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Metodología para la Implementación de Balanced Scorecard en una Empresa de Telecomunicaciones en México-Edición Única

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Academic year: 2017

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Metodología para la Implementación de Balanced Scorecard en

una Empresa de Telecomunicaciones en México-Edición Única

Title Metodología para la Implementación de Balanced Scorecard en una Empresa de Telecomunicaciones en México-Edición Única

Authors Jorge Alberto Cordova Vega Affiliation ITESM

Issue Date 2003-04-01 Item type Tesis

Rights Open Access

Downloaded 19-Jan-2017 08:02:44

(3)

CAMPUS MONTERREY

PROGRAMA DE GRADUADOS EN ELECTR ´ONICA, COMPUTACI ´ON, INFORMACI ´ON Y COMUNICACIONES

METODOLOG´IA PARA LA IMPLEMENTACI ´ON DE BALANCED SCORECARD EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EN

M´EXICO

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACAD´EMICO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACI ´ON DE LAS TELECOMUNICACIONES

POR

JORGE ALBERTO CORDOVA VEGA

(4)

CAMPUS MONTERREY

Divisi´on de Electr´onica, Computaci´on, Informaci´on y Comunicaciones

Programa de Graduados en Electr´onica, Computaci´on, Informaci´on y Comunicaciones

Los miembros del comit´e de tesis recomendamos que la presente tesis del Ing. Jorge Alberto C´ordova Vega sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado acad´emico de:

MAESTRO EN ADMINISTRACI ´ON DE LAS TELECOMUNICACIONES Comit´e de tesis:

Martha Corrales Estrada, Ph.D ASESOR PRINCIPAL

Gerardo A. Casta˜n´on Avila, Ph.D

SINODAL

Victor Escalante Tovar, Ing. SINODAL

David A. Garza Salazar, Ph.D

Director de los Programas de Posgrado en Electr´onica,

Computaci´on, Informaci´on y Comunicaciones

(5)

M´EXICO

POR

JORGE ALBERTO CORDOVA VEGA

TESIS

Presentada a la Divisi´on en Electr´onica, Computaci´on, Informaci´on y Comunicaciones

Este trabajo es requisito para obtener el grado de Maestro en Administraci´on de las Telecomunicaciones

INSTITUTO TECNOL ´OGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

(6)

y mi t´ıa

(7)

A Dios

A mi padre por todo el amor y apoyo que me ha brindado

A mi familia por estar siempre conmigo. Gracias por todo su apoyo.

A mi asesora, la Dra. Martha Corrales Estrada por la dedicaci´on de su tiempo asesor´andome en la realizaci´on de esta tesis y por el apoyo brindado durante mis estudios.

A la empresa Alestra por las facilidades otorgadas para la elaboraci´on de este proyecto.

A mis sinodales Dr. Gerardo A. Casta˜n´on Avila e

(8)

Las fuerzas del mercado turbulento de telecomunicaciones: tecnolog´ıa, competencia,

clientes, proveedores, sustitutos, complementos han puesto a muchas compa˜n´ıas de este

sector bajo mucha presi´on incluso a algunas de ellas al borde del desastre. Debido a

la feroz competencia, a los r´apidos cambios y desarrollos tecnol´ogicos, a las costosas

licencias, entre otros factores, las empresas de telecomunicaciones se ven obligadas a modificar sus modelos de negocio, de una manera muy r´apida.

Las tradicionales pr´acticas administrativas para el aseguramiento de programas y proyectos estrat´egicos que se revisan anualmente no son suficientes para la proactividad

e interactividad que requiere el mercado de las telecomunicaciones. Esperar un a˜no para

cambiar la estrategia en este ambiente tan din´amico puede ser desastroso.

La mayor´ıa de las compa˜n´ıas de telecomunicaciones no tienen una visi´on sist´emica

del entorno, lo que provoca un entendimiento parcial hacia fuera y hacia adentro de las empresas sobre sus nichos de mercado, su competencia, y pocas empresas han identificado las relaciones causa - efecto entre lo financiero, clientes, procesos internos, y las competencias de las personas que laboran en la empresa. Es aqu´ı donde el Balanced

Scorecard puede ayudar a las compa˜n´ıas de telecomunicaciones a adaptarse y prosperar

en un ambiente de cambio implacable de forma hol´ıstica.

El sector de telecomunicaciones en M´exico presenta en esta d´ecada tendencias y cambios en la estructura de la industria sin precedente. Dados los ´exitos que ha

tenido Balanced Scorecard como herramienta en la planeaci´on estrat´egica y toma de

(9)

0.1. Introducci´on . . . 1

I

Descripci´

on de la tesis

3

1. Descripci´on de la investigaci´on 4 1.1. Introducci´on . . . 5

1.2. Situaci´on problem´atica . . . 6

1.3. Pregunta de investigaci´on . . . 7

1.4. Objetivo . . . 8

1.5. Restricciones . . . 8

1.6. Metodolog´ıa de investigaci´on . . . 8

1.7. Empresa bajo estudio . . . 9

1.8. Recolecci´on de datos . . . 9

1.9. Entrevistas . . . 9

1.10. An´alisis de documentos . . . 10

1.11. Producto final . . . 11

1.12. Contribuci´on esperada . . . 11

1.13. Descripci´on de la tesis . . . 11

II

Marco te´

orico

13

2. La industria de las telecomunicaciones 14 2.1. Introducci´on . . . 15

2.2. Telecomunicaciones . . . 16

2.3. Las telecomunicaciones en M´exico . . . 17

2.3.1. Antecedentes . . . 18

2.3.2. La reestructuraci´on . . . 22

2.3.3. Los resultados de la reestructuraci´on . . . 24

2.3.4. Estructura de la industria de telecomunicaciones . . . 25

2.3.5. An´alisis de la industria . . . 34

3. Balanced Scorecard 43 3.1. Antecedentes . . . 44

3.2. Balanced Scorecard . . . 48

(10)

3.2.4. El cuarto concepto . . . 56

3.2.5. El quinto concepto . . . 56

3.3. Simuladores de negocio . . . 60

III

Resultados

63

4. Resultados de la investigaci´on de campo 64 4.1. Modelo de investigaci´on . . . 65

4.2. Empresa bajo estudio . . . 72

4.3. Resumen de entrevistas . . . 76

4.3.1. An´alisis de Datos . . . 77

4.4. Comentarios adicionales . . . 93

4.4.1. Satisfacci´on de los empleados . . . 95

4.4.2. Capacitaci´on . . . 95

4.5. Discusi´on de los hallazgos . . . 96

4.6. Conclusiones de los hallazgos . . . 100

5. Metodolog´ıa para la creaci´on de Balanced Scorecard 101 5.1. Introducci´on . . . 102

5.2. Metodolog´ıa para la creac´ı´on de Balanced Scorecard . . . 102

6. Conclusiones y trabajos futuros 118 6.1. Conclusiones . . . 119

6.2. Trabajos futuros . . . 120

A. Instrumento de investigaci´on 122 A.1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento . . . 123

A.2. Perspectiva de Proceso Interno . . . 126

A.3. Perspectiva de Cliente y Mercado . . . 129

A.4. Perspectiva Financiera . . . 132

B. Tablas de discusi´on de los resultados de cada perspectiva 135

C. Formatos para Balanced Scorecard 144

(11)

1.1. Traducci´on de la visi´on y estrategia de la empresa en acciones concretas y

operativas . . . 7

2.1. Porcentaje de pa´ıses que han privatizado . . . 18

2.2. Mapa de las privatizaciones . . . 19

2.3. Densidad telef´onica en M´exico . . . 28

2.4. Tr´afico de larga distancia nacional . . . 29

2.5. Tr´afico de larga distancia internacional . . . 29

2.6. Introducci´on del sistema prepago en M´exico . . . 31

2.7. Crecimiento del sistema celular en M´exico [6] . . . 32

2.8. Telefon´ıa m´ovil en M´exico (Crecimiento) . . . 33

2.9. Densidad de telefon´ıa m´ovil en M´exico . . . 33

2.10. Usuarios de servicios de radiocomunicaci´on . . . 34

2.11. Usuarios de Internet en M´exico (Crecimiento) . . . 35

2.12. Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial . . . 36

2.13. Atractividad de barreras de entrada . . . 37

2.14. Atractividad de barreras de salida . . . 38

2.15. Atractividad de rivalidad entre competidores . . . 39

2.16. Atractividad del poder de negociaci´on los compradores . . . 40

2.17. Atractividad de la disponibilidad de sustitutos . . . 41

2.18. Atractividad de acciones de gobierno . . . 41

2.19. Evaluaci´on de la atractividad de la industria . . . 42

3.1. Relaciones entre misi´on y estrategia de una organizaci´on . . . 45

3.2. CSF y sus correspondientes KPIs . . . 48

3.3. Relaciones Causa - Efecto . . . 55

3.4. Relaci´on Causa - Efecto . . . 55

3.5. Traducir y clarificar la visi´on y la estrategia . . . 58

3.6. Apoyo de las Tecnolog´ıas de Informaci´on para el BSC . . . 62

4.1. Modelo de investigaci´on . . . 65

4.2. Modelo de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje . . . 66

4.3. Modelo de la perspectiva de procesos internos . . . 68

4.4. Modelo de la perspectiva de cliente . . . 70

4.5. Modelo de la perspectiva financiera . . . 72

4.6. Distribuci´on de la muestra por ´area . . . 77

(12)

