ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPECIALIZA CIÓN EN GERENCIA HOSPITALARIA BOGOTÁ D.C. 2005

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(1)EVALUACION DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE CONSULTA EXTERNA DEL HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DEL CHAIRA. MARLON MAURICIO MARROQUÍN GONZÁLEZ. TRABAJO DE GRADO. DIRECTOR DR. ALDEMAR BAUTISTA. ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESPECIALIZA CIÓN EN GERENCIA HOSPITALARIA BOGOTÁ D.C. 2005.

(2) Nota de aceptación:. Firma del jurado. Firma del jurado. Bogota, D.C. 16 - 05 -2005 2.

(3) CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN. 7. 1. PROBLEMA. 8. 2. JUSTIFICACIÓN. 11. 3. OBJETIVOS:. 13. 4. TEXTO. 14. 4.1. CALIDAD TOTAL 4.1.1. El cliente interno. 14 17. 4.2. LA FILOSOFÍA DEMING DE LA CALIDAD. 20. 4.3. CICLO PHVA 4.3.1. Planear (P): 4.3.2. Hacer (H): 4.3.3. Verificar (V): 4.3.4. Actuar (A):. 28 29 30 30 30. 4.4. MEJORAMIENTO CONTINUO 4.4.1. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo: 4.4.2. El proceso de mejoramiento 4.4.3. Actividades básicas de mejoramiento:. 35 35 37 38. 4.5. CARACTERÍSTICAS D EL PROCESO 4.5.1. Revisión del Proceso 4.5.2. Efectividad del Proceso 4.5.3. Eficiencia del Proceso 4.5.4. Tiempo del Ciclo del Proceso 4.5.5. Calificación del proceso 4.5.6. Niveles de Mejoramiento del Proceso de la Empresa. 42 42 47 48 49 51 53. 5. CONTEXTO. 57. 5.1. PERFIL DEMOGRAFICO: 5.1. 1. Población Afiliada al Régimen de Seguridad Social En Salud: 5.1.2. Población con Necesidades Básicas Insatisfechas NBI:. 60 61 61. 5.2. MORBILIDAD Y MORTALIDAD: 5.2.2. Enfermedades infecciosas: 5.2.3. Veredas Cubiertas:. 63 67 68. 3.

(4) 5.3. HOSPITAL LOCAL CARTAGENA DEL CHAIRA 5.3.1. Misión: 5.3.2. Visión: 5.3.3. Proceso de consulta externa medicina general. 68 71 71 71. 5.4. MARCO LEGAL 5.4.1. Carta de derechos y deberes de los usuarios .. 73 78. 6. PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO. 83. 7. RESULTADOS. 86. 7.1. ESTRUCTURA:. 86. 7.2. PROCESO:. 101. 7.3. RESULTADO: 7.3.1. Grupo focal 7.3.2. Encuesta. 104 104 106. 8. ANÁLISIS. 112. 8.1. ESTRUCTURA:. 113. 8.2. PROCESO. 114. 8.3. RESULTADO. 116. 9. RECOMENDACIONES. 120. BIBLIOGRAFÍA. 122. 4.

(5) LISTA DE ILUSTRACIONES Pág. Ilustración 1. Árbol del Problema. 10. Ilustración 2. Retroalimentación cliente interno.. 20. Ilustración 3. El método gerencial básico, ciclo PHVA. 29. Ilustración 4. Definición de un nivel de calidad.. 32. Ilustración 5. Mantenimiento de la calidad.. 33. Ilustración 6. Mejoramiento de la calidad.. 34. Ilustración 7. Problemas de calidad ocasionales y crónicos.. 46. Ilustración 8. Mapa Departamento del Caquetá.. 57. Ilustración 9. Mapa municipio Cartagena del Chairá.. 58. Ilustración 10. Cartagena del Chairá.. 58. Ilustración 11. Ganadería y pesca.. 59. Ilustración 12. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta medica en Cartagena del Chaira 2002. 63 Ilustración 13. 10 primeras causas de morbilidad por egreso hospitalario en Cartagena del Chaira 2002. 64 Ilustración 14. 10 primeras causas de mortalidad en Cartagena del Chaira 2002.. 64. Ilustración 15. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta externa en el año 2003 discriminados por semestre.. 65. Ilustración 16. Cobertura en vacunación 2003.. 67. Ilustración 17. enfermedades infecciosas 2003.. 68. Ilustración 18. Veredas cubiertas 2003.. 68. 5.

(6) Ilustración 19. Hospital Local Cartagena del Chairá.. 70. Ilustración 20. Flujograma documentado del proceso de consulta externa.. 73. Ilustración 21. herramienta para habilitación de IPS. Condiciones básicas.. 86. Ilustración 22. herramienta para habilitación de IPS. Consulta externa.. 98. Ilustración 23. Flujograma real, proceso de consulta externa.. 103. Ilustración 24. Priorización de atributos de calidad, grupo focal.. 106. 6.

