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UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE MONAGAS INGENIERÍA DE SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO MATURÍN MONAGAS VENEZUELA GENIERÍA DE REQUISITOS PARA PROCESOS DE EJECUCIÓN

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COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

INGENIERÍA DE REQUISITOS PARA ESTRATEGIAS DE MERCA COORDINACIÓN DE DE

CERVECERÍA POLAR C.A TERRITORIO COMERCIAL ORIENTE SUR Informe de Pasantías de Grado presentado ante la Comisión de Trabajos de Grado,

como requisito para optar

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE MONAGAS INGENIERÍA DE SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

GENIERÍA DE REQUISITOS PARA PROCESOS DE EJECUCIÓN ESTRATEGIAS DE MERCADEO (IMPULSOS Y FACHADAS), COORDINACIÓN DE DESARROLLO EN EL PUNTO DE VENTA CERVECERÍA POLAR C.A TERRITORIO COMERCIAL ORIENTE SUR Informe de Pasantías de Grado presentado ante la Comisión de Trabajos de Grado,

como requisito para optar al título de Ingeniero de Sistemas

Br: Karinthia Lilianit Sarabia Dorlemont. CI: 19.078.215

Asesor Académico: Ing. Jesús Chaparro. CI: 4.526.369

Asesor Laboral: Ing. Anantonieta Morales. CI: 8.281.117

Maturín, Junio de 2011

PROCESOS DE EJECUCIÓN DE DEO (IMPULSOS Y FACHADAS), SARROLLO EN EL PUNTO DE VENTA CERVECERÍA POLAR C.A TERRITORIO COMERCIAL ORIENTE SUR Informe de Pasantías de Grado presentado ante la Comisión de Trabajos de Grado,

al título de Ingeniero de Sistemas

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ii

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iii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo de grado a Dios Todopoderoso, por haberme acompañado y guiado en cada uno de los pasos que he dado en mi vida, así como también como regalarme una hermosa familia quienes me han llenado de amor desde antes de nacer.

A mi Virgen del Valle, quien con su amor de madre me ha iluminado desde los inicios de mi carrera transmitiéndome fortaleza para alcanzar una de mis metas más preciadas.

A mis padres, Ellis Dorlemónt y Hernán Sarabia, por tener la bendición de ser su hija, por haber creído y confiado en mí siempre, por haberme inculcado que la mejor herencia es la educación. Gracias a ustedes hoy todo esto es posible.

A mi hermana, Ambar Sarabia, por haberle pedido a nuestros padres te regalarán un hermanita, sé que desde antes de nacer ya me querías. Espero haber cumplido tu sueño de tener una hermana en todo el sentido de la palabra. Hoy estoy junto a ustedes también gracias a ti Sis!

A mi amor, Giovanni Villahermosa, por ser mi amigo, mi compañero de estudios, mi bastón, y uno de mis más grandes apoyo en todo momento, por ayudarme a levantarme cuando lo he necesitado.

Y muy especialmente a mi tío Alex Antonio Dorlemónt ( ), nunca olvidaré aquella última vez que te escuche decir “fundamento hija”, aunque ya no te encuentres entre nosotros, espero estés orgulloso de mí!

Con todo mi amor, este triunfo también es de ustedes!!!

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iv

AGRADECIMIENTOS

A Dios y a la Virgen del Valle por darme mucha salud, paciencia y fortaleza para culminar con éxito esta meta.

A mis queridos padres Ellis Dorlemónt y Hernán Sarabia, por su esfuerzo, confianza, dedicación, amor, apoyo y compañía durante toda mi vida. Los Amo con toda mi alma!

A Ambar Sarabia mi sis, por ser la mejor hermana con que cualquier persona puede soñar tener y ser mi ejemplo, enseñándome apreciar las mejores cosas de la vida, por estar a mi lado apoyándome en todo momento. Te amo hermana!

A mi amor, Giovanni Villahermosa, infinitas gracias por tu apoyo, confianza y comprensión, gracias por enseñarme de todo tanto en ámbito profesional como en el personal, por ser parte de mi vida. Te amo con todo mi corazón!!!

A mis amigos, Riusmary Daniela Rivas, Jesús David García, Carmen Sofía Rendón, Ana María Figuera, Andreina Brito, Solymar Carrera y Luis José Montaner, siempre recuerdo los bellos momentos vividos en bachillerato, mil gracias por esa bella amistad que a pesar de la distancia la hemos podido conservar, los quiero muchísimo!!!

A la Universidad de Oriente, por ser mi segunda casa y brindarme la oportunidad de estudiar en tan reconocida institución universitaria y así lograr convertirme hoy en día en una profesional.

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v

A mi amigos, compañeros de estudios, colegas y cuasi colegas: Zelandia Carvajal, Miriangel Fajardo, Luisa Díaz, Roxana Romero, Luis José Montaner, José Alejandro Hernández, Juan Carlos Carvajal, Vladimir Mata, Zairen Torres, Diana García, Sandra Azocar, Julio Campos, Kharym Zapata, Elizabeth Ortiz, Gabriela Lozada, Mónica Gamboa, María Biondy, Orlando Coronado, Alejandra Angel, Maricel Caraballo, Ángel Campos, Yanires Velásquez, Renán Guzmán, Juan Díaz, Giomar Marcano, Félix Rodríguez, Annelys Figuera y a todas aquellas personas que se me escapan en este momento, pero de igual manera estuvieron conmigo, gracias por estar siempre a mi lado, brindándome compañía y apoyo incondicional. Lo estamos logrando amigos!!! los voy a extrañar muchísimo, siempre los llevaré en mi corazón.

A la organización Empresas Polar en su negocio Cervecería Polar C.A., por brindarme la oportunidad de adquirir mi primera experiencia laboral en tan reconocida empresa.

A la Ing. Anantonieta Morales, mi asesora laboral por toda la colaboración prestada para la realización de mi trabajo de grado, inmensamente agradecida por todo! Y a todo el equipo que conforman Cervecería Polar C.A Territorio Comercial Oriente Sur.

Infinitas gracias a todos!

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ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA INGENIERÍA DE REQUISITOS PARA PROCESOS DE

ESTRATEGIAS DE MERCAD COORDINACIÓN DE DE

CERVECERÍA POLAR C.A TERRITORIO COMERCIAL ORIENTE SUR Línea de investigación: Sistemas de Información

La presente investigación tuvo como objetivo

requisitos de aplicación empresarial para la gestión, control y seguimiento de los procesos de ejecución de estrategias de mercadeo (Impulsos y Fachadas) en la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta en Cervecería Polar

Comercial Oriente Sur. El tipo de investigación es de carácter proyectivo y nivel comprensivo. Las técnicas e instrumentos de recolección de datos fueron la observación directa, la revisión documental,

cuestionario con el propósito de obtener información confiable, basándose en el análisis de contenido como técnica de procesamiento de la información. Para el cumplimiento de los objetivos planteados se utilizó la metodología de desarrollo de software Gray Watch conjuntamente con el Lenguaje Unificado de Modelado (UML). El estudio comprende un análisis profundo de procesos técnicos: Modelo de Negocio e Ingeniería de Requisitos propuestos por la metodología.

formulada propone una

que atienda las necesidades planteadas en la coordinación con la finalidad de automatizar los procesos Impulsos y Fachadas. Se plantea un sistema desarrollado bajo ambiente web que permita mejora

estrategias requeridas.

