convierte a Sanofi como líder actual del sector de genéricos en la región Andina y Centro América, subiendo de posición en el sector farmacéutico en Perú, Venezuela, Ecuador y Colombia.

La adquisición de Genfar, Medley y Merial ha traído una necesidad primordial de alinear todo bajo un mismo sistema, junto con el afán de ser el primer laboratorio farmacéutico en el mercado, se ha descuidado la calidad de sus procesos y la importancia en la selección, contratación y desarrollo del personal, quienes son el factor fundamental del cumplimiento de los objetivos de la compañia. Por tal razón, ha sido importante hacer una evaluación de los procesos y procedimientos de la compañía y cada uno de los factores que intervienen en estos. Es por esto que nos enfocamos en el sistema actual que funciona en la compañía de o as NPR , ue esta le e las políticas, procedimientos, objetivos y descripciones para cada uno de los procesos internos de la compañía, que dan soporte al funcionamiento de la misma.

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3.3.DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

El área de gestión de talento humano o recursos humanos, es considerada dentro de Sanofi, como un eslabón fundamental para el logro de los objetivos de la compañía; es concebido como una unidad estratégica que acompaña a cada uno de los empleados en sus diferentes procesos en la compañía y a todas las unidades de negocio en programas internos como selección de personal, desarrollo de personal, plan de formación al cargo, contratación, entre otros.

Recursos Humanos es un área clave para procesos de fusión e integración con compañías que se han adquirido recientemente, tal es el caso de Genzyme, Merial y Genfar, laboratorio de biotecnología y de genéricos y salud animal respectivamente, que actualmente pertenecen al grupo y están en proceso de integración total con la operación de Sanofi.

De igual manera, recursos humanos cumple una función de asesoría pues a pesar de que se está buscando empoderar a los jefes en temas que tengan que ver con sus reportes directos, los directores y niveles gerenciales prefieren apoyarse en el conocimiento y experiencia de los que pertenecen al área de recursos humanos para tomar decisiones que tengan impacto directo en sus equipos de trabajo y sus empleados directamente.

Dentro del área de recursos humanos existen diferentes procesos que funcionan como soporte para apalancar el negocio, dentro de estos están:

Figura 88 Organigrama Dirección Área de Recursos Humanos Fuente: Presentación corporativa, Julio 2013

Con el propósito de lograr un mayor conocimiento de la realidad de cada proceso dentro de la empresa, a continuación se discriminarán con el mayor nivel de detalle posible los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, para lo cual, se utilizaran diagramas de procesos elaborados por el autor del presente trabajo.

3.4.DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El proceso de reclutamiento y selección del personal está divido en dos subprocesos: el administrativo, comercial (fuerza de ventas) y practicantes. Todos se rigen bajo una norma interna NPR, en la cual se definen principalmente los actores involucrados y la descripción básica del proceso con los formatos a ser diligenciados, para ambos la autorización de contratación y el formato de entrevista del jefe inmediato y recursos humanos, y en el caso de la fuerza de ventas de debe anexar el formato de referencia laboral.

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14 El proceso inicia cuando se genera una vacante por motivo de terminación de contrato, renuncia, jubilación, promoción, modificaciones del headcount. Se debe llenar la autorización de contratación, la cual será realizada por la Gerencia de Selección y Desarrollo y aprobada a través de firma, de acuerdo a la definición de los niveles de autorización e involucramiento en los procesos de selección:

AUTORIZACIONES LOCALES AUTORIZACIONES REGIONALES

N-2 N-1

Gerente General Casa Matriz (Opcional) Director de Recursos Humanos Gerente General

Director de Área Director de Recursos Humanos

N-3

Tabla 1 Niveles jerárquicos dentro de la organización.

Fuente: Información suministrada por asistente de recursos humanos, 2008.

Gerente General (Opcional) Director de Recursos Humanos Director de Área

Jefe Inmediato o Dueño del Proceso

Para cubrir dicha vacante la gerencia de selección y desarrollo utiliza las principales fuentes de

e ole ió de hojas de vida, po tales de e pleo, platafo as vi tuales el a o de Ca didatos

que se alimenta de hojas de vida recibidas en el área.

Contrario a lo que sucede en la fuerza de ventas, donde los dueños del proceso son responsables de la consecución de candidatos acorde con las necesidades planteadas en la definición del perfil. En el caso de aprendices y practicantes el área de selección y desarrollo se encarga de requerir a las entidades educativas los estudiantes, para presentarlos al dueño del proceso.

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Figura 9 Diagrama de flujo del proceso reclutamiento administrativo Fuente: Elaborado por autor del trabajo

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Figura 11 Diagrama de flujo del proceso selección administrativa Fuente: Elaborado por autor del trabajo

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3.4.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE GENERACION DE VACANTE

La generación de una vacante en la compañía debe cumplir con ciertos requerimientos para evitar tomar malas decisiones en el headcount o se genere algún malestar con el personal por situaciones que se deben tratar diferentes.

Actualmente este procedimiento es indistinto para cualquier vacante generada en el área administrativa o la parte comercial, en el caso de los practicantes se hace por solicitud del jefe de la posición o por reemplazo de un practicante anterior.

Como primer paso del procedimiento se encuentra la determinación de la situación que genera la vacante, esta se puede dar por:

 Terminación de contrato

 Renuncia

 Jubilación

 Promoción

 Modificaciones del headcount aprobado

Luego de esto los jefes de la vacante deben llenar una serie de formatos que son entregados por otra área (Compensación y Beneficios) y los cuales deben entregar a la cabeza de la unidad, quien es la persona encargada de dar la aprobación según la situación sustentada con hechos reales, plasmados cualitativa y cuantitativamente. Esta persona debe también gestionar con el área de recursos humanos, en este caso el departamento de selección y desarrollo y el laboral para proceder en la búsqueda de la nueva persona para la posición.

En este momento el director de la unidad y jefe de la posición verifican el perfil de la vacante para entender las competencias técnicas y lead que serían necesarias para la vacante junto con la experiencia y conocimientos requeridos, y así mismo información de educación, interés salarial y demás criterios que se requieran en el momento de la elección.