(7) INTRODUCCIÓN. 7.

(8) 1. PROBLEMA El Hospital Local Cartagena del Chaira ubicado en el Departamento del Caquetá, es un hospital de primer nivel de complejidad, esta catalogado como un hospital publico, presta los servicios de medicina general, por consulta externa y urgencias, laboratorio clínico, odontología y hospitalización. En ocasiones se presenta inconformidad por parte de los usuarios del Hospital, dando lugar a frecuentes quejas como: Inconformidad con la oportunidad de acceso y el tiempo de espera previo a la cita de consulta externa de medicina y odontología en el Hospital Local Cartagena del Chaira. En el buzón de sugerencias de los usuarios, son frecuentes los descontentos. con respecto al trato y la disponibilidad por parte del personal. hospitalario responsable de prestar el servicio de consulta externa. El Servicio de consulta externa es esencial en este nivel de complejidad, debido a que en la consulta externa se debe cumplir la labor de promoción y prevención, que es uno de los principales objetivos institucionales en un hospital de primer nivel con una población como la de Cartagena del Chaira en condiciones de pobreza, propensa a enfermedades tropicales y donde se expresa con especial ahínco la problemática de violencia del país.. El hospital en un intento por mejorar el servicio, realizó algunos cambios en el proceso de consulta externa que generaron gran expectativa y posiciones encontradas, sin embargo no se ha determinado si este cambio fue positivo o negativo.. 8.

(9) Por esto se hace necesario determinar en que medida se esta prestando un servicio apropiado en la consulta externa del Hospital Local Cartagena del Chaira, de esta manera se puede establecer un plan de mej oramiento que permita incrementar la calidad. Es por lo tanto precisa una evaluación que involucre estructura, proceso y resultado del servicio de consulta externa del Hospital Local Cartagena del Chairá.. 9.

(10) ARBOL DEL PROBLEMA Ilustració n 1 . Árbol del Problema. EFECTOS Aumento en la morbimortalidad de la población. Deficiente cobertura en P y P. Autoformulació n y medicina empírica. Disminución de ingresos económicos del Hospital. Disminución de usuarios. Déficit en la información sobre atención a la población. Insatisfacción de los usuarios. Necesidad de evaluar la calidad en el servicio de consulta externa. Incertidumbre por efectos del cambio. Nuevo proceso de atención en el servicio de consulta externa. Déficit de oportunidad en acceso al servicio. Poca organización para el desarrollo de actividades. Escaso talento humano hospitalari CAUSAS. 10. PROBLEMA. Excesiva espera para la prestación del servicio. Falta de infraestructura adecuada. Dotación deficiente.

(11) 2. JUSTIFICACIÓN. Los objetivos de cualquier empresa estatal deben ser la autosostenibilidad y prestar un servicio de calidad, tanto técnica como sentida (satisfacción del usuario), en el caso del Hospital Local de Cartagena del Chaira, también se debe velar por contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los habitantes del municipio, para cumplir con estas metas se deben aprovechar al máximo los recursos disponibles y prestar un servicio que contribuya al bienestar de una comunidad afectada directamente por la problemática del país, donde se expresa la descomposición social de la forma mas critica.. Por consiguiente se deben propiciar las condiciones objetivas para el cabal cumplimiento de las actividades diarias mejorando la relación con los usuarios permitiendo un pleno cumplimiento de la misión institucional, en el menor tiempo posible. La competitividad no es medible solo en términos técnicos y financieros, sino también en términos de satisfacción al usuario y no es concebible competir cuando en una IPS se generan problemas adicionales a los pacientes, algunos directamente relacionados con la salud como el estrés, ansiedad o agudización de la enfermedad y otros de tipo económico como pérdida de tiempo, sobre costos por la dificultad para el cumplimiento de requisitos o en el peor de los casos la no prestación del servicio, lo cual genera el fomento de la cultura de la automedicación, la baja credibilidad en los tratamientos médicos, la preferencia por tratamientos y medicinas no reglamentadas que podrían convertirse en un problema de salud pública. Es necesario mejorar cuantitativa y cualitativamente los programas de Promoción y Prevención que son la base para incrementar las condiciones de salud de la población. Es por esto que se requiere evaluar esta nueva alternativa de atención de consulta externa en el Hospital Local Cartagena. 11.

(12) del Chairá, para lo cual es necesario cuantificar las deficiencias utilizando indicadores de estructura, proceso y resultado, empleando herramientas que nos otorga la normatividad colombiana vigente (ley 872 de 2003, decreto 2309 del 15 de octubre de 2002), aplicables al tipo de Entidad y condición del entorno para evitar plantear soluciones inalcanzables a corto plazo teniendo en cuenta la situación socioeconómica de la Entidad y su población.. 12.

