Planeamiento estratégico financiero para aumentar la rentabilidad de la Empresa Avico SAC para el año 2014

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(1)O. FI. C. IN. A. D. E. SI ST. EM AS. E. IN FO. R M. ÁT I. C A. Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 1 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(2) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. DEDICATORIAS. C A. A DIOS. Por brindarnos la oportunidad y la dicha de la vida, al brindarme los. ÁT I. medios necesarios para continuar con mi formación y siendo El un apoyo este logro.. IN FO. A mi Familia. R M. incondicional para lograrlo, y hoy me place sentirlo parte importante de. Mis padres María Gutiérrez y Santiago Quiroz, mis hermanas Linda y Giulliana Quiroz, a mi primo Alex Arribasplata Gutiérrez y de manera. E. especial a José y Asminy porque creyeron en mí dándome ejemplos. EM AS. dignos de superación y entrega. Gracias a todos ustedes por haber fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida, por brindarme su apoyo incondicional y preocuparse por mí cada día de. SI ST. mi vida.. A mis profesores. E. Por confiar en mí, por tenerme la paciencia necesaria, gracias por su apoyo incondicional.. D. Sin ustedes no lo hubiera logrado. Agradezco a todos ustedes el haber. A. llegado a mi vida, y haberme enseñado tantas lecciones no solo tiene.. O. FI. C. IN. académicas sino también, lecciones de vida y esas son las que más valor. Br. Cynthia Mercedes Quiroz Gutierrez. i Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(3) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. AGRADECIMIENTOS. Mi gratitud, principalmente está dirigida a Dios por habernos dado la. ÁT I. adversidades y haberme permitido estudiar esta hermosa carrera.. C A. existencia, por ser mi fortaleza espiritual para luchar contra las. A mi familia por su apoyo y amor incondicional y por creer en mí en brindo su. R M. todo momento, a mi primo Alex Arribasplata Gutiérrez, quien me valiosa y desinteresada orientación y guía. IN FO. elaboración del presente trabajo de investigación.. en la. A la Universidad Nacional de Trujillo, por ser mi casa de estudios y el lugar de inolvidable recuerdos.. los docentes que me han acompañado durante el largo. E. A todos. EM AS. camino, brindándome siempre su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos. Finalmente agradezco a todas las personas que me brindaron su. SI ST. apoyo para para la realización del presente trabajo de investigación, en especial al Ingeniero Jorge Morales y a su hijo Sergio Morales por. O. FI. C. IN. A. D. E. su apoyo y confianza en mí.. ii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(4) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. PRESENTACIÓN. Señores miembros del jurado dictaminador, por la presente hago entrega. C A. a ustedes de mi tesis intitulada: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. FINANCIERO PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA. ÁT I. AVICO SAC PARA EL AÑO 2014, a efecto de ser dictaminada y luego. sustentada con el objeto de poder cumplir con el Reglamento de Grados y. IN FO. y así poder optar el grado de Contador Público.. R M. Títulos de la Escuela Académico Profesional de Contabilidad y Finanzas,. El presente informe de tesis ha sido elaborado en razón directa de la metodología de la investigación, para nuestra disciplina, así como a los. E. componentes teóricos prácticos que corresponde al conocimiento de la ciencia contable. Cabe mencionar también, que en vista que la empresa. EM AS. tomada como muestra para esta investigación no desea hacer público su identidad y por un tema de confidencialidad, me he visto en la necesidad de referirme a ella como AVICO SAC; a la vez sepan disculpar los. SI ST. posibles errores y limitaciones que son responsabilidad de la autora. Es propicia la oportunidad para agradecer a todas las personas. e. instituciones que directa e indirectamente han aportado a la presente. FI. C. IN. A. D. E. investigación.. O. La Autora. iii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(5) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. O. FI. C. IN. A. D. E. SI ST. EM AS. E. IN FO. R M. ÁT I. C A. RESOLUCION DE PROYECTO. iv Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(6) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. O. FI. C. IN. A. D. E. SI ST. EM AS. E. IN FO. R M. ÁT I. C A. RESOLUCION DE NOMBRAMIENTO JURADO. v Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(7) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. RESUMEN. La presente investigación tiene por finalidad diseñar un Planeamiento. C A. Estratégico Financiero, con el fin de aumentar la rentabilidad de las empresas dedicadas a la distribución de productos veterinarios y afines,. a la empresa AVICO. ÁT I. en ésta investigación he tomado como muestra. R M. SAC, pues es una de las más representativas de la parte Norte del país.. Para esto he aplicado el método descriptivo y analítico, a través de la. IN FO. recolección de datos, ya sea ésta en forma documentaria o proporcionada por la gerencia y el área de contabilidad. A la vez ésta investigación presenta un diseño no experimental, puesto que solo se procede a. E. observar, describir y explicar la relación que existe entre el Planeamiento. EM AS. Estratégico Financiero y la Rentabilidad.. Para la elaboración del Planeamiento Estratégico Financiero se ha analizado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con la que se enfrenta la empresa y en bases a ellas es que se ha propuesto un. SI ST. plan de acción en el cual se detalla el objetivo estratégico, la justificación, los objetivos específicos, las acciones a tomar, los responsables y los recursos a utilizar de ser el caso;. junto con el plan de acción se ha. A. D. 2018.. E. realizado un Planeamiento Financiero proyectado para los año 2014-. IN. Los resultados de la investigación demuestran que el Planeamiento la rentabilidad de la empresa y el ponerla por práctica definitivamente mejora la situación tanto económica como financiera de la empresa.. O. FI. C. Estratégico Financiero es una herramienta muy importante para aumentar. Palabras clave: Planeamiento Estratégico, Planeamiento Estratégico Financiero, Rentabilidad, Ventas.. vi Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(8) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. ABSTRACT. This research aims to design a Strategic Financial Planning, in order to. C A. increase the profitability of companies engaged in the distribution of veterinary and related products, in this research I sampled the company. ÁT I. AVICO SAC, and it is one of the more representative of the northern part. R M. of the country.. For this I have applied the descriptive and analytical approach, through. IN FO. data collection, be it documentary or as provided by management and the accounting department. While this research presents a non-experimental design, since it only proceeds to observe, describe and explain the. E. relationship between Strategic Planning and Financial Performance.. EM AS. In preparing the financial strategic planning has analyzed the strengths, weaknesses, opportunities and threats facing the business and is freely available to them has been proposed a plan of action in which the detailed. SI ST. strategic objective, the rationale, specific objectives, actions to take, and responsible use of the resources to be the case; together with the action plan has been made for financial planning projected year 2014 to 2018 .. E. The research results show that the Strategic Financial Planning is a very. D. important tool to increase the profitability of the company and put in. A. practice definitely improving both the economic and financial situation of. O. FI. C. IN. the company.. Key words: Financial Planning, Strategic Financial Planning, Profitability, Sale.. vii Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(9) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. ÍNDICE DICE. DEDICATORIAS................................................................................................................ i. C A. AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................... ii PRESENTACIÓN ............................................................................................................ iii. ÁT I. RESOLUCION DE PROYECTO ....................................................................................iv RESOLUCION DE NOMBRAMIENTO JURADO ........................................................ v. R M. RESUMEN.........................................................................................................................vi. ABSTRACT ......................................................................................................................vii. IN FO. ÍNDICE ............................................................................................................................. viii I.. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1. 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES ....................................... 1. E. 1.1.1. Realidad Problemática ....................................................................................... 1. EM AS. 1.1.2. Antecedentes ........................................................................................................ 2 1.1.3. Justificación .......................................................................................................... 5 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 6 1.3. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ......................................................... 6. SI ST. 1.3.1. Objetivo General .................................................................................................. 6 1.3.2. Objetivo Específicos ........................................................................................... 6 1.4. MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 7. E. 1.4.2. MARCO HISTÓRICO .......................................................................................... 23. D. 1.4.3. MARCO LEGAL................................................................................................... 30. A. 1.4.4. MARCO PROCEDIMENTAL ............................................................................. 31. IN. II.. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 32. O. FI. C. 2.1. MATERIALES DE ESTUDIO ............................................................................. 32 2.1.1.. Población, Universo de la Investigación ............................................... 32. 2.1.2. Muestra ................................................................................................................. 32 2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS ................................................................................... 32 2.2.1.. Método aplicable a la investigación ........................................................ 32. 2.2.2.. Técnicas e Instrumentos en la Recolección de Datos. ...................... 32. 2.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 33 III.. RESULTADOS ..................................................................................................... 34 viii. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(10) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. V.. CONCLUSIONES ................................................................................................ 93. VI.. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 95. VII.. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 96. Libros .............................................................................................................................. 96. C A. LINCOGRAFÍA ............................................................................................................... 97. O. FI. C. IN. A. D. E. SI ST. EM AS. E. IN FO. R M. ÁT I. VIII. ANEXOS ............................................................................................................... 98. ix Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(11) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. I. INTRODUCCIÓN 1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES 1.1.1. Realidad Problemática. C A. El Planeamiento Estratégico no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes. ÁT I. objetivos, principalmente el de las empresas ya que, éstas lo aplican en. la búsqueda de planificar las acciones futuras para alcanzar lo deseado.. R M. En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las. empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran. IN FO. controlables tales como: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante, es por esto que, en respuesta a tales aspectos, los gerentes se vieron en la necesidad de recurrir al planeamiento estratégico como herramienta para lograr que la rentabilidad de sus. E. financiero,. empresas no se vea afectada, sino suceda todo lo contrario.. EM AS. En nuestro país en el contexto del apoyo a la competitividad económica se ha visto necesario que las empresas cuenten con un planeamiento estratégico dinámico y eficaz, el cual se constituya en un elemento. SI ST. esencial en la competitividad del país, sin embargo muchas de las empresas de nuestro país no cuenten con un planeamiento estratégico y esto conlleva a que no estén lo suficientemente preparados para enfrentar. E. los problemas o situaciones propias del mundo de los negocios y de la. D. tecnología que crece cada día más. La empresa AVICO SAC en la cual se realizará el presente estudio; hasta. IN. A. el segundo trimestre del año 2013 llevaba sus principales operaciones. O. FI. C. con sus clientes y proveedores en un tipo de moneda, que era el dólar, al igual que su principal proveedor; pero este principal proveedor decide cambiar sus operaciones de moneda extranjera a moneda nacional, entonces la gerencia de AVICO SAC decide hacer lo mismo, sin evaluar de manera minuciosa las consecuencias que podría traer ésta decisión para la empresa. Debido a esto, la utilidad que venía generando AVICO SAC hasta inicios del 2013, se vio afectada de manera. significativa. generando pérdidas, puesto que la empresa AVICO SAC no tomó en. 1 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(12) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. cuenta la subida del dólar, ni las obligaciones en dólares que había adquirido en el corto y largo plazo, es por esto que en menos de cuatro meses se volvió a cambiar de moneda. En la empresa. AVICO SAC,. existe una carente necesidad sobre la planificación estratégica financiera, que las metas y objetivos no están enfocados en. medir la. C A. puesto. rentabilidad de la empresa, así también no existe un análisis permanente. que influyen en la toma de una. ÁT I. de los factores internos y externos. decisión. Esto ha conllevado a que la gerencia haya tomado decisiones. R M. apresuradas como la antes mencionada, sin tomar en cuenta muchas. IN FO. veces la realidad propia de la empresa.. 1.1.2. Antecedentes. Como resultado de la búsqueda de información bibliográfica se han. E. encontrado antecedentes relacionados a la presente investigación, los. EM AS. cuales se encuentran en trabajos de investigación (Tesis) tales como: NOMBRE: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA AUMENTAR EL SALDO DE COLOCACIÓN DEL AREA DE CRÉDITO CREDIJOYA DE. SI ST. LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO AGENCIA AVENIDA ESPAÑA PARA EL AÑO 2011 AUTOR: Nelly Evelyn Suejiro Córdova. E. AÑO: 2011. D. INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Trujillo. CONCLUSIONES:. IN. A.  