4.10. La compartici´on y la evaluaci´on de la Visi´on de la organizaci´on . . . 83

4.11. Resultados de la evaluaci´on en el ´area de Desarrollo de Servicios . . . 84

4.12. Resultados de la evaluaci´on en el ´area de Atenci´on a clientes . . . 87

4.13. Resultados de la evaluaci´on en el ´area de Finanzas . . . 89

4.14. Resultados de la evaluaci´on en el ´area de Recursos Humanos . . . 92

5.1. Tabla de an´alisis de SWOT . . . 104

5.2. Fuerzas que Mueven la Competencia en un Sector Industrial . . . 104

5.3. Competencias clave . . . 105

5.4. Visi´on . . . 107

5.5. Establecimiento de las perspectivas . . . 111

5.6. Desgloce de la visi´on . . . 113

5.7. Indices de la industria de telecomunicaciones. Perspectiva cliente . . . 114

5.8. Indices de la industria de telecomunicaciones. Perspectiva financiera . . . . 115

5.9. Indices de la industria de telecomunicaciones. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje . . . 115

5.10. Indices de la industria de telecomunicaciones. Perspectiva de procesos internos116 5.11. Comunicaci´on del Balanced Scorecard corporativo a cada Bsc de las unidades de negocio de la empresa . . . 116

C.1. Visi´on global del proceso . . . 145

C.2. Establecimiento de metas . . . 146

(13)

2.1. Indicadores Comparativos . . . 25

2.2. Expansi´on de la red telef´onica en M´exico . . . 30

A.1. Encuesta de la Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje . . . 125

A.2. Encuesta de la Perspectiva de Procesos Internos . . . 128

A.3. Encuesta de la Perspectiva de Cliente y Mercado . . . 131

A.4. Encuesta de la Perspectiva Financiera . . . 134

B.1. Discusi´on de los resultados de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje . 136 B.2. Discusi´on de los resultados de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. Continuaci´on . . . 137

B.3. Discusi´on de los resultados de la perspectiva de procesos internos . . . 138

B.4. Discusi´on de los resultados de la perspectiva de procesos internos. Contin-uaci´on . . . 139

B.5. Discusi´on de los resultados de la perspectiva de cliente . . . 140

B.6. Discusi´on de los resultados de la perspectiva de cliente. Continuaci´on . . . 141

B.7. Discusi´on de los resultados de la perspectiva financiera . . . 142

(14)

0.1.

Introducci´

on

Mientras que durante el periodo posterior a la segunda guerra mundial y antes de la mitad de la d´ecada de los 80’s, las telecomunicaciones eran consideradas bajo un enfoque de monopolio natural, sujeto a fuertes regulaciones y en poder de los gobiernos como infraestructura b´asica, hoy en d´ıa las telecomunicaciones deben ser consideradas como un factor de producci´on estrat´egico en el desarrollo econ´omico y tecnol´ogico de los pa´ıses y ante econom´ıas cada vez m´as integrantes internacionalmente.

La integraci´on de las telecomunicaciones y la computaci´on ha modificado profunda-mente el tradicional rol de las tecnolog´ıas de comunicaci´on en el sistema productivo. La informaci´on que viaja a trav´es de redes nacionales e internacionales de telecomu-nicaciones es hoy en d´ıa un elemento clave para la competitividad de la empresas y el ´exito en transacciones comerciales de cualquier tipo. A nivel internacional las telecomunicaciones se han transformado en el ”sistema nervioso”de una econom´ıa global en la que el componente de informaci´on en bienes y servicios ha crecido exponencialmente.

En el plano internacional, los servidores de telefon´ıa contin´uan haciendo alianzas

y asociaciones para unir globalmente las redes y ofrecer as´ı un servicio avanzado de telecomunicaciones. Asimismo, las empresas se enfocan en el mercado global por los excelentes prospectos de crecimiento de la industria en varios pa´ıses, especialmente en Latinoam´erica y Europa del Este.

Hasta hace algunos a˜nos, las oportunidades de mercado en los pa´ıses latinoamericanos

no se hab´ıan explotado debidamente por la existencia de monopolios y falta de inversiones que permitieran un mayor despliegue tecnol´ogico. En Latinoam´erica, los procesos de pri-vatizaci´on y liberalizaci´on se han caracterizado por el creciente desembarco de empresas multinacionales europeas y estadounidenses que proveen tanto recursos financieros como tecnol´ogicos en los pa´ıses que se establecen.

En M´exico, el proceso de privatizaci´on que se ha llevado a cabo durante los ´ultimos

a˜nos, ha contemplado de manera importante el rubro de las comunicaciones. Se ha

generado una nueva era en la expansi´on de las telecomunicaciones en el pa´ıs, en donde los inversionistas tanto nacionales como extranjeros han visto en el mercado mexicano grandes oportunidades de negocios dentro de todo el sector.

En la actualidad las telecomunicaciones impulsan uno de los procesos de cambio

m´as importantes que haya vivido la humanidad: la era de la informaci´on. Con ella, se

transforma cotidianamente la forma en que millones de personas en M´exico y en to-do el munto-do se educan, trabajan, se comunican, se informan y disfrutan de su tiempo libre.

Las empresas est´an en medio de una transformaci´on revolucionaria. La era de la

com-petencia industrial est´a cambiando a la era de la comcom-petencia de la informaci´on. Durante

la era industrial, de 1850 a 1975, las empresas tuvieron ´exito debido a c´omo pudieron

captar los beneficios de las econom´ıas de escala. La tecnolog´ıa import´o, pero, en ´ultima

(15)

den-tro de activos f´ısicos que ofrecieron eficiencia y producci´on a escala de productos est´andar.

El impacto de la era de la informaci´on es m´as revolucionario para las compa˜n´ıas de

servicios que para las compa˜n´ıas manufactureras. Muchas organizaciones de servicio,

es-pecialmente aquellas de transporte, comunicaciones, financieras y de salud, existieron por

d´ecadas en ambientes c´omodos y no competitivos. Pero claramente durante las ´ultimas

dos d´ecadas se han presenciado mayores iniciativas de desregulaci´on y privatizaci´on para las empresas de servicios a trav´es del mundo creando as´ı un ambiente competitivo.

Para que las empresas logren sobrevivir y prosperar en un ambiente competitivo, en la era de la informaci´on, deben utilizar sistemas de medici´on y de administraci´on derivados de sus estrategias y capacidades. Balanced Scorecard es un nuevo marco para integrar medidas derivadas de la estrategia. Mientras retiene las medidas financieras del

desempe˜no pasado, Balanced Scorecard introduce los programas del futuro desarrollo

financiero.

(16)
(17)
(18)

1.1.

Introducci´

on

En este capitulo se describen el objetivo de investigaci´on, las restricciones de la misma, la metodolog´ıa empleada, el producto final y la contribuci´on esperada. As´ı como tambi´en se proporciona una breve descripci´on de la estructura de la tesis.

Se admite de manera generalizada que el conocimiento se construye mediante la interacci´on de las estructuras cognitivas del individuo con los nuevos conocimientos e informaci´on que adquiere del medio natural y social que lo rodea, y que lo que hace posible esta construcci´on activa y continua de la realidad es la curiosidad, la conducta

exploratoria y la b´usqueda de explicaciones de lo desconocido, presentes en la acci´on

humana [13].

Al investigar se trabaja con problemas convertidos en objetos de estudio, como resultado de un proceso complejo que comprende distintos momentos: la introspecci´on o reflexi´on cr´ıtica, la exploraci´on del entorno, el reconocimiento de una situaci´on

como enigm´atica, su problem´atica o cuestionamiento como objeto de indagaci´on, y su

conceptualizaci´on, explicaci´on y resoluci´on. Se trata de un proceso de b´usqueda basado

en la curiosidad cient´ıfica y en el deseo de comprender los hechos y fen´omenos naturales y sociales [13].

Existen investigaciones cuyo objetivo es ´unicamente describir lo que est´a pasando y

proporcionar informaci´on sobre un acontecimiento o problema (las llamadas

investiga-ciones descriptivas); hay otras que se proponen contribuir a la comprensi´on del porqu´e de

tales o cuales acontecimientos (las correlacionales), o llenar un vaci´o en el conocimiento (investigaci´on pura) [17].

Una tesis constituye un trabajo de investigaci´on con algunas caracter´ısticas par-ticulares que vale la pena tomar en cuenta. En general, una tesis debe reunir los requerimientos planteados por la instituci´on educativa ante la que se sostendr´a para obtener el t´ıtulo o grado, seg´un sea el caso [13].

Hacer una tesis significa: (1) localizar un tema concreto; (2) recopilar material documental sobre dicho tema; (3) poner en orden dicho material; (4) volver a examinar el tema partiendo de cero, a la luz de los documentos recopilados; (5) dar una forma adecuada a todas las reflexiones precedentes; (6) hacerlo de modo que quien la lea comprenda lo que se quiere decir y pueda, si as´ı lo desea, acudir a los mismos documentos para reconsiderar el tema por su cuenta [12].