(13) 3. OBJETIVOS: GENERAL: •. Evaluar la calidad del servicio de consulta externa del Hospital Local Cartagena del Chairá para poder generar estrategias de mejoramiento.. ESPECIFICOS: •. Evaluar la estructura del servicio de consulta externa basado en el Sistema Único de Habilitación.. • Estudiar el proceso de consulta externa teniendo como parámetro la Ley 872 que establece el sistema de gestión de la calidad. •. Establecer por medio de indicadores de gestión la calidad del servicio de consulta externa en sus componentes de estructura proceso y resultado.. •. Sugerir estrategias que faciliten la utilización y mejoramiento de los recursos del hospital para optimizar el servicio de consulta externa.. 13.

(14) 4. TEXTO. 4.1. CALIDAD TOTAL. Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calida d altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. La calidad total nos lleva a:. a) Prevenir los costos de mala calidad. b) Lograr trabajo de calidad en lugar de buscar errores. c) “Hacer bien las cosas debidas” desde la primera vez.. 14.

(15) En calidad total existe la preocupación con respecto a la calidad de la administración, la calidad del comportamiento humano, la calidad del trabajo realizado, la calidad del ambiente de trabajo, y como resultado la calidad de los productos, bienes o servicios que se ofrecen al consumidor final.. De la manera más simple, la calidad total corresponde al concepto que cada empleado en la organización debe contribuir a la satisfacción del cliente mediante el perfeccionamiento de su trabajo diario, haciendo bien las cosas desde el principio.. En épocas anteriores la calidad se centraba únicamente en el producto. Este concepto se ha revaluado porque la calidad del producto por si sola no satisface plenamente al cliente, a menos que el precio y los tiempos de entrega satisfagan sus expectativas y necesidades.. En el campo de la salud sucede exactamente lo mismo. El cliente o el usuario quiere salir plenamente satisfecho de los servicios recibidos. Pero el servicio que el usuario desea para satisfacer sus necesidades no es solamente la calidad técnica de las prestaciones de salud, sino también la atención personal que ofrece el profesional, las características y condiciones del lugar, el estilo de practica y por supuesto el precio de los servicios. En el entorno del trabajo abundan los problemas tanto funcionales como de coordinación interdepartamental necesaria para realizar las metas de un programa de calidad total y de mejoramiento continuo. El personal debe recibir capacitación y entrenamiento para el manejo de las herramientas utilizadas en la sol ución de problemas, una vez que se resuelve un problema los resultados deben estandarizarse para evitar recurrencias. 15.

(16) Edward Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.. La clave para comprender e implantar la calidad total es reconocer que todo trabajo, no importa cual sea, es un proceso. Un proceso es la relación entre el personal, los bienes y servicios que producen y reciben. Un proceso es una secuencia de actividades que se caracterizan por contar con suministros medibles, valor agregado y resultados medibles. Esta es la interacción entre el proveedor y el cliente.1. En los procesos existen costos potencialmente muy altos y la clave del éxito radica en producir bienes y servicios de calidad al menor costo posible. En términos tradicionales, estos costos corresponden a las materias primas, manufactura, distribución, comercialización, y gastos generales fijos. Pero este enfoque tradicional no toma en cuenta dos tipos de costos potencialmente muy altos:. a) El numero de veces que el personal y la organización se encuentran simplemente haciendo una cosa indebida.. 1. Departamento Nacional de Planeación. Bases para un programa nacional de promoción del mejoramiento de la gestión de calidad y la productividad en Colombia 1990.. 16.

(17) b) El numero de veces que el personal y la organización se encuentran haciendo la cosa debida pero haciéndola mal.. De acuerdo con el doctor Deming, y otros reconocidos expertos en calidad total, cuando existen problemas en un proceso, 80% de las veces el origen se localiza en el mismo proceso , y únicamente 20% de las veces se originan en los empleados que llevan a cabo el proceso. Esto implica una gran responsabilidad para los gerentes.. 4.1.1. El cliente interno El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.. Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un cliente. Si éste se encuentra en la misma organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del pr oceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos.. 17.

(18) La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este esquema proveedor -cliente interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organización deberá satisfacer a sus clientes externos.. En buena medida esta visión ayuda a explicar qué es la Calidad Total ya que, como puede apreciarse, ésta sería la Calidad (aptitud de uso) aplicada a todas las actividades de la organización y, por consiguiente, a todas las caden as proveedorcliente existentes en ella.. Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que fal le un eslabón, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos.. Bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido a que la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales de éxito:. 18.