Con la implementación del Planeamiento Estratégico en el área de. O. FI. C. Crédito Credijoya de Caja Trujillo. Ag. Avenida España, se logró. incrementar el Saldo de Colocación en un 4% a mayo del 2011 con respecto a Diciembre del 2010, pasando de S/.4´792,417.66, a S/.5´020,459.49..  El Área de Planificación y Desarrollo de Caja Trujillo, busca explotar el producto Pignoraticio tanto en la zona urbana como rural para seguir incrementando el saldo de colocación del Crédito Credijoya, como lo ha venido haciendo de Diciembre del 2008 a Diciembre 2010 creciendo en 2 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(13) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. un 9%, para esto ha diseñado un plan estratégico destinado a incrementar el saldo de colocación en un 15% a Diciembre del 2012. NOMBRE:. “DISEÑO. DE. UN. SISTEMA. DE. ORGANIZACIÓN. C A. COONTABLE PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONOMICA Y FINANCIERA DE LA EMPRESA SANTA LUCIA SAC”. ÁT I. AUTOR: Pereda Obeso Romel Daniel INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Trujillo CONCLUSIONES:. de contabilidad en la. IN FO.  La Organización funcional actual del sistema. R M. AÑO: 2012. empresa médica Santa Lucía SAC, presenta una serie de deficiencias y limitaciones que impiden definir su estructura económica financiera,. E. además la información que presenta no es confiable para la toma de. EM AS. decisiones..  Los registros contables de forma manual es una de las principales deficiencias que presenta el sistema contable actual de la empresa, ha conllevado a la carencia e inoportunidad de los reportes contables. SI ST. sumados a la falta de seguridad de los mismos. NOMBRE: “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES. E. FINANCIERAS. CON. EFICACIA. EN. LA. EMPRESA. NEGOCIOS. D. GAMARRA S.R.L. DE LA CIUDAD DE TRUJILLO”.. A. AUTORA: Br. Iris Evelin Briones Gamarra. IN. AÑO: 2011. O. FI. C. INSTITUCION: Escuela de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo. CONCLUSIONES:  La elaboración del Plan Estratégico permite a la Gerencia de la Empresa Negocios Gamarra SRL, guiarse y enfocarse hacia donde quiere posicionarse la Empresa.. 3 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(14) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT.  El análisis interno y externo de la Empresa Negocios Gamarra SRL, ha permitido elaborar el Plan Estratégico, el cual permite definir las actividades a realizar.  La Empresa Negocios Gamarra SRL, con sus políticas y objetivos han. C A. permitido delinearse y enfocarse de una manera ordenada.. ECONÓMICA-FINANCIERA. MICROEMPRESARIOS. COMERCIALES. HERMELINDA”.. DEL. LOS. MERCADO. LA. IN FO. AUTOR: Bach. Jaime Alfonso Mendiburu Rojas. DE. R M. SITUACIÓN. ÁT I. NOMBRE: “MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA MEJORAR LA. AÑO: 2012. INSTITUCIÓN: Escuela de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo.. E. CONCLUSIONES:. EM AS.  Del total de las MYPES encuestadas, representadas por sus titulares o gerentes se determinó que el 50% son minoristas, el 17% mayoristas y hay un buen número de ambulantes representando el 32% de la muestra, relatando que la mayoría de encuestados están constituidos. SI ST. como personas naturales con negocios, las cuales presentan menos posibilidades de poder acceder a créditos.  La mayor cantidad, el 70% de los Microempresarios Comerciales del. E. Mercado La Hermelinda no pertenecen a ningún Régimen Tributario, el. D. restante 30% se han acogido al régimen general de la renta. Se. A. observa también que una gran mayoría de los microempresarios que. IN. viene a ser el 47.5% no cuenta con trabajadores, y el 40% cuenta entre. O. FI. C. 1 a 3 trabajadores, el resto 12% emplean entre 4 a 6 trabajadores. El 65% de los Microempresarios Comerciales La Hermelinda trabajan con capital propio y el 35% trabajan con financiamiento, en su mayoría provenientes de prestamistas así mismo se observa que el 50% no recurre a financiamiento de terceros, algunos por desconocimiento y otros porque no tienen acceso a líneas de financiamiento, porque. 4 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(15) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. presentan dificultades para la ejecución de garantías, o por el reducido tamaño empresarial y limitado volumen de ventas.  El crecimiento y sostenibilidad de las microempresas es débil principalmente por la baja calidad de gestión empresarial y limitada. C A. gestión financiera. El 70% de microempresarios opinan que un modelo. de Gestión Financiera les ayudaría a mejorar su rentabilidad, ya que su. R M. ÁT I. gestión financiera la realizan en su mayoría empíricamente.. 1.1.3. Justificación. IN FO. La presente investigación se realiza con el propósito de implementar un planeamiento estratégico financiero, ya que esto permitirá que los objetivos, estrategias y metas que se plantee la gerencia, no estén. E. basadas únicamente en lo que a simple vista se ve mejor, sino basado en la realidad de la empresa y en su entorno, para que de ésta manera las. EM AS. decisiones que se puedan tomar no afecten la rentabilidad de la misma. Pues como sabemos en el mundo de los negocios, el cual está creciendo a pasos agigantados, el tomar una decisión precipitada nos puede jugar. SI ST. muy en contra, ya que para que una organización tenga éxito, es necesario que haya una hoja de ruta para alcanzarlo, un plan estratégico, el cual ayudará a fijar la dirección y apuntar a los resultados específicos un curso de acción para. E. que se pretenden alcanzar y establecer. D. alcanzarlos. Ya que una de las principales causas del fracaso empresarial es debido a no tener un plan estratégico bien fundamentado y bien. IN. A. implementado, pues si una empresa o negocio tienen poca idea de hacia. O. FI. C. dónde pretenden dirigirse es seguro que vagará sin rumbo y estará destinada al fracaso. Es muy importante entender esto, ya que al permitir desarrollar y tomar en cuenta un planeamiento estratégico, ayudará a la toma de decisiones más acertadas, para lograr de ésta manera que la empresa logre llegar a ser lo suficientemente rentable y una gran ventaja es que, obliga de una u otra forma a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro 5. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(16) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que sus acciones diarias los acerquen cada vez más a las metas que han planificado.. C A. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ÁT I. ¿De qué manera el Planeamiento Estratégico Financiero, aumentará la. R M. Rentabilidad de la Empresa Avico para el año 2014?. IN FO. 1.3. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS 1.3.1. Objetivo General. Determinar de qué manera con el Plan Estratégico Financiero aumentará. EM AS. E. la rentabilidad de la empresa AVICO SAC para el año 2014.. 1.3.2. Objetivo Específicos 1.. Evaluar la rentabilidad. SI ST. 2013.. de la Empresa Avico SAC periodo 2011-. 2.. Elaborar el Análisis Interno y Externo de la Empresa Avico SAC.. 3.. Elaborar un Planeamiento Estratégico Financiero para aumentar la rentabilidad de la Empresa Avico SAC. Comparar la rentabilidad actual de la Empresa con la rentabilidad. D. E. 4.. O. FI. C. IN. A. proyectada para el año 2014.. 6 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(17) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 1.4. MARCO TEÓRICO  PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FINANCIERO  Planeación. Es el proceso a través del cual los de la alta gerencia, formulan. C A. sobre la identidad o razón de ser de la organización y definen e identifican sus estrategias, objetivos y metas para definir y utilizar la. ÁT I. efectiva aplicación de los mismos, así como su correcta utilización. R M. para poder lograr el fin esperado. En otras palabras está referida al conjunto de actividades mediante los cuales se fijan los objetivos y se. IN FO. determinan las líneas de acción más apropiadas, para alcanzarlo.  