Al hacer una tesis es importante destacar lo siguiente: (1) No es tan importante el tema de la tesis como la experiencia de trabajo que conforma, el tema es secundario con respecto al m´etodo de trabajo y la experiencia que de ´el se extrae, pero se tienen que

decir sobre dicho tema cosas que todav´ıa no ha sido dichas o bien revisar con una ´optica

(19)

ser de f´acil acceso para quien investiga. El cuadro metodol´ogico de la investigaci´on debe estar al alcance de la experiencia del tesista; (4) debe plantearse una tesis factible para el tesista, tanto por los conocimientos como por los recursos disponibles [13].

1.2.

Situaci´

on problem´

atica

Actualmente, las telecomunicaciones son consideradas como un factor vital para el desarrollo econ´omico de un pa´ıs. En este sector se presentan diferentes fuerzas que est´an modificando la forma de hacer negocios en telecomunicaciones. Se tiene un mayor

n´umero de jugadores en la arena de las telecomunicaciones que compiten ferozmente

por obtener una mayor cuota de mercado. Otro factor a analizar son los cambios tecnol´ogicos los cuales son cada vez m´as r´apidos, provocando que las empresas de

tele-comunicaciones establezcan estrategias tecnol´ogicas para llevar a cabo la integraci´on de

nuevas tecnolog´ıas que les permita desarrollar servicios diferenciados (alto valor agregado).

Para tener ´exito a largo plazo, una empresa necesita un concepto administrativo expl´ıcito y claro que sea formulado por la alta direcci´on. Este concepto administrativo es la base para el desarrollo a largo plazo de los objetivos estrat´egicos y la estrategia organizacional. La estrategia tiene que ser traducida a los niveles m´as bajos de la organi-zaci´on, esto se refiere a que la estrategia debe de llegar hasta los empleados de primera

l´ınea. El concepto administrativo debe ser soportado a trav´es de una planeaci´on bien

organizada y un ciclo de control. Este ciclo proporciona una retroalimentaci´on clara en

la ejecuci´on de los planes, utilizando los sistemas de control e informaci´on administrativos.

Dentro del sector de las telecomunicaciones, las empresas deben contar con estrategias robustas que les permitan generar servicios de valor agregado, para obtener una ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, dadas las condiciones del entorno, no basta con tener una estrategia robusta, sino que es necesario que la estrategia sea flexible para adaptarse a los constantes cambios del mercado que caracterizan a este sector. Es por

ello que la direcci´on de las empresas de telecomunicaciones tiene que desempe˜narse

bajo un nuevo concepto de gesti´on estrat´egica que les permita crear valor agregado y aprovechar sus ventajas competitivas. Tanto el incremento de competencia como los cambios tecnol´ogicos est´an propiciando que la planeaci´on estrat´egica sea cada vez m´as complicada, provocando que se requieran tiempos cortos para el desarrollo de estrategias y se requieran sistemas de retroalimentaci´on confiables que les permitan

evaluar el desempe˜no de la estrategia, y determinar si la estrategia es adecuada de

acuerdo a las condiciones del mercado. Debido a esto surge la necesidad de contar con herramientas administrativas que ayuden al establecimiento de la nueva estrategia y a su implementaci´on.

(20)

intangible es el capital intelectual que aporta el personal de la empresa, y el capital que aportan los clientes a la empresa.

En la era de la informaci´on, deben utilizar sistemas de medici´on y de administraci´on derivados de sus estrategias y capacidades, considerando aspectos tanto tangibles como intangibles. Balanced Scorecard es un nuevo marco para integrar medidas derivadas de

la estrategia. Mientras sigue utilizando medidas financieras de desempe˜no del pasado,

Balanced Scorecard permite la integraci´on de medidas no financieras que son muy importantes hoy en d´ıa para la creaci´on de ventaja competitiva sustentable.

1.3.

Pregunta de investigaci´

on

¿Est´an las empresas de telecomunicaciones en M´exico utilizando herramientas como el Balanced Scorecard (BSC) para medir la efectividad de sus estrategias en acciones concretas y operativas?

Para tener éxito financiero ¿cómo nos deben ver nuestros accionistas? Estrategia y Visión

Perspectiva financiera

Para alcanzar nuestra visión ¿cómo nos deben

ver nuestros clientes? Perspectiva de cliente

Para satisfacer a los accionistas y clientes ¿en qué procesos

debemos ser excelentes?

Perspectiva interna

Para alcanzar nuestra visión ¿cómo sostendremos nuestra

habilidad para mejorar?

[image:20.595.100.536.317.592.2]

Perspectiva de crecimiento

Figura 1.1: Traducci´on de la visi´on y estrategia de la empresa en acciones concretas y operativas

Comunicaci´on de la visi´on y visi´on compartida

Conocimiento de la misi´on

(21)

Iniciativas de negocio, responsables, prioridades, tiempos

Visi´on sist´emica de procesos de negocio

1.4.

Objetivo

Investigar el impacto que tienen la Perspectiva del Cliente y Mercado; la Productividad

y Calidad empresarial; la Innovaci´on y Desarrollo Tecnol´ogico y la Posici´on y Recursos

Financieros en la Competitividad y Liderazgo en las empresas de telecomunicaciones en M´exico.

1.5.

Restricciones

Como en toda investigaci´on se establecieron las restricciones pertinentes. En esta tesis se establecieron debido no solo a la delimitaci´on de la investigaci´on, sino tambi´en a causa del acceso limitado a informaci´on, considerada por la empresa bajo estudio, como confi-dencial.

La investigaci´on de campo se realiz´o en una empresa de telecomunicaciones en la regi´on noreste de M´exico.

No es un estudio longitudinal, debido a que s´olo se obtuvieron datos en un periodo de tiempo.

Se realizaron entrevistas con personal de cuatro ´areas: Atenci´on a Clientes, Recursos Humanos, Finanzas y Desarrollo de Servicios.

1.6.

Metodolog´ıa de investigaci´

on

Con base al objetivo de tesis, y debido a las restricciones en cuanto a informaci´on

de datos hist´oricos de desempe˜no, la metodolog´ıa m´as adecuada para utilizar en esta

investigaci´on es la cualitativa. Los m´etodos cualitativos son un grupo de t´ecnicas o m´etodos que buscan describir, decodificar y traducir el significado de ciertos fen´omenos que se presentan. El tipo de preguntas que se busca responder como producto de la investigaci´on son: c´omo, por qu´e, de qu´e manera, qui´en o qui´enes, c´omo se relacionan, c´omo interact´uan, etc. [30].

Se aplicaron cuestionarios estructurados con nivel de an´alisis organizacional, como

herramientas para la recolecci´on de datos. Entendi´endose por cuestionarios un conjunto de preguntas organizadas con una secuencia l´ogica, los cuales, de acuerdo a su forma, pueden llamarse encuestas o gu´ıas para entrevistas. Entre los tipos de pregunta que se incluyeron est´an los siguientes:

(22)

Preguntas Abiertas. Se utilizan para obtener opiniones y explicaciones como res-puesta a una pregunta.

1.7.

Empresa bajo estudio

Marcos (1998) menciona que la base principal para definir las variables a investigar, es la determinaci´on de la unidad de estudio. Una vez seleccionada la unidad de estudio,

se pueden establecer el dise˜no de las herramientas de estudio como gu´ıas de entrevistas,

patrones para observar, documentos por analizar, etc.

La investigaci´on esta enfocada al sector de telecomunicaciones de M´exico, por lo que se busc´o empresas grandes dentro de este sector. Se identificaron a las tres principales empresas de telecomunicaciones: Alestra, Avantel, Axtel, y Telmex. Tales empresas cuentan con instalaciones en la ciudad de Monterrey, Nuevo Le´on, lugar donde se decidi´o llevar a cabo la investigaci´on de campo, debido a los recursos disponibles en dicha ciudad. Se realizaron presentaciones del proyecto a diferentes personas de cada una de las empresas identificadas, explic´andoles el objetivo de la tesis y el apoyo requerido por parte de ellos, as´ı como los beneficios que recibir´ıan (un documento con los resultados del estudio).

Finalmente, se seleccion´o a la empresa Alestra por la disponibilidad para realizar las entrevistas requeridas para la investigaci´on.

1.8.

Recolecci´

on de datos

Marcos (1998) comenta que para la recolecci´on de datos es necesario utilizar los siguientes m´etodos: entrevistas, observaci´on y an´alisis de documentos o casos documen-tados bibliogr´aficamente. Dado que los datos que se obtengan ser´an cualitativos, se debe tener evidencia similar recolectada con diferentes herramientas.

El proceso de recolecci´on de informaci´on se llev´o a cabo a trav´es de entrevistas es-tructuradas realizadas a diferentes niveles jer´arquicos de la empresa, as´ı como tambi´en a trav´es del an´alisis de informaci´on relacionada con la empresa. Se llevaron a cabo entre-vistas en las cuatro ´areas de inter´es: Atenci´on a clientes, Desarrollo de servicios, Recursos Humanos y Finanzas.

1.9.

Entrevistas

Las entrevistas, menciona Marcos (1998), es un m´etodo de investigaci´on mediante el cual el investigador (tesista) se pone en contacto con los sujetos a investigar y tiene la posibilidad de discutir con ellos sobre el tema de inter´es. Debido a esto, puede ser

(23)

Un cuestionario, ya sea como encuesta o como gu´ıa de entrevista, puede ser contestado personalmente, por tel´efono, o bien actualmente enviarlo a trav´es de correo electr´onico. Sin embargo, es recomendable que las entrevistas se contesten en persona para que el

entrevistador obtenga toda la informaci´on subjetiva, incluyendo el comportamiento del

entrevistado y los ademanes y expresiones que usa al contestar las preguntas [30].