3.4.1.1.Actores del procedimiento

 Jefe de la posición vacante

 Jefe del Jefe ( Si es necesario)

 Director de la unidad

 Gerente de Selección y Desarrollo

 Gerente de Relaciones Laborales

 Departamento de Compensación y Beneficios

3.4.2. DIAGNOSTICO DEL PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO DE HOJAS DE VIDA

Para cubrir una vacante después de tener un perfil establecido es necesario recurrir a varias fuentes que permitan recolectar la mayor cantidad de hojas de vida según lo solicitado.

Este procedimiento se divide en dos grandes actividades, la primera es la búsqueda de hojas de vida externas a la compañía. La segunda es una actividad interna llamada Job Posting.

A continuación se describen cada una de las dos actividades:

3.4.2.1.Actividad 1: Búsqueda de fuentes para hojas de vida externas

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18 trayectoria. Si las hojas de vida no son aceptadas, simplemente se sacan del proceso. Las preseleccionadas se llevan al siguiente paso del proceso.

3.4.2.2.Actividad 2: Publicación de Job Posting

El área de recursos humanos, el dueño del Proceso, el jefe del dueño del Proceso, considerando el perfil de cada una de las vacantes, deben decidir si la posición se adapta para generar una publicación que es previamente diseñada por Recursos Humanos según el perfil generado para la vacante en donde se debe cumplir con las siguientes condiciones:

 Tiempo de permanencia en la compañía

 Competencia Lead requeridas

 Competencias y habilidades técnicas

Teniendo ya el perfil totalmente establecido, se lanza el job posting a través de correo electrónico o en la intranet de la compañía, el cual deberá decidir si cumple o no con las especificaciones de la publicación.

En dado caso que la persona cumpla con esto, se debe solicitar la aprobación del jefe inmediato y del jefe del jefe si es necesario. Aquí la persona entraría al siguiente paso del proceso. Si la persona no cumple con esto, se debe informar directamente.

3.5. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE SELECCIÓN

3.5.1. DIAGNOSTICO PROCEDIMIENTO ASSESSMENT O CASO PRÁCTICO

Este procedimiento se realiza para la selección del personal de la fuerza comercial, y algunos casos especiales en la parte administrativa. Se realiza con el fin de hacer una evaluación más profunda a los candidatos, donde permita identificar sus habilidades y competencias en acción en un momento especifico y poner en evidencia lo que puede ser como una fortaleza o una debilidad.

El assessment se basa en un caso práctico que fue construido según las actividades, habilidades y responsabilidades que están alineadas al cargo. Se miden las competencias técnicas, habilidades, competencias lead (en las cuales se basa la compañía), comportamientos y conocimientos. Este se compone de un caso que se entrega a los candidatos preseleccionados, quienes deben resolverlo en un tiempo determinado, presentarlo a los jueces compuestos por una personas del área de selección y desarrollo, el jefe del proceso, y el jefe del jefe del proceso. En el assessment, los jueces pueden hacer preguntas al candidato, quien debe exponer todo el caso completo y como se solicitó al inicio. Al final de las presentaciones, los jueces se deben reunir para identificar los 2 o 3 candidatos seleccionados que cumplen con todos o la mayoría de los criterios que se están evaluando y que son aptos para el siguiente paso del proceso. Los jueces deben dar su decisión final a todos los participantes e invitar a los que fueron aptos a continuar en el proceso.

3.5.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE ENTREVISTAS

Las entrevistas permiten tomar una decisión más segura a todos los actores del proceso, dado que conocen un poco más detallado el candidato, verificando su procedencia, sus habilidades, su honestidad en las respuestas, su comportamiento y las demás competencias a evaluar. Esta se basa en un acercamiento al candidato a través de una conversación amena y tranquila, permitiendo que el entrevistado genere las respuestas suficientes para que el entrevistador tome la decisión adecuada.

Las entrevistas las realizan el jefe del proceso y la persona encargada de recursos humanos en este caso la gerente de selección y desarrollo. En la entrevista se abordan varios temas como, la familia, la vida personal, pensamientos, actividades, metas, sueños, ejemplos de experiencias, comportamientos según competencias y otros factores que surgen según los temas tratados.

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19 resultados según las preguntas en el candidato. Este formato se entrega el día del cierre del proceso de la vacante.

En el caso de la fuerza comercial el jefe inmediato, debe tener 2 referencias para cada uno de los candidatos finalistas, llenando el formato de referenciación (Anexo 3) y entregarlos junto con los de entrevista.

Al tener las entrevistas finalistas por parte del jefe del proceso y recursos humanos se procede al cierre del proceso para tener ya el candidato finalista elegido.

3.5.3. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO PROGRAMACIÓN PRUEBAS

Entrevistar a los candidatos finalistas no es suficiente para tomar la decisión final, la empresa tiene la posibilidad de aplicar a sus candidatos una pruebas psicotécnicas que le permitan tener un perfil un poco más detallado de la persona, en ciertos comportamientos o competencias que le permitan dar mucho más soporte a la decisión que debe tomar evaluando ciertos criterios que hicieron o no parte del resto del proceso.

Teniendo ya los dos candidatos finalistas, dependiendo el tipo de cargo si es administrativo (exceptuando comité directivo) o de la fuerza comercial, se programan las pruebas necesarias para evaluar los criterios pertinentes. Estas pruebas están definidas a partir de un perfil construido junto con el proveedor, las cuales miden competencias técnicas, competencias lead, conocimientos matemáticos, lógica, cualidades y habilidades.

Inicialmente se les solicita la información como número de cédula y correo electrónico correcto para poder programarlas. Estas pruebas llegan de una plataforma llamada Psigma Online, donde el candidato ingresa, diligencia las pruebas y los resultados automáticamente llegan al correo de la persona que las programó.

En el caso de que el candidato tenga problemas, se deben reprogramar sus pruebas a través de una nueva contraseña.

Teniendo ya los resultados, la persona de Recursos humanos revisa los resultados, los interpreta y lleva estos al siguiente paso del proceso.

3.5.4. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CIERRE DEL PROCESO

Reunir las evidencias, resultados y puntos de vista de las personas que participaron en el proceso de selección acerca de los candidatos finalistas, permite identificar y llegar a la conclusión de cuál será el candidato finalista y las razón de su elección. Es por esto que realizar el cierre de un proceso en la selección de una vacante es vital para culminar esta etapa y darle paso al siguiente proceso.