(19) Pt = p1 x p2 x ......... x pn. Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planea miento y desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor -cliente.. En la realización de la actividad consultora, en la Gestión de la Calidad Total, se diseñan proyectos de trabajo ajustados a las características específicas de cada organización.. La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir. (material,. información,. documentos,. instrucciones,...). y. cómo,. respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las características que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes. 2. 2. www.aiteco.com/calidad.htm. 19.

(20) Ilustración 2. Retroalimentación cliente interno.. El enfoque de calidad total permite una observación y una búsqueda de soluciones integral para el problema de déficit en la calidad de servicios permitiendo analizar los diferentes factores y variables que influyen en la situación actual del Hospital Local Cartagena del Chaira, el análisis desde y hacia la calidad total permite la búsqueda de alternativas de solución viables y sostenibles en el tiempo y espacio.. 4.2. LA FILOSOFÍA DEMING DE LA CALIDAD. Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.. 1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.. 20.

(21) Se le recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan para continuar en el negocio. En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.. Ser constante en el propósito significa:. a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material. La Innovación requiere fe en el futuro.. b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin. investigaci ón. y. no. puede. haber. investigación. sin. empleados. apropiadamente instruidos.. c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.. Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del. 21.

(22) diseño, aún de productos y servicios ya existentes, e incluso de los que presentan dificultad.. d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know- how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad.. e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.. 2 Punto: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.. Muchas empresas son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. No deberían darse el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio desatento. Los defectos no son gratuitos, sino que hacen que nuestro costo aumente; un servicio confiable reduce los costos, por otra parte las demoras y los errores aumentan los costos. Se necesita una nueva cultura en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles.. 22.

(23) 3 Punto: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con muestras.. Las compañías generalmente inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción o en etapas importantes. En general, la inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del proceso se produjo un defect o.. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien se procesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compañía le está pagando a los trabajadores por hacer una trabajo defectuoso y luego por corregirlo.. La calidad no se logra mediante la inspección, sino mediante el mejoramiento del proceso. Con instrucción los trabajadores hacen parte de este mejoramiento. El Proceso es aún más importante en los servicios, pues, lo reciben directamente los clientes.. 4 Punto: Acabar. con la práctica de desarrollar contratos de compra. basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores.. 23.

(24) Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con órdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio más bajo, esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final:. <<La buena calidad de insumos engendra buena calidad>>.. Deberían en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar para lograr esto con un solo proveedor en una relación a largo plazo. La mejor forma de que un comprador pueda servirle a su compañía es desarrollando una relación a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor por artículo para reducir los costos y mejorar la calidad.. 5 Punto: Mejorar continuamente el sistema de producción y de servicio.. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Todos los departamentos y todo el personal de la compañía deben convenir en impl antar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si la empresa se está desempeñando mejor que el año pasado, o que hace dos años. Si el mercado es más eficaz; si los clientes están más satisfechos; y si el orgullo y el desempeño de los empleados han mejorado.. 24.

(25) 6 Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. A menudo es poco o ninguna la capacitación que han recibido.. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender o no saben sin han hecho correctamente su trabajo, por lo tanto no pueden desempeñar eficientemente su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.. Por otra parte, el Dr. Deming enfatiza que la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso.. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación y es preciso que tengan un conocimiento rudimentario de los gráficos de control. Si se establecen nuevos equipos o procesos, también debe haber reentrenamiento.. 25.

(26) 7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento.. El trabajo de un superior no es decirle a la gente que hacer o castigarla si lo hace mal, sino orientarla. Orientar es ayudar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quien requiere ayuda individual.. La tarea del gerente es guiar, ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo. Al contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona.. 8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente.. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no entienden en que consiste el trabajo, o si es que está bien o mal lo que hacen. La gente suele o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de hacerlas.. La pérdida económica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus aumentos de sueldo o sus ascensos, o lo que es peor, su empleo. Para. 26.

(27) mejorar la calidad y la productividad es necesario que l a gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar ideas o de hacer preguntas.. El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.. 9 Punto: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización.. Con frecuencia las áreas (departamentos o secciones) están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre sí, no trabajan en equipo para poder resolver los problemas o para preverlos y lo que es peor, las metas de un departamento, pueden causarle dificultades a otro.. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas están en conflicto, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compañía.. 27.

(28) 10 Punto : Eliminar los slogan, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad.. Según Deming los slogan nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos.. El hecho de recurrir. a los slogan lleva implícita la suposición de que los. empleados podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogan y las exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogan.. 4.3. CICLO PHVA. Las Normas ISO 9000:2000 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad. Este aprovecha el método científico, permitiendo ajustar los medios a los objetivos empresariales. Parte de la capacidad de razonar que poseen todas las personas, transversal a los componentes de la organización, por medio de la cual y con base en información, les permite gerenciar integralmente un proceso, área o institución que tengan bajo su responsabilidad, al planear, hacer, verificar y ajustar. Se aplica tanto al. 28.