Las entrevistas pueden ser de diferentes tipos:

Estructurada, donde se sigue una gu´ıa de preguntas abiertas espec´ıficas, que per-miten al entrevistado opinar.

Semiestructuradas, donde el entrevistador pregunta al entrevistado su opini´on sobre

una serie de ideas generales referentes al tema.

Charla, donde el entrevistado y el entrevistador conversan ampliamente sobre el tema en cuesti´on y sobre las ideas espec´ıficas que salgan durante la pl´atica.

Cabe se˜nalar que las entrevistas realizadas, abarcaron los tres tipos de entrevistas

an-teriormente se˜naladas. Tales entrevistas se realizaron en las instalaciones que la empresa

que tiene ubicadas en San Nicol´as de los Garza, Nuevo Le´on y San Pedro, Garza Garc´ıa, Nuevo Le´on. Dichas entrevistas se realizaron en diversos lugares dentro de la empresa: en sala de juntas, en la sala de visitas, y algunas, en las oficinas de las personas

entre-vistadas. Se aplic´o una peque˜na encuesta en cada ´area, la cu´al es parte del instrumento

de investigaci´on (ver ap´endice A), as´ı como tambi´en se les pidi´o autorizaci´on para grabar la entrevista, para posteriormente transcribir la conversaci´on. El total de Directores y Gerentes entrevistados fue de 18.

1.10.

An´

alisis de documentos

Para la construcci´on del marco te´orico fue necesario hacer una exhaustiva inves-tigaci´on de documentos acerca del tema de Balanced Scorecard y del desarrollo del sector de telecomunicaciones a nivel mundial, a nivel Latinoam´erica y finalmente a nivel

nacional. Se consultaron las principales publicaciones 1 de Robert S. Kaplan y David P.

Norton, as´ı como tambi´en se consultaron documentos de diversos autores con relaci´on al tema . Con respecto a informaci´on sobre telecomunicaciones se obtuvo informaci´on a trav´es de COFETEL, se analiz´o informaci´on de reportes emitidos por la UIT, informaci´on de la FCC, entre otras instituciones relacionadas con el sector.

La informaci´on de la empresa Alestra se obtuvo, como se mencion´o anteriormente,

a trav´es de la aplicaci´on de una encuesta y la realizaci´on de entrevistas con diferentes personas que laboran en la empresa. Se consultaron peri´odicos de circulaci´on nacional de donde se obtuvo informaci´on acerca de la historia de la empresa, las principales actividades que ha realizado, los beneficios que ha generado en M´exico, la relaci´on con

sus competidores, etc. A su vez se consult´o la p´agina web2 de la empresa para obtener

1

Ver bibliograf´ıa

2

(24)

mayor informaci´on acerca de la misma.

1.11.

Producto final

Modelo conceptual y operacional del Balanced Scorecard en una empresa del sector de telecomunicaciones en M´exico, que asegure la convergencia de la estrategia en acciones que impacten el posicionamiento competitivo del sector.

1.12.

Contribuci´

on esperada

Validar la utilizaci´on e impacto de herramientas administrativas como el Balanced Scorecard (BSC) en la industria de telecomunicaciones de M´exico, no s´olo considerando el desarrollo organizacional en mercados emergentes, sino considerando el desarrollo de sus capacidades administrativas particulares a trav´es de indicadores integrales. Esto puntua-liza la diferencia entre ”saber sobre m´etodos y herramientas” y ”saber c´omo utipuntua-lizarlo”.

1.13.

Descripci´

on de la tesis

La presente tesis esta conformada por tres partes. La segunda parte, la cu´al se refiere al Marco Te´orico, est´a compuesta por dos cap´ıtulos, los cuales reflejan la informaci´on relevante respecto a la industria de las telecomunicaciones y a la herramienta admin-istrativa, propuesta por Robert S. Kaplan y David P. Norton, Balanced Scorecard. En el cap´ıtulo dos, se presenta la industria de las telecomunicaciones. Se realiza una breve descripci´on de lo que son las telecomunicaciones, posteriormente se describe la situaci´on de las telecomunicaciones tanto en Latinoam´erica como en M´exico. Dentro del apartado de las telecomunicaciones en M´exico, se muestra, a trav´es del an´alisis de las Cinco Fuerzas de Porter, c´omo es la atractividad de esta industria en M´exico. En el capitulo tres, se

presenta la importancia que tienen los Sistemas de Medici´on de Desempe˜no, como es el

caso de Balanced Scorecard en las organizaciones. Se describe al Balanced Scorecard a trav´es de cinco puntos, con el fin de proporcionar al lector una manera f´acil de entender el significado y la importancia de Balanced Scorecard, tanto como sistema de medici´on

de desempe˜no como herramienta para la implementaci´on de la estrategia.

En la parte III de esta tesis, en el cap´ıtulo cuatro, se presentan los resultados de la in-vestigaci´on de campo realizada. La inin-vestigaci´on de campo se llev´o a cabo en una empresa de telecomunicaciones de M´exico. Se realizaron 18 entrevistas a Directores y Gerentes de dicha empresa. Se presenta un resumen de las entrevistas realizadas, as´ı como los resul-tados de las encuestas aplicadas y comentarios adicionales que los entrevisresul-tados realizaron.

(25)

Finalmente en el cap´ıtulo seis se presentan las conclusiones generales de la investi-gaci´on as´ı como las recomendaciones para trabajos futuros.

(26)
(27)
(28)

2.1.

Introducci´

on

”En los pr´oximos 10 a 15 a˜nos, el mundo experimentar´a una de las m´as grandes historias de transformaci´on tecnol´ogica. La ”mega-industria”de la in-formaci´on est´a experimentando una transformaci´on r´apida y fundamental, una metamorfosis precipitada no por cualquier cambio dram´atico en las necesidades o deseos de los clientes, sino por una fuerza de vastos cambios tecnol´ogicos”1

El crecimiento y la convergencia dentro de la industria de telecomunicaciones est´a anunciando no solamente un lugar para nuevos jugadores sino un sin fin de conjuntos de nuevos productos y servicios. La creaci´on de nuevos servicios de telecomunicaciones nunca ha sido f´acil, pero es m´as dif´ıcil ahora que nunca antes [47].

Conforme la industria de las telecomunicaciones se desarrolle en la siguiente a˜nos,

experimentar´a una transformaci´on mundial no solamente tecnol´ogica, de servicios y aplicaciones, sino tambi´en en conceptos estrat´egicos, de estructura de la industria y de regulaci´on. Esta transformaci´on ser´a profunda para aquellos que trabajan en ´estas ´areas pero tendr´a un efecto m´as significativo en las personas, incluso m´as, en toda la sociedad.

La creaci´on de nuevos mercados, nuevas regulaciones, nuevos servicios, y nuevas tecnolog´ıas est´an cambiando todas las reglas de todos los modelos de negocios. Los proveedores de servicios, previamente limitados a servicios locales ahora ofrecen larga distancia, internacional, y un amplio rango de servicios avanzados de datos.

Hoy en d´ıa, la mayor´ıa de los negocios esta simult´aneamente impulsados en dos direcciones. Est´an tratando de disminuir las amenazas de sus tradicionales mercados, mientras entran a nuevos mercados en crecimiento. En un esfuerzo para alcanzar mayores econom´ıas de escala, los proveedores de telecomunicaciones est´an tratando de ampliar su base tecnol´ogica y expandir sus alcance geogr´afico, el dinamismo de los cuales est´a cre-ando una necesidad estrat´egica para consolidar, a trav´es de alianzas y adquisiciones.

En el presente cap´ıtulo se proporciona un panorama de la transformaci´on de las

telecomunicaciones desde un estado monop´olico a un estado de libre competencia, partiendo de lo sucedi´o a nivel Latinoam´erica, que fue una de las regiones que recibi´o con m´as entusiasmo la privatizaci´on, y que est´a experimentando una fiebre de Internet, as´ı como un crecimiento considerable en el mercado de los m´oviles.

Se presenta de manera breve los acontecimientos m´as importantes de las telecomu-nicaciones en M´exico, con el prop´osito de que el lector comprenda como se ha llevado a cabo el desarrollo de este sector en M´exico, qu´e beneficios trajo la reestructuraci´on

del sector, el comportamiento del sector durante el periodo de 1991 hasta el a˜no 2002

(sobre todo en el mercado de los m´oviles), la privatizaci´on de Telmex y la apertura a la competencia.

1

(29)

Un punto importante en este capitulo, es la atractividad de la industria de teleco-municaciones en M´exico. Se presenta un breve an´alisis de la atractividad, basada en las Cinco Fuerzas del Modelo de Porter.

2.2.

Telecomunicaciones

Desde los or´ıgenes de la humanidad, la forma natural en que la informaci´on se trans-mite entre personas es a trav´es del lenguaje oral. Debido a la naturaleza de los mensajes orales, siempre existi´o el deseo y la necesidad de que la informaci´on no var´ıe en el transcurso del tiempo. Ello dio origen a los mensajes escritos, los cuales han evolucionado desde las pinturas rupestre, la escritura cuneiforme, los pictogramas, los jerogl´ıficos y el lenguaje fon´etico de los fenicios en el siglo XI a.c, hasta los distintos conjuntos de s´ımbolos con que hoy se cuenta. Los precursores de las memorias electr´onicas, magn´eticas u ´opticas de la actualidad son precisamente el papel y los muros de las cavernas.

