PLANEAR: En esta etapa deben cumplirse cuatro pasos

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DEMING Nació en Iowa un 4 de Octubre de 1900

Cuando era profesor en New York al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japón a realizar estudios de censos. En 1950 fue invitado a dar una serie de conferencias sobre métodos estadísticos de control de calidad a investigadores, gerentes de producción e ingenieros, aunque estas fueron muy concurridas sentía que estaba con las personas equivocadas, estaba convencido que con quien tenía que dialogar era con los principales ejecutivos de Japón. Al finalizar el verano había llegado a la gerencia de la mayoría de las compañías grandes del Japón. Desconocido en E.U. hasta 1980. Cuándo la cadena de T.V. NBC difundió un programa titulado SI JAPÓN PUEDE ¿POR QUÉ NOSOTROS NO? Posteriormente FORD, la GENERAL MOTORS y PROCTE & GAMBLE, lo invitan a trabajar para mejorar su calidad. La meta de DEMING es cambiar la perspectiva total de la administración.

Un producto tiene calidad, si sirve o ayuda a alguien. Mayor calidad lleva a mayor productividad.

Su filosofía se enfocaba:

En descubrir mejoras en la calidad de los productos y servicios, en reducir la incertidumbre y la variabilidad en el diseño y el proceso de manufactura.

Algunos lo consideran el padre de la administración moderna.

OBSTÁCULOS 1. Descuido de la planificación y transformación a largo plazo.

2. La suposición de la solución de los problemas mediante la automatización, las novedades mecánicas o electrónicas.

3. Buscar fuera de tu área antes que en tu área. 4. Creer que nuestros problemas son diferentes. 5. La instrucción obsoleta en las escuelas.

6. Depender de los departamentos de control de calidad. 7. Achacarles a los trabajadores la culpa de los problemas. 8. Calidad por inspección.

9. Salidas en falso.

10. Cumplir solo las especificaciones. 11. Pruebas inadecuadas de prototipos.

LAS ENFERMEDADES MORTALES 1. CARENCIA DE CONSTANCIA EN EL PROPÓSITO:

Muchas empresas solo tienen programas de calidad a corto plazo y por lo tanto no incorporan la filosofía de calidad en la cultura corporativa.

2. ENFÁSIS EN UTILIDADES A CORTO PLAZO:

Las empresas que solo buscan incrementar su ingreso, socavan la calidad. El pensamiento a corto plazo es alimentado por el temor de adquisiciones no apalancadas.

3. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, CLASIFICACIÓN DE MERITOS SOLO EN REVISIONES ANUALES DE DESEMPEÑO: Esta práctica acrecienta el miedo, destruye el trabajo en equipo y alienta el abandono de la administración. Deming lo llamó administrar por terror.

4. MOVILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN:

Los administradores que continuamente saltan de un puesto a otro no alcanzan a comprender las empresas en las que trabajan, se enfocan en el corto plazo y NO son capaces de implementar los cambios a largo plazo necesarios para una mejora continua y duradera de la calidad.

5. OPERAR UNA EMPRESA SOLO CON BASE EN CIFRAS VISIBLES:

Las cifras de mayor importancia son desconocidas y a veces poco posibles de conocer, como el efecto de un cliente satisfecho.

6. COSTOS MÉDICOS EXCESIVOS PARA CUIDADOS A LA SALUD DE EMPLEADOS QUE INCREMENTAN EL COSTO FINAL DE BIENES Y SERVICIOS:

Los costos de cuidados a la salud y las tasas de ausentismo debido a una enfermedad, se han incrementado con una rapidez fenomenal a lo largo de los años.

7. COSTOS DE GARANTÍA EXCESIVOS, ALIMENTADOS POR ABOGADOS QUE FUNCIONAN CON BASE A HONORARIOS CONTINGENTES:

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14 PROPUESTAS 1. Crear constancia en el propósito.

2. Adoptar una nueva filosofía

3. No depender de la inspección masiva.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio únicamente. 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y de servicios.

6. Instituir la capacitación en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo.

8. Erradicar el temor.

9. Derribar las barreras organizacionales. 10. Eliminar los lemas sin sentido.

11. Eliminar las cuotas numéricas no objetivas.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo hacia el trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de auto mejora.

14. Adoptar gran medida para la transformación. (Un nuevo estilo de dirección).

CIRCULO DEMING

Este es un proceso de mejora continua, en el que se van estableciendo metas, que una vez logradas, nos conducen a nuevas mejoras de calidad.

PLANEAR: En esta etapa deben cumplirse cuatro pasos  Definir objetivos.

 Determinar la situación actual, realizando un diagnostico y definiendo los problemas a resolver en orden de importancia.

 Definir las acciones de mejora, para pasar de la situación actual a la situación deseada.

 Establecer todos los pasos que deben seguirse para la implementación de la acciones de mejora. HACER: Efectuar el plan tal y como se diseño y establecer mecanismos de control para ir evaluando y corrigiendo fallas.

VERIFICAR: Esta etapa permite comparar los resultados obtenidos con los esperados la verificación se realiza en dos momentos mientras se implementa el proceso y cuando ya se tienen resultados.

ACTUAR: De acuerdo con los resultados de verificación deben ir haciéndose los ajustes necesarios y replanteando las acciones para lograr los beneficios esperados. Si los resultados se logran deben estandarizarse y sistematizarse los procedimientos para eliminar la improvisación.

Mejorar la calidad

Reducción de costos debido a menos re-trabajo, menos errores, menos retrasos o detenciones, y un

mejor uso del tiempo y materiales.

Mejora la productividad

Captura el mercado con una calidad más elevada y un precio menor

Mantener el negocio

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FEIGENBAUM

Creador del término CONTROL DE CALIDAD, nace en 1922

Editó el libro control total de calidad. Su trabajo es descubierto por los japoneses en los años cincuenta. Demuestra que la administración de la calidad no solo compete al departamento de calidad, sino en todas las funciones administrativas. Contribuye grandemente a la gestión de la calidad. Introdujo el concepto de la planta oculta, establecía que de no poner atención a los procesos existe un re-trabajo de un 20% lo que significa un costo similar y mayor para el que consume, Concebía la calidad como una herramienta estratégica empresarial que requiere involucrar a todos en la organización y promovió los costos como una posibilidad de diagnóstico y medición los costos de la calidad. Aparte del concepto del control total de calidad la más importante aportación de Feigenbaum es el hecho de que definió las costas de la calidad.

Las principales áreas del costo de calidad se dividen en costos de control y costos por fallas del control: Los costos de control se miden en dos segmentos:

 Costos de prevención, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos como calidad en la ingeniería y entrenamiento en calidad para los empleados.

 Costos de evaluación, incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye áreas de costo como inspección, pruebas, investigaciones externas, auditorias de calidad y gastos similares.

Los costos por falla en el control, causados por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en dos segmentos:

 Costos por fallas internas, que incluyendo los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compañía, tales como desechos, deterioro y material vuelto a trabajar.

 Costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del producto y quejas de los clientes.