Principios de la Planeación1.. Para lograr, los resultados esperados por la organización, en el corto, en el mediano y en el largo plazo, hay que tomar en cuenta. E. ciertos principios tales como:. EM AS.  Objetividad.- El plan debe adecuarse a la realidad de cada organización y deben ser formulados con cierto grado de precisión y certeza en su aspecto cualitativo y cuantitativo.  Uniformidad.- El plan debe elaborarse en forma coordinada en. SI ST. los diferentes niveles de la organización, hasta consolidarlo en uno solo a nivel empresarial.  Participación.- La elaboración del plan debe estar a cargo de. E. un equipo de personas principalmente encargadas de la toma de. D. decisiones. Esto asegura un resultado eficiente y objetivo. La. C. IN. A. ejecución del plan corresponde a todos los integrantes de la organización.  Flexibilidad.- En su esencia, el plan debe ser flexible, es decir,. FI. debe prever y asimilar los cambios que pueden ocurrir en el futuro. O. ya sea por cuestiones coyunturales y/o estructurales.. 1. ROJAS CASIMIRO, Maximiliano; (2008).Planeamiento y Presupuesto Estratégico, Editorial Entrelíneas 1era. Edición. Lima – Perú. 7 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(18) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT.  Consistencia.- El plan debe estar integrado a los planes específicos de las diferentes áreas operativas de la organización; logrando con ello una solidez en su concepción técnica.  Factibilidad.- El plan debe tener la posibilidad de ser realizado. C A. en la organización y debe revelar el beneficio económico esperado.  Planeamiento Estratégico2. ÁT I. Es un proceso dinámico mediante el cual una organización establece. su misión, visión, los objetivos, metas y estrategias, analizando la. R M. situación interna y externa de la misma, para implementar y. establecer los indicadores que mostrarán cuando se alcanzan y se. IN FO. miden los resultados obtenidos y se los compara contra los indicadores rediseñando permanentemente la estrategia y los planes de acción.. E.  Objetivos de la Planificación Estratégica3.. EM AS. Los objetivos más importantes de la planeación estratégica son:  Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la forma para lograrlo..  Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la. SI ST. organización..  Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el entorno le plantea a una organización en el corto, mediano y largo. E. plazos.. D.  Crear y mantener una estructura de organización que se capaz. C. IN. A. de soportar un sistema de toma de decisiones oportunidad y eficiente.  Crear y mantener la competitividad de la empresa.. FI.  Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades. O. de negocios. 2. APAZA MEZA, Mario;(2007). Balanced Scoreacard Gerencia Estratégica y del Valor, Editorial Universidad del Pacífico 2da. Edición, Lima – Perú 3 ORTEGA CASTRO, Alfonso L.;(2008).Planeación Financiera Estratégica, Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores 2da Edición, México-México. 8 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(19) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. Proceso de la Planeación Estratégica La planeación Estratégica comienza con los valores, visión y misión de allí se dividen en diagnóstico del entorno e interno, conocido. C A. como Matriz FODA luego:  Se establecen objetivos.. ÁT I.  Se formulan estrategias.  Ejecución del plan. Propósitos del Planeamiento Estratégico4.. IN FO.  Fijar la posición competitiva de la empresa.. R M.  Plan Operativo..  Identificar puntos fuertes y débiles.  Desarrollar clara comprensión del propósito del negocio.. E.  Establecer objetivos y metas.. EM AS.  Determinar recursos..  Establecer bases para el presupuesto anual. Importancia de la Planeación Estratégica5 La importancia de la planeación estratégica, consiste principalmente. SI ST. en ayudarnos a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, lo cual hace a su vez posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite. E. prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en. D. que opera la organización.. C. IN. A. Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden con demasiada rapidez para. FI. que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los. O. gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro. 4. APAZA MEZA, Mario;(2007). Balanced Scoreacard Gerencia Estratégica y del Valor, Editorial Universidad del Pacífico 2da. Edición, Lima – Perú. 5 MIZTZBERG,Henry;(2007). Planeación Estratégica, Fundamentos de Administración, Editorial Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira, Palmira – Colombia.. 9 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(20) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la importancia de la planeación estratégica..  Misión6.. C A. Es una afirmación que describe el concepto de la empresa naturaleza. del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le. ÁT I. sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar, es lo que le diferencia del resto de organizaciones.. R M. La misión describe: 1. El concepto de la empresa.. IN FO. 2. La naturaleza del negocio.. 3. La razón para que exista la empresa. 4. La gente a la que le sirve.. E. 5. Los principios y valores bajo los que pretende funcionar. EM AS. La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos: 1. La historia de la misma.. 2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios. 3. El entorno del mercado.. SI ST. 4. Los recursos con los que cuenta la administración. 5. Las competencias distintivas  Visión.. E. Es el conjunto de carácter. general, que proveen el marco de. D. referencia de lo que un negocio quiere ser en el futuro. Señala el. A. rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que. IN. deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de los clientes,. C. los proveedores, los colaboradores y propietarios.. FI. Importancia de la Visión. O.  Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al apuntarse objetivos comunes.. 6. MIZTZBERG,Henry;(2007). Planeación Estratégica, Fundamentos de Administración, Editorial Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira, Palmira – Colombia. 10 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(21) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT.  En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un nuevo fundamento competitivo para las empresas.  Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido de urgencia.. C A.  Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una meta específica conocida por todos.. ÁT I.  Análisis Interno.. Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fortalezas y. R M. debilidades. Ninguna compañía tiene las mismas fortalezas o. debilidades en todas sus áreas. Un agro servicio puede distinguirse. IN FO. por la buena relación costo – beneficio de sus productos y otro puede distinguirse por los servicios de valor agregado que brinda a sus clientes.. E. La identificación de las fortalezas y debilidades de las áreas. EM AS. funcionales de una firma provee un buen panorama de la posición de la misma en el negocio.  