Para poder asimilar y comprender la evoluci´on de las telecomunicaciones, se debe empezar por lograr una definici´on clara y sencilla, de lo que son las telecomunicaciones.

Desde el punto de vista etimol´ogico la palabra comunicaci´on proviene de la ra´ız latina

communicare, es decir, hacer com´un algo. Por otra parte, informaci´on tiene su origen

en las palabras in y formare, es decir instruir hacia adentro[28]. A partir de estas dos

palabras, y debido a la importancia que en ´epocas recientes han cobrado, se ha generado una enorme cantidad de variantes, cada una con un significado muy preciso, aplicable a

determinadas situaciones. Muchas definiciones han sido dadas a trav´es de los a˜nos, todas

de las cuales son precisas hasta cierto grado, dependiendo del estado de la tecnolog´ıa

en ese tiempo [19].Por ejemplo, telecomunicaciones e inform´atica (que proviene de

informaci´on, auto y m´atica) que supone el procesamiento autom´atico de la informaci´on;

telem´atica es la conjunci´on detelecomunicaciones einform´atica, e implica la transmisi´on y el procesamiento autom´atico de la informaci´on.

Comunicaci´on se define como ”un proceso que permite a la informaci´on pasar entre

un remitente a uno o m´as receptores” o”la transferencia de informaci´on significativa de una locaci´on a otra” [38]. Se puede encontrar en Webster’s New World Dictionary que

comunicaci´on significa”el arte de expresar ideas especialmente en forma hablada o

escri-ta” o”la ciencia de transmitir informaci´on especialmente a trav´es de s´ımbolos”. Webster

tambi´en menciona que el prefijo tele significa lejos, distante o remoto. Pr´acticamente

mencionar la palabra telecomunicaciones significa comunicaci´on por medios el´ectricos

o electromagn´eticos, usualmente sobre una distancia. Se podr´ıa seguir encontrando definiciones sobre comunicaci´on, inform´atica y telecomunicaciones en diferentes libros y art´ıculos, donde cada autor expresa con diferentes palabras lo que son esos tres t´erminos.

A lo que se puede llegar con las diferentes definiciones es que telecomunicaciones es el

intercambio de informaci´on significativa entre un emisor y uno o m´as receptores que se encuentran en un punto geogr´afico distante.

(30)

la de utilizar energ´ıa para transportar la informaci´on, la energ´ıa electromagn´etica. Este tipo de energ´ıa se propaga a la velocidad de la luz, es decir a 300, 000 km/seg., mucho

mayor que la energ´ıa ac´ustica (320 m/seg) [10]. Con la idea de transportar informaci´on

utilizando energ´ıa electromagn´etico, trajo como consecuencia la invenci´on de aparatos tales como el tel´egrafo, tel´efono, radio, televisi´on, de cuya evoluci´on resultan los servicios que la tecnolog´ıa de punta ofrece hoy en d´ıa [28].

B´asicamente las telecomunicaciones tuvieron sus inicios con la invenci´on del tel´egrafo2.

Desde este punto de vista, se puede considerar como sistemas telegr´aficos las formas de

comunicaci´on a distancia empleados desde la prehistoria, como los tambores, las se˜nales

de humo, las se˜nales luminosas o los c´odigos navales de banderas.

Pero fue a mitad del siglo XIX (1837) cuando Morse propuso una codificaci´on

electr´onica de un alfabeto, mediante la apertura o el cierre de un conmutador que permit´ıa el paso o interrump´ıa la corriente el´ectrica circulante por un circuito en el que en un extremo estaba el emisor de c´odigo y en el otro, separados por decenas de kil´ometros,

el receptor, unidos por un cable. La energ´ıa se propagaba casi instant´aneamente y la

codificaci´on era binaria (digital). El ´unico problema resid´ıa en que, l´ogicamente, no era

una aplicaci´on para el gran p´ublico ya que los usuarios - operadores deb´ıan conocer un

c´odigo, el c´odigo Morse3 [10].

Sir Alexander Grahamm Bell patent´o en la segunda mitad del siglo XIX el tel´efono

que ha sido y es a´un en la actualidad el mayor negocio de todos los tiempos. Aparte

de utilizar la energ´ıa electromagn´etica como portadora de la informaci´on, incorpora el

concepto de conmutaci´on de circuitos para que todos los usuarios del sistema puedan estar todos conectados entre s´ı (aunque no todos simult´aneamente) en un sistema compatible y universal [10].

2.3.

Las telecomunicaciones en M´

exico

Ninguna otra regi´on del mundo ha recibido con tanto entusiasmo la privatizaci´on de

las telecomunicaciones como Latinoam´erica. De los 89 operadores de tel´efonos p´ublicos

predominantes a nivel mundial que han sido privatizados para finales de 1999, un cuarto se realiz´o en la regi´on de Am´erica. Mientras que en Am´erica de dos tercios de los pa´ıses

tienen sus compa˜n´ıas de telecomunicaciones parcialmente o totalmente privatizadas, en

otras regiones como ´Africa y los Estados ´Arabes este porcentaje desciende al 28 y 33 por

ciento respectivamente, ver figura 2.1.

2

La telegraf´ıa es el conjunto de sistemas de comunicaci´on a distancia de mensajes gr´aficos y escritos seg´un un c´odigo de transmisi´on predefinido.

3

(31)

28%

70% 33%

46% 55%

Á frica A mérica Es tados Á rabes A s ia Pacífico Europa

Fuente: ITU

Figura 2.1: Porcentaje de pa´ıses que han privatizado sus compa˜n´ıas de telecomunicaciones

Hace poco m´as de una d´ecada, Chile fue el primer pa´ıs de Latinoam´erica en vender

su compa˜n´ıa de telecomunicaciones estatal. Diez a˜nos despu´es, en casi todos los pa´ıses de

la regi´on, el operador principal de telecomunicaciones es de propiedad totalmente o en

su mayor´ıa de inversores privados, ver figura 2.2, p´agina 19. Hubo factores importantes

que influyeron en llevar a cabo la privatizaci´on de las empresas de telecomunicaciones. Las pol´ıticas jugaron un rol importante. Una d´ecada de crisis econ´omicas durante los 80 dej´o a muchos gobiernos latinos carentes de dinero en efectivo e incapaces de resistir las demandas de las instituciones financieras. Esto llev´o a que m´as prestamos internacionales

dependieran de la privatizaci´on. La venta de las compa˜n´ıas telef´onicas monop´olicas

result´o ser lo m´as lucrativo, recaudando m´as de US $40,000 millones para los gobiernos

de la regi´on. Adem´as, el procedimiento fue contagioso. La pr´actica se expandi´o a los

otros pa´ıses y su introducci´on se facilit´o mediante el aseguramiento del crecimiento de la red, de las listas de espera m´as cortas y de una mejor calidad del servicio [20].

2.3.1.

Antecedentes

Las telecomunicaciones modernas en M´exico inician con el inmigrante espa˜nol Juan

de la Granja quien en Mayo de 1849, obtuvo una concesi´on exclusiva para introducir la

telegraf´ıa. EL 5 de Noviembre de 1851 de la Granja y su asociado William George Stewart iniciaron el servicio entre la ciudad de M´exico y Nopalucan, Puebla, una distancia de 180 kil´ometros. En 1852 una l´ınea entre M´exico y Veracruz en el Golfo de M´exico, fue completada y para 1954 los primeros operadores mexicanos hab´ıan sido entrenados. El servicio internacional fue iniciado el 16 de Noviembre de 1867 por una concesi´on conferida a una filial de Western Union Telegraph [18].

Durante la d´ecada de 1877-1887, M´exico alcanz´o un crecimiento significativo en las comunicaciones. Los principales desarrollos incluyeron la extensi´on de la red telegr´afica

de 9000 a 40,000 kil´ometros [18]. Las cr´onicas coinciden en se˜nalar al 13 de Marzo de

(32)
[image:32.595.99.539.62.297.2]

Fuente : ITU

Figura 2.2: Mapa de las privatizaciones de los operadores p´ublicos de telecomunicaciones

de Latinoam´erica

dos puntos distantes en el Valle de M´exico. De un lado, la oficina de tel´egrafo Coliseo, en el centro de la ciudad y del otro, la sucursal de Tlalpan [15], una distancia de 16 kil´ometros. Nueve meses despu´es el servicio telef´onico fue oficialmente establecido por Alfred Westrup & Company [18], para que instalara una red en la ciudad de M´exico que uni´o las oficinas de las seis comisar´ıas de polic´ıa, la Inspecci´on General, el despacho del Gobernador y el Ministerio de Gobernaci´on. Inmediatamente despu´es, en 1881 se le otorg´o otra concesi´on al estadounidense M.L. Greenwood que inici´o el tendido de cables en la ciudad de M´exico [39]. M´exico se hab´ıa convertido en un lugar favorable para la inversi´on extranjera bajo el r´egimen de Porfirio D´ıaz (1877-1911) y muchos inversionistas estuvieron interesados en proporcionar servicio telef´onico [18].