A continuación se consideran los siguientes costos de calidad y se dan ejemplos donde se incurren en estos costos dentro de una empresa:

a. Costos de Prevención. b. Administración de la calidad. c. Estudios de procesos. d. Costos de Evaluación.

e. Inspección y pruebas de materiales comprados. f. Pruebas de producción.

g. Costos por fallas internas. h. Desperdicios.

i. Re-procesos.

j. Costos por fallas externas. k. Gastos de la garantía. l. Servicio al producto.

Los costos de calidad tienen distintas aplicaciones las cuales pueden ser las siguientes: A. Instrumento de Medida.

B. Herramienta de Diagnostico. C. Base para los presupuestos.

¿QUÉ ES CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD?

“Control Total de la Calidad es un sistema efectivo para integrar el desarrollo de la calidad, mantenerla y mejorar los esfuerzos de los distintos grupos de la organización para mantenerla al reducir costos de producción y de servicio al mínimo sin descuidar la satisfacción total del cliente.”

Existen cuatro etapas:

1. CONTROL DE DISEÑO.

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 Establecer lo que se requiere.

 Costos, eficiencia, seguridad y confiabilidad.  Satisfacción de las necesidades del cliente.

 Localización y eliminación de las posibles causas de deficiencias de la calidad.  Todo eso antes que la producción formal o definitiva se inicie.

Feigenbaum sugiere el siguiente modelo de rutina:

a) Identificación de una nueva oportunidad de servir a los clientes. Estudio de mercado, Objetivos de costos, volumen de producción y niveles de precio deben ser establecidos.

b) Construcción del diseño preliminar.

c) Fabricación de las primeras unidades según el diseño preliminar. d) Revisión del diseño preliminar.

e) Reconstrucción del diseño preliminar. f) Prueba del diseño intermedio. g) Construcción del diseño final.

h) Fabricación de los procedimientos de producción. i) Envío del diseño a producción.

2. CONTROL DE MATERIAL RECIBIDO.

Comprende la recepción y almacenamiento, a niveles de calidad económica, de sólo aquellos materiales cuya aplicación esté de acuerdo con los requisitos de las especificaciones, poniendo énfasis en la responsabilidad del proveedor. La calidad se de los materiales comprados contribuye a la confiabilidad y seguridad del producto final.

Debemos asegurar que todos los materiales que se reciben, se controlen lo suficiente, como par que su empleo sea satisfactorio durante la producción.

La calidad de los materiales comprados contribuye a la confiabilidad y seguridad del producto final.

Es necesario formar una sociedad entre el fabricante y el proveedor. Los vendedores hábiles reconocen la ventaja comercial de estas relaciones.

No hay nada que sustituya una relación estrecha y directa entre el fabricante y el proveedor primordial. 3. CONTROL DEL PRODUCTO:

La prueba de fuego sobre la convivencia de un programa de calidad se presenta durante la manufacturación efectiva de los productos.

Los métodos más técnicos para el control de productos darán poco resultado sin una alta moral y motivación en la planta, si no hay un genuino deseo de toda la empresa para elaborar un producto de alta calidad.

El control del producto, incluye todas las actividades de calidad sobre el producto desde el momento que ha sido aprobado para su producción, que se han recibido los materiales, hasta el momento que se embarca y el consumidor expresa su satisfacción, después de recibido.

La mayor parte de las auditorias de la calidad, tienen por objeto una acción correctiva, relacionada con el rendimiento del equipo, la eficiencia de la inspección, y el esmero puesto por los operarios.

4. ESTUDIOS ESPECIALES DEL PROCESO:

Estos involucran investigaciones y pruebas para localizar las causas de los productos defectuosos.

VENTAJAS DEL CONTROL DE CALIDAD  Afecta todos los pasos del proceso.

 Tiende a lograr una producción de cero defectos.  Desarrolla metodología para el control de procesos.

 No basta encontrar defectos o fallas y corregirlos, hay que encontrar las causas de los mismos  Permite determinar quien en el proceso se enfocara a la problemática

 Abre canales de comunicación dentro de la empresa

 Permite encontrar fallas en los procesos antes que se conviertan en desastre  Desarrolla flexibilidad para los cambios

 Detecta datos falsos

 Evita errores en la planeación estratégica

FACTORES QUE AFECTA LA CALIDAD LAS 9 “M”

1. Mercados: productos nuevos o modificados ofrecidos de manera explosiva, deseo y necesidades de consumidores como base para el desarrollo de nuevos productos. Negocios más flexibles.

2. Dinero: fluctuaciones económicas mundiales, reducción en los márgenes de ganancias los modelos de calidad pueden disminuir costos.

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4. Hombre: Capacidad Continua.

5. Motivación: en todas las áreas administrativas. 6. Materiales: con requerimientos precisos.

7. Máquinas y mecanización: mantenimiento adecuado.

8. Métodos modernos de información: congruentes para la manipulación de la información y control. 9. Requisitos crecientes de producto: los productos ignorados tienen gran importancia potencial.

LAS 18 PROPUESTAS 1. La calidad tiene un enfoque hacia la excelencia y no a la falla. 2. Todos los miembros son responsables de la calidad.

3. La calidad requiere continuidad y compromiso. 4. Integra esfuerzos de desarrollo y mantenimiento. 5. La calidad establece mecanismos de control. 6. Integra las actividades no coordinadas.

7. Los programas CTC son totalmente lucrativos, tienen beneficios tangibles exceden fácilmente sus costos de operación y puesta en practica.

8. Las mejoras de calidad más importantes provienen de ideas del personal al realizar actividades de mejoras de procesos.

9. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total. 10. Existen cuatro procesos claves para controlar la calidad:

a) Control de nuevos diseños. b) Control de materias primas. c) Control de productos. d) Control de procesos especiales

11. Un sistema de calidad total se define como una estructura de trabajo, con métodos prácticos y tendientes a asegurar la satisfacción de los clientes a un costo económico.

12. El CTC se aplica a todos los productos y servicios.

13. Cada componente organizacional tiene una responsabilidad relacionada con la calidad que deberá estar explícitamente documentada.

14. El departamento de control de calidad tradicional debe de pasar de ser un inspector a ser un facilitador de procesos.

15. Los programas CTC requieren de comprobación continúa de la alta administración. 16. Para el control de calidad se requieren herramientas estadísticas.

17. La automatización no es la solución a los problemas de calidad, las actividades humanas son fundamentales. 18. Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser completamente

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JURAN

Juran define la calidad como adecuación al uso

PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN TOTAL DE LA CALIDAD Crear un sentimiento de necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

Crear un mandato de mejoramiento; hacerlo parte de cada descripción de trabajo. Crear la infraestructura: establecer un consejo de calidad; seleccionar proyectos, formar grupos de trabajo, proporcionar facilidades.

Proporcionar entrenamiento sobre como mejorara la calidad. Revisar el progreso regularmente.

Dar conocimiento sobre los logros alcanzados.

Revisar los sistemas de recompensa para elevar la tasa de mejoras.

TRILOGÍA DE LA CALIDAD

PLANEACIÓN DE LA CALIDAD CONTROL DE LA CALIDAD MEJORA DE LA CALIDAD

 Determinar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de los clientes.

 Desarrollar las características del producto que respondan a las necesidades de los clientes.  Desarrollar procesos capaces de

producir las características del producto.