Palabras claves: Modelo de negocio, Ingeniería de requisitos, Metodología Gray Watch, Aplicación Empresarial

vi

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE MONAGAS

ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO

MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

NGENIERÍA DE REQUISITOS PARA PROCESOS DE EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO (IMPULSOS Y FACHADAS), COORDINACIÓN DE DESARROLLO EN EL PUNTO DE VENTA CERVECERÍA POLAR C.A TERRITORIO COMERCIAL ORIENTE SUR

Línea de investigación: Sistemas de Información

Autor: Karinthia Sarabia. C.I: 19.078.215 Tutor: Ing. Jesús Chaparro

Fecha: RESUMEN

presente investigación tuvo como objetivo desarrollar la ingeniería de requisitos de aplicación empresarial para la gestión, control y seguimiento de los procesos de ejecución de estrategias de mercadeo (Impulsos y Fachadas) en la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta en Cervecería Polar

Comercial Oriente Sur. El tipo de investigación es de carácter proyectivo y nivel . Las técnicas e instrumentos de recolección de datos fueron la

irecta, la revisión documental, las entrevistas no estructuradas con el propósito de obtener información confiable, basándose en el análisis de contenido como técnica de procesamiento de la información. Para el cumplimiento de los objetivos planteados se utilizó la metodología de desarrollo de Watch conjuntamente con el Lenguaje Unificado de Modelado (UML). El estudio comprende un análisis profundo de procesos técnicos: Modelo de Negocio e Ingeniería de Requisitos propuestos por la metodología. La ingeniería de requisitos formulada propone una solución para diseñar y construir una aplicación empresarial que atienda las necesidades planteadas en la coordinación con la finalidad de automatizar los procesos Impulsos y Fachadas. Se plantea un sistema desarrollado bajo ambiente web que permita mejorar el procesamiento de manera eficaz de las estrategias requeridas.

Modelo de negocio, Ingeniería de requisitos, Metodología Gray , Aplicación Empresarial.

ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS

EJECUCIÓN DE EO (IMPULSOS Y FACHADAS), SARROLLO EN EL PUNTO DE VENTA CERVECERÍA POLAR C.A TERRITORIO COMERCIAL ORIENTE SUR

Línea de investigación: Sistemas de Información

Karinthia Sarabia. C.I: 19.078.215 Ing. Jesús Chaparro. C.I: 4.526.369 Fecha: Febrero de 2011

desarrollar la ingeniería de requisitos de aplicación empresarial para la gestión, control y seguimiento de los procesos de ejecución de estrategias de mercadeo (Impulsos y Fachadas) en la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta en Cervecería Polar C.A Territorio Comercial Oriente Sur. El tipo de investigación es de carácter proyectivo y nivel . Las técnicas e instrumentos de recolección de datos fueron la las entrevistas no estructuradas y el con el propósito de obtener información confiable, basándose en el análisis de contenido como técnica de procesamiento de la información. Para el cumplimiento de los objetivos planteados se utilizó la metodología de desarrollo de Watch conjuntamente con el Lenguaje Unificado de Modelado (UML). El estudio comprende un análisis profundo de procesos técnicos: Modelo de Negocio La ingeniería de requisitos aplicación empresarial que atienda las necesidades planteadas en la coordinación con la finalidad de automatizar los procesos Impulsos y Fachadas. Se plantea un sistema desarrollado r el procesamiento de manera eficaz de las

(7)

vii ÍNDICE

ACTA DE APROBACIÓN... ii

DEDICATORIA ... iii

AGRADECIMIENTOS ... iv

RESUMEN ... vi

ÍNDICE ... vii

LISTA DE FIGURAS ... x

LISTA DE CUADROS ... xii

LISTA DE DIAGRAMAS ... xviii

LISTA DE GRÁFICOS ... xxi

INTRODUCCIÓN ... 1

CAPÍTULO I ... 3

CONTEXTO ORGANIZACIONAL ... 3

Empresas Polar ... 3

Reseña Histórica... 4

Cervecería Polar C.A. ... 8

Objetivo General ... 8

Objetivos Específicos ... 9

Visión ... 9

Misión ... 9

Valores ... 10

Estructura Organizativa de Empresas Polar ... 11

CAPÍTULO II ... 12

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES... 12

Planteamiento del Problema ... 12

Objetivos de la Investigación ... 16

Objetivo General ... 16

Objetivos Específicos ... 16

Justificación de la Investigación ... 17

(8)

viii

CAPÍTULO III ... 19

MARCO REFERENCIAL ... 19

Antecedentes de la Investigación ... 19

Bases Teóricas ... 21

Sistema de Información... 21

Método Gray Watch ... 24

Modelo de Negocio con la metodología Gray Watch ... 36

Ingeniería de Requisitos ... 44

Cadena de Valor ... 50

Lenguaje Unificado de Modelado (UML) ... 52

Enterprise Architect ... 64

Macromedia Dreamweaver ... 65

Macromedia Fireworks 8 ... 67

Definición de Términos... 67

CAPÍTULO IV ... 70

MARCO METODOLÓGICO ... 70

Tipo de investigación ... 70

Nivel de la investigación ... 70

Diseño de la investigación ... 71

Población ... 72

Muestra ... 72

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ... 72

Técnicas de Análisis de Datos... 74

Diseño Operativo ... 75

Etapa I: Estudio de la Situación Actual: ... 75

Etapa II: Modelo de Negocio: ... 75

[image:8.595.114.517.107.738.2]

Etapa III: Ingeniería de Requisitos:... 76

Cuadro Operativo ... 76

CAPÍTULO V ... 79

RESULTADOS ... 79

(9)

ix

Etapa II: Modelo de Negocio ... 129

Etapa III: Ingeniería de Requisitos ... 185

Análisis Costo – Beneficio ... 271

Costos ... 271

Beneficios ... 274

CONCLUSIONES ... 276

RECOMENDACIONES ... 278

BIBLIOGRAFÍA ... 279

ANEXOS ... 282

(10)

x

LISTA DE FIGURAS

FIGURA pp

Figura 1. Organigrama de Empresas Polar. ... 11

Figura 2. Componentes de Método Gray Watch. ... 29

Figura 3. Principales tipos de productos del Método Gray Watch. ... 29

Figura 4. Clasificación de los Actores. ... 31

Figura 5. Procesos del Método Watch. ... 32

Figura 6. Procesos del Método Gray Watch. ... 32

Figura 7. Estructura de los Modelos de Procesos. ... 35

Figura 8. Modelo de Productos asociados al Modelo de Negocios. ... 37

Figura 9. Subprocesos del Proceso de Modelo de Negocio. ... 39

Figura 10. Modelo de Producto del Proceso de Ingeniería de Requisitos. ... 45

Figura 11. Subprocesos del Proceso de Ingeniería de Requisitos. ... 46

Figura 12. Representación de una Cadena de Valor. ... 52

Figura 13. El símbolo UML de una clase. ... 55

Figura 14. Actor. ... 58

Figura 15. Caso de Uso. ... 59

Figura 16. Transacción de una Actividad a otra. ... 60

Figura 17. Simbología de los Diagramas de Estados. ... 62

Figura 18. Clasificación de los Procesos del Método Watch durante el desarrollo del proyecto. ... 107

Figura 19. Principales Tipos de Productos del Método Watch. ... 110

Figura 20. Modelo de Jerarquía de Sistemas de la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta. ... 133

Figura 21. Cadena de Valor de la Gerencia de Ventas del Territorio Comercial Oriente Sur. ... 142

Figura 22. Cadena de Valor de la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta. ... 144

Figura 23. Modelo de Reglas del Negocio. ... 171

Figura 24. Integración de los Modelos ... 184

(11)

xi

Figura 26. Interfaz de Inicio Rol SuperUsuario. ... 260

Figura 27. Interfaz de Inicio Rol Administrador del Sistema. ... 261

Figura 28. Interfaz Cambiar Clave Rol SuperUsuario. ... 261

Figura 29. Interfaz Cambiar Clave Rol Administrador. ... 262

Figura 30. Solicitud de Impulsos Rol Usuario y SuperUsuario. ... 262

Figura 31. Estatus de Solicitud Rol Usuario. ... 263

Figura 32. Estatus de Solicitud Rol Superusuario. ... 264

Figura 33. Asignación de proveedor estrategia impulsos ... 265

Figura 34. Asignación de proveedor a solicitud de impulsos ... 265

Figura 35. Solicitud de Fachadas... 266

Figura 36. Estatus de Solicitud Fachadas Rol Usuario... 266

Figura 37. Estatus de Solicitud Fachadas Rol SuperUsuario ... 267

Figura 38. Asignación de proveedor a solicitud de fachada ... 267

Figura 39. Asignación de proveedor a solicitud de fachada ... 268

Figura 40. Ingresar Proveedores. ... 269

Figura 41. Consulta de proveedores. ... 269

(12)

xii

LISTA DE CUADROS

CUADRO pp

Cuadro 1. Resumen de los Subprocesos del Proceso Modelo de Objetivos ... 40

Cuadro 2. Resumen de los Subprocesos del Proceso Modelado de Procesos del Negocio ... 41