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3.6.DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN

La contratación inicia al finalizar el proceso anterior y teniendo el candidato ya elegido por el jefe del proceso y aprobado por el área de selección y desarrollo. Inicialmente se le hace entrega de los documentos de ingreso, los cuales deberá diligenciar, tramitar, recolectar antes de su ingreso a la compañía y entregar al área de Selección y Desarrollo para su ingreso a la organización. Esto sucede con todo el personal, independiente de la ciudad de base de trabajo, para los casos diferentes a Bogotá se hace vía correo electrónico cada vez con información diferente.

Teniendo los documentos en el área de selección y desarrollo, se procede a hacer el respectivo proceso interno.

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3.6.1. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CANDIDATO FINALISTA

Teniendo ya el candidato finalista de la vacante, se inicia todo el proceso de contratación con la información de su fecha de ingreso, cargo, jefe inmediato, propuesta salarial y la hoja de vida con sus contactos. Se intenta hacer un primer contacto con el candidato para especificar el proceso y cuáles serán las responsabilidades de cada parte.

Si la persona está en Bogotá, sede principal de Sanofi Colombia, se procede a invitarla a una cita en las oficinas para darle información acerca de las fechas de pago, código de vestir, horarios de trabajo, y demás lineamientos de la compañía en su ingreso. Se le hará entrega de las cartas para la cita de exámenes médicos que deberá tomarse en las sedes de Sanitas, la de apertura de cuentas que se hace con Bancolombia (Anexo 5), sede ubicada en el mismo edificio. Para todo ingreso administrativo o fuerza de ventas, debe abrir dos cuentas de ahorros atadas al mismo plástico, para la nómina y los gastos.

Junto con estas cartas se le entregarán los formatos de apertura de cuentas que siempre se modifica según el candidato, autorización de la realización de exámenes médicos también se modifica según el candidato, se entrega el código de ética y su formato de recibimiento y el check list donde la persona podrá ver que documentos debe recolectar para su ingreso. (Anexo 6). Esto lo realiza el candidato el mismo día u otro día que él tenga disponibilidad. Algunas veces entrega los documentos firmados el mismo día, otros en la próxima vez que viene a encontrarte con la persona de contratación.

Si la persona no ingresa en Bogotá, se le envía esta información al correo electrónico. Para ambos casos se le envía un formulario de ingreso (Anexo 7) que el candidato debe diligenciar y reenviar a la persona encargada para todos los trámites internos. El pide la a cita a Sanitas donde se toma los exámenes médicos en el lugar correspondiente. Muchas veces esta asignación puede demorar mucho tiempo, inconveniente que retrasa el proceso de contratación.

Si el candidato está en alguno de los distritos Barranquilla, Cali o Medellín, las asistentes de las oficinas apoyan el proceso de contratación con la información que se les da acerca del candidato vía teléfono. Se les envía la hoja de vida con un cuadro especificando solo el salario básico, jefe inmediato, cargo y fecha de ingreso.

3.6.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO CONTRATACION INTERNOS

La persona debe recolectar toda la documentación y hacer los respectivos procedimientos para hacer llegar al encargado de la contratación, quien debe iniciar los procesos internos como creación del carné, diseño de la hoja de vida del empleado en la compañía la cual debe tener todos los documentos recolectados según el orden ya definido, creación del SQL del empleado poniendo la información personal, salario, cargo, jefe inmediato, números de cuentas, entidades de seguridad social e información de beneficiarios de su grupo familiar que estarán dentro de la compañía. Este se lleva a la variación de nómina que es entregada con todos los ingresos al área de compensación y beneficios y nómina.

El encargado hace la afiliación a seguridad social dentro de la semana que ingresa el empleado si está en Bogotá, en las demás partes se encarga el empleado si es posible antes de su ingreso, sino en la semana que ingresa..

En muchos de los casos las hojas de vida no alcanzan a tener todos los documentos completos para el ingreso del candidato cosa que dificulta la entrega de esta al área de compensación.

(23)

23 compañía y área encargada. Aquí se correo con el riesgo de que el empleado inicie sus labores sin tener un contrato escrito y hayan quedado algunas dudas por parte de la propuesta verbal que se hizo.

Tabla 2 Problemas generados en ingresos en el área de nómina.

Fuente: Información

suministrada por departamento de nómina.

Lo mismo sucede en la siguiente Tabla 3. Ingresos, retiros y promociones en el año 2013, donde se muestra la cantidad de ingresos, retiros y promociones que hubo en el año 2013 hasta la fecha.

Tabla 3 Ingresos, retiros y promociones en el año 2013

Fuente: Información suministrada por asistente del área de selección y desarrollo.

Esto muestra que el movimiento que se genera actualmente en la compañía en cuanto a los ingresos representa un valor moderado pero que requiere control dado que puede incrementarse si no se tiene el adecuado control sobre el tema. Lo mismo sucede para el porcentaje de promociones que al no ser tan alto genera una alerta, ya que es importante generar promociones, rutas de carrera y crecimiento en los empleados.

3.7. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE DESARROLLO

El desarrollo de los empleados inicia desde su vinculación a la compañía, en el momento de ingresar la persona recibe su plan de formación al cargo, que le permite conocer su equipo de trabajo, los principales procesos en las demás áreas de la compañía, relacionarse con otras personas de su mismo nivel o superiores que le permitan tener información de la compañía, esto es directamente para el personal administrativo, en el caso de la fuerza de ventas, se recibe apoyo por parte del área de entrenamiento en la formación de los nuevos ingresos.

Dentro de este proceso de desarrollo existen varios procedimientos que están focalizados a contribuir con el desarrollo de los empleados durante su desempeño dentro de la compañía. Uno de

estos u i po ta te es el Tale tMa ag e t , es u a he a ie ta utilizada e el á ea ue

permite, evaluar tanto las prioridades como las competencias de los empleados, determinando así una calificación integral del desempeño de un colaborador. Está focalizado en aquellos empleados que la compañía tiene identificados como altos y jóvenes potenciales y cargos directivos que tienen alto impacto en los resultados del negocio. La idea es incluir a toda la población, así cada empleado

PROBLEMA GENERADO Porcentaje de

Falla

Información no coincide: Afiliación a entidad EPS, Caja de Compensación o Fondo de pensiones y cesantías con lo reportado a nómina.