En su segunda ´epoca, el porfiriato se abri´o notablemente a la inversi´on europea, sin descuidar la que por vecindad y tradici´on flu´ıa ya por su frontera norte. Debido a este

antiguo flujo, no sorprende que la primera concesi´on haya reca´ıdo en una compa˜n´ıa que

contaba con el respaldo tecnol´ogico de la American Bell Telephone Co. y con el apoyo

financiero de la Western Electric Telephone Co.; el 18 de Julio de 1882 se form´o una

empresa la cual tom´o el nombre de Compa˜n´ıa Telef´onica Mexicana, S.A., conocida

como Mexicana o Mextelco [15]. Un contrato fue firmado entre la Compa˜n´ıa Telef´onica

Mexicana y Western Union para la operaci´on del servicio telegr´afico internacional de M´exico. Para 1901 la red telegr´afica del pa´ıs hab´ıa crecido para abarcar 47,828 kil´ometros propiedad del gobierno federal, 6917 kil´ometros para gobiernos estatales, y 3942 kil´ometros para empresas privadas. En 1903 le fue concedido a Mextelco un nuevo contrato para continuar con el servicio en la ciudad de M´exico y para 1905 hab´ıa

incrementado su capital y modificado su nombre a Compa˜n´ıa Telef´onica y Telegr´afica

(33)

A lado de la Mexicana o Mextelco convive, otra firma que hasta la fecha es indisociable

de la telefon´ıa mexicana: Ericcsson [15]. En 1905, la compa˜n´ıa sueca L.M. Ericsson,

recibi´o por traspaso del particular Jos´e Sitzenstatter, una concesi´on para operar el

servicio telef´onico en la capital mexicana y zonas aleda˜nas. Esta empresa operar´ıa el

servicio telef´onico en competencia con la CTM y/o Compa˜n´ıa Telef´onica y Telegr´afica

Mexicana hasta 1947 [39].

En el a˜no en que estalla la Revoluci´on, las redes de Mexicana y de Ericsson, se

encontraban en un grado semejante de desarrollo. Por lo que toca al n´umero de abonados,

ambas contaban en sus listas con un total aproximado de siete mil. La igualdad de condiciones se fue rompiendo a trav´es del tiempo, por factores de diversos tipos: investigaci´on tecnol´ogica en sus pa´ıses de origen, administraci´on de recursos humanos y materiales en suelo mexicano, contingencias laborales o b´elicas como las que se dan en la segunda d´ecada del siglo XX [15].

Para 1915 la Compa˜n´ıa Telef´onica y Telegr´afica Mexicana estuvo operando bajo la

intervenci´on del gobierno. La compa˜n´ıa tambi´en empez´o a tener serios problemas con

su fuerza de trabajo. Mientras tanto, Ericsson trabaj´o normalmente y pudo inaugurar la primera central telef´onica autom´atica, conocida como Central Roma, en 1924. Dentro

de dos a˜nos, Ericcsson tuvo la capacidad de conectar 10, 000 l´ıneas. Para 1924 la

intervenci´on del gobierno hab´ıa cesado y la Compa˜n´ıa Telef´onica y Telegr´afica Mexicana

fue adquirida por International Telephone and Telegraph (ITT) [18].

En 1929 tiene lugar, la primera oferta de ITT para comprar las propiedades de Ericsson en M´exico, esta empresa escucha las condiciones pero no toma decisi´on alguna. De aqu´ı en adelante las negociaciones entre Mextelco y Mexeric (Ericsson de M´exico) para fusionar las redes y solucionar el problema de dos sistema incomunicados, se convertir´ıa en una constante que atraviesa casi dos d´ecadas. El 17 de Junio de 1936 el gobierno del general L´azaro C´ardenas extiende un acuerdo mediante el cual ordena a la

Compa˜n´ıa Telef´onica y Telegr´afica Mexicana, as´ı como a la empresa Tel´efonos Ericsson,

enlazar sus l´ıneas y combinar sus servicios telef´onicos en toda la Rep´ublica [15].

El 23 de diciembre de 1947, con la fusi´on de la CTTM y Ericsson se cre´o Tel´efonos de M´exico S.A. que adopt´o el r´egimen de empresa privada con predominio de capitales extranjeros (ITT y Ericsson) [39]. El 9 de Enero de 1948 quedaron interconectados los dos sistemas telef´onicos de la ciudad de M´exico. En 1958 la empresa pas´o a manos de

inversionistas mexicanos, este a˜no termina con una buena dosis de optimismo, dentro y

fuera de Telmex. Dentro de la empresa telef´onica hay satisfacci´on por los cambios. La necesidad de inversionistas mexicanos s´olidos se sent´ıa entre los directivos, los t´ecnicos y los trabajadores. En Palacio Nacional hay tambi´en una sonrisa de satisfacci´on: la nueva

situaci´on de Telmex facilita el inicio de un proyecto acariciado durante la campa˜na

presidencial: renovar el sector de comunicaciones. El presidente L´opez Mateos lleva a

cabo el cuarto gran ajuste de esta ´area de la administraci´on p´ublica desde que M´exico

(34)

Despu´es que la estaci´on de microondas inicial hab´ıa operado en forma experimental, estaciones adicionales fueron instaladas para mejorar el sistema de transmisi´on. Para 1959

hab´ıa 1500 kil´ometros de uniones de microondas en M´exico, incluyendo la red p´ublica

de Telmex y una red del gobierno utilizada por PEMEX y CFE. PEMEX y CFE even-tualmente operaron sus propias redes privadas [18]. Proveedores, accionistas y gobierno

verificaban que la d´ecada de los a˜nos 60 era de gran expansi´on telef´onica. A mediados

de la misma, el n´umero de l´ıneas urbanas por central se multiplic´o casi por tres y desde

diez a˜nos atr´as, el n´umero de tel´efonos por central hab´ıa comenzado a multiplicarse por

cuatro [15]. Telmex instal´o un sistema de microondas en 1962 para realzar su servicio de intercambio autom´atico de larga distancia. Para 1963 el sistema de microondas de Telmex se extendi´o desde la ciudad de M´exico a trav´es de Monterrey hasta San Antonio, Texas.

En la mitad de los a˜nos 60 el gobierno estaba motivado por la iniciativa de un Programa

Nacional de Telecomunicaciones, incluyendo el establecimiento de la Red Nacional de Microondas y un plan para eventualmente instalar su propio sistema satelital . En

1968, 10 a˜nos despu´es de la ”Mexicanizaci´on”, hab´ıa 725, 000 tel´efonos operando en el

pa´ıs. En 1970 M´exico inaugur´o su servicio Lada 95 con una llamada a Washintong DC [18].

A final de los a˜nos 60 se introduce por primera vez la tecnolog´ıa digital en M´exico. Los

equipos de transmisi´on incorporan la modulaci´on por codificaci´on de impulsos, fen´omeno al que se conoce como PCM. En 1967 se instalan los primeros 237 enlaces PCM en la capital del pa´ıs, hecho que puede considerarse como el antecedente de la digitalizaci´on a gran escala, que abarcar´ıa despu´es no s´olo la fase de transmisi´on sino tambi´en la de conmutaci´on [15].

Debieron transcurrir cincuenta a˜nos para que M´exico alcanzara, en 1930, la densidad

de 0.5 l´ıneas telef´onicas por cada 100 habitantes. Veinte a˜nos despu´es se lleg´o a una l´ınea y, en 1970, a tres l´ıneas por cada 100 habitantes. El Estado quer´ıa mayores avances y ten´ıa prisa [45].

Como en 1976 venc´ıan las concesiones, en 1972 se inici´o el dise˜no de un plan

para estatizar Telmex. Los pasos eran: buscar la forma de aumentar el porcentaje

de acciones del Estado hasta hacerlo socio mayoritario; negociar una pr´orroga de los

contratos-concesi´on para treinta a˜nos m´as [15]. El 16 de Agosto de 1972, Luis Echeverr´ıa

decide hacer al Estado socio mayoritario de la empresa mediante la compra del tres por ciento de sus acciones. Se llevaron a cabo cambios dentro de la empresa con nuevos

nombramientos en los puestos claves. A´un con los nuevos nombramientos, no se movieron

las tarifas que hab´ıan permanecido estables desde 1954 [45]; el crecimiento t´ecnico de la

empresa sigui´o en curso y su ritmo acelerado: en ese a˜no se instalaron 125 sistemas PCM

operando a trav´es de cables multipares, utilizando dos pares por sistema que, por aquel entonces, permit´ıan transmitir 24 conversaciones simult´aneas. Tambi´en se colocaron diez sistemas de microondas de los que manejaban 1800 circuitos simult´aneos. Veintisiete ciudades tuvieron posibilidades de utilizar el servicio de LADA 91, y el servicio de LADA 95 aument´o en 1972 a 61 poblaciones [15].

(35)

siendo una pesadilla por la mala administraci´on de las obras para producir y exportar m´as, y por el destino de las divisas que fue a pagar una enorme deuda externa. En un corto lapso ocurrieron dos devaluaciones y se estatiz´o la banca comercial [45]. Desde la devaluaci´on de la moneda mexicana, en agosto de 1976, se presentaron signos visibles de crisis en Telmex. Pese al finalmente aprobado aumento en el pago por el servicio local, hubo una distorsi´on tarifaria y fiscal que impidi´o el crecimiento. Son evidentes tambi´en las trabas administrativas y los conflictos laborales. No hay un marco adecuado para mejorar la calidad del servicio y menos para instrumentar el cambio tecnol´ogico [15]. Pese a ello, el equipo telef´onico se va modernizando paulatinamente. En 1979, Telmex decide modernizar la planta mediante la digitalizaci´on de los sistemas de comunicaci´on y lanza la licitaci´on para el programa que regir´ıa durante 1982 - 1986. La competencia

fue muy re˜nida. En el contrato se estipula como condici´on mexicanizar el capital de los

proveedores. En Octubre de 1980 tiene lugar la licitaci´on. Ericsson ya hab´ıa entregado, por contrato separado, la primera central digital AXE por un contrato de 52 000 l´ıneas, a Telnor, en Tijuana, permitiendo la integraci´on de la tecnolog´ıa digital de conmutaci´on de

redes p´ublicas con la transmisi´on, utilizando el sistema PCM [45]. El 31 de Octubre de

1980, en Tijuana, entr´o en operaci´on la primera central AXE instalada en suelo mexicano [15].