Cuadro 3. Resumen de los Subprocesos del Proceso Modelado de Objetos del Negocio ... 41

Cuadro 4. Resumen de los Subprocesos del Proceso Modelado de Reglas del Negocio ... 42

Cuadro 5. Resumen de los Subprocesos del Proceso Modelado de Actores del Negocio. ... 43

Cuadro 6. Resumen de los Subprocesos del Proceso Modelado de Eventos del Negocio. ... 43

Cuadro 7. Descripción del Flujo de Trabajo: Descubrimiento de Requisitos ... 47

Cuadro 8. Descripción del Flujo de Trabajo: Análisis de Requisitos ... 47

Cuadro 9. Descripción del Flujo de Trabajo: Especificación de Requisitos ... 48

Cuadro 10. Descripción del Flujo de Trabajo: Validación de Requisitos ... 49

Cuadro 11. Descripción del Flujo de Trabajo: Gestión de Requisitos ... 50

Cuadro 12. Relaciones entre las Clases ... 56

Cuadro 13. Elementos de los Diagramas de Objetos ... 56

Cuadro 14. Elementos del Diagrama de Despliegue ... 58

Cuadro 15. Tipos de Relaciones en Diagramas de Casos de Uso ... 59

Cuadro 16. Elementos del Diagrama de Actividad ... 61

Cuadro 17. Elementos del Diagrama de Secuencia ... 62

Cuadro 18. Clasificación de las acciones de un Diagrama de Procesos ... 64

Cuadro 19. Cuadro Operativo ... 77

Cuadro 20. Distribución Absoluta y Porcentual acerca que la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta se define como unidad encargada de la aplicación de las estrategias de mercadeo como son Impulsos y Fachadas. ... 80

(13)

xiii

Cuadro 22. Distribución Absoluta y Porcentual las principales funciones que realiza

la coordinación. ... 82

Cuadro 23. Distribución Absoluta y Porcentual acerca del objetivo general de la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta. ... 83

Cuadro 24. Distribución Absoluta y Porcentual acerca de la existencia de normas y procedimientos bien definidos para las solicitudes de Impulsos y Fachadas... 84

Cuadro 25. Distribución Absoluta y Porcentual acerca del grado de eficiencia en el control de documentos que se lleva en la coordinación. ... 85

Cuadro 26. Distribución Absoluta y Porcentual acerca de la disposición de tecnología de punta en la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta ... 86

Cuadro 27. Distribución Absoluta y Porcentual acerca de la consideración del recurso humano como el activo más valioso para empresa. ... 87

Cuadro 28. Distribución Absoluta y Porcentual acerca del interés por el bienestar de sus trabajadores por parte de Cervecería Polar C.A. ... 88

Cuadro 29. Distribución Absoluta y Porcentual acerca del empeño diario en mantener y crecer como departamento para así a su vez contribuir afianzar el liderazgo de la empresa en el mercado. ... 89

Cuadro 30. Distribución Absoluta y Porcentual acerca que la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta contribuye positivamente afianzar el liderazgo de los productos y marcas de Cervecería Polar C.A ... 90

Cuadro 31. Distribución Absoluta y Porcentual acerca de la imagen que desea reflejar la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta antes sus clientes y consumidores ... 91

Cuadro 32. Distribución Absoluta y Porcentual acerca del trabajo que hará la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta en el futuro... 92

Cuadro 33. Distribución Absoluta y Porcentual acerca de la posición que se encontrará en un mediano plazo la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta. ... 93

Cuadro 34. Distribución Absoluta y Porcentual acerca que la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta se enfoca en satisfacer las necesidades y gustos de sus consumidores ... 94

Cuadro 35. Interesados (stakeholders) del proyecto. ... 103

Cuadro 36. Identificación de interesados del proyecto. ... 105

Cuadro 37. Productos que genera la metodología Gray Watch. ... 109

Cuadro 38. Características de ISO-9126 y aspecto que atiende cada uno. ... 114

Cuadro 39. Cronograma Primera Iteración ... 117

(14)

xiv

Cuadro 41. Cronograma Tercera Iteración ... 118

Cuadro 42. Cronograma Cuarta Iteración ... 118

Cuadro 43. Cronograma Quinta Iteración ... 119

Cuadro 44. Matriz de Evaluación de Riesgos ... 120

Cuadro 45. Primer Riesgo ... 121

Cuadro 46. Segundo Riesgo ... 121

Cuadro 47. Tercer Riesgo ... 122

Cuadro 48. Cuarto Riesgo ... 122

Cuadro 49. Quinto Riesgo ... 123

Cuadro 50. Sexto Riesgo ... 123

Cuadro 51. Séptimo Riesgo ... 124

Cuadro 52. Octavo Riesgo ... 124

Cuadro 53. Noveno Riesgo ... 125

Cuadro 54. Décimo Riesgo ... 125

Cuadro 55. Décimo Primer Riesgo ... 126

Cuadro 56. Décimo Segundo Riesgo ... 126

Cuadro 57. Décimo Tercer Riesgo ... 127

Cuadro 58. Preguntas claves con que debe cumplir la Misión ... 135

Cuadro 59. Preguntas claves con que debe cumplir la Visión ... 135

Cuadro 60. Evaluación de la Misión... 136

Cuadro 61. Premisas básicas para la Evaluación de la Misión ... 137

Cuadro 62. Evaluación de la Visión ... 138

Cuadro 63. Matriz Procesos vs Objetos. ... 169

Cuadro 64. Matriz Proceso/ Responsabilidad/ Actor. ... 178

Cuadro 65. Matriz Procesos vs Eventos. ... 182

Cuadro 66. Reglas del Negocio ... 189

Cuadro 67. Primer Actor ... 190

Cuadro 68. Segundo Actor ... 190

Cuadro 69. Tercer Actor ... 190

Cuadro 70. Recolección de Requerimientos Iniciales ... 192

(15)

xv

Cuadro 72. Primer Requisito Funcional ... 193

Cuadro 73. Segundo Requisito Funcional ... 194

Cuadro 74. Tercer Requisito Funcional ... 194

Cuadro 75. Cuarto Requisito Funcional ... 194

Cuadro 76. Quinto Requisito Funcional ... 195

Cuadro 77. Sexto Requisito Funcional ... 195

Cuadro 78. Séptimo Requisito Funcional ... 195

Cuadro 79. Octavo Requisito Funcional ... 196

Cuadro 80. Noveno Requisito Funcional... 196

Cuadro 81. Décimo Requisito Funcional... 197

Cuadro 82. Décimo Primer Requisito Funcional ... 197

Cuadro 83. Décimo Segundo Requisito Funcional... 197

Cuadro 84. Décimo Tercer Requisito Funcional ... 198

Cuadro 85. Décimo Cuarto Requisito Funcional ... 198

Cuadro 86. Décimo Quinto Requisito Funcional ... 198

Cuadro 87. Décimo Sexto Requisito Funcional ... 199

Cuadro 88. Décimo Séptimo Requisito Funcional ... 199

Cuadro 89. Décimo Octavo Requisito Funcional ... 199

Cuadro 90. Décimo Noveno Requisito Funcional ... 200

Cuadro 91. Vigésimo Requisito Funcional ... 200

Cuadro 92. Vigésimo Primer Requisito Funcional ... 200

Cuadro 93. Vigésimo Segundo Requisito Funcional ... 201

Cuadro 94. Vigésimo Tercer Requisito Funcional ... 201

Cuadro 95. Vigésimo Cuarto Requisito Funcional ... 201

Cuadro 96. Vigésimo Quinto Requisito Funcional ... 202

Cuadro 97. Vigésimo Sexto Requisito Funcional ... 202

Cuadro 98. Vigésimo Séptimo Requisito Funcional ... 202

Cuadro 99. Vigésimo Octavo Requisito Funcional ... 203

Cuadro 100. Vigésimo Noveno Requisito Funcional ... 203

Cuadro 101. Trigésimo Requisito Funcional ... 204

(16)