 Transferir los planes a las fuerzas operativas

 Evaluar el comportamiento real del producto

 Comparar el comportamiento real con los objetivos del producto

 Actuar sobre la diferencia

 Establecer la infraestructura  Identificar los proyectos de

mejora

 Establecer equipos para los proyectos

 Proporcionar recursos a los

equipos, formación y

motivación para:  Diagnosticar causas  Fomentar remedios  Establecer controles  Conservar beneficios

MAPA PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD 1. Producto o Necesidad existente

2. Identificar los clientes 3. Listar los clientes

4. Descubrir las necesidades de los clientes 5. Traducir el lenguaje

6. Establecer las unidades de los clientes en unidades de medida

7. Desarrollar el producto

8. Optimizar el diseño del producto 9. Establecer los objetivos del producto 10. Desarrollar los procesos

11. Optimizar la capacidad del proceso 12. Proceso listo para transferir 13. Transferir operaciones 14. Proceso listo para producir

EL BUCLE DE RETROALIMENTACIÓN

LA CORRIENTE DE ACONTECIMIENTOS PROGRESA DE LA SIGUIENTE MANERA: El sensor enlazado al proceso evalúa el comportamiento real

El sensor informa de este comportamiento al árbitro

El arbitro también recibe información sobre cuál es el objetivo o estándar

El árbitro compara el comportamiento real con el objetivo si la diferencia exige una acción, el árbitro activa el accionador.

El accionador realiza los cambios necesarios para poner de acuerdo el comportamiento con los objetivos.

PROCESO OBJETIVO

ARBITRO ACCIONADOR

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SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO PARA EL CAMBIO Juran identifico que un cambio planeado siempre se sigue la secuencia universal del mejoramiento.

1. Probar que el cambio significativo es necesario.

2. Identificar los proyectos vitales que justificaran el esfuerzo para alcanzar una mejora. 3. Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos para tomar acción eficaz. 4. Diagnostico o análisis del comportamiento actual.

5. Negociar con la resistencia a los cambios tecnológicos. 6. Tomar acciones para implementar la mejora

7. Instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

LOS DIEZ PASOS PARA MEJORAR DE LA CALIDAD 1. Crear conciencia de las necesidades y oportunidad para la mejoría. 2. Establecer metas para la mejoría.

3. Organizar para lograr las metas. 4. Proporcionar entrenamiento.

5. Realizar proyectos para solucionar problemas. 6. Informar sobre el progreso.

7. Otorgar reconocimiento. 8. Comunicar los resultados. 9. Mantener registros de resultados.

10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compañía.

IMPLANTACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Esta puede dividirse en cinco fases: decidir, preparar, iniciar, ampliar e integrar.

DECIDIR: En esta parte se enfrenta la pregunta “¿Necesitamos un enfoque diferente para la calidad?

PREPARAR: En esta fase de preparar, el adiestramiento se da a la alta administración y algunos gerentes escogidos quienes después aplican lo que aprendieron para desarrollar las metas iniciales, los planes y algunas tareas.

INICIAR: Esta fase incluye mayor adiestramiento, proyectos pilotos de calidad y la revisión y ampliación de varios sistemas administrativos para poner en marcha y sostener el nuevo enfoque de calidad.

AMPLIAR: En esta fase, se desglosa el nuevo enfoque a otras unidades organizacionales formando equipo, sistemas de medición, iniciativas de calidad individuales y entrenamiento adicional.

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PHILIP CROSBY

LA CALIDAD COMIENZA CON LA GENTE NO EN LAS COSAS

Nació en Wheeling, Virginia el 18 de JUINIO de 1926. Entre su participación en la segunda guerra mundial y la guerra de Corea, comenzó su trabajo como profesional de la calidad total. Como medico en la marina inicia una fuerte campaña hacia la prevención su principal postura era que es mejor ser bueno en la prevención de los problemas que en la solución de estos. Como encargado de calidad para Martin-Maretta 1957-1965 y para ITT de 1965 a 1979 creó el concepto de cero defectos. En este mismo año 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una empresa de 300 empleados alrededor y con 80 millones de dólares de ganancias. En 1991 se retiró de PCA y fundó “CAREER IV, Inc.” Compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar a actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y forma PCA II Inc. Ahora el colegio de la calidad que funciona en 20 países alrededor del mundo. Falleció en Agosto de 2001.

SINTOMAS DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS DE CALIDAD:

1. Los productos o servicios que salen al mercado presentan por lo general desviaciones de los requisitos publicados, o convenidos, con características fuera de las especificaciones etc.

2. La empresa posee una extensa red de servicio post venta incluye un servicio correctivo para mantener al cliente.

3. Los directivos no establecen estándares claros de realización, es decir los empleados desarrollan sus propios criterios.

4. La dirección del precio es el incumplimiento. 5. La dirección niega ser causa del problema.

LOS CINCO SUPUESTOS ERRÓNEOS DE LA CALIDAD: 1. La calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso.

2. La calidad es intangible por lo tanto no es medible. 3. No existe una economía para la calidad.

4. Decir que todos los problemas de la calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del área de producción.

5. La calidad se origina en el departamento de la calidad.

LOS CUATRO ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

La Definición Sistemas Estándar de Desempeño La Medición

1. La calidad se define como cumplimiento de los requisitos. En este punto la gerencia tiene tres pasos que cumplir:

a. Establecer los requisitos que el empleado tiene que cumplir. b. Hacer lo necesario para que los empleados lo entiendan.

Invertir todo el tiempo estipulado y ayudar para que los requisitos se cumplan. 2. El sistema de la calidad es la prevención.

Recomendaciones:

Recordar que todos los problemas son provocados por la gerencia.

Ejecutar los procesos de acuerdo a los requisitos y si esto no esta funcionando parar el proceso y solucionar el problema. 3. El estándar de la realización es cero defectos.

Recomendación:

Asegurarse de no implementar mecanismos para ayudar a la gente para no cumplir con los requisitos. 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento.

Verificarlo constantemente sugiere el cuadro de madurez.

TRES MITOS DE LA CALIDAD 1. La calidad es intangible, por lo tanto no se puede medir

2. La calidad es costosa.

3. Los defectos y errores son inevitables.

FUNDAMENTOS O PILARES DE LA CALIDAD 1. Participación de la dirección

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LAS “6 C”

Comprensión Competencia Compromiso

Comunicación Corrección Continuidad

INGREDIENTES DE LA VACUNA

Integridad Sistemas Comunicaciones Operaciones Políticas

14 PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD: 1. Compromiso de la dirección.

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. 3. Medición de la calidad.

4. Costo de la calidad. 5. Crear conciencia 6. Acción correctiva.

7. Planificar para lograr la meta de cero defectos.

8. Entrenamiento a los supervisores. 9. Día cero defectos

10. Fijar metas.

11. Eliminación de la causa de errores. 12. Reconocimientos.

13. Establecer consejos de calidad. 14. Repetición del proceso.

CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

CATEGORÍAS DE MEDICION ETAPA I INCERTIDUMBRE ETAPA II DESPERTAR ETAPA III ILUSTRACION ETAPA IV SABIDURIA ETAPA V CERTEZA ACTITUD Y COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN

No entienden a la calidad como una herramienta de dirección. Tienden

a culpar al departamento de

calidad por los “problemas de

calidad”.

Reconocen que la administración de calidad puede ser de utilidad, pero no están dispuestos a proveer el dinero o el tiempo necesario para llevarla

a cabo.