(29) gerenciamiento estratégico macro como a la mejora y mantenimiento de los procesos.. Ilustración 3. El método gerencial básico, ciclo PHVA. 4.3.1. Planear (P):. La fase de planeación está compuesta de dos etapas: la primera tiene por objeto definir metas (QUÉ(s)). Es preciso tener claro la meta que se debe alcanzar, a consecuencia de la superación de un objetivo o de un problema; es necesario recordar la relación objetivo, indicador, meta y plazo. La segunda etapa tiene que ver con la definición de los medios (CÓMO(s)), de las maneras de alcanzar las metas.. 29.

(30) 4.3.2. Hacer (H):. Ésta es la fase de ejecución de los medios establecidos en la fase inicial; a su vez, tiene dos etapas: la primera se orienta a la capacitación de las personas en las formas o cómos establecidos para cumplir la meta; la segunda, se presenta formalmente como la ejecución de lo planeado, pero tiene que ver adicionalmente con la recolección de datos.. 4.3.3. Verificar (V):. Ésta es la fase de comprobación de resultados. Aquí, so bre la base de los indicadores construidos, se valida la ejecución de la etapa anterior, gracias a hechos y datos recogidos.. 4.3.4. Actuar (A):. En esta cuarta fase es preciso proceder en relación con todo el proceso. Existen básicamente dos posibilidade s, en el caso que la meta haya sido conseguida; es necesario estandarizar la ejecución, con el ánimo de mantener los resultados del proceso. La otra opción es que no se haya cumplido con la meta, en cuyo caso es. 30.

(31) necesario corregir y ajustar el proceso para volver a girar el ciclo hasta que la meta sea alcanzada.. Este ciclo puede ser utilizado para el planeamiento, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de la siguiente manera:. Planificar la calidad deseada por los clientes implica esfuerzo por identificar el cliente de cada proceso prioritario, conocerlo mejor y analizar sus necesidades, las cuales se traducen en especificaciones de productos, servicios y procesos. A partir de ahí, el seguimiento es realizado a través de indicadores, gerenciando el pr oceso para lograr el cumplimiento. Se acostumbra llamar a esta etapa, la descripción de la función del área que está haciendo el ejercicio. Es como si cada departamento o área de la institución pasara a ser visto como una unidad autónoma.. Las actividades de planeación de la calidad pueden ser aplicadas a un proceso ya existente o a un nuevo proceso. Lo esencial aquí es concebir un proceso que responda y atienda de la mejor manera posible las necesidades de los clientes, desde los ojos del cliente y no del proveedor. Esto es un cambio importante, que implica modificaciones de actitud y por ello es difícil de lograr. Por ejemplo, quien documente o diseñe un proceso de admisiones normalmente define como la primera tarea el recibir al usuario, sin tener en cuenta la llegada del usuario a la institución y los pasos que tuvo que hacer para acceder a la oficina de admisiones. Esto, aunque parece insignificante, no lo es para el usuario, que podría tener múltiples tropiezos con una institución cuyo acceso desde la c alle se le dificulte por un guardia que no lo deje entrar o una señalización interna inexistente o poco clara. 31.

(32) Ilustración 4 . Definición de un nivel de calidad.. Mantenimiento de la calidad. En esta fase, la preocupación es asegurar que el proceso ocurra siempre como fue planeado para producir resultados previsibles. La vía para lograr la previsibilidad es que las tareas críticas del proceso sean estandarizadas. Cuando no existe estandarización, el ciclo de vida de los procesos tiende a erosionar los resultados. Es a través de la estandarización que garantizamos el mantenimiento del nivel de calidad. Tal como dijo el profesor Vicente Falconi Campos: "El mantenimiento de los resultados es logrado a través del cumplimiento de los estándares; éste es quizás el aspecto más importante de las acciones de control de la calidad".. 32.

(33) Ilustración 5. Mantenimiento de la calidad.. En la fase de mantenimiento de la calidad, además de ejecutar las tareas de acuerdo con los estándares, es igualmente importante hacer seguimiento y recoger datos de los indicadores construidos en la etapa de planeación, referidos a cada una de las dimensiones de la calidad. Éstos permitirán identificar resultados no deseados sobre la ejecución de los procesos, y a partir de ahí identificar causas fundamentales y soluciones definitivas que permitan mejorar los resultados.. Mejoramiento de la calidad. La tercera acción fundamental en la gestión de la calidad es el mejoramiento. Para promoverlo, es necesario alterar las metas y establecer niveles más altos de desempeño, llevando a nuevos métodos y procesos, alterando los estándares de manera que las nuevas metas puedan ser alcanzadas.. 33.