xvi

Cuadro 103. Trigésimo Segundo Requisito Funcional ... 204

Cuadro 104. Trigésimo Tercer Requisito Funcional ... 205

Cuadro 105. Trigésimo Cuarto Requisito Funcional ... 205

Cuadro 106. Trigésimo Quinto Requisito Funcional ... 205

Cuadro 107. Trigésimo Sexto Requisito Funcional ... 206

Cuadro 108. Trigésimo Séptimo Requisito Funcional ... 206

Cuadro 109. Trigésimo Octavo Requisito Funcional ... 206

Cuadro 110. Trigésimo Noveno Requisito Funcional ... 207

Cuadro 111. Cuadragésimo Requisito Funcional ... 207

Cuadro 112. Cuadragésimo Primer Requisito Funcional ... 207

Cuadro 113. Cuadragésimo Segundo Requisito Funcional ... 208

Cuadro 114. Cuadragésimo Tercer Requisito Funcional ... 208

Cuadro 115. Primer Requisito No Funcional ... 209

Cuadro 116. Segundo Requisito No Funcional ... 209

Cuadro 117. Tercer Requisito No Funcional ... 209

Cuadro 118. Cuarto Requisito No Funcional ... 210

Cuadro 119. Quinto Requisito No Funcional ... 210

Cuadro 120. Sexto Requisito No Funcional ... 210

Cuadro 121. Séptimo Requisito No Funcional ... 211

Cuadro 122. Octavo Requisito No Funcional ... 211

Cuadro 123. Noveno Requisito No Funcional ... 211

Cuadro 124. Décimo Requisito No Funcional ... 212

Cuadro 125. Décimo Primer Requisito No Funcional ... 212

Cuadro 126. Décimo Segundo Requisito No Funcional ... 212

Cuadro 127. Décimo Tercer Requisito No Funcional ... 213

Cuadro 128. Décimo Cuarto Requisito No Funcional ... 213

Cuadro 129. Décimo Quinto Requisito No Funcional... 213

Cuadro 130. Décimo Sexto Requisito No Funcional... 214

Cuadro 131. Décimo Séptimo Requisito No Funcional ... 214

Cuadro 132. Décimo Octavo Requisito No Funcional ... 214

(17)

xvii

Cuadro 134. Vigésimo Requisito No Funcional ... 215

Cuadro 135. Vigésimo Primer Requisito No Funcional ... 215

Cuadro 136. Vigésimo Segundo Requisito No Funcional ... 216

Cuadro 137. Vigésimo Tercer Requisito No Funcional ... 216

Cuadro 138. Vigésimo Cuarto Requisito No Funcional ... 216

Cuadro 139. Vigésimo Quinto Requisito No Funcional ... 217

Cuadro 140. Vigésimo Sexto Requisito No Funcional ... 217

Cuadro 141. Vigésimo Séptimo Requisito No Funcional ... 217

Cuadro 142. Vigésimo Octavo Requisito No Funcional ... 218

Cuadro 143. Vigésimo Noveno Requisito No Funcional ... 218

Cuadro 144. Requisitos Funcionales del Sistema ... 223

Cuadro 145. Requisitos No Funcionales del Sistema ... 227

Cuadro 146. Adecuidad ... 232

Cuadro 147. Seguridad ... 232

Cuadro 148. Madurez ... 233

Cuadro 149. Tolerancia a fallos ... 233

Cuadro 150. Recuperación... 234

Cuadro 151. Entendibilidad ... 235

Cuadro 152. Operabilidad ... 235

Cuadro 153. Comportamiento en el tiempo ... 236

Cuadro 154. Analizibilidad ... 237

Cuadro 155. Cambiabilidad ... 237

Cuadro 156. Estabilidad ... 237

Cuadro 157. Conformidad de la transportabilidad ... 238

Cuadro 158. Involucrados en el Proyecto ... 272

Cuadro 159. Costos por Personal del Proyecto ... 272

Cuadro 160. Costos de adiestramiento ... 272

Cuadro 161. Costos de material de oficina ... 273

(18)

xviii

LISTA DE DIAGRAMAS

DIAGRAMA pp

Diagrama 1. Diagrama de Objetivos. ... 140

Diagrama 2. Diagrama de Jerarquía de la Gerencia de Ventas. ... 143

Diagrama 3. Diagrama de Jerarquía de la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta. ... 146

Diagrama 4. Diagrama de Proceso - Identificación del Punto. ... 147

Diagrama 5. Diagrama de Proceso - Recepción de Requerimientos. ... 148

Diagrama 6. Diagrama de Proceso - Selección de Proveedores. ... 149

Diagrama 7. Diagrama de Procesos - Desarrollo de Impulsos y/o Fachadas. ... 150

Diagrama 8. Diagrama de Proceso - Seguimiento de Impulsos y/o Fachadas. ... 151

Diagrama 9. Diagrama de Proceso - Procesamiento de Factura. ... 152

Diagrama 10. Diagrama de Actividades - Identificación del Punto - Flujo de Control. ... 153

Diagrama 11. Diagrama de Actividades - Identificación del Punto - Flujo de Objetos. ... 154

Diagrama 12 Diagrama de Actividades - Recepción de Requerimientos - Flujo de Control. ... 155

Diagrama 13. Diagrama de Actividades - Recepción de Requerimientos - Flujo de Objetos. ... 155

Diagrama 14. Diagrama de Actividades - Selección de Proveedor - Flujo de Control. ... 156

Diagrama 15. Diagrama de Actividades - Selección de Proveedor - Flujo de Objetos ... 157

Diagrama 16. Diagrama de Actividades - Desarrollo de Impulsos y/o Fachadas - Flujo de Control. ... 158

Diagrama 17. Diagrama de Actividades - Desarrollo de Impulsos y/o Fachadas - Flujo de Control. ... 159

Diagrama 18. Diagrama de Actividades - Seguimiento de Impulsos y/o Fachadas- Flujo de Control. ... 160

Diagrama 19. Diagrama de Actividades - Seguimiento de Impulsos y/o Fachadas - Flujo de Objetos. ... 161

(19)

xix

Diagrama 21. Diagrama de Actividades - Procesamiento de Facturas - Flujo de

Objetos. ... 162

Diagrama 22. Diagrama de Objetos para el Proceso Identificación del Punto. ... 164

Diagrama 23. Diagrama de Objetos para el Proceso Recepción de Requerimientos. ... 165

Diagrama 24. Diagrama de Objetos para el Proceso Selección de Proveedor. ... 165

Diagrama 25. Diagrama de Objetos para el Proceso Desarrollo de Impulsos y/o Fachadas. ... 166

Diagrama 26. Diagrama de Objetos para el Proceso Seguimiento de Impulsos y/o Fachadas. ... 166

Diagrama 27. Diagrama de Objetos para el Proceso Procesamiento de Factura. ... 167

Diagrama 28. Diagrama de Clases para la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta. ... 168

Diagrama 29. Diagrama Actividad/Actor/Responsabilidad Proceso Identificación del Punto. ... 173

Diagrama 30. Diagrama Actividad/Actor/Responsabilidad Proceso Recepción de Requerimientos. ... 173

Diagrama 31. Diagrama de Actividad/Actor/Responsabilidad Proceso Selección de Proveedores. ... 174

Diagrama 32. Diagrama de Actividad/Actor/Responsabilidad Proceso Desarrollo de Impulsos y/o Fachadas. ... 175

Diagrama 33. Diagrama de Actividad/Actor/Responsabilidad Proceso Seguimiento de Impulsos y/o Fachadas. ... 176

Diagrama 34. Diagrama de Actividad/Actor/Responsabilidad Proceso Procesamiento de Factura. ... 177

Diagrama 35. Diagrama de Eventos para la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta. ... 181

Diagrama 36. Diagrama de Procesos del "Descubrimiento de Requisitos”. ... 187

Diagrama 37. Diagrama de Jerarquía de Procesos "Descubrimiento de Requisitos". ... 188