2.3.2.

La reestructuraci´

on

La reestructuraci´on de las telecomunicaciones mexicanas se ha visto influida por los contextos externo e interno. Al exterior se ven´ıan observando cambios trascendentales

en los pa´ıses industrializados, principalmente Estados Unidos, Inglaterra y Jap´on que

llevaron a la desregulaci´on y privatizaci´on. En Estados Unidos en enero de 1982 se acord´o desmembrar el Sistema Bell que dominaba desde principios de siglo los servicios

telef´onicos locales, de larga distancia y manufacturaci´on de equipo. A AT&T se le

re-tir´o del servicio telef´onico local y se crearon siete compa˜n´ıas operadoras que cubrir´ıan un igual n´umero de ´areas en que se dividi´o al pa´ıs [39]. Inglaterra y Jap´on dieron los primeros pasos para revolucionar las ideas tradicionales sobre el manejo de las telecomunicaciones, al privatizar en 1985 las viejas empresas estatales; parec´ıan inadecuadas para ajustarse a los grandes cambios y para satisfacer la nueva demanda de servicios y productos de

los avances tecnol´ogicos. Malasia, Per´u, Argentina tambi´en iniciaron la privatizaci´on en

1990 y, durante el resto de la d´ecada, docenas de pa´ıses m´as; desde Brasil hasta Rusia y de Corea a Nigeria, todos dieron el salto para nadar en las aguas de la globalizaci´on y la modernizaci´on de la industria que los conectar´ıa, literalmente, con el resto de la econom´ıa mundial [45].

En M´exico, en los inicios de la reestructuraci´on, las autoridades otorgaron un mayor

peso espec´ıfico a la variable interna como justificante para emprender la desregulaci´on y

privatizaci´on [39]. En los ochenta, los directivos de Telmex reconoc´ıan p´ublicamente que

la empresa no crec´ıa como antes y que la prestaci´on del servicio tradicional se complicaba y que la demanda de servicios m´as veloces en bandas m´as anchas no se pod´ıa satisfacer con el ritmo que los grandes usuarios requer´ıan. Esto, al tiempo que porcentajes elevados

(36)

[15]. La crisis econ´omica nacional por la que ven´ıa atravesando el pa´ıs agrav´o la dif´ıcil

situaci´on que prevalec´ıa en la industria telef´onica. En 1982 afloraban los signos m´as

dram´aticos de la crisis econ´omica. En ese a˜no la deuda externa total ascend´ıa a 81,350

millones de d´olares, que dificultaba la obtenci´on de divisas para el crecimiento. Las divisas escaseaban, se devaluaba el peso, las inversiones productivas declinaban y los capitales se fugaban (5 mil millones de d´olares en 1982). Para 1982 el d´eficit de Telmex fue de 9 mil 91 millones de pesos no obstante que el monto de financiamiento externo

e interno recibido fue de 11 mil 98 millones. En los a˜nos siguientes ser´ıa progresiva,

alcanzando en 1986 un d´eficit de 75 mil millones [39].

En 1988, el panorama de la telefon´ıa era desalentador: desde 1972 Telmex expandi´o la red de 1.1 a 4.4. millones de l´ıneas, las cuales cubr´ıan s´olo el 18 por ciento de los hogares;

de las 13,500 comunidades rurales entre 500 y 2500 habitantes, s´olo 5000 ten´ıan acceso

a servicio telef´onico; hab´ıa un promedio diario de 67 mil tel´efonos fuera de servicio y cerca de un mill´on y medio de solicitudes de servicio no atendidas; la empresa tuvo que

reducir su ritmo de crecimiento de 12 por ciento a 6 por ciento anual, la antig¨uedad

de la red telef´onica requer´ıa que se cambiaran con urgencia 600 mil l´ıneas, o sea el 20 por ciento de la capacidad instalada, que eran totalmente obsoletas. Asimismo, que la mayor´ıa de las centrales telef´onicas eran anal´ogicas y un alto porcentaje de las l´ıneas locales urbanas eran a´ereas. Aunado a las variables externas e internas que orillaron al gobierno mexicano a emprender la reestructuraci´on, tambi´en se dieron presiones direc-tas de grandes empresas transnacionales que requer´ıan de una infraestructura moderna de telecomunicaciones para producir y realizar sus transacciones comerciales globales [39].

A partir de la primera d´ecada de los ochenta se comenz´o a hablar de privatizaci´on con gran ´enfasis. Se hicieron planes, proyectos y convenios para la mejora del servicio y para

la modernizaci´on de la infraestructura. La organizaci´on de la empresa fue replanteada.

[15]. En 1987 el gobierno decidi´o privatizar parcialmente a Telmex. Fue una decisi´on muy

controversial y no fue inmediatamente anunciada al p´ublico [18]. La d´ecada de los ochenta

lleg´o a su fin con el anuncio presidencial de la desincorporaci´on [15]. La desregulaci´on se intensific´o a partir de 1989, ya en el sexenio del presidente Carlos Salinas de Gortari (1988-1994), convirti´endose en el eje rector de los programas econ´omicos de ese sexenio [39].

El 21 de Septiembre de 1989, el presidente Carlos Salinas de Gortari anunci´o la

intenci´on de privatizar Telmex mediante una licitaci´on p´ublica. Durante dos a˜nos las

autoridades se hab´ıan dedicado a sanear las finanzas de la empresa tanto en sus aspectos fiscales como en las tarifas al consumidor; en Hacienda, a cargo de la privatizaci´on, sab´ıan que para participar en la revoluci´on global de esta industria y para atraer las enormes inversiones que permitir´ıan a Telmex explotar el gran potencial que tiene, es menester prepararla constantemente para la competencia, eliminando todas las estorbosas distorsiones que aquejan a una empresa de su naturaleza [45]. La historia es c´ıclica: se

volv´ıa a las etapas del servicio p´ublico prestado por los particulares. Pero la historia es

progresiva tambi´en: los ciclos se producen en espiral, jam´as se retorna al mismo punto. Ya no se trataba de una empresa transmisora de voces humanas, lo que estaba en venta

(37)

de telefon´ıa transmite datos en grandes vol´umenes y con altas velocidades [15].

La reprivatizaci´on de Tel´efonos de M´exico el 10 de diciembre de 1990 constituy´o la

medida central de reestructuraci´on de las telecomunicaciones mexicanas en los ´ultimos

veinte a˜nos, no solo porque se traspas´o a empresas privadas la propiedad del monopolio

p´ublico telef´onico sino por las implicaciones jur´ıdicas y econ´omicas que ello trajo [39].

En esa fecha, los secretarios Pedro Aspe y Antonio Caso dieron a conocer el resultado

de la licitaci´on, siendo ganador el Grupo Carso dirigido por Carlos Slim Hel´u y sus

socios mexicanos y extranjeros, la firma estadounidense South Western Bell (SBC) y France Telecom.(FT), que es la tercera m´as grande en Europa, luego de Deutsche Telekom y British Telecom. [45]. Un total de 55.1 por ciento fue privatizado durante 1990 - 1994. En 1990, 4.4 por ciento fue para los empleados por $325 millones de d´olares y el 20.4 por ciento fue vendido al consorcio Grupo Carso , France Telecom y

Bell Corporation por $1,757 millones de d´olares. En 1991, 15.7 por ciento fue ofrecido

al p´ublico para un total de $2,170 millones de d´olares. En 1991, SBC compr´o 5.1 por

ciento, $467 millones de d´olares. En 1992, 4.7 por ciento fue vendido por $1.5 millones de d´olares a trav´es de oferta internacional. En 1993, 3.3 por ciento fue vendido por $1 bill´on de d´olares. En 1994, le restante 1.5 por ciento fue vendido por $550 millones de d´olares [22].

2.3.3.

Los resultados de la reestructuraci´

on

Durante la d´ecada de los 90s, el sector de telecomunicaciones creci´o 5.6 veces m´as r´apido que toda la econom´ıa. En 1999, el sector de las telecomunicaciones ascendi´o a 2.6 por ciento del PBI, versus 1.1 por ciento en 1990. Durante el mismo periodo cerca de $22 billones de d´olares fueron invertidos en la expansi´on de la red y la modernizaci´on de la industria de las telecomunicaciones [22].