(34) Las oportunidades de mejorar procesos son constantes. La percepción de malos funcionamientos y cuellos de botella en los procesos puede ser evidenciada a través del seguimiento de indicadores. Son éstos los que permiten identificar resultados no deseados; si se estructuran espacios formales de participación de las personas y se les da entrenamiento en detección y análisis de anomalías, ellas pueden establecer ajustes en procesos y productos antes que sean percibidos por los clientes y que la situación desmejore.. Ilustración 6 . Mejoramiento de la calidad.. A manera de resumen, podemos decir que la gerencia de procesos es un instrumento de la gestión por calidad que busca planificar, mantener o mejorar la calidad de los procesos. Se basa en el uso del ciclo PHVA: definir un estándar que represente el nivel de calidad deseado, cumplir ese estándar y mejorarlo cuando ello sea posible. 34.

(35) 4.4. MEJORAMIENTO CONTINUO. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inc onveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica se puede obtener que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.. 4.4.1. Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo:. Ventajas. 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.. 35.

(36) 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.. Desventajas. 1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. 3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. 4. Hay que hacer inversiones importantes.. EL CLIENTE ES EL REY. Según Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria. 36.

(37) En el ca so de las instituciones que prestan servicios de salud, sus clientes están representados por pacientes, las familias de éstos, sus amigos, así como médicos, que tienen al hospital como lugar de trabajo, y empleados; también las aseguradoras o terceros pagadores a cargo de la atención de sus afiliados, las instituciones que dan soporte de rehabilitación a los pacientes que salen de la institución y la comunidad en general, que ve al hospital como parte de su sistema de mantenimiento y recuperación de la salud.. 4.4.2. El proceso de mejoramiento. La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a tod os los niveles.. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.. Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en invest igación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías. 37.

(38) 4.4.3. Actividades básicas de mejoramiento:. De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:. 1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de l os proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.. 1.. Compromiso de la Alta Dirección:. El proceso de mejoramiento debe comenzarse desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor. 38.

(39) 2.. Consejo Directivo del Mejoramiento:. Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.. 3.. Participación Total de la Administración :. El equipo de administr ación es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.. 4.. Participación de los Empleados:. Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus colaboradores, empleando las técnicas que él aprendió.. 5.. Participación Individual: 39.

(40) Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos l os individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.. 6.. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los. procesos):. Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.. 7.. Actividades con Participación de los Proveedores:. Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.. 8.. Aseguramiento de la Calidad:. Los recursos para el aseguramientode la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de 40.

(41) los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas. 9.. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:. Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.. 10. Sistema de Reconocimientos:. El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ell o existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta o hagan un aporte importante al proceso de mejoramiento.. 41.

(42) 4.5. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO. El Empleado y el Proceso. Las personas le dan vida al proceso. El personal hace que el proceso funcione; sin él no se obtiene. Se necesita entender qué sienten acerca del proceso las personas que le dan vida a éste. ¿Qué obstaculiza su camino?, ¿qué partes del proceso les agradan?, ¿qué les causa molestia? El proceso final tiene que ser un matrimonio homogéneo entre personas y metodologías, en el cual el equipo es esclavo de las personas no al contrario.. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano del proceso, no podrá hallarse éxito. Sólo existe una forma de lograr la comprensión que se requiere sobre la sensibilidad humana del proceso, los talentos y limitaciones que tiene el personal, y consiste en involucrarse en el ambiente laboral. Hablar con las personas. Pedirles su opinión e ideas. Luego, poner en práctica sus sugerencias. Si las personas se involucran, los resultados finales serán mucho mejores y más fáciles de alcanzar.. 4.5.1. Revisión del Proceso. •. Los empleados malinterpretan los procedimientos.. •. No conocen los procedimientos. •. Descubren una manera mejor de hacer las cosas.. 42.

(43) •. Es difícil poner en práctica el método documentado.. •. Les falta entrenamiento.. •. Se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente.. •. No cuentan con las herramientas indispensables.. •. No disponen del tiempo suficiente.. •. Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.. •. No comprenden por qué deben seguir los procedimientos.. La única manera de comprender realmente lo que sucede en los procesos de la empresa es a través de un seguimiento personal del flujo de trabajo, analizando y observando su desarrollo. Esto se conoce como revisión del proceso.. A fin de prepararse para la revisión del proceso, se deben asignar miembros del equipo, a las diferentes partes del proceso. Por lo general, un miembro del equipo de revisión pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Las personas que se asignan al equipo de revisión deben tener algún conocimiento de la actividad que les corresponderá evaluar. Cada equipo de revisión debe:. •. Estar muy familiarizado con toda la documentación existente y pertinente al proceso. •. Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal. •. Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso. •. Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cuál deberá ser la mejor operación estándar. 43.