Diagrama 38. Diagrama de Procesos del "Análisis de Requisitos". ... 219

Diagrama 39. Diagrama de Jerarquía de Procesos "Análisis de Requisitos". ... 220

Diagrama 40. Diagrama de Casos de Uso General del Sistema. ... 241

Diagrama 41. Caso de Uso Validar Usuario. ... 242

(20)

xx

Diagrama 43. Diagrama de secuencia Validar Usuario. ... 244

Diagrama 44. Caso de Uso Cambiar Clave. ... 245

Diagrama 45. Diagrama de clases Cambiar Clave. ... 246

Diagrama 46. Diagrama de Secuencia Cambiar Clave. ... 247

Diagrama 47. Caso de Uso Gestionar Impulsos. ... 248

Diagrama 48. Diagrama de clases Gestionar Impulsos. ... 250

Diagrama 49. Diagrama de secuencia Gestionar Impulsos. ... 250

Diagrama 50. Caso de Uso Gestionar Fachadas. ... 251

Diagrama 51. Diagrama de clases Gestionar Fachadas. ... 253

Diagrama 52. Diagrama de secuencia Gestionar Fachadas ... 253

Diagrama 53. Caso de Uso Ingresar Proveedor. ... 254

Diagrama 54. Diagrama de clases Proveedor. ... 255

Diagrama 55. Diagrama de secuencia Proveedores. ... 255

Diagrama 56. Caso de Uso Administrar Usuario. ... 256

Diagrama 57. Diagramas de clases Administrar Usuarios. ... 258

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xxi

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp

Gráfico 1. Representación gráfica ítem 1 ... 80

Gráfico 2. Representación gráfica ítem 2 ... 81

Gráfico 3. Representación gráfica ítem 3 ... 82

Gráfico 4. Representación gráfica ítem 4 ... 83

Gráfico 5. Representación gráfica ítem 5 ... 84

Gráfico 6. Representación gráfica ítem 6 ... 85

Gráfico 7. Representación gráfica ítem 7 ... 86

Gráfico 8. Representación gráfica ítem 8 ... 87

Gráfico 9. Representación gráfica ítem 9 ... 88

Gráfico 10. Representación gráfica ítem 10 ... 89

Gráfico 11. Representación gráfica ítem 11 ... 90

Gráfico 12. Representación gráfica ítem 12 ... 91

Gráfico 13. Representación gráfica ítem 13 ... 92

Gráfico 14. Representación gráfica ítem 14 ... 93

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1

INTRODUCCIÓN

Hoy en día las organizaciones requieren del desarrollo e implementación de los sistemas de información porque le permite lograr mejoras que favorecen el desenvolvimiento del trabajo diario de estas entidades que solicitan el uso de dichas tecnologías. Estas herramientas ofimáticas automatizan los procesos administrativos o técnicos de las empresas, proporcionando una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones. Además, la implementación de sistemas de información brinda la posibilidad de obtener grandes ventajas, incrementar la capacidad de organización de la empresa, y tornar de esta manera los procesos a una verdadera competitividad.

El desarrollo de los sistemas de información implica de la aplicación de los conocimientos propios de la ingeniería de software, donde se comprenden las etapas para la realización de los sistemas, entre las etapas se encuentra la fase de análisis, fase de diseño y la fase de implementación. La etapa de análisis se realiza con respecto al sistema de negocio, esto permite elaborar un modelo de negocio en donde se describen funcionamientos reales de la entidad organizacional en donde se realiza el estudio, además de indicar cuáles son los requisitos indispensables para satisfacer las necesidades de la misma. La etapa de diseño se realiza en función de la etapa de análisis, es decir, se construye un modelo de diseño que comprende la arquitectura del sistema del software y su diseño más detallado. Por último, se encuentra la fase de implementación, en esta etapa se procede a programar e implementar los diseños específicos que se obtienen del modelo de diseño.

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2

(Impulsos y Fachadas), en la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta de Cervecería Polar C.A Territorio Comercial Oriente Sur.

El presente proyecto se encuentra organizado en cinco (5) capítulos los cuales se explican a continuación:

Capítulo I: Contexto Organizacional, comprende los aspectos contextuales de la organización en la que se llevo a cabo la investigación tales como: reseña histórica, visión, misión, objetivos, entre otros.

Capítulo II: El Problema y sus Generalidades, se expresa toda la información pertinente a la problemática bajo estudio, así como también el objetivo general y los objetivos específicos, además de la justificación de la investigación.

Capítulo III: Marco Referencial, en el cual se presentan los fundamentos y basamentos del proyecto, mediante los antecedentes de la investigación, las bases teóricas referentes al estudio y la definición de términos relacionados con el tema.

Capítulo IV: Marco Metodológico, describe el tipo de investigación, el nivel y las técnicas utilizadas, logrando aplicar una metodología para la recolección de datos y herramientas más adecuadas para el análisis y diseño de la propuesta.

Capítulo V: Resultados, está relacionado con los resultados alcanzados al aplicar la metodología diseñada para el logro de los objetivos propuestos y seguidamente se detalla el Análisis Costo - Beneficio.

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CAPÍTULO I

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Empresas Polar

Empresas Polar es una corporación líder en los mercados de bebidas y alimentos, cuya orientación fundamental es brindar bienestar a consumidores, clientes, distribuidores, suplidores, trabajadores, accionistas y a la sociedad en general. Desde hace 70 años su historia empresarial ha avanzado de la mano con su arraigado compromiso social, lo que la ha convertido en paradigma de la organización socialmente responsable en Venezuela. Esta labor la ha cumplido mediante las diversas acciones emprendidas por las compañías asentadas en cada región del país y el valioso aporte de su Fundación Empresas Polar.

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4

Cervecería Polar se encarga de las marcas de cerveza también concentra la línea de Vinos de las Bodegas Pomar, maltas y otras bebidas alcohólicas como la Sangría Caroreña. Ésta es la división principal de Empresas Polar por ser la de mayor facturación para la compañía. En el ámbito internacional está ubicada entre las empresas cerveceras más importantes del mundo

Alimentos Polar la industria de alimentos más grande del país, ofrece un abanico de productos que alcanzan una participación de liderazgo en el mercado venezolano en los rubros de aceite y harina precocida de maíz, arroz, pasta, margarinas, mayonesas y helados. Además, el nutrido y amplio portafolio de productos incluye marcas líderes en segmentos como salsas y untables, productos del mar enlatados, alimentos congelados, modificadores lácteos, entre otros. Algunas de las marcas de Alimentos Polar son harina de maíz precocida Harina P.A.N., aceite de maíz Mazeite, arroz y pasta Primor, productos Quaker, salsas y untables Mavesa, salsa de tomate Pampero, salsas y untables La Torre del Oro, untables Rikesa, productos del mar Margarita, alimentos congelados Galera, helados Efe y otros.

Pepsi-Cola Venezuela, la empresa establecida en sociedad estratégica con PepsiCo. International, que posee el 30% del capital. Con la actividad comercial desarrollada en esta área, Empresas Polar reafirma las habilidades básicas que posee en la producción y envasado de bebidas. Pepsi-Cola Venezuela satisface las necesidades de los consumidores venezolanos, con un amplio y competitivo portafolio de productos que incluye marcas líderes como: Pepsi, Pepsi Light, 7up, 7up Light, Sabores Golden, agua mineral Minalba, Gatorade, jugos Yukery y otros.

Reseña Histórica

Negocio de Cerveza y Malta

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5

gran envergadura. Estos se concretaron para 1941, con el nacimiento de Cervecería Polar, C.A., que empieza a funcionar generando trabajo para muchas personas. Para el año 1946 la organización todavía era un pequeño núcleo de producción, pero ya se comenzaba a hablar de la excelente calidad de sus productos.

Sin embargo, a principios de 1950 se crea en el Oriente del país una importante fuente de trabajo: Cervecería de Oriente, unidad productora de la Planta de Barcelona, la cual hace su primer despacho a la ciudad de Porlamar en ese mismo año. Con el crecimiento de la región central del país empieza a crecer también en forma vertiginosa la demanda de sus productos, por lo que se hace necesario para abastecer la zona instalar una planta que pudiera abarcarla, incluyendo el área metropolitana. De esa forma nace el proyecto de una nueva planta.