Fortalezas.. Una fortaleza es aquello que una organización hace muy bien, o una. SI ST. característica que le brinda competitividad extra respecto de sus competidores. Una fortaleza puede tomar muchas formas: - Una habilidad o conocimiento importante: capacidad manufacturera bajo. E. de. costo,. conocimiento. tecnológico,. conocimientos. D. sobresalientes en mercadeo masivo, talentos únicos en promoción y. A. publicidad, etc.. O. FI. C. IN. - Activos físicos valiosos: plantas y equipos de última tecnología, localización geográfica atractiva, facilidades para distribución mundial, recursos naturales valiosos, etc. - Activos. humanos. valiosos:. fuerza. de. trabajo. talentosa. y. experimentada, funcionarios motivados y enérgicos, emprendimiento astuto y conocimiento gerencial, etc.. 11 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(22) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. - Activos organizacionales valiosos: sistemas de control de calidad comprobados, patentes claves, una base de consumidores leales, informes contables sólidos, etc. - Activos intangibles valiosos: marcas, imagen corporativa, buena. C A. voluntad de los consumidores, etc.. - Capacidades competitivas: red fuerte de distribuidores, tecnología de mantener la empresa delante de la competencia, etc.. Logros o atributos capaces de poner a la empresa en una posición. R M. -. ÁT I. de punta para negocios vía internet, investigación y desarrollo capaz. ventajosa: bajos costos de producción, productos superiores, servicio. IN FO. al cliente excepcional, etc.. - Alianzas y sociedades de cooperación: provechosos acuerdos con proveedores y aliados que incrementan la competitividad de la. E. empresa.. EM AS. Es posible, no obstante, que la fortaleza se origine de una combinación de dos o más de los anteriores enunciados. Tomadas conjuntamente, las habilidades y experiencias de una compañía, su capital intelectual, sus capacidades competitivas, sus competencias. SI ST. únicas, su colección de activos estratégicos y sus logros en el mercado determinan el total de recursos con que puede salir a competir.. E.  Debilidades.. D. Las debilidades, por otro lado, se refieren a algo con que una. A. empresa no cuenta o realiza mediocremente. Las debilidades internas. IN. puede. estar. relacionadas. con. deficiencias. en. habilidades o. O. FI. C. conocimientos competitivamente importantes; con falta de activos físicos, organizacionales o intangibles que sean competitivamente necesarios; o con capacidades competitivas inexistentes o débiles en áreas claves. Una debilidad puede o no volver a una organización competitivamente vulnerable, dependiendo de cuán importante sea la deficiencia en el mercado en que se opera y de la posibilidad de que la debilidad sea. 12 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(23) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. apalancada por los recursos y fortalezas con que dispone la entidad. Una vez que los gerentes identifican las fortalezas y debilidades de la empresa, deben evaluarlas cuidadosamente a fin de conocer su valor competitivo y sus implicaciones en el proceso de manufactura de la Algunas. fortalezas. serán. competitivamente. más. C A. estrategia.. importantes que otro debido, por ejemplo, a su mayor peso ponderado. ÁT I. dentro de la estrategia de organización. Mientras, ciertas debilidades pueden ser fatales si no se remedian, en tanto que otras son poco . R M. relevantes y fácilmente corregibles. Análisis Externo.. IN FO. Se refiere al estudio del entorno de la empresa. Si bien el control de éste se hace improbable para la empresa, sí es posible elaborar una lista de oportunidades que podrían beneficiarle y de amenazas que. E. debería eludir.. EM AS. Las compañías deben ser capaces de formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales. El ambiente externo está representado, mayormente, por la. SI ST. economía, la sociedad, la cultura, la demografía, el medio ambiente, la política, el gobierno, la normativa, la tecnología y, por supuesto, la competencia, cuyo fundamento teórico se enunciará por aparte al final Oportunidades. D. . E. de este subtema en el marco del análisis de la industria.. A. Los gerentes no pueden de ninguna manera elaborar la estrategia de. IN. una empresa sin antes identificar cada una de las oportunidades que. O. FI. C. el medio les ofrece y evaluar las posibilidades de crecimiento y rendimiento potencial que cada una encierra. Dependiendo de las circunstancias particulares, las oportunidades que se presentan pueden ser plenas o restringidas, así como ir de lo altamente atractivo a lo marginalmente interesante. Al evaluar las oportunidades que se presentan en la organización y ponderar su atractivo, los estrategas deben tener cuidado en no. 13 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(24) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. confundir cada oportunidad que muestra la industria como una oportunidad intrínseca para empresa. No todas las compañías dentro de una industria cuentan con los recursos y capacidades financieras y organizacionales. necesarias. para. capturar. exitosamente. cada. C A. oportunidad que le presenta el medio. La adaptación deliberada de la base de los recursos de una entidad con la finalidad de ponerla en. ÁT I. posición para pelear por una oportunidad atractiva es algo a lo cual el gerente debe prestar especial atención. . R M. Amenazas. A menudo, el ambiente externo presenta amenazas para todas las. IN FO. compañías. Éstas puede ir desde la aparición de mejores y más baratas tecnologías hasta los cambios adversos en la política cambiara del país, pasando por eventos naturales indeseados y. E. cambios demográficos inesperados. Estas cuestiones pueden poseer. EM AS. no más que un grado moderado de adversidad, o pueden ser tan impositivas que obliguen a la empresa a llevar a cabo enormes cambios estructurales.. Es responsabilidad del estratega identificar los factores externos que. SI ST. atenten contra el bienestar de su compañía y evaluar cuáles acciones estratégicas deben ser tomadas para neutralizar o disminuir el impacto.. Política. E. . D. Se refiere a pautas, reglas, formas y prácticas administrativas. A. específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacía. IN. las metas fijadas. Las políticas se pueden considerar como elementos. O. FI. C. direccionadores para lograr las estrategias..  RENTABILIDAD Es una relación que compara la utilidad con un aporte de fondos, y se expresa en términos de porcentaje. Mide el modo en que la empresa, después de haber realizado su actividad principal, y haber remunerado. 14 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(25) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. a todos los factores implicados, es capaz de generar un superávit para ser repartido entre los socios o accionistas. . Rentabilidad Económica. Es el rendimiento de los activos, es la. entre el Resultado de Explotación (antes de intereses e impuesto) y el . C A. activo total.. Rentabilidad Financiera. Es el rendimiento de los recursos que. ÁT I. los accionistas han invertido en la empresa, es la relación entre el Resultado Neto (después de intereses) y el patrimonio neto total. Estructura Económica 7. R M. . Se le denomina estructura económica o capital productivo al activo el. IN FO. cual recoge todos los bienes y derechos que tiene la empresa, desde este punto de vista el activo es una combinación de factores productivos, de los cuales algunos tienen un carácter permanente en la. EM AS. (activo corriente).. E. empresa (activo no corriente) y otros tienen un carácter circulante  Estructura Financiera. Nos informa de donde proviene el dinero recoge las distintas fuentes de financiación que utiliza la empresa; la estructura financiera de la. SI ST. empresa es la composición del capital o recursos financieros que la empresa ha captado u originado. Estos recursos son los que en el Balance de situación aparecen bajo la denominación genérica de. E. Pasivo que recoge, por tanto, las deudas y obligaciones de la empresa,. D. clasificándolas según su procedencia y plazo. Clasificación de las Fuentes Financieras. A. . IN. 1. El criterio del Plan General de Contabilidad. C. La estructura financiera está compuesta por el Patrimonio Neto y el. FI. Pasivo.. O. Los pasivos Recogen las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extinción la empresa espera desprenderse 7. http://alumnoseconomiaempresa.wikispaces.com/20+Estructura+economica+y+financiera+de+l a+empresa. 