Al ir realizando el proceso de mejoramiento de calidad, se aprende

más de administración de la calidad; se da ayuda

y más apoyo.

Participación. Se emprenden los absolutos de la administración de

la calidad. Reconocen su papel personal en

dar énfasis continuo.

Consideran a la administración de

la calidad una parte esencial del

sistema de la compañía.

SITUACIÓN ORGANIZACIONA

L DE LA CALIDAD

La función de calidad esta oculta

en los departamentos de ingeniería o producción. La inspección probablemente no

forma parte de la organización.

Énfasis en la evaluación y selección.

Se nombra un encargado de calidad más enérgico, pero el énfasis principal aun está en la evaluación y

en sacar el producto. Aun es parte de la producción o de algún

otro departamento.

El departamento de calidad cae bajo la alta dirección; toda la

evaluación es incorporada y el gerente desempeña

un papel en la administración de la

compañía.

El gerente de calidad es un ejecutivo de la compañía; reporte

eficaz de la situación y acción

preventiva. Se ocupa de asuntos del consumidor y

proyectos especiales.

El gerente de calidad pertenece

al comité de dirección. La principal preocupación es la prevención. La calidad encabeza

las ideas.

MANEJO DE LOS PROBLEMAS

Se afrontan los problemas conforme estos se

presentan; no se resuelven; definición inadecuada; muchos gritos y

acusaciones.

Se forman equipos de trabajo para atacar los

problemas más importantes. Nadie solicita situaciones a

largo plazo.

Se establece comunicación para la

acción correctiva. Se afrontan tan abiertamente los

problemas y se resuelven de manera

ordenada.

Se identifican los problemas en sus etapas iniciales de desarrollo. Todas las funciones están

abiertas a sugerencias y

mejoras.

Excepto en los casos más raros, se previenen los

problemas.

COSTO DE LA CALIDAD COMO % DE LAS VENTAS

Reportado: Desconocido

Real: 20%

Reportado: 3% Real: 18 %

Reportado: 8 % Real: 12%

Reportado: 6.5 % Real: 8 %

Reportado: 2.5% Real: 2.5 %

ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO

DE LA CALIDAD

No existen actividades organizadas. No se

entienden estas actividades.

Se intentan iniciativas “motivacionales” de

corto plazo.

Implantación del proceso de 14 pasos,

entendiendo y estableciendo cada

paso.

Se continúa con el proceso de 14 pasos y se inicia la etapa de Asegurar.

(actuar con certeza)

El mejoramiento de la calidad es

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RESUMEN DE LA POSTURA DE LA COMPAÑÍA CON RESPECTO A LA

CALIDAD

“No sabemos por qué tenemos problemas con la

calidad”.

“¿Es absolutamente inevitable tener siempre problemas con

la calidad?”.

“A través del compromiso de la

dirección y mejorando la calidad,

estamos identificando y resolviendo nuestros

problemas”.

“La prevención de defectos forma parte rutinaria de

nuestra operación”.

“Sabemos por qué no tenemos problemas con la

calidad”.

KAURO ISHIKAWA

Nació en Japón en 1915, falleció en 1989, se graduó en el departamento de ingeniería de la Universidad de Tokio, fue el primero que intentó marcar las diferencias en los estilos de administración y culturales entre Japón y Occidente.

ELEMENTOS CLAVES DEL PENSAMIENTO DE ISHIKAWA  La calidad empieza con la educación y termina con la educación

 El primer paso de la calidad es reconocer que quiere el cliente  El estado ideal de la calidad es cuando la inspección ya no es necesaria  Hay que remover el problema de raíz no solamente los síntomas  El control de calidad es responsabilidad de todos

 No confundir los medios con los objetivos  Primero poner la calidad y después tus ganancias  El comercio es la entrada y la salida es la calidad

 Los altos ejecutivos de la empresa deben tener en cuenta las propuestas de los trabajadores  Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas de análisis

 Información sin información de dispersión es información falsa

CICLO ISHIKAWA

Ishikawa ideó este ciclo en el cual se muestran seis partes en el proceso de resolver un problema o bien encontrar mejoras en el mismo. Es un refinamiento del ciclo creado por Deming.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Tomar la acción apropiada

Verificar los efectos de la realización

Determinar metas y objetivos

Determinar métodos para

alcanzar las metas

Dar educación y capacitación

Realizar el trabajo

Planear

Hacer

Verificar

Actuar

En este método se agrupan las causas potenciales en seis ramas principales: métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos elementos definen de manera global todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad final del producto o servicio.

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Mano de obra o gente: Máquinas o equipos: Material:

 Conocimiento  Entrenamiento  Habilidad  Capacidad

 Capacidad  Herramientas  Ajustes  Calibración  Mantenimiento

 Variabilidad

 Cambios

 Proveedores

Métodos: Mediciones o supervisión: Medio ambiente:

 Estandarización

 Excepciones

 Definición de operaciones

 Disponibilidad  Definiciones  Tamaño de la muestra  Capacidad de repetición  Sesgo.

 Condiciones controladas  Monitoreo

 Cambios bruscos  Impacto de variabilidad

El diagrama de causa-efecto es aplicable en cualquier proceso (administrativo, productivo, etc.) en donde se requiera solucionar un problema o en donde se desee implementar mejora.

CÓMO HACER UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO?

1) Definimos claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la característica.

2) Indicamos los factores causales más importantes y generales que pueden causar variación en el efecto o síntoma. Trazamos flechas secundarias hacia la principal.

3) Incorporamos en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de variación.

4) Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama.

Las relaciones causa-efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama esta terminado.

 Un diagrama de causa-efecto es educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los efectos y sus causas.

 Sirve también para guiar las discusiones al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad.

 Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Cultura es el conjunto de elementos inmateriales, tales como: misión, filosofía, valores, conceptos y conductas

asimilados, compartidos y transmitidos por una organización, que la caracterizan en su entorno social y que la distinguen en relación a otros grupos humanos.

BARRERAS PARA EVOLUCIONAR HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL.  Falta de decisión y convencimiento de la alta dirección.

 Desvinculación de la calidad y la planeación de la empresa.  Incongruencias y temores en el liderazgo.

 Feudos y luchas por el poder en el grupo directivo.  Lejanía del cliente y sordera ante sus opiniones.

 Inconsistencia en la mejora debida a la organización y los sistemas de la empresa.  Desconocimiento de los conceptos, métodos y herramientas.

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CIRCULOS DE CALIDAD DEFINICIÓN:

Es un grupo pequeño que desarrolla actividades voluntariamente que apoyan la calidad dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación.

CARACTERÍSTICAS:

1. Es un número pequeño de empleados (entre 3 y 10) que participan voluntariamente en su propio desarrollo y en el de la empresa.

2. Su tarea principal consiste en identificar, analizar y resolver problemas relacionados con su área de trabajo. 3. Por consenso deciden abordar la solución de problemas; siguiendo los 8 pasos de la solución de problemas. 4. Un miembro del grupo actúa como líder, quien es el responsable de citar a reuniones, redactar informes, pedir

apoyo, etc.

5. Los empleados deben estar capacitados sobre las herramientas básicas. 6. El grupo se reúne al menos una vez por semana.