El nacimiento de Empresas Polar es el resultado de la constancia y el trabajo de una familia heredera de arrojo y la voluntad de servicio de sus primeros integrantes. Los cambios que experimentaba el país tras 27 años de dictadura y las posibilidades de apertura y apoyo a los inversionistas ofrecidas por el gobierno de López Contreras, hizo que José Manuel Sáez diseñara un proyecto para el establecimiento de una industria cervecera. Su idea fue respaldada por Rafael Enrique Lujan, Andrés Yépez Santamaría, Carlos García Toledo y apoyada por Lorenzo Mendoza Fleury, quienes no se sintieron amilanados por la presencia de otros grupos cerveceros, muy por el contrario, esto constituyó para ellos un motivo más, un estímulo para emprender la meta que se habían propuesto, seguros de cumplirlas.

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6

altamente considerables. Actualmente el grupo de Empresas Polar del negocio Cervecero está conformado por cuatro plantas y ocho territorios comerciales para abastecer a todo el Territorio Nacional.

Cabe destacar que la antigua Distribuidora Polar del Sur, C.A., (Diposurca) al igual que las otras distribuidoras y plantas sufrieron una modificación en su figura jurídica y denominación; pasando, mediante el proceso de fusión, a ser Cervecería Polar C.A a partir del 01 de octubre del año 2003, subdividiéndolas en cuatro (4) plantas y en ocho (8) Territorios Comerciales; siendo el caso de la Agencia Maturín que pertenece al Territorio Comercial Sur; Sin embargo Empresas Polar, aún cuando se creó con el negocio de Cerveza y Malta a lo largo del camino, contando con una gran visión de futuro ha incursionado en otros negocios, como el de Alimentos, refrescos y vinos; a continuación se presenta un resumen de la historia de estos negocios:

Negocio de Alimentos

Las actividades del área de Alimentos se inician con la creación de la Empresa Refinadora de Alimentos Venezolana (Remavenca) en el año 1954, luego en el año 1960 sale al mercado nacional un nuevo renglón de consumo masivo como lo es la Harina P.A.N. En 1967 inicia operaciones la Empresa Procría, en el mercado de alimento balanceados para animales. En 1986 la Organización entra en el negocio del arroz con la Compañía Corina, logrando posicionarse en el corto tiempo como líder en el mercado. En 1987 es adquirida Productos EFE, con lo cual comienza a participar en el negocio de los Helados. También en ese mismo año Empresas Polar se incorpora a la Agroindustria del trigo, a través de la Empresa Mosaca, para procesar este cereal y elaborar pastas alimenticias. En 1988 se adquiere lo que sería Savoy Brands Internacional, con industrias de Snaks en Colombia, Guatemala, Honduras, Panamá, Ecuador, Chile, Perú, Argentina y Venezuela.

(28)

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Fritolay en varios países de la región, dando origen a Snaks América Latina. Luego en el año 2001 se adquiere Mavesa, la cual incorpora una amplia gama de productos de valor agregado y marcas líderes. En el año 2003 se crea Alimentos Polar. Bajo esta nueva denominación se integraron las operaciones de Primor Alimentos, Mavesa, Productos EFE y Quaker, tanto en Venezuela como en Colombia. Nutripet Andina, compañía dedicada a elaborar y comercializar marcas globales de alimentos para mascotas, en el año 2004 se incorpora a Alimentos Procría para conformar un completo portafolio.

Negocio de Refrescos

La Organización incursiona en el negocio de refrescos en el año 1993 al adquirir Golden. Posteriormente en el año 1997 se establece un acuerdo con PepsiCo para producir y comercializar Pepsi en Venezuela. En el año 2002, luego de la adquisición de Quaker por PepsiCO a nivel mundial, éste le licencia a Empresas Polar la marca Gatorade en Venezuela. Paralelamente Empresas Polar adquiere las líneas de avenas tanto en Venezuela como en Colombia. En el año 2005, PepsiCo selecciona a Pepsi-Cola Venezuela como el Embotellador del año 2004, entre todas sus operaciones alrededor del mundo.

Negocios de Vinos

En 1990 sale al mercado nacional la primera producción de vinos jóvenes de Bodegas Pomar. En enero de 2005, el negocio de los vinos se integró a Cervecería Polar, logrando importantes sinergias.

Fundación Empresas Polar

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8

Cervecería Polar C.A.

El negocio de cerveza y malta de Empresas Polar es operado por Cervecería Polar, líder en los rubros de cerveza y malta, manteniendo el 75 por ciento del mercado local de cervezas y el 90 por ciento del consumo de maltas. En el ámbito internacional está ubicada entre las empresas cerveceras más importantes del mundo.

Con una capacidad instalada de 200 millones de litros mensuales, Cervecería Polar satisface la demanda de sus productos en los ámbitos nacional e internacional. Cuenta con 4 plantas de producción situadas en puntos estratégicos de la geografía venezolana. Todas las instalaciones están dotadas con la más avanzada tecnología cervecera, lo cual ha permitido establecer estrictos controles en las diversas etapas del proceso.

Estas instalaciones industriales ejecutan importantes inversiones de capital en ampliación, remodelación, mantenimiento y adquisición de nuevas tecnologías con miras a apuntalar altos niveles de competitividad y prepararse para los retos del nuevo milenio. En los mercados externos, Cervecería Polar compite exitosamente con sus productos de cerveza y malta en países como Colombia, Antillas Holandesas, Estados Unidos (Florida y New Jersey), Surimane, Haití y Dominica.

Objetivo General

Cervecería Polar, C.A. Territorio Comercial Sur, tiene como objetivo principal, la venta y distribución de los productos de Cerveza y Malta en la zona Oriente-Sur del país, contando con un alto nivel competitivo y un buen rendimiento económico que permite satisfacer las expectativas de los diversos puntos de expendios y así al mismo tiempo de sus consumidores.

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9

Objetivos Específicos

1. Abastecer de manera eficiente y en el momento preciso los productos Cerveceros y Malta en todo el mercado.

2. Mantener un control interno de la calidad del producto para su mejoramiento. 3. Elaborar campañas publicitarias para promocionar el producto.

4. Administrar de la mejor forma los bienes de la empresa.

5. Contar con depósitos aptos para mantener en condiciones óptimas el producto. 6. Vender el producto a las distintas áreas de ventas a través de las Compañías Vendedoras (CV.), actualmente conocidos Franquiciados.

7. Organizar y participar en diferentes programas de promoción y apoyo a la comunidad.

Visión

Llegar a ser el líder claro del negocio de Cerveza y Malta en Venezuela y un jugador clave en América Latina, ofreciendo productos y marcas de calidad de los distintos segmentos del mercado. Fortalecer su posición a lo largo de la cadena de valor, la orientación hacia el mercado, la excelencia en la atención y servicio al cliente y que las marcas líderes tengan presencia predominante en el punto de venta en Venezuela. Lograr estas metas es manteniendo niveles de costos que la ubiquen entre las cinco primeras Cervecería del mundo. Seleccionar y capacitar al personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, logrando su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y ofrecer las mejores oportunidades de desarrollo. Disponible en línea: (http://portal.netpolar.com/irj/portal).

Misión

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10

estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país. Disponible en línea: (http://portal.netpolar.com/irj/portal).

Valores

Orientación al Mercado

Satisfacer las necesidades de los consumidores y clientes de manera consistente.

Orientación a Resultados y Eficiencia

Ser consistentes en el cumplimiento de los objetivos, al menor costo posible.

Agilidad y Flexibilidad

Actuar oportunamente ante los cambios del entorno, siempre guiados por su visión, misión y valores.

Innovación

Tener una actitud proactiva ante la generación de nuevas tecnologías y nuevos productos. Poseer la disposición a aprender, gerencial y difundir el conocimiento.

Trabajo en Equipo

Fomentar la integración de equipos con el propósito de alcanzar metas comunes.

Reconocimiento Continúo al Logro y la Excelencia

Fomentar y reconocer constantemente entre los trabajadores la excelencia y la orientación al logro.

Oportunidades de Empleo sin Distinción

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11 Integridad y Civismo

Exhibir una actitud consistentemente ética, honesta, responsable, equitativa y proactiva hacia el trabajo y hacia la sociedad en la cual nos desenvolvemos.

Relaciones de Mutuo Beneficio con las Partes Interesadas

Busca el beneficio común en las relaciones de comercialización, con las partes interesadas del negocio.