Al principio de los noventa, Ericsson se enfoc´o a responder a los grandes retos de la modernizaci´on de la telefon´ıa en M´exico. Ericsson continu´o su contribuci´on al desarrollo de la telefon´ıa m´ovil con nuevas centrales digitales; instal´o tambi´en el 60 por ciento de las troncales PABX para la red superpuesta. M´as importante fue el equipo vendido a Telmex de un mill´on de l´ıneas digitales v´ıa sus centrales AXE, as´ı como la instalaci´on de 1 000 kil´ometros de fibra ´optica; ambas representaron un paso de singular relevancia para la construcci´on de la Red Digital de Servicios Integrados (RDSI), que coloc´o a M´exico como el primer pa´ıs de Am´erica Latina y uno de s´olo doce pa´ıses en el mundo en desarrollarla. Telmex comenz´o a ofrecer servicios entonces considerados como los m´as avanzados: el correo de voz, el buz´on de fax, el video

en-lace digital, los n´umeros 800 y 900 y las video-conferencias a partir de agosto de 1993 [45].

Durante 1993 se sustituyeron 925,369 l´ıneas en servicio de tecnolog´ıa obsoleta por tecnolog´ıa digital, que sumadas a las nuevas l´ıneas permitieron alcanzar el 65 por ciento de digitalizaci´on. Con ello se duplic´o la eficiencia de operaci´on del servicio, pasando

de 22 a 40 llamadas de larga distancia por hora. Para principios de 1994 concluy´o la

etapa de modernizaci´on de todas las centrales electromec´anicas que ten´ıan hasta 60 a˜nos

(38)

Cuadro 2.1: Indicadores comparativos para M´exico y otros pa´ıses de Latinoam´erica

Poblaci´on(1998)a

Densidad(1998)b

PIB(1997)c

Teledensidad(1997)d

Argentina 36.1 13 8,214 20.3

Brasil 165.9 19 5,029 12.1

Chile 14.8 20 5,182 20.6

Colombia 36.7 32 2,424 17.4

M´exico 95.8 49 4,216 10.4

Per´u 24.8 19 2,676 6.7

Uruguay 3.3 18 6,149 25.0

Venezuela 23.2 25 3,849 11.7

a

En millones de habitantes

b

Habitantes por kil´ometro cuadrado

c

PIB per capita en US$

d

N´umero de l´ıneas telef´onicas en en servicio por cada 100 habitantes

1991 a diciembre de 1993 se puso en servicio 2,266,380 nuevas l´ıneas, que signific´o un

crecimiento de 42.3 por ciento en tres a˜nos y sustituy´o en el mismo periodo m´as de un

mill´on 300 mil l´ıneas anal´ogicas en operaci´on por l´ıneas digitales. En el mismo perio-do, el ´ındice de digitalizaci´on de la red nacional pas´o del 29 por ciento al 68 por ciento [39].

Durante el periodo 1995-1999, el segundo quinquenio de Telmex como empresa privada, se construyeron 1.9 millones de l´ıneas telef´onicas nuevas y su inversi´on en este y otros rubros fue s´olo la mitad de la cifra del primer quinquenio. Hab´ıa menos demanda

por la crisis econ´omica. En 1999, el tiempo de espera para la instalaci´on de una l´ınea en

´areas urbanas se hab´ıa reducido a unas cuantas semanas, o incluso d´ıas [45].

2.3.4.

Estructura de la industria de telecomunicaciones

La industria ha sido definida en los siguientes segmentos:

Servicio telef´onico local

• Local cableado

• Local inal´ambrico

◦ Inal´ambrico m´ovil

◦ Inal´ambrico fijo

Servicio de larga distancia

Servicio de telefon´ıa celular

(39)

Trunking

Sat´elites

Servicios de valor agregado

Infraestructura de cableado

Serivicios de telecomunicaciones y equipo

De lo anteriormente se˜nalado, se tiene para la industria mexicana de

telecomunica-ciones lo siguiente:

Comp´a˜n´ıas de telefon´ıa local

Compa˜n´ıas de larga distancia

Servicio de telefon´ıa celular

Paging

Trunking

Servicios de sat´elite nacional

Servicios de valor agregado

Infraestructura de cableado

Servicios de telecomunicaciones y equipo

Servicio de telefon´ıa local

Si bien el T´ıtulo de Concesi´on le asegur´o a Telmex el monopolio exclusivo de la telefon´ıa b´asica por seis a˜nos, all´ı mismo se le indic´o la obligaci´on que tendr´ıa de permitir

la interconexi´on de otras redes p´ublicas de larga distancia a partir del primero de enero

de 1997 [39]. Despu´es de la promulgaci´on de la Ley Federal de Telecomunicaciones, el 5 de Enero de 1996 se public´o el ”Acuerdo por el que se establece el procedimiento para

obtener la concesi´on para la instalaci´on, operaci´on o explotaci´on de redes p´ublicas de

telecomunicaciones locales” [21].

Empresas concesionarias de telefon´ıa local (al´ambrica)

Maxcom Telecomunicaciones, S.A de C.V. (Maxcom) antes Amaritel, S.A. de C.V.

Metro Net, S.A. de C.V. (Metronet)

Megacable Comunicaciones de M´exico S.A. de C.V. (Megacable)

Red de Servicios de Telecomunicaciones, S.A. de C.V. (Redsetel)

(40)

Tel´efonos de M´exico, S.A. de C.V. (Telmex)

Tel´efonos del Noreste, S.A. de C.V. (Telnor)

Avantel Servicios Locales, S.A. (Avantel)

M´exico Red de Telecomunicaciones, S.A. de C.V. (MetroRed)

BestCable, S.A. de C.V.

BestPhone, S.A. de C.V.

VPN de M´exico, S.A. de C.V

Delta Comunicaciones Digitales de Nuevo Le´on, S.A. de C.V.

Empresas concesionarias de telefon´ıa local Inal´ambrica Concesionarios para la prestaci´on del servicio de acceso inal´ambrico m´ovil (pcs)

Operadora Unefon, S.A. de C.V.

Radiom´ovil Dipsa, S.A. de C.V. (Telcel)

Iusacell PCS, S.A. de C.V.

Pegaso Comunicaciones y Sistemas, S.A de C.V. (PEGASO)

Servicios de Acceso Inal´ambricos, S.A. de C.V.

Concesionarios para la prestaci´on del servicio de acceso inal´ambrico fijo

Operadora Unefon, S.A. de C.V.

Tel´efonos de M´exico, S.A. de C.V. (Telmex)

Axtel, S.A. de C.V.

Servicio de larga distancia

De conformidad al acuerdo de concesi´on, el periodo de exclusividad de Telmex para larga distancia y servicio internacional, oficialmente concluy´o en agosto de 1996, pero la

competencia de larga distancia (ver figura 2.4, p´agina 29) y servicios internacionales (ver

figura 2.5, p´agina 29) no inici´o sino hasta enero de 1997 [22].

Compa˜n´ıas de servicio telef´onico de larga distancia

Alestra S. de R.L. de C.V.

ATSI Telecomunicaciones, S.A. de C.V. antes Grupo Intelcom de M´exico, S.A. de C.V.

(41)

6.4 7 7.8

8.6 9.4 9.6 9.5

9.8 10.3

11.2 12.4

13.7 14.1

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002p

Fuente: COFETEL

P: cifras preliminares a partir de la fecha que se indica Nota: Cifras revisadas desde 2000.

A partir de 1999, incluye a los nuevos concesionarios de telefonía local. La cifra de densidad telefónica se actualizaen forma semestral.

Figura 2.3: Densidad telef´onica en M´exico

Axtel, S.A. de C.V.

Bestel, S.A. de C.V

B. Tel , S.A. de C.V.

Iusatel, S.A. de C.V

Larga Distancia Internacional Mexicana, S.A. de C.V. (LADIMEX)

Marca Tel, S.A. de C.V.

Maxcom Telecomunicaciones , S.A. de C.V.

Miditel, S.A. de .C.V

Operadora Protel, S.A. de C.V.

Operadora Unefon, S.A. de C.V.

Presto Telecomunicaciones S.A. de C.V.

RSL COM NET de M´exico S.A. de C.V

Startel, S.A. de C.V.

Tel´efonos de M´exico S.A. de C.V.

Tel´efonos del Noroeste, S.A. de C.V. (TELNOR)

Telereuni´on, S.A. de C.V.

(42)

VPN de M´exico S.A. de C.V.

W.L. Comunicaciones, S.A. de C.V

4722 5370 5923

6746 7294 7867

9143

11717

14426

16811

19576

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Millones de Minutos

[image:42.595.100.537.393.594.2]

Fuente: Dirección General de Tarifas e integración Estadística, COFETEL, con información proporcionada por los concesionarios.

Figura 2.4: Tr´afico de larga distancia nacional

1592 2001 2221

2622 3055

3558 4033

4286

5570

7779

7138

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Millones de Minutos

Nota: Incluye tráfico de entrada y salida

Fuente: Dirección General de Tarifas e Integración Estadística, COFETEL, con información proporcionada por los concesionarios.

Figura 2.5: Tr´afico de larga distancia internacional

Radiotelefon´ıa m´ovil celular

La introducci´on de los servicios de radiotelefon´ıa m´ovil celular en M´exico desde

mediados de 1990 fue una atinada decisi´on del gobierno mexicano que permiti´o a miles

Figure

Figura 1.1: Traducci´on de la visi´on y estrategia de la empresa en acciones concretas yoperativas
Figura 2.2: Mapa de las privatizaciones de los operadores p´ublicos de telecomunicacionesde Latinoam´erica
Figura 2.4: Tr´afico de larga distancia nacional
Figura 2.6: Introducci´on del sistema prepago en M´exico
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