7. Sus propuestas de solución son consideradas por un grupo de directivos.

8. Cuando es posible, ellos mismos ponen en práctica soluciones y verifican el impacto de los mismos.

BENEFICIOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD:  Mejorar la calidad.

 Incremento de la productividad.

 Fortalecimiento de la motivación en el trabajo y la corresponsabilidad en el trabajo, la calidad y la empresa.

LIMITACIONES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD:  No sirve para una reestructuración de la administración.

 No resuelve problemas financieros.  No sustituye la planificación a largo plazo.

 Es difícil que con su accionar se logre innovar el producto, el proceso o el sistema.

 No son un programa para mejorar las relaciones humanas o fomentar la comunicación en el interior de la empresa, aunque ayude a ello.

 No son la panacea de un programa de CTC.  Los resultados son a mediano plazo.

PASOS PARA FORMACIÓN DE PROGRAMAS DE CÍRCULOS DE LA CALIDAD:

1. Todos los directivos deben de tener capacitación en CTC y conocer los objetivos y limitaciones de los círculos de la calidad.

2. El consejo debe delinear una estrategia de formación de círculos de la calidad a partir del conocimiento de qué son, de sus objetivos y limitaciones.

3. Integrar el comité directivo o designar al responsable del programa de círculos de la calidad. 4. Formar a facilitadores o expertos que apoyaran el trabajo de los círculos de la calidad. 5. Diseñar y aplicar un programa de capacitación a los posibles líderes de los círculos. 6. Integrar los círculos y capacitar a sus miembros sobre las herramientas básicas. 7. Inicios de actividades de los círculos y elección de problemas.

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MASAAKI IMAI

“Si no se reconoce un problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento”

Nació en Tokio en 1930. Recibió su licenciatura en la universidad de Tokio donde realizo investigaciones de relaciones internacionales. En 1962, fundó la corporación de Cambridge, una gerencia internacional donde actuó Como consultor, asistió a más de 200 empresas extranjeras y a las compañías conjuntas en Japón en campos de desarrollo. A partir de 1976 a 1986 Imai sirvió como presidente de la federación de la asociación de agencias de reclutamiento colocación de Japón.

En 1986, Imai estableció el instituto del kaizen para ayudar a las compañías occidentales a introducir los conceptos del kaizen para implementar sus herramientas y sistemas. El mismo año publico su libro Gerencia japonesa, kaizen la llave para el éxito.

KAIZEN.

El termino kaizen es relativamente nuevo, de acuerdo con Imai proviene de dos ideogramas japoneses “kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir mejorar. Así, podemos decir que “kaizen” es un cambio para mejorar o un mejoramiento continuo, como comúnmente se le conoce. Se basa en hacer cambios pequeños pero significativos considerando dos enemigos básicos: el retroceso y el desperdicio. Precisa la diferencia cultural entre Oriente y Occidente, considera dos tipos de cabios los Graduales y los Abruptos, circunstancias que disponen el pensamiento de personas que viven en diferentes polos.

Objetivos de Kaizen

 Incrementar la productividad mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y métodos de trabajo por operación.  Mejoramientos continuos en base a pequeños y constantes cambios,

mediante la eliminación, reducción o cambio de las cosas, sistemas, medidas, etc., que impiden un adecuado desempeño de nuestras actividades.

Elementos Básicos del Kaizen  Cambios pequeños pero representativos

 Kamban

 Área del Gemba  5 “S”

 7 Mudas

Cabe resaltar que KAMBAN es una herramienta de comunicación en el sistema “justo a tempo” de control de la producción. Un lamban o letrero se fija en partes especificas de la línea de producción que significa la entrega de una cantidad dada.

La práctica del Kaizen.

El área GEMBA. Vista general de las actividades que tienen lugar en Gemba y que logran el QCD (QUALITY COST AN DELIVER). CALIDAD COSTO ENTREGA.

Importancia de las 5 “s” DE KAIZEN

Seiri: Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del Gemba esto último.

Seiton: Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del Seiri. El Seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo

Seiso: Significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso también significa verificar

Seiketsu: Significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio

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LAS TRES K Palabras japonesas que tiene que ver con:

 Kiken (Peligroso)  Kitanai (sucio)  Kitsui (estresante)

Todos estos elementos se oponen al Gemba como el lugar donde se agrega valor real.

QUE BENEFICIOS GENERA LA APLICACION DE LAS 5 “S”  Reducción en las pérdidas por producciones con defectos.

 Mayores niveles de seguridad, que se reflejan en mayor motivación.  Mayor calidad.

 Tiempos de respuesta más cortos.  Aumenta la vida útil de los equipos.  Genera cultura organizacional.

 Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad.

LAS MUDAS

LAS SIETE CATEGORIAS CLÁSICAS

1. MUDA DE SOBREPRODUCCIÓN.- Se genera por falta de productividad. Surge regularmente por picos de demandas de producto o problemas de producción así como retrabado de cualquier tipo.

2. MUDA DE INVENTARIOS.- Se debe considerar el inventario de materias primas, el producto en proceso y el producto terminado. Se debe tener en el almacén solo lo necesario.

3. MUDA DE RECHAZO Y PRODUCTOS TERMINADOS.- Se provoca por inconformidades de los consumidores tanto intermedios como finales a esto hay que agregar los gastos de garantía, servicios técnicos, recambio y pérdida de clientes y ventas.

4. MUDA DE MOVIMIENTOS.- Lo produce la falta de planeación, motiva una menor producción por unidad de tiempo, además de cansancio y fatiga.

5. MUDA DE PROCESAMIENTO.- Es desarrollada por falta de procesos o procedimientos adecuadamente instituidos y por falta de capacitación

6. MUDA DE ESPERA.- Todos los provocados por cola de espera tanto por insumos, proceso, entrega y otros derivados por falta de continuidad.

7. MUDA DE TRANSPORTE.- De manera interna por despilfarro vinculado a la ubicación de las maquinas y externamente por la entrega.

LAS NUEVAS MUDAS 1. MUDA DE ENERGIA.- Desperdicio de electricidad y combustibles.

2. MUDA DE CONTROL DE GESTIÓN.- Por la falta de aplicación de control estadístico. Entre estos se encuentra la falta de mantenimiento correctivo, desgaste y desperdicio.

3. MUDA POR MALA GESTIÓN DE CREDITO Y COBRANZA.- Se debe tener el correcto flujo de efectivo necesario para reducir el costo financiero.

4. MUDA POR INEFICIENCIA DE CONTROLES INTERNOS.- Incluye políticas y falta de controles confiables.

5. MUDA DE TALENTO.- Asignar las actividades adecuadas a las personas adecuadas previas la descripción de puestos y la falta de opinión del experto.

6. MUDAS POR DISEÑO.- Elaborar productos y servicios con más funciones de las necesarias. 7. MUDA POR GASTO.- Sobre inversión para la producción requerida.

MUDAS ESTRATÉGICAS  Falta de enfoque y definición filosófica

 Falta de gestión del tiempo  Falta de información  Oportunidades no detectadas

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MIZUNO

Japonés involucrado con la administración de la calidad, miembro de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Este autor propone el despliegue de políticas de calidad como enlace entre la alta administración y las decisiones estratégicas de la organización.