(44) Se debe preparar un cuestionario de revisión del proceso. para reunir la. informadón necesaria acerca de éste. Las preguntas típicas podrían ser las siguientes.. •. ¿Cuáles son los inputs que se requieren?. •. ¿Qué entrenamiento recibió usted?. •. ¿Qué hace usted?. •. ¿Cómo sabe usted que su output es bueno?. •. ¿Qué retroalimentación recibe usted?. •. ¿Quiénes son sus clientes?. •. ¿Qué le impide realizar un trabajo libre de errores?. •. ¿Qué puede hacerse para facilitar su trabajo?. •. ¿Cómo hace usted para que sus proveedores sepan cuán bien están trabajando?. •. ¿Cómo utiliza su output?. •. ¿Qué sucedería si usted no ejecutara el trabajo?. •. ¿Ha revisado la descripción de su trabajo?. •. ¿Qué sucedería si cada uno de sus proveedores dejara de suministrarle el input?. •. ¿Qué cosas cambiaría si fuese el jefe?. En algunos casos, se pondrá en marcha un ejemplo piloto y se hará un seguimiento total del proceso. Después de cada entrevista el equipo debe programar una reunión corta para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente: 44.

(45) •. Flujo de tareas. •. Inputs necesarios. •. Medidas. •. Sistemas de retroalimentación. •. Conformidad con relación al procedimiento y a otros empleados. •. Problemas importantes. •. Estimativos sobre tiempo del ciclo. •. Contenido de valor agregado. •. Requerimientos de entrenamiento. Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo tenga una mejor comprensión de la actividad que se evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos.. Es una buena práctica revisar los hallazgos con los entrevistados para tener la seguridad de que el equipo no haya interpretado mal sus comentarios. Analice por qué todas las personas no llevan a cabo el mismo trabajo de igual forma. La estandarización es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Seleccione una forma de realizar una actividad que genere los mejores resultados y utilícela constantemente, hasta realizar un cambio fundamental en el proceso. Es importante que todos hagan el mismo trabajo de manera idéntica.. 45.

(46) Cuando la revisión esté completa, cada equipo de revisión debe presentar sus hallazgos. Esto permite una mejor comprensión del proceso. Es importante identificar fácilmente todas las actividades y tareas que no se estén realizando según los procedimientos prescritos. Deben desarrollarse planes de acción para cambiar el procedimiento o para que la actividad se desarrolle de conformidad con él mismo.. Es importante tratar de dividir los problemas de calidad en ocasionales y crónicos . Los problemas ocasionales sólo se presentan esporádicamente, tienden a sobresalir y se corrigen fácilmente. Por otra parte, resulta difícil identificar los problemas crónicos, puesto que el proceso se adapta a éstos; por tanto con frecuencia son difíciles de corregir.. Ilustración 7 . Problemas de calidad ocasionales y crónicos.. Ocasional. Crónico. Ocurrencia. No frecuente. Frecuente. Análisis. Datos limitados. Datos abundantes. Causas simples. Causas complejas. Causas especiales. Causas comunes. Corrección localizada. Amplia gama de medidas. Acción individual. Acción gerencial. Corrección. 46.

(47) 4.5.2. Efectividad del Proceso. La efectividad del proceso se refiere a la forma acertada en que éste cumple los requerimientos de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso. Específicamente la efectividad se refiere a:. •. El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales. •. Los outputs de cada subproceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos. •. Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso. El mejoramiento de la efectividad genera clientes más felices, mayores ventas y mejor participación de mercado.. ¿Cómo podríamos identificar estas oportunidades de mejoramiento?. El primer paso consiste en seleccionar características de efectividad más importantes. Las características de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como está funcionando el proceso. La meta es tener la seguridad de que el output satisface los requerimientos del cliente.. Los indicadores típicos de falta de efectividad son: 47.

(48) •. Producto y/o servicio inaceptables. •. Quejas de los clientes. •. Altos costos de garantía. •. Disminución de la participación en el mercado. •. Acumulaciones de trabajo. •. Repetición del trabajo terminado. •. Rechazo del output. •. Output retrasado. •. Output incompleto. Posterior mente, debemos reunir información sobre estas características de efectividad. El propósito de estos datos es revisar metódicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas en el proceso.. 4.5.3. Eficiencia del Proceso. Lograr la efecti vidad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso: la eficiencia es el output por unidad de input. Las características típicas de eficiencia son:. •. Tiempo del ciclo por unidad o transacción. •. Recursos (dólares, personas, espacio) por unidad de output. •. Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso. 48.