5%

Trabajadores no son aceptados en entidades 2%

No se comprueba que el trabajador venga en esa entidad 3% No coincide, ni hay claridad en la información reportada 7%

Las fechas de ingreso y retiro no son reportadas 4%

Total Reportes 21%

INGRESOS, PROMOCIONES Y RETIROS A NOVIEMBRE 2013

NOVEDAD CANTIDAD PORCENTAJE

INGRESOS 161 18%

PROMOCIONES 49 6%

RETIROS 76 9%

TOTAL EMPLEADOS (Sanofi, Genfar, Pasteur,

(24)

24 tenga claro cuál es el potencial que la organización ve en cada uno de ellos y las posibilidades de desarrollo y crecimiento que tienen dentro de la organización y poder impactar en todos los niveles de la organización y contar con back ups preparados que puedan suplir la funciones de alguna persona en caso de renuncia, despido o incapacidad.

Ot o i po ta te es el desa ollo del p og a a o po ativo Pe fo a e & Re og itio , ue

reconoce aquellos empleados que aportan más a la consecución de los objetivos con un porcentaje adicional a sus bonos de desempeño o puntos extra de incremento en el salario básico que permita diferenciar a los mejores. Este es un proceso que aún se encuentra en etapa de prueba pero que ha generado muy buenas expectativas en los empleados.

(25)

25

(26)

26

3.7.1. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE PLAN DE FORMACIÓN

Dado que el empleado ingresa a la compañía totalmente nuevo en procedimientos, responsabilidades, contactos y demás temas relacionados a su cargo, se tiene diseñado un plan de formación que permite que el nuevo empleado tenga su primer contacto con su clientes internos, lo cual le permitirá conocer mucho más rápido sus actividades, funcionalidad de la compañía y la relación con cada uno de ellos.

Para la fuerza comercial el plan de formación viene dirigido por los líderes de entrenamiento, y para la parte administrativa si se diseña en el departamento de selección y desarrollo. Este plan de formación se prepara con el jefe inmediato del cargo una o dos semanas antes del ingreso del empleado, se definen con el los procesos y personas de la compañía en cualquier área con las cuales debe tener contacto para programar una cita y así sean explicados al empleado, así mismo se define el tiempo y las temáticas a trabajar con cada una.

El encargado de selección y desarrollo debe asegurarse de cubrir las necesidades de conocimiento. Este ya teniendo la lista de las personas, que reviso con el jefe de la posición, inicia el diseño y la planeación de cada una de las citas si alcanza antes del ingreso. Este se le entregará y explicará al empleado el día de su ingreso. Este se diligencia en el formato de plan de formación (Anexo 9). Generalmente el diseño del plan de formación se está iniciando el día antes del ingreso y no se tiene listo para el colaborador en el día de inicio de labores, se sigue planeando con el mismo día generando confusión por parte de todas las personas involucradas o dejando que el mismo colaborador las agende.

Muchas de las ve el seguimiento se deja de lado y el empleado no termina de asistir a sus capacitaciones, convirtiéndose en un grave problema, dado que no se tiene el suficiente conocimiento, el tiempo de capacitación pasa sin cumplir con el objetivo y no se tiene el control suficiente para asegurarse de la formación del empleado.

3.7.2. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DE LA INDUCCION CORPORATIVA

Complementando el plan de formación se lleva a cabo la inducción corporativa donde se exponen los procesos generales para cualquier ingreso nuevo a la compañía y donde se muestra la organización, su historia, misión, visión, funcionalidad, estructura y otros temas que el empleado debe conocer acerca de la compañía.

Esta inducción se lleva a cabo un día al mes y es organizada de acuerdo a la cantidad de ingresos y la disponibilidad de los líderes de entrenamiento.

La persona encargada de organizarla, cumple las siguientes funciones:

1. Invita a los expositores enviándoles un correo con la fecha y preguntado a cada uno la hora en la que quisiera exponer durante la jornada, cosa que genera desorden y malestar en la organización del horario. Las exposiciones son desorganizadas y generalmente se extienden más de lo programado.

2. Invitar a los participantes al enviarles un correo indicándoles la fecha, hora de inicio y el lugar.

3. Debe realizar la logística (refrigerios, computador, sonido, sala) necesaria para el día. El organizador lleva el formato de asistencia, de evaluación de la capacitación por parte de los colaboradores que asistieron y la presentación corporativa para cada uno, la cual incluye el horario de la jornada, organigrama comité directivo, competencias lead, valores y actitudes, que muchas veces se olvida.

Es una obligación del empleado que este en la capacitación durante toda la jornada, así como de participar activamente de esta. Esta capacitación se brinda para el personal directo, aprendices y practicantes nuevos en la organización.

(27)

27

3.7.3. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DEL TALENT MANAGMENT

Actualmente el tema de desarrollo está focalizado en aquellos empleados que la compañía tiene identificados como altos y jóvenes potenciales y cargos directivos que tienen alto impacto en los resultados del negocio. A través del programa de Talent Management se está buscando incluir a toda la población en el diagnóstico de necesidades de capacitación con el fin de poder impactar en todos los niveles de la organización y contar con back ups preparados que puedan suplir la funciones de alguna persona en caso de renuncia, despido o incapacidad.

Este proceso se lidera con el objetivo de identificar talentos y personas claves, identificar sucesores para las posiciones claves, desarrollar sus habilidades y competencias para el futuro, acelerar el crecimiento de las personas claves, retener talento y anticipar necesidades de la Compañía.

3.7.4. DIAGNOSTICO DE PROCEDIMIENTO DEL PERFORMANCE AND RECOGNITION

Es un proceso Global de Evaluación del Desempeño para todas las funciones y todas las regiones. Es el pilar principal para otros procesos de Recursos Humanos, como Compensación, Talento y Desarrollo, etc.

(28)

28

3.8. RESUMEN DEL DIAGNOSTICO 3.8.1. Matriz DOFA

Para poder evidenciar las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades de Sanofi, se utilizó la matriz DOFA que muestra una visión más completa de la situación actual de la compañía.

Tabla 4 Matriz DOFA situación actual

Fuente: Los autores, con base en información recolectada en la empresa.

Interacci ón de empl eados

Desarrollar un sistema que permita la integración de las unidades de negocio en cada

uno de los procesos.

Desarrollar una estrategia que permita dar a conocer a la compañía interna y externamente,

los productos y su descripción. Permitiendo reforzar la fuerza de ventas y apuntar a la

primera posición en el mercado.