Creador del Despliegue de la Función de Calidad (QFD) Cuality Funtion Deployement, que es una herramienta de planeación impulsado por el cliente para guiar el diseño, la manufactura, y la mercadotecnia de los bienes y servicios.

ELEMENTOS DE MIZUNO EN LA CALIDAD

 Métodos para el diseño y control de los productos y servicios, definición de los cursos de acción en caso de reclamos.

 Programas de capacitación en el control de calidad para cada tipo de trabajo.

 Formación de círculos de calidad para concientizar a los empleados sobre la importancia de la calidad.  Medición de costos o pérdidas relacionadas con la falta de calidad.

 Empleo de métodos estadísticos para controlar y mejorar.

 Establecer políticas de auditoría de control de calidad y procedimientos para desempeñarla.

POLÍTICAS

Las políticas son guías para orientar la acción, son criterios generales lineamientos a observarse en la toma de decisiones sobre problemas que pueden ser frecuentes o esporádicos en la organización. Una política de calidad tiene como propósito de contemplar tanto la declaración de visión como de la misión.

Lo que se debe comunicar en la política de calidad es el hecho de la compañía reconoce el impacto potencial de la falta de calidad. El público al leer la política de calidad de nuestra organización, deberá tener una sensación de alivio, seguridad y bienestar. Una política de calidad también tiñe la intención de enviar un mensaje de apoyo y desarrollo para todos los empleados.

CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS

Las políticas de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen pueden ser:

Estratégicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como unidad integra.

Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada actividad departamental.

Operativas: Lineamientos que se aplican en las decisiones en cada unidad departamental para unificar la operación.

Las políticas no interesando su nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones empresariales. Su redacción debe ser clara, accesible y con contenido realista de tal horma que su interpretación sea uniforme.

Las políticas:  Facilitan la delegación de autoridad.

 Motivan al personal a NO tomar decisiones aisladas e improvisadas a su libre criterio.  Optimiza recursos.

 Minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer los subordinados.  Alinea la toma de decisiones de acuerdo a las circunstancias.

 Contribuye a lograr los objetivos de la empresa.  Proporcionan estabilidad y seguridad.

 Indican al personal como deben actuar en sus operaciones.  Facilitan la inducción del nuevo personal.

QFD

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componente funcional y extendido al despliegue de cada parte y proceso. Para esto se requiere tener presentes tres factores:

Cliente externo: Quien recibe el producto o servicio para su aprobación y satisfacción. Cliente interno: Todo personal involucrado en el proceso interno de manufactura o servicio.

Cadena de valor: Concepto de calidad como ciclo de continuidad y satisfacción. Enfoca la filosofía de la satisfacción cliente-proveedor (ganar, ganar), ya que el cliente pasa a ser proveedor y el proveedor cliente.

La principal herramienta para conseguir estos fines se denomina gráfico de calidad o casa de la calidad, en la cual se incluye seis pasos:

1. Identificar las necesidades del cliente 2. Identificar las necesidades técnicas

3. Relacionar las necesidades del cliente con las necesidades técnicas 4. Llevar a cabo una evaluación de los productos competidores 5. Evaluar las necesidades técnicas y desarrollar objetivos

6. Determinar qué requerimientos técnicos serán desplegados en el resto del proceso de producción o servicio.

Para introducir el sistema con éxito se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:  El cliente como prioridad absoluta

 La prioridad de la calidad como factor de desempeño  Ampliación y definición de los conceptos de calidad

 Responsabilidad de la calidad asignada para todo el personal por escrito

 Elección de la mejora continua como actividad operativa prioritaria de la empresa  Activación de todo el personal en la mejora continua

 Utilización de las técnicas de control de calidad

 Formación y preparación de todo el personal en las técnicas requeridas  Liderazgo por parte de la dirección

GENICHI TAGUCHI (1924- )

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón en 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL) de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfocó a la mejora de la productividad en la investigación y desarrollo.

Posterior a esto, es profesor para la Universidad Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association.

Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito.

La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños robustos y baratos para la

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Decisiones

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fabricación en serie. Las aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño.

El Sr. Taguchi define la calidad de la siguiente manera:

"LA CALIDAD DE UN PRODUCTO ES LA PERDIDA MÍNIMA IMPARTIDA POR EL PRODUCTO A LA SOCIEDAD, DESDE EL MOMENTO EN QUE ES EMBARCADO."

Método Taguchi

El Dr. Taguchi desarrolló nuevos métodos para optimizar el proceso de experimentación en ingeniería, los cuales hoy llevan su nombre. Su mayor contribución no radica en la formulación matemática del diseño de experimentos, sino en la filosofía que lo sustenta. Es decir, elaboró determinados conceptos que dieron lugar a una profunda y poderosa disciplina de mejora en la calidad, la cual difiere sustancialmente de las prácticas tradicionales.

Estos conceptos son:

* Que La calidad debe diseñarse en el producto más que inspeccionarse en él;

* Que Se logra mejor calidad al minimizar el desvío de un determinado Standard, es decir, al reducir la variación natural del proceso de ejecución;

* Que El costo de calidad debe medirse como una función del desvío del Standard y las pérdidas deben determinarse en todo el sistema relacionado.

Taguchi se basó en las observaciones de Deming, que sostienen que el 85% de la No Calidad es atribuible a los procesos de la organización y sólo el 15% a los empleados o trabajadores involucrados en dichos procesos. Por lo tanto y sobre la base de los tres conceptos expuestos, Taguchi desarrolló "robustos" sistemas de producción, que no fueran alterados por las circunstancias cambiantes del entorno y demás factores que pudieran afectarlos.

Este método adquiere su máximo potencial aplicado al desarrollo de experimentos, cuando intervienen múltiples factores.

Función Taguchi de Pérdida

En los años ochenta, el Dr. Genichi Taguchi desarrolló en Japón un método aproximado para calcular las pérdidas que ocasiona a la sociedad un producto de mala calidad. En su definición de la calidad deja claro este concepto: "(evitar) la pérdida que un producto causa a la sociedad después de embarcarlo, excepto las pérdidas causadas por funciones intrínsecas".

Para Taguchi, la pérdida de la sociedad incluye;

cto.

En las empresas de manufactura, la Función Taguchi de Pérdida también se puede aplicar en el "cumplimiento de las especificaciones" de un producto.

Modelo Tradicional de los costos asociados en el cumplimiento de las especificaciones

Muchas empresas, quedan satisfechas o conformes cuando las características de calidad de un producto quedan dentro de las especificaciones. Según este modelo, erróneamente se piensa que mientras estamos dentro de la tolerancia, no existen pérdidas asociadas. Supongamos, por ejemplo, que las especificaciones de un determinado producto es 0,600 ± 0,003. Veamos ahora como se refleja esto en el siguiente gráfico:

Modelo Función Taguchi de Pérdida

Pero la realidad, según Taguchi, es que mientras menor sea la variación con respecto al valor objetivo, mejor será la calidad. La pérdida aumenta, como función cuadrática, cuando uno se aleja más del valor objetivo.

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La Función de Pérdida está representada por la siguiente ecuación:

Donde; L(x) es la función de pérdida, x es cualquier valor de la característica de la calidad, T el valor deseado y, k una constante.