[image:32.595.125.499.294.691.2]

Estructura Organizativa de Empresas Polar

Figura 1. Organigrama de Empresas Polar.

(33)

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

Planteamiento del Problema

A mediados de los años 20’s, el físico británico John Loige Baird inventó un sistema que mediante ondas permitía la integración y transmisión de sonido con las imágenes visuales a grandes distancias, este invento se conoce como Televisión. Ésta comenzó a originar un gran revuelo en el mundo entero, cambiando desde ese momento las formas de comunicación existentes para ese entonces, convirtiéndose en el sistema de telecomunicaciones más potente inventado en cuanto a su alcance e impacto en la sociedad, la televisión es un icono del proceso de Globalización que está viviendo la humanidad.

En este sentido es indudable el poder de penetración de la televisión y Cervecería Polar C.A desde sus inicios ha sabido hacer buen uso de ella caracterizándose por cuñas televisivas impregnadas de grandes energías, y singular atractivo por su conexión con el consumidor, nostalgia y curiosidad.

No obstante en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela Nº 38.031 de fecha 07 de diciembre del año 2004, se sanciona la Ley de Responsabilidad Social en Radio y Televisión, en la cual se establecen restricciones en cuanto a la publicidad y propaganda, es así que reza:

Artículo 9: “Por motivos de salud pública, orden público y respeto a la persona humana, no se permite en los servicios de radio y televisión, durante ningún horario la difusión de publicidad sobre:

2. Bebidas Alcohólicas y demás especies previstas en la legislación sobre la materia.”

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13

Ante las restricciones que prové la Ley de Responsabilidad Social en Radio y Televisión, se avecinaban tiempos de grandes cambios y retos, como consecuencia de esto se debían construir y diseñar nuevas estrategias con el objeto de difundir y hacer de conocimiento del público en general las marcas de productos que ofrece Cervecería Polar C.A.

El mayor reto al que se enfrentaban las corporaciones afectadas consistía en crear alternativas eficientes y eficaces con la finalidad de reducir el impacto generado por las restricciones aplicadas, que rigen hasta la actualidad. Entre las estrategias que se diseñan se encuentran la implementación de Impulsos y Fachadas, estos procesos se definen de la siguiente manera:

1. Impulsos: Es toda aquella actividad que se desarrollará en el punto de venta por ejemplo promotoras, degustaciones, sonido, dj’s, agrupaciones musicales que incentiven el consumo de un producto específico.

2. Fachadas: Se refiere a toda aquella imagen publicitaria externa que se encuentran en el negocio, tales como pinturas y avisos de la marca líder del Punto de Venta.

Debido a esto, la unidad encargada de llevar a cabo los procesos de ejecución de las estrategias de mercadeo específicamente impulsos y fachadas es la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta (CDPV). Actualmente, estos procesos requieren de herramientas que les permitan efectuar un control y respaldo de la información (presupuestos, facturas, reportes fotográficos, entre otros) generados.

(35)

14

cual ha permitido establecer estrictos controles en las diversas etapas del proceso. Los productos Polar: Cerveza y Maltín, se distribuyen en el territorio nacional por medio de las Distribuidoras y sus respectivas Agencias, éstas a su vez venden los productos a través de la Red de Franquicias que proporcionan los mismos a numerosos puntos de ventas, y por medio de los cuales se encargan de hacerlos llegar al consumidor.

El Territorio Comercial Oriente Sur se encuentra conformado por 12 Agencias: Maturín, Punta de Mata, Tucupita, Temblador, Puerto Ordaz, San Félix, Ciudad Bolívar, Upata, Tumeremo, Santa Elena de Uairén, Caicara del Orinoco y Puerto Ayacucho, a cada una de estas se delega la distribución de los productos en sus respectivas localizaciones y zonas aledañas. La Coordinación Desarrollo en el Punto de Venta debe realizar la aplicación de sus estrategias a todas las Agencias pertenecientes al Territorio, lo que constituye un gran volumen de información generada en la ejecución de las estrategias impulsos y fachadas empleadas en los puntos de ventas que debe ser tratada con especial cuidado.

Inicialmente la Coordinación Desarrollo en el Punto de Venta se encargaba de realizar la ejecución de las estrategias de mercadeo: Impulsos y Fachadas, una vez ejecutados los mencionados procesos toda la información referente a estos, se almacenaba en un registro conjuntamente con el resto de facturas de proveedores de pagos efectuados localizados por registros contables que lleva a cabo la Gerencia de Administración de la Empresa, los cuales luego de cierto tiempo (máximo un año) pasaban a un registro muerto.

(36)

15

Por razones como las expuestas, el procedimiento descrito implica el empleo de tiempos prolongados convirtiéndose en un trabajo engorroso y difícil de llevar un seguimiento tanto físico como sistematizado, aún así no satisface los requerimientos de la unidad, es decir, que en el momento de solicitar o verificar datos específicos, se debe buscar en cada una de las carpetas donde se almacenan archivos físicos provocando un atraso y lentitud en las actividades laborales cotidianas. Aunado a esto, es evidente que una base de datos facilitará el acceso a dicha información, y de igual manera servirá de soporte sustentable para la toma de decisiones. Por otro lado, cabe destacar que la coordinación no posee misión ni visión definidas formalmente.

Cervecería Polar C.A presume la necesidad de métodos e instrumentos enfocados a la generación de datos estadísticos resultantes de los procesos Impulsos y Fachadas, que hagan posible el acceso, clasificación y totalización de la data haciendo referencia a distintos campos o ítems como son: ciudades, unidades de tiempo, marcas, entre otros. Es por esto, que se dificulta para la empresa la aplicación de sistemas de indicadores que permitan conocer estadísticamente datos reveladores del estado de la misma, específicamente de los procesos mencionados, o bien saber si éstos se llevan a cabo de acuerdo a los objetivos previstos o de manera correcta.

En este sentido, es importante mencionar un factor problema de la situación de la CDPV, relacionado con el descontrol y poco seguimiento a cada acuerdo de los puntos de venta que maneja esta área, ya que suele incidir en pérdidas monetarias al reinvertir en la aplicación de las estrategias de impulsos y fachadas recientemente efectuadas a diversos puntos de venta. Entonces, como se ha mencionado anteriormente, el uso de una herramienta que proporcione información actualizada y puntual a requerimientos emergentes contribuye a manejar la data generada en estos procesos y sirviendo a la vez de registro para cualquier trámite o transacción solicitada.

(37)

16

requerimientos funcionales. Por las razones antes expuestas, se propone el desarrollo de la ingeniería de requisitos de aplicación empresarial que facilitará el control y la visualización de los procesos de ejecución de estrategias de mercadeo como son la aplicación de impulsos y fachadas en los puntos de expendios que mantienen acuerdos con la empresa.

Estos estudios servirán de base para poder llevar a cabo el diseño y la construcción de la aplicación empresarial que permitiría visualizar las diferentes inversiones que se realizaron en los puntos de venta y así determinar la rentabilidad de futuras ejecuciones, optimizando los tiempos empleados en la búsqueda de datos, proporcionando información confiable y oportuna en la toma de decisiones, contando con un soporte para el seguimiento de estos procesos en el tiempo. De esta manera minimizar los índices de inconsistencias y duplicidad del contenido de la información de dichos procesos que se resguardaran.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Desarrollar la ingeniería de requisitos de aplicación empresarial para la gestión, control y seguimiento de los procesos de ejecución de estrategias de mercadeo (Impulsos y Fachadas), en la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta en Cervecería Polar C.A Territorio Comercial Oriente Sur.

Objetivos Específicos

1. Estudiar la situación actual de los procesos de ejecución de estrategias de mercadeo (Impulsos y Fachadas).

2. Diseñar el modelo de negocio de la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta de Cervecería Polar C.A.

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17

4. Formular la ingeniería de requisitos de aplicación empresarial para los procesos de ejecución de estrategias de mercadeo (Impulsos y Fachadas) en la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta de Cervecería Polar C.A.

Justificación de la Investigación

Desde comienzos del funcionamiento de la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta se ha evidenciado notablemente el crecimiento de la misma, sin embargo esta coordinación ha sufrido algunos cambios en cuanto a sus objetivos y funciones planteados inicialmente, aunado a esto presenta dificultades en el desarrollo de los procesos, el alto volumen de solicitudes que debe asistir y la escasez de herramientas eficientes que permitan llevar un respaldo de la información generada son algunos de los síntomas.