Crear un programa de prevención en la información y el marketing del producto, permitiendo evitar las amenazas que hayan sobre los productos y al compañía

Desarrollar un programa de integración dentro de la compañía con cada una de las unidades de negocio, permitiendo una fácil adaptación y el enfoque en el

cumplimiento de los objetivos.

Estandarizar los procesos, para efectuar una mayor rapidez en la alineación dentro de la organización, haciendo énfasis en el desarrollo

del personal y el seguimiento.

Incrementar el flujo de información verídica de cada procedimiento, procesos y productos, permitiendo que haya pleno conocimiento y

control.

Estandarizar los procesos de la compañía, creando los manuales y documentando, creado y proponiendo mejoras y aportes que modifiquen y perfeccionen los

procesos.

Diseñar un sistema de control, seguimiento y evaluacion,por medio de indicadores que permitan

identificar las fallas y así mismo poder generar soluciones optimas.

Caus as y cons ecuenci as de fal l as en proces os Conoci mi ento de funci onami ento de compañía Pl an de des arrol l o para l os empl eados As i gnaci ón de acti vi dades para empl eados Control de novedades de empl eados Informaci ón en proces os y procedi mi entos Indi cadores

Documentaci ón de proces os Ti empos , cal i dad y s ervi ci o

Res pons abl es de acti vi dades y funci ones Pers onal contratado

Segui mi ento de proces os y procedi mi entos Pro acti vi dad por parte de col aboradores Excel ente cl i ma organi zaci onal

Des arrol l o de acti vi dades bajo l i neami ento de competenci as l ead

Apoyo de áreas de s oporte con uni dades de negoci o

Conoci mi ento de l a compañía, el mercado y el s ector

Comuni caci ón i nterna dentro y entre áreas

AMENAZAS F O R T A L E Z A S D E B I L I D A D E S

Di vers i dad de productos y l íneas Proces os bas ados en normas i nternas Capaci taci ón para fuerza comerci al Exi s ten l i neami entos des de cas a matri z Segui mi ento en el 20% de proces os y procedi mi entos

Procedi mi entos bás i cos para acti vi dades Al to potenci al en equi pos de trabajo

SANOFI BOGOTA- COLOMBIA

MATRIZ DOFA

ELABORADO POR: ELIANA QUINTANILLA

Al i neaci ón con uni dades y l íneas de productos

Mul ti naci onal farmacéuti ca, pri meras pos i ci ones en el mercado

Pl antas de di s tri buci ón en Col ombi a

Di s poni bi l i dad de productos para Col ombi a y extranjero

OPORTUNIDADES

Mayor competenci a en el mercado de i ndus tri a farmacéuti ca La fal ta de des arrol l o e i nves ti gaci ón en maqui nari a tecnol ogi ca genera una dependenci a de tecnol ogi as i mportadas de otros pai s es .

Fal l a en l a i ntegraci ón y fus i ón de compañías , y en s u des arrol l o en el país .

Ejecuci ón de proces os y acti vi dades

La l ey 1438, formul a y regul a l a pol íti ca de preci os de medi camentos y di s pos i ti vos médi cos .

Creci ente número de fal s i fi caci ones , adul teraci ón y contrabando de medi camentos .

(29)

29 Como conclusión final del análisis DOFA, se encuentra que:

 Todas las debilidades se encuentran relacionadas a las fallas directamente implicadas en el proceso, como responsables, tiempos y seguimiento por medio de indicadores y controles. Todos los procedimientos carecen de unificación, lo que se presenta que cada vez se acomode a necesidades diferentes sin tener en cuenta los lineamientos establecidos y generando mayores reprocesos.

 Al no lograr identificar y tratar de modificar estas debilidades para convertirlas en fortalezas, será casi imposible alcanzar las oportunidades de expansión, desarrollo e investigación o de posicionarse como los primeros en el mercado de la industria farmacéutica.

 Bajo este escenario, las amenazaran se incrementarán, dado que el mercado de los farmacéuticos, es uno en los que la economía mundial está poniendo los ojos, por los precios de medicamentos, adulteraciones y lo más importante porque puede ser una amenaza para la salud de las personas.

4. ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO 4.1. Análisis De La Problemática

(30)

30

Figura 15 DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

(31)

31 Como se puede observar en el diagrama y a pesar de contar con las normas NPR para los procesos de reclutamiento, selección, contratación y desarrollo, se siguen presentando demoras en el tiempo de la ejecución de procedimientos, incremento de riegos latentes, se toman decisiones erróneas sobre candidatos finalistas, existen re procesos y poco seguimiento en procedimientos, responsabilidades y actividades, generando una información inexacta. Junto con esto se ha disminuido el interés de generar mejoras, nuevos proyectos e ideas para el área, crecimiento personal y laboral, dado que la mayor parte del tiempo se ejecutan tareas operativas.

Es importante resaltar también que a pesar de que en otras áreas de la compañía se manejen algunos indicadores de resultados y una estrategia de seguimiento, en el proceso de gestión de talento humano no existen indicadores establecidos que permitan hacer un seguimiento sobre la información, procedimientos y resultados, dentro de cada proceso.

Dentro de este diagnóstico se utilizó la herramienta de análisis de documentos obteniendo información y entrevistas hechas a algunos empleados de la compañía que llevaran muchos años dentro de la misma, conocieran perfectamente el funcionamiento y así mismo trabajaran en áreas de soporte para dar inicio a la investigación. Otra herramienta utilizada en el diagnóstico fueron los cuestionarios resueltos por empleados de la compañía que permitieron identificar el camino para desarrollar este proyecto (Anexo 10).

Conocidas las causas y problemáticas en los procesos, es necesario establecer los principales focos a los que deberá apuntar la presente propuesta de rediseño de los procesos y así conseguir mitigarlos. Dado esto a continuación se presentará dos herramientas que nos permitirán enfatizar estos principales problemas.

4.2. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

Partiendo del diagrama de causa- efecto y teniendo conocidas las causas, inicialmente se planteó una priorización que permite identificar los principales focos a los que deberá apuntar la presente propuesta de rediseño para conseguir mitigarlos.

A continuación se describen los tres criterios que evaluaron las causas.1

1. Importancia

Con este criterio se establecen ¿Cuáles son los problemas más importantes? Y ¿Cuáles son los que se quieren mitigar?

Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

 1: Bajo Impacto (No genera impacto negativo)

 2: Medio Impacto (Genera impacto negativo)

 3: Alto Impacto (Genera impacto negativo)

2. Viabilidad

Con este criterio se establece ¿Qué tan realista es que podamos mitigar el problema? Y ¿Será fácil o difícil llegar este?

Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

 1: Su solución requiere de una pequeña inversión económica y su resultado se verá reflejado en el corto plazo.

 2: Su solución requiere de una gran inversión económica y su resultado se verá reflejado en el corto plazo.

 3: Su solución requiere de una gran inversión económica y su resultado no se verá reflejado en el corto plazo.

1

(32)

32

3. Frecuencia

Con este criterio se establece¿Qué tan frecuente es el problema? Su escala será evaluada en la escala de 1 a 3, siendo:

 1: Baja Frecuencia (Ocasionalmente o nunca)

 2: Media Frecuencia (Frecuentemente)

 3: Alta Frecuencia (Generalmente o siempre)

4.2.1. PROCEDIMIENTOS Y ACTIVIDADES

Para cumplir con todo el proceso es necesario identificar y llevar a cabo correctamente cada uno de los procedimientos y actividades que confirman dicho proceso y que permiten generar un resultado que poder dar paso a otro proceso.

Las causas de la problemática encontrada son:

Causa Explicación Criterios

No están unificados, ni especificados

Los procedimientos y actividades deben estar definidas y unificadas bajo los lineamientos de la compañía y permitiendo mayor claridad en cada uno. Esto no se hace en Sanofi, dado que

los procedimientos los cambian de acuerdo a la situación.

Importancia 3

7

Viabilidad 1

Frecuencia 3

No están definidos los responsables

Es importante entender quién es el responsable de ejecutar y hacer seguimiento a los procedimientos y actividades dentro del

proceso para que se lleven a cabo de la manera correcta. En Sanofi algunos si los tienen definidos, otros solo lo toman la

persona más cercana.

Importancia 3

6

Viabilidad 1

Frecuencia 2

Improductivos e inefectivos

Muchos procedimientos al no tenerlos claros, llevan a ser improductivos e inefectivos para el proceso, requiriendo que se

haga un doble proceso.

Importancia 2

5

Viabilidad 1

Frecuencia 2

No hay tiempos estándar

Los tiempos son clave para desarrollar el procedimiento oportunamente y así mismo evitar pérdidas, retrocesos, y generar

complicaciones en otros procesos.

Importancia 3

7

Viabilidad 1

Frecuencia 3

No hay secuencia

Algunos procedimientos y actividades se realizan en diferente orden de secuencia y generan que siempre se realice algún cambio, se haga incompleto y de manera deficiente el proceso

final.

Importancia 3

6

Viabilidad 1

Frecuencia 2 Tabla 5 Matriz de priorización causas de los procedimientos y actividades asociadas al problema encontrado en Sanofi.

Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Según la tabla anterior estas serían las principales causas en los procedimientos y actividades según el puntaje obtenido de mayor a menor en la existencia del problema:

 Los procedimientos y actividades no están unificadas, ni especificadas. Y los procedimientos y actividades no cuentan con tiempos estándar. Siendo estas dos las causas asociadas con mayor ponderación.

 En los procedimientos y actividades no están definidos los responsables

(33)

33

4.2.2. CLIMA ORGANIZACIONAL

Tener un buen clima laboral dentro de la compañía genera un alto desempeño por parte de los trabajadores, mostrando excelentes resultados y gratitud y permitiendo formar personas integras que llevan la marca de la compañía en sus actividades diarias.

Las causas de la problemática encontrada son:

Causa Explicación Criterios

Falta entrenamiento de procesos y

formatos

Los empleados de la compañía no conocen los formatos y procesos que se llevan a cabo dentro de la compañía.

Muchos solo los conocen o los usan cuando son necesarios.

Importancia 3

7

Viabilidad 1

Frecuencia 3

No se genera integración con demás

compañías en fusión

Por ser una compañía con varias empresas bajo su grupo, aun no se tiene una integración completa en cuanto a lineamientos, procesos, personal y demás facturas que

influyen en todas las empresas.

Importancia 2

7

Viabilidad 2

Frecuencia 3

No hay interacción

Se presenta el problema en dar la información necesaria para otro proceso o hacer partícipe a otras personas de estos procedimientos y procesos dentro de la compañía.

Importancia 2

5

Viabilidad 1

Frecuencia 2

No hay crecimiento dentro de la compañía

Muchas veces no se permite generar mayor crecimiento para el empleado tanto en temas de conocimiento y desarrollo, como de ascenso en otros cargos por la falta de

este desarrollo integral y profesional.

Importancia 3

8

Viabilidad 2

Frecuencia 3

Tabla 6 Matriz de priorización causas del clima organizacional asociadas al problema encontrado en Sanofi. Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Como resultado según la ponderación de los criterios evaluados en la existencia del problema, se presentan las causas de mayor a menor:

 No hay crecimiento dentro de la compañía

 No se genera integración con demás compañías en fusión y falta entrenamiento de procesos y formatos

 No hay interacción entre los procesos y procedimientos con los empleados

4.2.3. EQUIPO DEL ÁREA DE SELECCIÓN Y DESARROLLO

El área y su equipo trabajan para cumplir con los requerimientos del día y los proyectos que se deben generar, pero para esto deben tener una máxima planeación y organización de todas las actividades a realizar.

(34)

34

Causa Explicación Criterios

Alargan jornadas de trabajo laboral

En la compañía existen horarios laborales para los empleados, pero dado que no existe una organización o planeación las horas

laborales se extienden generando cansancio y poco rendimiento.

Importancia 2

6

Viabilidad 1

Frecuencia 3

Se está generando estrés y desgaste

Para poder efectuar los procesos de la manera correcta, es necesario planear y organizar cada uno de las actividades que se

tienen, evitando el desgaste y el estrés por el tiempo o por la falta de conocimiento.

Importancia 3

7

Viabilidad 1

Frecuencia 3

Sobrecarga de funciones

Es importante tener el responsable de cada una de las actividades y procedimientos para evitar tener sobre carga de

funciones y acumulación de trabajo en temas que no están directamente implicados.