DISEÑO DE EXPERIMENTOS, CONTROL DE CALIDAD Y MÉTODOS TAGUCHI

Ahora, más que nunca antes, procesar costos y problemas de repetitividad pueden dilatar nuevos programas compuestos justo en la línea de ganancias. Mejoramientos marginales en el control de procesos de manufactura compuesta, auque útil a corto plazo, o proporcionara los niveles de calidad necesarios, fiabilidad o economía de producción. Figura 1 representa los cambios en las aproximaciones utilizadas para asegurar calidad en el producto como una función de tiempo. Los métodos Taguchi pertenecen al tipo de aproximaciones que atentan asegurar calidad mediante diseño, en este caso mediante la identificación y el control de variables críticas (o ruidos) que causan desviaciones para que ocurran en el proceso/producto calidad

Métodos Taguchi, desarrollados por el Dr. Genichi Taguchi, se refieren a técnicas de ingeniería de calidad que abarca tanto el proceso estadístico de control (SPC) y nuevas técnicas de gestión relacionadas con calidad. La mayoría de la atención y discusión en los métodos Taguchi ha sido enfocada en los aspectos estadísticos del proceso; es el conceptual marco de una metodología para mejoramiento de calidad y un proceso difícil que necesita ser enfatizado.

El concepto entero puede ser descrito en dos ideas básicas:

1.- Calidad debe ser medida por la desviación del valor de un objetivo específico, que por la conformidad a limites preprogramados de tolerancia.

2.- La calidad no puede ser asegurada mediante inspección y reprocesamiento, pero debe ser construida mediante un diseño apropiado de proceso y producto.

Figura 1.

El primer concepto subraya la principal diferencia entre métodos Taguchi y la metodología del proceso estadístico de control. Mientras que métodos del proceso estadístico de control enfatizan el logro de un atributo dentro de un rango de tolerancia y son usados para revisar producto/ proceso de calidad, los métodos Taguchi enfatizan el logro de el valor especificado de objetivos y la eliminación de variación. Conjuntamente con un segundo concepto, esto asume gran

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Inspección

Proceso estadístico

de control

Diseños Mejorados

Calidad a través de diseño

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significado para compuestos de manufactura desde los métodos Taguchi enfatizados que controlan factores que deben ser optimizados a hacerlos insensitivos a manufacturar transitorios mediante diseño, más que por juicio y error. El proceso estadístico de control permite que fallas y defectos sean eliminados (si son detectados) después de la manufactura, mientras que lo que es realmente necesario es una metodología que prevenga que éstos ocurran. En este caso, la metodología es el uso de los métodos Taguchi. Esto entonces presenta una poderosa herramienta para procesamientos compuestos dentro de los cuales hay una inherente variabilidad debido al material abierto de calidad y/o ruido en el mismo ambiente de procesamiento.,

A través del diseño correcto de un sistema, el proceso puede ser hecho insensiblemente a variaciones, así evitando las eventualidades costosas del rechazo y/o reprocesar. Para determinar y subsecuentemente minimizar el efecto de factores que causan variación, el ciclo de diseño es dividido en tres fases de Diseño de Sistema, Diseño de Parámetro y Diseño de Tolerancia, como representado en la Figura 2.

Figura 3. Etapas en el Ciclo de Diseño ARREGLO ORTOGONAL

El arreglo ortogonal es una herramienta ingenieril que simplifica y en algunos casos elimina gran parte de los esfuerzos de diseño estadístico. Es una forma de examinar simultáneamente muchos factores a bajo costo. El Dr. Taguchi recomienda el uso de arreglos ortogonales para hacer matrices que contengan los controles y los factores de ruido en el diseño de experimentos. Ha simplificado el uso de este tipo de diseño al incorporar los arreglos ortogonales y las gráficas lineales, finalmente, en contraste con los enfoques tradicionales como equivalentes de ruido: mientras las interacciones sean relativamente suaves, el analista de los efectos principales nos proporcionará las condiciones óptimas y una buena reproducibilidad en un experimento. Los arreglos ortogonales son herramientas que permiten al ingeniero evaluar qué tan robustos son los diseños del proceso y del producto con respecto a los factores de ruido.

VENTAJAS

La ventaja de los arreglos ortogonales es que pueden ser aplicados al diseño experimental involucrando un gran número de factores.

DESVENTAJAS

La desventaja del arreglo ortogonal es que puede ser únicamente aplicado en la etapa inicial del diseño del sistema del producto o proceso.

HABILIDAD DE INGENIERIA Establecimiento de

ingeniería básica y diseño de conceptos

Establecimiento de diseño de objetivos- dimensiones, propiedades…

Diseño de Sistemas

Establecer tolerancias

Diseño de Tolerancia Estadística Experimental

Diseño Estadístico Análisis de Sensibilidad

Diseños de Tolerancia

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CARACTERISTICAS

CONCEPTO A B C D E F G RESULTADOS

1 1 1 1 1 1 1 1

2 1 1 1 2 2 2 2

3 1 2 2 1 1 2 2

4 1 2 2 2 2 1 1

5 2 1 2 1 2 1 2

6 2 1 2 2 1 2 1

7 2 2 1 1 2 2 1

8 2 2 1 2 1 1 2

ARREGLOS ORTOGONALES 2n

JERARQUÍA

CONCEPTO 1 2 3

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2 1 2 2

3 2 1 2

4 2 2 1

RELACIÓN Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3

REINGENIERIA DE PROCESOS

RIP es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez. Sus autores son Hammer y Champy diseñaron lo que llamaron la hoja en blanco y consiste en contestar lo siguiente: Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya se y la tecnología disponible, como sería mi empresa.

CARACTERÍSTICAS:

Fundamental: Consiste en irse a lo que fundamenta los procesos de las cosas, preguntarse ¿por qué hacemos lo que estamos haciendo, y por qué lo hacemos de esta forma?

Radical: Significa llegar a la raíz de las cosas, no efectuar solamente cambios superficiales. Espectacular: No es cuestión de lograr mejoras marginales, sino lograr saltos gigantescos en la mejora. Todo va enfocado hacia el proceso por eso resulta imprescindible definir proceso.

Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y que crea algo de valor al cliente.

TIPOS DE PROCESOS:  Esenciales, clave o de valor agregado.

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OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA  Lograr mejoras trascendentales

 Administrar por valor agregado. (todo lo que genera ganancia ayudando a transformar a dar forma a un resultado)

 Mejorar el tiempo de respuesta al cliente.  Simplificar los requisitos para el cliente.  Eliminar pasos, trámites y firmas necesarias.  Disminuir los costos.

METODOLOGÍA PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS 1. Identificar los procesos clave

2. Seleccionar el proceso

a) Extenso intercambio de información, redundancia en los datos. b) Alta relación de comprobación y control sin valor agregado. c) Repetición de trabajo

d) Complejidad 3. Entender el proceso.

 Definirlo, (en base o no de valor agregado)  Diagramarlo

 Diagnosticarlo,

 Definir los objetivos para el nuevo proceso 4. Rediseñar el proceso.