Por esta razón, la investigación radica en la necesidad de conocer y definir los procesos de Impulsos y Fachadas, los cuales representan los procesos fundamentales de dicha coordinación, con el propósito de identificar y mejorar el desarrollo de estos procesos que actualmente presentan carencias de una clara definición para el desarrollo y control de los mismos, generando problemas en el entorno organizacional. La importancia de realizar la fase de análisis compuesta por el modelo de negocio y la ingeniería de requisitos se sitúa en el entendimiento del sistema de negocio para poder continuar con un proyecto de desarrollo de software.

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18

La ingeniería de requisitos propondría la solución para la construcción de una aplicación empresarial que permita automatizar los procesos Impulsos y/o Fachadas, el requerimiento de las solicitudes para estos procesos provenientes de las doce (12) Agencias que debe atender la coordinación. Se plantea un sistema desarrollado bajo un ambiente web, que permita mejorar y lograr que los procedimientos se procesen de manera eficaz y eficiente, alcanzando un control y manejo adecuado de la ejecución de los procesos Impulsos y Fachadas, de esta manera este sistema puede contribuir al desarrollo productivo de la organización en general, permitiendo que las Agencias envían sus solicitudes de manera fácil, rápida, y segura enviarlos vía web y conocer el estatus de sus solicitudes desde su puesto de trabajo.

Alcance de la Investigación

El alcance de esta investigación comprende el desarrollo de ingeniería de requisitos para los procesos de ejecución de las estrategias de mercadeo (Impulsos y Fachadas) en la Coordinación de Desarrollo en el Punto de Venta en Cervecería Polar C.A Territorio Oriente Sur, con la finalidad de automatizar estos procesos fundamentales. Aunado a esto, permitirá entender y modelar el sistema bajo estudio para continuar con la definición, análisis y especificación de los requisitos funcionales y no funcionales de una aplicación empresarial que permita la gestión, control y seguimiento de los procesos Impulsos y Fachadas. Por lo tanto, el estudio comprende el desarrollo de la etapa de análisis de los procesos técnicos propuestos por la Metodología Gray Watch.

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CAPÍTULO III MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación

Cuando se realiza una investigación es necesario complementarla teóricamente, analizando y exponiendo los enfoques, es decir, las bases y antecedentes generales que se consideran válidos para la correcta evaluación del problema. Durante la revisión efectuada se encontraron varias investigaciones relacionadas con el tema que permitieron llevar a cabo la elaboración del presente Proyecto Especial de Grado.

Abreu, M. (2007). Modelo de Negocios del Departamento Técnico de la

Dirección de Servicios Generales de la Universidad de los Andes, Tesis de Grado

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20

Mata, V (2010). Modelado de Negocios y procesos operacionales de la

gerencia de plantas de gas y agua del distrito norte de Pdvsa Exploración y Producción Oriente”. Trabajo Especial de Grado realizado para obtener el título de

Ingeniero de Sistemas en la Universidad de Oriente, Núcleo Monagas Este proyecto fue desarrollado con el fin de construir el Modelo de Negocios de la Gerencia de Plantas de Gas y Agua, el mismo fue elaborado empleando la Metodología Business Modeling Method (BMM), a partir de la cual el autor estructuró tres (03) fases: Descripción de los procesos actuales de la Gerencia de Plantas, Desarrollo de los Modelos y Integración, Documentación y Validación del Modelado de Negocios y Procesos Operacionales de la Gerencia de Plantas.

Esta investigación se tomo como orientación y guía, su aporte más significativo está relacionado con la formulación del Modelo de Negocios para la Coordinación Desarrollo en el Punto de Venta; facilitó la representación de los elementos (procesos, actores, reglas, estructura organizativa, entidades o recursos) constituyentes.

Salazar, C (2006). “Especificación y Evaluación de alternativas de software

para el departamento de repuestos de ALMARCA”. Tesis de grado de la especialidad

(42)

21 Bases Teóricas

Sistema de Información

Según Kenneth Laudon y Janes Laudon (1995), en su libro de Administración de los Sistemas de Información definen un Sistema de Información de la siguiente manera:

Un Sistema de Información puede definirse técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la información para apoyar toma de decisiones y el control en una institución. Además, para apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control, los Sistemas de Información pueden también ayudar a los administradores y al personal a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos. (p.08).

Los componentes que interactúan entre sí son: el equipo computacional, el recurso humano, los datos o información fuente, programas ejecutados por las computadoras, las telecomunicaciones y los procedimientos de políticas y reglas de operación. Un Sistema de Información realiza cuatro actividades básicas:

a) Entrada de información: Proceso en el cual el sistema toma los datos que requiere para procesar la información, por medio de estaciones de trabajo, teclado, lectoras de CD, DVD, diskettes, cintas magnéticas, código de barras, puertos USB, scanner, etc.

b) Almacenamiento de información: Es una de las actividades más importantes que tiene una computadora, ya que a través de esta propiedad el sistema puede recordar la información guardada en la sesión o proceso anterior.

(43)

22

d) Salida de información: Es la capacidad de un SI para sacar la información procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades típicas de salida son las impresoras, graficadores, cintas magnéticas, diskettes, la voz, etc. (Vega, E., 2005, p.05).

De esta forma, los sistemas de información cumplen con los objetivos de automatizar los procesos operativos, proporcionar información de apoyo a la toma de decisiones y lograr ventajas competitivas a través de su implantación y uso.

Importancia de los Sistemas de Información

La toma de decisiones es una actividad crítica dentro de las organizaciones, y es por esto que de ello depende en gran medida el éxito que en un momento dado, la organización pueda alcanzar. Actualmente las empresas y organizaciones enfocan gran parte de sus esfuerzos en detectar áreas de mejora que les permitan optimizar su desempeño, con la finalidad de mantenerse en el nivel competitivo deseado. Uno de los aspectos que mayor importancia refleja hace referencia al uso de la información dentro de la empresa, de tal manera que a través de su eficiente administración sea posible la toma de decisiones certera y oportuna, que la conduzcan a alcanzar las metas y objetivos planteados.

Uno de los factores que influyen para que el proceso de la administración de la información se lleve a cabo de manera adecuada, es el uso de herramientas tecnológicas que proporcionen el soporte necesario para agilizar estos procesos, y como consecuencia de ello, un incremento en el desempeño dentro de la empresa, así como también una reducción de costos en la misma. Dentro de dichos instrumentos tecnológicos, se, encuentran los programas o software. Un software se refiere a las instrucciones electrónicas que van a indicar al ordenador que es lo que tiene que hacer.

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información. En la actualidad los sistemas de información juegan un papel fundamental para el éxito de las empresas. Es un gran reto el que una organización pueda tener controladas las variables de planeación, organización, control y dirección de la empresa.

Sistemas de Información Transaccionales

En la actividad cotidiana, toda organización interacciona con otras organizaciones de su entorno de actuación. Esta interacción consiste, básicamente, en el intercambio de transacciones de bienes y/o servicios que provocan transacciones de información. Los sistemas de información transaccionales según Pastor, J (2002): “Son aquellos sistemas que se encargan de manera específica de procesar tanto las transacciones de información provocadas por las interacciones formales entre el entorno y la organización como las transacciones generadas en el seno de la organización”. (p.11).

Sus principales características son:

a) Suelen lograr ahorros significativos de mano de obra, debido a que automatizan tareas operativas de la organización.

b) Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Información que se implanta en las organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organización.

c) Son intensivos en entrada y salida de información; sus cálculos y procesos suelen ser simples y poco sofisticados.

d) Tienen la propiedad de ser recolectores de información, es decir, a través de estos sistemas se cargan las grandes bases de información para su explotación posterior.

Figure

Cuadro Operativo ...................................................................................................
Figura 1. Organigrama de Empresas Polar. Fuente: Portal de Empresas Polar, C.A. (2009)
Figura 2. Componentes de Método Gray Watch.
Figura 5. Procesos del Método Watch. Fuente: Montilva, J. (2008).
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Referencias

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