Importancia 3

7

Viabilidad 1

Frecuencia 3

Tabla 7 Matriz de priorización causas del equipo del área de selección y desarrollo, asociada al problema encontrado en Sanofi.

Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Los resultados críticos arrojados según la matriz y la ponderación para cada causa fueron:

 En el equipo se selección y desarrollo se está generando estrés y desgaste, y hay sobrecarga de funciones en el equipo se selección y desarrollo

 Se están alargando las jornadas de trabajo laboral

4.2.4.INFORMACIÓN DENTRO DEL PROCESO

Dentro de los procesos es importante la información que pasa por cada uno de los procedimientos y que es clave para poder pasar a otros procesos o simplemente son el resultado final del objetivo. Esta información tiene muchos responsables, debe ser clara, confidencial, verídica y con ciertos requerimientos. ES por eso que se determinó cuáles eran los principales problemas dentro de esta situación que es clave para el desarrollo del proceso.

(35)

35

Causa Explicación Criterios

No hay información

suficiente

La información dentro de todo proceso debe ser completa, de lo contrario el proceso va a quedar incompleto o se desarrollará de manera deficiente. Generando inconsistencia en el cumplimiento del objetivo y la obtención

de los resultados

Importancia 3

7

Viabilidad 2

Frecuencia 2

Formatos desactualizados

y diferentes

AL tener los formatos desactualizados, con información que no se utiliza, que no generan valor suficiente en el proceso y así mismo que no estén unificados, se incrementa la deficiencia en el proceso y genera un malestar

en el cumplimiento del objetivo final.

Importancia 3

7

Viabilidad 1

Frecuencia 3

Sobra información en

muchos procedimientos

La información que no genere el valor suficiente para le proceso es necesario eliminarla o modificarla para tener un buen procedimiento. Esto ocurre en muchos procedimientos de la compañía, que tienen sobre carga

en la información.

Importancia 2

5

Viabilidad 1

Frecuencia 2

No es clara, ni detallada

Siempre se debe buscar ser concreto, claro y tener la información suficiente para cada procedimiento y proceso de la compañía.

Importancia 3

5

Viabilidad 1

Frecuencia 1

No es verídica

SI la información no es verídica, se concluye que el proceso esta errado y de total desconfianza. Pero el principal inconveniente es que esta fuera de

los lineamientos.

Importancia 3

6

Viabilidad 1

Frecuencia 2 Tabla 8 Matriz de priorización causas de la información dentro del proceso asociadas al problema encontrado en Sanofi.

Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Como resultado el puntaje de mayor a menor que aparece en los criterios evaluados en la existencia del problema, se muestra así:

 No hay información suficiente y los formatos desactualizados y diferentes.

 No es verídica

 No es clara, ni detallada y sobra información en muchos procedimientos

4.2.5. RIESGOS LATENTES

En todas las situaciones siempre es importante revisar los riesgos latentes, ya sean económicos, legales, o que impliquen al empleado directamente, dado que todo proceso tiene relacionado no solo sus procedimientos sino también muchas otras áreas y factores que interactúan con este y tienen un impacto importante sobre el objetivo final.

(36)

36

Causa Explicación Criterios

Sobrecostos de intereses por mora

Algunos procesos que involucran tiempos de afiliación, radicación o pagos requieren ser muy precisos con los tiempos y la información

que se especifica de lo contrario, se van a generar sobrecostos, multas e intereses de mora.

Importancia 3

6

Viabilidad 1

Frecuencia 2

Tiempo perdido

Los ingresos el primer día deben tener un plan de formación estructurado para su aprendizaje, la información suficiente para

iniciar sus actividades, todas sus herramientas necesarias y la planeación para el resto de la semana. Esto actualmente no se da

en Sanofi y se genera un tiempo perdido y sobre costos para la organización.

Importancia 3

7

Viabilidad 1

Frecuencia 3

Seguridad en empleados

Todo ingreso en una compañía debe estar afiliado a seguridad social con el empleador por obligación legal y por seguridad de la

compañía y del empleador. Al no tener esto, la compañía puede incurrir en temas legales muy graves y pagar sanciones muy altas.

Importancia 3

5

Viabilidad 1

Frecuencia 1

Asuntos Legales

Al no hacer los procesos de forma correcta y en los tiempos que son, se puede llegar a incurrir en asuntos legales importantes como

demandas, sanciones y penalidades, además de generarse multas para la compañía. Esto no ha sucedido aun pero debe tenerse un plan de acción dado que puede llegar a suceder en algún momento.

Importancia 3

6

Viabilidad 1

Frecuencia 2

Tabla 9 Matriz de priorización causas de la información dentro del proceso asociadas al problema encontrado en Sanofi.

Fuente: El autor, con base en información recolectada en la empresa

Como resultado de la priorización según la bonderización de los criterios evaluados en la existencia del problema, se presentan de mayor a menor así:

 Existen tiempos perdidos, siendo la causa más importante dentro de la problemática

 Hay sobrecostos de intereses por mora y se están incurriendo en asuntos legales

 Esta afectada la seguridad en empleados

4.2.6. SEGUIMIENTO DEL PROCESO

Hacer un buen seguimiento a los procesos permite tener el control suficiente para actuar sobre ellos en el tiempo indicado y así evitar demoras o malos resultados. Esto se evidencia en cada uno de los procedimientos. Las causas de la problemática encontrada referente a los riesgos latentes son:

Causa Explicación Criterios

No hay control

Para todo proceso y procedimiento es importante tener un control por medio de planificación y de métodos de seguimiento para evidenciar la eficacia del proceso y los

resultados.

Importancia 3

8

Viabilidad 2

Frecuencia 3

Demoras en ejecución

Detallarse demasiado, hacer un reproceso o no tener conocimiento suficiente, hacen que se generen demoras en

la ejecución de los mismos, llevando a extender imites de tiempos y revisando nuevamente todo.

Importancia 2

7

Viabilidad 2

Frecuencia 3

Procedimientos incompletos que

pasan a otros

Los procedimientos deben estar completos, ejecutados al 100%, con la información completa y en el tiempo que es, de

lo contrario se generara todo el proceso incompleto y errado.

Importancia 3

6

Viabilidad 2

Frecuencia 1

Tabla 10 Matriz de priorización causas de la información dentro del proceso asociadas al problema encontrado en Sanofi.