 Visión del nuevo proceso  Diseño técnico

 Diseño social  Ajustes del proceso  Implementación  Estandarización

PRINCIPIOS DEL REDISEÑO  Las tareas se comprimen en una sola

 Las tareas se ejecutan en un orden lógico y no siguiendo secuencias artificialmente diseñadas  Los procesos tienen múltiples versiones

 El trabajo se realiza en el lugar razonable

 Se reducen las actividades de control y verificación  Las actividades de conciliación se minimizan  Se ofrece al cliente un solo punto de contacto

 El trabajo se organiza en actividades centralizadas y descentralizadas  Se permiten a los trabajadores, tomar decisiones

 Se considera el apoyo que brinda la tecnología

PASOS PARA ELABORAR UN PROCEDIMIENTO 1. Dar un nombre al procedimiento

2. Describir el objetivo del procedimiento (propósito) 3. Definir el campo de aplicación (alcance y delimitación) 4. Hacer la descripción detallada (paso a paso el desarrollo lógico) 5. Asignar responsables

6. Incluir las definiciones necesarias

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NORMAS ISO

ISO es la denominación con que se conoce la International Organización for Standarization, sin embargo ISO es un vocablo griego que significa igualdad; son analizadas periódicamente para decidir si necesitan ser confirmadas, revisadas o canceladas. El propósito es asegurar que las mismas tomen en cuenta los desarrollos tecnológicos y de mercado. Las series normas ISO 9000 fueron publicadas por primera vez en 1987 y no fue hasta 1994 qué se publicó su primera revisión quedando básicamente de la siguiente manera:

NORMA ISO 9001-1

Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. ISO 9000:2000 Sistemas de Gestión de la calidad. Principios y vocabulario.

NORMA ISO 9001

Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa.

NORMA ISO 9002

Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio postventa.

NORMA ISO 9003

Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales. NORMA ISO 9004

Gestión de la calidad y elementos del sistema de la calidad.

20 PUNTOS DE LA NORMA ISO 9001 1. Responsabilidad de la Dirección

2. Sistema de Calidad 3. Revisión del Contrato 4. Control del Diseño

5. Control de la Documentación y los Datos

6. Compras

7. Control de los Productos Suministrados para el Cliente

8. Identificación y Trazabilidad de los Productos 9. Control de los Procesos

10. Inspección y Ensayos

11. Control de los Equipos de Inspección, Medición y Ensayo

12. Estado de Inspección y Ensayo 13. Control de los Productos no Conformes 14. Acciones Correctoras y Preventivas

15. Manipulación, Almacenamiento. Embalajes, Conservación, Entrega

16. Control de los Registros de Calidad 17. Auditorias Internas de la Calidad 18. Formación

19. Servicio Posventa 20. Técnicas Estadísticas

En la actualidad las NORMAS ISO 9000-2000 está compuesta por cuatro normas.

La Norma ISO 9000-2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos vocabulario).Constituye una norma explicativa del enfoque de procesos y de los principales elementos de un sistema de calidad. Contiene también una relación completa del vocabulario utilizado en Gestión de Calidad.

La ISO 9001-2000 (Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos).Indica los requisitos que una organización debe cumplir, con relación a su Sistema de Gestión de la Calidad, cuando este sistema es evaluado por una organización independiente, con relación a su proceso de certificación.

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BASES DE LAS NORMAS ISO  Las necesidades de los clientes son críticas

 Todo puede mejorarse  La calidad es tarea de todos

 La persona que hace el trabajo es la que mejor la conoce  La gente merece respeto

 El trabajo en equipo da resultado  La participación desarrolla compromiso  Dar apoyo lleva al éxito

 Usted hace la diferencia

La nueva norma está basada en un modelo de proceso y desarrolla los 8 principios de la Gestión de Calidad, elaborados por ISO que actúan como base y fundamento de las normativas relacionadas con la Gestión de la Calidad. Estos son:

1. Organización centrada en el cliente 2. liderazgo

3. Compromiso de las personas 4. Enfoque a procesos

5. Enfoque hacia la gestión del sistema 6. Mejora continua

7. Enfoque objetivo para la toma de decisiones

8. Relaciones con el proveedor mutuamente beneficiosas

EL ISO 9001-2000 incluye las siguientes secciones principales:

1. SISTEMA ADMINISTRATIVO DE CALIDAD: Una organización necesita asegurarse que tienen establecidos los procesos, cómo interactúan entre sí, qué recursos se requieren para proporcionar el producto y/o servicio y cómo medir y mejorar los procesos. Cuando se establece lo anterior, entonces se debe establecer un sistema para el control de la documentación, junto con el Manual de Calidad y los controles para conservar los registros.

2. RESPONSABILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN: La administración al más alto nivel de la organización (la alta dirección) tendrá que conocer a fondo importante sección de la norma. Es su responsabilidad implantar programas objetivos, y revisar los sistemas, así como comunicar la efectividad de los sistemas dentro de la organización-

3. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS: Se ha dado mayor énfasis a los recursos que necesita una organización para asegurare de que el cliente reciba lo que se ha acordado. No sólo cubre recursos humanos, sino también recursos físicos, tales como locales para el equipo y cualquier servicio de soporte que se requiera.

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5. ANÁLISIS DE MEDICIÓN Y MEJORA: Es vital para la administración de los sistemas llevar a cabo la medición de los productos, la satisfacción del cliente, los sistemas administrativos y garantizar el mejoramiento continuo de los sistemas.

CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA ISO  Debemos hacerlo como un traje a la medida

 Todos debemos estar involucrados  Todos lo debemos de conocer  Necesitamos mostrar mejora continua  No se puede hacer a medias

 Da ventajas de reconocimiento internacional

 Implica ante todo un cambio en la forma como hacemos las cosas PROCESO DE LA NORMA Basado en cinco puntos fundamentales

Primero Diseño del sistema

Segundo Documentación de todo el sistema Tercero Implantación del sistema

Cuarto Seguimiento del sistema Quinto Certificación de la norma

NORMAS ISO 14000

En la década de los 90, en consideración a la problemática ambiental, muchos países comienzan a implementar sus propias normas ambientales las que variaban mucho de un país a otro. De esta manera se hacia necesario tener un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organización por alcanzar una protección ambiental confiable y adecuada.

Se debe tener presente que las normas estipuladas por ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevención de la contaminación ni tampoco se involucran en el desempeño ambiental a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas enfocadas a los procesos de producción al interior de una empresa u organización, y de los efectos o externalidades que de estos deriva al medio ambiente.

PRINCIPIOS

Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes principios: Deben resultar en una mejor gestión ambiental

Deben ser aplicables a todas las naciones

Deben promover un amplio interés en el público y en los usuarios de los estándares.

Deben ser costo-efectivas, no prescriptas y flexibles, para poder cubrir diferentes necesidades de organizaciones de cualquier tamaño en cualquier parte del mundo.

La norma ISO 14000 se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:

 SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL  AUDITORÍAS AMBIENTALES

 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO AMBIENTAL

 ANÁLISIS DEL CICLO DE VIDA

 ETIQUETAS AMBIENTALES (Principios generales )

CERTIFICACIÓN SEGÚN ISO 14001 Los pasos principales para lograr una gestión ambiental certificada son:

1. Establecer políticas, fijar objetivos y metas, desarrollar programas ambientales. 2. Detectar los aspectos ambientales e identificar los impactos significativos. 3. Controlar las actividades asociadas impactos ambientales significativos. 4. Documentar los procesos y definir los registros necesarios.

5. Evaluar el sistema a través de auditorías internas.

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