15 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(26) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. de. recursos. que. puedan. producir. beneficios. o. rendimientos. económicos en el futuro. Dentro de los pasivos se diferencia entre: El pasivo no corriente y el pasivo corriente El patrimonio neto. C A. Se constituye por la parte residual de los activos de la empresa, una. vez deducidos todos sus pasivos. Incluye las aportaciones de los. ÁT I. socios, así como los resultados acumulados u otras variaciones que le afecten.. R M. 2. Otros criterios. Existen otros criterios para clasificar los recursos financieros de la. IN FO. empresa entre los que pueden citarse: la exigibilidad, la titularidad, la procedencia o la permanencia en la empresa. Según su exigibilidad. EM AS. corriente y No corriente.. E. Recursos exigibles: Pasivo exigible a corto y largo plazo: Pasivo Recursos no exigibles: Patrimonio Neto. Según su titularidad. Recursos propios: Patrimonio Neto: Capital social y la autofinanciación.. SI ST. Recursos ajenos: Pasivo Corriente y No corriente. Según su procedencia. Recursos internos: la autofinanciación (reservas y amortizaciones).. E. Recursos externos: el Capital social, pasivo corriente y no corriente.. D. Según su permanencia. A. Recursos a medio y largo plazo: Patrimonio Neto más Pasivo No. IN. Corriente.. O. FI. C. Recursos a corto plazo: Pasivo Corriente.  Principales Estados Financieros Balance General Muestra. la posición de la empresa a una fecha determinada,. considerando las fuentes de donde se han originado los fondos, los cuales han servido para. financiar las inversiones. Consta de dos. 16 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(27) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. partes, activo y pasivo. El activo muestra los elementos patrimoniales de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero. Estado de Resultados Conocido como el Estado de Ganancias y Pérdidas, muestra la resultados de las operaciones de negocios. durante un periodo. como un resumen de los ingresos que se ha. ÁT I. determinado, es. C A. situación económica de la gestión de la empresa, presenta los. específico. Estados de Cambio en el Patrimonio Neto los efectos. en los cambios de efectivo en un periodo. IN FO. Muestra. R M. generado y los gastos en que ha incurrido la empresa en a un periodo. determinado, generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiamiento.. E. Estado de Flujo de Efectivo. EM AS. Muestras las variaciones ocurridas en las distintas cuentas del patrimonio, durante un periodo específico.  Objetivos de los Estados Financieros  Presentar de forma razonable la información sobre la situación. SI ST. financiera de la empresa..  Apoyar a la gerencia en la toma de decisiones con respecto a la planeación, organización, dirección y control de los negocios.. E.  Ser una herramienta para medir la rentabilidad de la empresa. D.  Analizar la estabilidad financiera de la empresa.. A.  Características de los Estados Financieros. IN.  Comprensibilidad. O. FI. C. Es cuando la información es clara y entendible por los usuarios con conocimiento razonable sobre el mundo de los negocios y actividades económicas. No obstante, la información sobre temas complejos debe ser incluida por razones de su relevancia a pesar que sea difícil su comprensión por ciertos usuarios.. 17 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(28) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT.  Relevancia Cuando la información es útil y oportuna y posee los estados financiero, ésta cualidad cuando ejerce influencia. sobre las. decisiones económicas de los que la utilizan, ayudándoles a evaluar. C A. sucesos pasados, presentes y futuros, o bien a confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente.. ÁT I.  Confiabilidad. Es la característica por la cual el usuario acepta y utiliza la información. R M. contable para formar decisiones basándose en ella, estableciendo una. estrecha relación entre el usuario y la información financiera, ésta. IN FO. información debe encontrarse libre de errores materiales o prejuicios para que sea útil, y los usuarios puedan confiar en ella. Asimismo, se debe tener en cuenta que en la. elaboración de la. E. información financiera surgen una serie de situaciones sujetas a. EM AS. incertidumbres, que requieren de juicios que deben ser realizados ejerciendo prudencia.  Comparabilidad. La información debe presentarse en forma comparativa, de manera. SI ST. que permita que los usuarios puedan observar la evolución de la empresa, la tendencia de su negocio, e inclusive, pueda ser comparada con información de otras empresas. También se sustenta. E. en la aplicación uniforme de políticas contables en la preparación y. D. presentación de información financiera.. A.  Objetividad. IN. Implica que la información financiera contenidas en los Estados han. O. FI. C. sido presentadas de acuerdo a la realidad de la empresa y que las reglas del sistema no han sido distorsionadas.  Importancia de los Estados Financieros Los estados financieros son importantes porque son documentos serios y con validez oficial que permiten tener una idea muy organizada sobre las finanzas. Ayudan no sólo a ver el pasado, sino a aprender de éste para mejorar al año siguiente. También permiten. 18 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(29) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. estudiar de manera clara y eficaz en qué se ahorró y en que se gastó de más.  Análisis Vertical y Horizontal de los Estados Financieros El análisis vertical consiste en determinar el peso proporcional (en. C A. porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizado, esto permite determinar la composición y estructura de los. ÁT I. estados financieros. El análisis vertical es de gran importancia a la. hora de establecer si una empresa tiene una distribución de sus. R M. activos equitativa y deacuerdo a las necesidades financieras y operativas.. IN FO. En el análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados financieros en un periodo respecto a otro; determina cual fue el decrecimiento es. el. análisis. de. una. que. cuenta. permite. en. un. determinar. periodo si. el. EM AS. determinado,. o. E. crecimiento. comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o malo.. La diferencia entre ambos radica en que el análisis horizontal busca. SI ST. determinar la variación que un rubro ha sufrido en un periodo respecto de otro, esto es importante para determinar cuándo se ha crecido o disminuido en un periodo de tiempo determinado, el análisis vertical en. E. cambio, lo que hace principalmente, es determinar que tanto participa. D. un rubro dentro de un total global. Indicador que nos permite. A. determinar igualmente que tanto ha crecido o disminuido la. IN. participación de ese rubro en el total global.. C.  Ratio8. FI. Es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto. O. de índices, resultado de relacionar dos cuentas del Balance o del Estado de Resultados. Los ratios proveen información que permite. 8. FRANCO CONCHA, Pedro;(2009). Evaluación de Estados Financieros, Editorial Universidad del Pacífico 3era. Edición, Lima-. Perú.. 19 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(30) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la empresa, sean éstos sus gerentes, socios o accionistas. Los ratios sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo.. C A. Fundamentalmente los ratios están divididos en 4 grandes grupos:  Ratios de liquidez. ÁT I. Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo. Entre los cuales están: liquidez general, prueba ácida,. R M. liquidez absoluta y capital de trabajo.  Ratios de Solvencia. IN FO. Son los ratios que relacionan recursos y compromisos. Entre ellos: razón de endeudamiento, endeudamiento patrimonial, endeudamiento patrimonial a corto plazo y a largo plazo, calidad de deuda a largo y. E. corto plazo, cobertura de gastos financieros, razón de autonomía,. EM AS. cobertura de gastos fijos y respaldo de las obligaciones al liquidar.  Ratio de Utilidad y Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad e conómica y financiera). Entre las cuales tenemos: margen bruto,. SI ST. rentabilidad de ventas, rentabilidad sobre el activo, el patrimonio y el capital, productividad de las ventas, rentabilidad del activo y rentabilidad de los activos fijos.. E.  Ratios de Gestión. D. Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el. A. activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos. IN. que los integren, entre los cuales se encuentran: rotación de cuentas activos totales y de activo fijo.. O. FI. C. por cobrar, pagar e inventarios, rotación de caja y bancos, rotación de. 20 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(31) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. 1.4.1. MARCO CONCEPTUAL  Análisis Financiero. Implica el estudio de las relaciones contables.Se puede definir como proceso. comparación. que y. comprende. estudio. de. la. los. recopilación, estados. interpretación,. financieros. y. datos. operacionales de una empresa.. implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasas,. ÁT I. Lo cual. C A. un. indicadores y estados financieros complementarios o auxiliares, los. R M. cuales sirven para evaluar el desempeño financiero de la empresa;. IN FO. para evaluar y ayudar así a la gerencia a tomar decisiones..  Estados Financieros. Son documentos que muestran la situación financiera y económica de la empresa en un periodo determinado. Así como los resultados de la. E. dedicación y el cuidado de la gerencia sobre los recursos que les han. EM AS. sido confiados, los estados financieros son el medio principal del cual se suministra la información de la empresa y se preparan a partir de los saldos de los registros contables de la empresa..  Estrategia.. SI ST. Es la aplicación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando de esta manera sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas trazadas.. E. Es el pronóstico que hacemos con más o menos probabilidades de. D. equivocarnos; por medio de la estrategia los recursos materiales,. A. económicos y de la organización son utilizados con el propósito de. O. FI. C. IN. lograr determinados objetivos y metas..  Estrategia Financiera. Viene a ser las prácticas que una empresa adopta para alcanzar sus objetivos. económicos. esperados,. mediante. un. proceso. de. planificación y gestión, el cual se relaciona con la obtención de los recursos requeridos para financiar las operaciones propias del negocio y con la asignación en alternativas de inversión que. 21 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(32) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. contribuyan al logro de los objetivos de dichos recursos diseñados en el planeamiento ya sea a corto o mediano plazo..  Metas. Es convertir los objetivos en. términos. cuantitativos. Son. C A. especificaciones de los retos a lograr, y están establecidas por su. alcance e importancia. La meta es pues lo que conduce a lograr el. ÁT I. objetivo..  Objetivos.. R M. Es el propósito que se pretende alcanzar en una empresa. Se compone de los resultados que una empresa espera lograr en un. IN FO. plazo determinado, justificando la razón de ser de su misión y visión de un área específica. El objetivo es pues el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas.. E.  Planeamiento Estratégico Financiero. EM AS. Es el que traduce el plan estratégico en proyecciones financieras acorde a las necesidades y la capacidad de la disponibilidad de los recursos de la empresa. Tiene por función la identificación de los objetivos de la empresa, con el fin de establecer estrategias para. SI ST. lograr dichos objetivos y conseguir el futuro deseado de la empresa. El plan estratégico financiero permite. analizar la vulnerabilidad de la. empresa antes cambios imprevistos en el entorno.. E.  Rentabilidad. D. La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente. A. utilidad o ganancia sobre la inversión o esfuerzo realizado, mide la. O. FI. C. IN. relación entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversión o los recursos que se utilizaron para obtenerla; la rentabilidad no es otra cosa que el resultado del proceso productivo..  Situación Financiera Es la capacidad pronto pago que tiene una empresa ante sus obligaciones de corto, mediano y largo plazo, dentro de un periodo contable; es una proyección hacia el futuro de las obligaciones que. 22 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(33) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. tiene la empresa, es también la representación en moneda del valor de la empresa a través de la unidad de medida que es el dinero..  Situación Económica Es la capacidad de generar una ganancia, pérdida y una productividad. C A. y/o rentabilidad positiva o negativa dentro de un periodo contable; la situación económica nos indica, el resultado obtenido de la. ÁT I. combinación de una serie de factores como el capital, el trabajo, entre. otros para encaminar a la empresa la máxima eficiencia en sus. IN FO. R M. operaciones con el fin de obtener una producción socialmente útil. 1.4.2. MARCO HISTÓRICO. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FINANCIERO. El planeamiento estratégico, viene desde tiempos muy remotos, puesto. E. que el primer libro en donde se hace mención a la estrategia, fue escrito Ya. EM AS. 500 años AC, y fue el Arte de la Guerra de Sun Tzu. en la época moderna al finalizar la segunda guerra mundial, las. empresas comenzaron a darse cuenta de la necesidad de hacer un negocios.. SI ST. planeamiento estratégico, como respuesta al avance del mundo de los La Planeación Estratégica no es un tema nuevo si nos damos cuenta, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para el logro primero. E. de conquistas de tierras y ahora para lograr conquistar los objetivos y. D. metas esperadas por las organizaciones.. A. La planeación así como la conocemos fue introducida por primera vez en. O. FI. C. IN. algunas empresas comerciales a mediados de 1950 en donde las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica. Desde entonces, la planeación estratégica se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las empresas importantes en el mundo cuentan con algún tipo de planeación estratégica. A continuación, se presenta una sinopsis de las experiencias de algunas empresas importantes que han enfrentado problemas muy graves que, 23. Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(34) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. incluso, han amenazado su existencia misma, y que han podido ser superados gracias a la implementación de cambios radicales a través de una estrategia bien diseñada. Los casos se tomaron íntegramente de la obra de Taylor y Harrison 9,. C A. quienes los compilaron directamente de los jerarcas de las mismas compañías. Para el autor, dada la situación de crisis que vive actualmente. ÁT I. la organización objetivo de este proyecto, es de gran importancia el conocimiento y el análisis de los casos que se presentan a continuación;. R M. su correcta y oportuna utilización como guía para el proyecto,. considerando las grandes diferencias de contexto, puede convertirse en. IN FO. una herramienta invaluable en la proyección del camino de la entidad. Creación De Una Cultura Organizacional Productiva En Shell Chemicals10.. E. A pesar de cinco años continuos de restricción y bajas en los costos, la. EM AS. sede de la Carrington Shell Chemicals en el Reino Unido todavía debía reducir sus costos fijos y disminuir la fuerza laboral. Evidentemente, los métodos convencionales para disminuir la planilla serían insuficientes; la tradición no bastaba, por lo que se hacía necesario un cambio de cultura.. SI ST. La alta gerencia creía que la ventaja competitiva de Carrington radicaba en el conocimiento y el compromiso de su gente. Por ello, se identificó la consistencia de valores y sistemas que desembocó en una brillante. E. estrategia para lograr un ambiente productivo.. D. Se cerraron las plantas que no eran rentables, previa consulta con los. A. propios empleados, y la sede se transformó completamente en una. IN. nueva, basada en cuatro centros de producción responsables del. O. FI. C. desempeño donde se hicieron millonarias inversiones en entrenamiento de personal. Se abolieron las demarcaciones laborales operativas, y los nuevos técnicos multidisciplinarios ahora se hacían cargo de la operación y el mantenimiento de los centros de producción en equipos coordinados por un gerente de cambio. 9. Taylor, B; Harrison, J. (1991) Planeación estratégica exitosa: ideas, casos y lecciones... para proyectar el camino de su empresa. Legis. Bogotá 10 Thornley, I.A. Director de personal. Shell UK, Ltd.. 24 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(35) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. El proceso de cambio tuvo cinco grandes aspectos: un elevado grado de resolución unido a una gran integridad; atención prioritaria a las necesidades del empleado a través de consejería e información constante; comunicación precisa y concisa en todos los niveles de la. C A. organización; un programa estricto; y un notorio liderazgo de la gerencia mediante su función de mando. Se estableció, incluso, una unidad de. ÁT I. reempleo de tiempo completo que proporcionó todo el apoyo posible a quienes debían dejar Carrington.. R M. Las acciones tomadas para restablecer y mejorar la posición competitiva. IN FO. de la empresa se resumen seguidamente:.  Reducción de la fuerza laboral de 1 150 a menos de 500 personas (57%)..  Reducción de la estructura organizacional de seis a cuatro estratos. Eliminación de barreras funcionales operativas.. E. . EM AS.  Activo flujo de información en todos los niveles.  Entrenamiento con base en estándares de excelencia.  Acuerdo sindical para cada nivel técnico.. SI ST.  Primacía del individuo. “Carrington es apoyo, no palabras”.  Unidad de reempleo que ubicó al 76% de los cesantes en otras labores.. E. Vuelco En MFI: De Ventas Por Correo, En Crisis, A Líder En El. D. Mercado De Muebles11. A. Fundada por dos amigos, MFI se había dedicada por muchos años a la. O. FI. C. IN. venta de artículos por correo al contado y al crédito. La compañía había florecido bastante, pero de repente los márgenes de utilidad estaban bajo presión y la respuesta de la empresa de reducir los precios y extender el crédito solo empeoró las cosas y, en cuestión de un año, las utilidades se redujeron en un 96%. Dichosamente, la compañía había estado abriendo cada vez más tiendas detallistas, las cuales, en principio, se concibieron para colocar a precios de descuento los artículos que no se podían 11. Seabright, J.W. Cogerente General. MFI Furniture Group.. 25 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(36) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT. vender por correo, y que de repente se convirtieron en el principal sostén de la misma. De hecho, dos años después de iniciada la crisis, se cerró el negocio de ventas por correo e increíblemente, se recuperó más del 80% de la cartera morosa.. C A. MFI tenía fortalezas y debilidades y había identificado un segmento de. mercado que podía explotar: el de los muebles ármelo – usted – mismo.. ÁT I. Además, tenía una trayectoria de buena publicidad, bajo nivel de gastos generales y efectivo para invertir. Deseaba convertirse en el líder de la única forma de lograrlo era haciendo un vuelco total.. R M. política de “buen valor por el dinero” dentro de la industria mobiliaria. La. IN FO. Se retiraron a los fundadores de la organización de la gerencia cotidiana, de forma que el “empresario” y el “gerente” se separaron definitivamente. Se establecieron cuatro grupos de política como subcomités del directorio,. E. cuyos miembros eran directores y gerentes de línea. La organización control detallado.. EM AS. estaba concebida para ser eficiente y flexible, al tiempo que permitía un Entrenar y formar gerentes se consideró clave, lo mismo que una cuidadosa selección y control de la mercancía. Las decisiones sobre. SI ST. precio se agilizaron gracias al uso de la informática, y el control de calidad y el servicio al cliente se mantuvieron en los más altos modelos de superioridad.. E. Seguidamente se presenta un compendio de las principales acciones. D. estratégicas tomadas por MFI para lograr sus objetivos:. A.  Clara diferenciación de funciones entre la junta directiva y la gerencia. IN. general. La fijación de políticas debía estar totalmente separada de las. O. FI. C. funciones ejecutivas de los gerentes.. . Concienciación acerca de las responsabilidades y límites de autoridad de los empleados..  Creciente. importancia. a. las. comunicaciones. ascendentes. y. descendentes dentro de la entidad.  Gran inversión en entrenamiento y formación.. 26 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.

(37) Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT.  Selección y control riguroso de mercancía. Promociones de ventas para sacar productos con baja rotación.  Política de precios basada en una disminución del costo de insumos mediante el uso de la altísima capacidad de negociación con los. C A. proveedores.  Riguroso control de calidad y creciente atención al cliente.. ÁT I.  Gente consiente y comprometida con la estrategia..  “El vuelco total se moldea en torno a la gente con que ya se cuenta”.. R M. ICL: Crisis Y Pronta Recuperación12. Después de abrazar por años una estrategia basada en un alto. IN FO. incremento en los ingresos para cubrir una creciente base de costos y permitir una progresión sostenida en las utilidades, el mercado de ICL no estaba creciendo lo suficientemente rápido, los costos estaban tomando. E. la delantera y la competencia estaba afectando seriamente los márgenes.. EM AS. Después de cerrar sucesivamente dos plantas y prohibir nuevas contrataciones, ICL seguía rumbo a la debacle, al punto que el gobierno británico tuvo que tomar cartas en el asunto para proteger sus intereses, ya que toda su plataforma informática estaba basada en equipos de ICL.. SI ST. Un nuevo grupo gerencial se abocó a encontrar una manera de detener las pérdidas, restaurar la confianza de los inversionistas y asegurar la supervivencia independiente de ICL.. E. Se redujo sustancialmente el número de empleados, se expandió la línea. D. de productos, se formalizaron acuerdos de colaboración con otras. A. empresas del sector y se emitieron títulos dirigidos a captar nuevos. O. FI. C. IN. inversionistas que redujeron sustancialmente las pérdidas y garantizaron la supervivencia de la organización. Posteriormente, se emitieron de nuevo títulos y la compañía empezó a involucrarse activamente en programas de primer orden. Cuatro años después de que la sirena de emergencia sonó, las utilidades ICL alcanzaron niveles insospechados. El crecimiento se restableció y la base financiera se aseguró.. 12. Marwood, D.C.L. Secretario General. International Computer, Ltd.. 27 Esta obra ha sido publicada bajo la licencia Creative Commons Reconocimiento-No Comecial-Compartir bajo la misma licencia 2.5 Perú. Para ver una copia de dicha licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/pe/.