(37)

37 Como resultado de la priorización según la ponderización de los criterios evaluados en la existencia del problema, se presentan de mayor a menor así:

 No hay control de los procesos y procedimientos

 Existen demoras en la ejecución

 Los procedimientos pasan incompletos a otras personas

Según la priorización que se realizó se obtuvo una serie de focos en los cuales se debe trabajar, es importante identificar las causas raíces que desencadenan estos problemas dentro de los procesos y que no permiten tener un desarrollo adecuado. Para esto se utiliza la herramienta de los cinco porqués descrita a continuación.

4.3. Herramienta 5 Porqués

Según la herramienta anterior que por medio de los cinco porqués, nos permitió identificar la verdadera raíz del problema y mostrarnos el enfoque que se debe tener para realizar las reacciones correctivas sobre las raíces de los problemas en el área de selección y desarrollo, con el fin de evitar que se vuelvan a producir dichos inconvenientes sobre los procesos o procedimientos.

Figure

Figura 2  Estrategia Corporativa

Figura 2.

Estrategia Corporativa . View in document p.8
Figura 3  Listado de fusiones y adquisiciones Fuente: Presentación corporativa Junio 2013

Figura 3.

Listado de fusiones y adquisiciones Fuente Presentaci n corporativa Junio 2013 . View in document p.9
Figura 4  Organigrama Comité de Dirección

Figura 4.

Organigrama Comit de Direcci n . View in document p.10
Figura 6  Significado de los valores

Figura 6.

Significado de los valores . View in document p.11
Figura 7  Competencias Lead

Figura 7.

Competencias Lead . View in document p.11
Figura 88  Organigrama Dirección Área de Recursos Humanos

Figura 88.

Organigrama Direcci n rea de Recursos Humanos . View in document p.13
Figura 90  Diagrama de flujo del proceso reclutamiento comercial

Figura 90.

Diagrama de flujo del proceso reclutamiento comercial . View in document p.15
Figura 9 Diagrama de flujo del proceso reclutamiento administrativo

Figura 9.

Diagrama de flujo del proceso reclutamiento administrativo . View in document p.15
Figura 102 Diagrama de flujo del proceso selección comercial Fuente: Elaborado por autor del trabajo

Figura 102.

Diagrama de flujo del proceso selecci n comercial Fuente Elaborado por autor del trabajo . View in document p.16
Figura 11  Diagrama de flujo del proceso selección administrativa

Figura 11.

Diagrama de flujo del proceso selecci n administrativa . View in document p.16
Figura 113 Diagrama de flujo del proceso contratación

Figura 113.

Diagrama de flujo del proceso contrataci n . View in document p.21
Figura 124 Diagrama de flujo del proceso desarrollo

Figura 124.

Diagrama de flujo del proceso desarrollo . View in document p.25
Tabla 4 Matriz DOFA situación actual

Tabla 4.

Matriz DOFA situaci n actual . View in document p.28
Figura 15  DIAGRAMA CAUSA - EFECTO Fuente: Elaboración propia del autor(a) del trabajo

Figura 15.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO Fuente Elaboraci n propia del autor a del trabajo . View in document p.30
Tabla 5 Matriz de priorización causas de los procedimientos y actividades asociadas al problema encontrado en Sanofi

Tabla 5.

Matriz de priorizaci n causas de los procedimientos y actividades asociadas al problema encontrado en Sanofi. View in document p.32
Tabla 6 Matriz de priorización causas del clima organizacional asociadas al problema encontrado en Sanofi

Tabla 6.

Matriz de priorizaci n causas del clima organizacional asociadas al problema encontrado en Sanofi. View in document p.33
Tabla 7 Matriz de priorización causas del equipo del área de selección y desarrollo, asociada al problema encontrado en Sanofi

Tabla 7.

Matriz de priorizaci n causas del equipo del rea de selecci n y desarrollo asociada al problema encontrado en Sanofi. View in document p.34
Tabla 8 Matriz de priorización causas de la información dentro del proceso asociadas al problema

Tabla 8.

Matriz de priorizaci n causas de la informaci n dentro del proceso asociadas al problema . View in document p.35
Tabla 10 Matriz de priorización causas de la información dentro del proceso asociadas al problema encontrado en Sanofi

Tabla 10.

Matriz de priorizaci n causas de la informaci n dentro del proceso asociadas al problema encontrado en Sanofi. View in document p.36
Figura 136  Herramientas 5 porqués

Figura 136.

Herramientas 5 porqu s . View in document p.38
Tabla 11 Indicadores para cada uno de los procesos. Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Tabla 11.

Indicadores para cada uno de los procesos Fuente Elaborado por el autor del proyecto . View in document p.52
Tabla 12 Matriz de priorización impacto financiero Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Tabla 12.

Matriz de priorizaci n impacto financiero Fuente Elaborado por el autor del proyecto . View in document p.54
Tabla 13  Impacto financiero de persona incorrecta dentro de la compañia Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Tabla 13.

Impacto financiero de persona incorrecta dentro de la compa ia Fuente Elaborado por el autor del proyecto . View in document p.54
Tabla 14  Matriz de priorización impacto financiero

Tabla 14.

Matriz de priorizaci n impacto financiero . View in document p.55
Tabla 15  Matriz de priorización impacto financiero Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Tabla 15.

Matriz de priorizaci n impacto financiero Fuente Elaborado por el autor del proyecto . View in document p.59
Tabla 16  Relación costo de persona diario

Tabla 16.

Relaci n costo de persona diario . View in document p.60
Figura 18, los componentes esenciales de la evaluación.
Figura 18 los componentes esenciales de la evaluaci n . View in document p.61
Figura 18. Evaluación cualitativa análisis costo-beneficio Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Figura 18.

Evaluaci n cualitativa an lisis costo beneficio Fuente Elaborado por el autor del proyecto . View in document p.62
Tabla 18  Costo por no afiliación del trabajador a entidades de seguridad social  Fuente: Elaborado por el autor del proyecto

Tabla 18.

Costo por no afiliaci n del trabajador a entidades de seguridad social Fuente Elaborado por el autor del proyecto . View in document p.63
Tabla 20  Relación costo implementación propuesta – ventas compañía

Tabla 20.

Relaci n costo implementaci n propuesta ventas compa a . View in document p.64