(49) •. Costo de la mala calidad por unidad de output. •. Tiempo de espera por unidad o transacción. A medida que realiza la revisión, se deben buscar y registrar los procedimientos para medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades. Estos datos se utilizaran posteriormente, cuando se establezca el proceso total de medición.. 4.5.4. Tiempo del Ciclo del Proceso. El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. Esto no sólo incluye la cantidad de tiempo que se requiere para realizar el trabajo, sino también el tiempo que se dedica a trasladar documentos, esperar, almacenar, revisar y repetir el trabajo. El tiempo del ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La reducción del tiempo total de ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad del output y puede incrementar las ventas. Por ejemplo, si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podrá ganar ventas y participación de mercado. Si reduce el tiempo del ciclo del producto, reducirá el costo del inventario y mejorará los despachos Si reduce el ciclo de facturación, tendrá más dinero en efectivo a su alcance. El tiempo del ciclo puede establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Usted debe calcular el tiempo real del ciclo de su proceso. Este tiempo probablemente será totalmente diferente del tiempo teórico del ciclo, definido en los procedimientos escritos o supuestos por la organización. Existen cuatro formas. 49.

(50) de reunir esta información: medidas finales, experimentos controlados, investigación histórica y anál isis científico.. Costo. El costo es otro aspecto importante del proceso, a menudo resulta imposible determinar el costo de la totalidad del proceso. El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los pr oblemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información financiera actual. La obtención de costos exactos podría requerir una enorme cantidad de trabajo, sin mayores beneficios adicionales. Los gastos indirectos variables son aquellos gastos indirectos que podrían excluirse si se eliminara una actividad. Pídale al departamento financiero que le suministre las cifras de los gastos indirectos variables correspondientes a cada organización. Otra forma de lograr una estimación del costo del proceso es obtener de los registros financieros los costos mensuales totales de un departamento y hacer luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los cálculos de tiempo. El objetivo de revisar los diagramas del ciclo – costo es analizar los componentes de costo y tiempo y encontrar la manera de reducirlos. Esto garantiza el mejoramiento de la efectividad y eficiencia del proceso.. 50.

(51) 4.5.5. Calificación del proceso. Convertirse en el mejor es un objetivo elevado y difícil. Tener los mejores procesos de la empresa deberá ser la meta de todos; pero necesitamos acontecimientos importantes que nos indiquen de qué manera estamos avanzando. A esto se refiere la calificación del proceso de la empresa. De ésta surgen los acontecimientos trascendentes y los puntos de reconocimiento para los equipos de mejoramiento del proceso (EMP). En la década de los años sesenta, las empresas dinámicas introdujeron procedimientos formales de calificación del proceso con el fin de aplicarlos a sus procesos de manufactura. Este establecía un proceso de calificación de cuatro niveles que se utilizaba para evaluar los procesos de manufactura antes de enviar el producto a los clientes externos. Durante el procedimiento de calificación del proceso se definen y se verifican las ventanas del proceso, capacidad del equipo, puntos de control del proceso, especificaciones de entrenamiento, limitaciones en la cantidad de información generada en un proceso y tiempo del ciclo de manufactura. Por lo general, la calificación del proceso de manufactura se lleva a cabo antes de despachar el primer producto a un cliente. Sistemáticamente, ésta contribuye a que el concepto de proceso evolucione, maximice tanto su eficiencia como su efectividad y garantice el rendimiento del producto. Definamos los términos fundamentales: •. Certificación. Se aplica a una sola actividad o pieza del equipo.. •. Calificación. Esta involucra la evaluación de un proceso completo, compuesto por muchas actividades individualmente certificadas, para 51.

(52) determinar si el proceso puede funcionar en el nivel apropiado cuando las actividades están encadenadas. La calificación del proceso de manufactura garantiza que el diseño del proceso proporcione a los clientes productos aceptables. Un proceso deficiente puede destruir años de arduo trabajo. Los clientes recuerdan con amargura un desempeño mediocre aun mucho tiempo después de que se haya esfumado la dulzura de un servicio sobresaliente. La calificación del proceso resulta útil, puesto que nos motiva para dar los primeros pasos hacia el mejoramiento continuo. Trátese de profesionales, empleados de oficina o jefes de nivel intermedio, a las personas les gusta ser reconocidas por sus esfuerzos y se sienten estimuladas por el reconocimiento público. La calificación del proceso proporciona un sistema de medición que infunde un sentimiento de orgullo en cada uno de los equipos. Normalmente, la calificación de un proceso abarca los siguientes pasos: •. Se evalúa el proceso utilizando la lista adecuada de requerimientos. •. El líder solicita un cambio en el nivel de calificación. •. Se revisa el estatus del proceso. •. Se prepara un informe sobre el estatus del proceso y se envía al comité de revisión.. •. Se presenta al comité revisor los datos correspondientes al cambio del proceso. •. El presidente del comité revisor emite la carta para el cambio en la calificación del proceso. •. El comité revisor recompensa al equipo por sus logros. 52.

(53) 4.5.6. Niveles de Mejoramiento del Proceso de la Empresa. Un proceso de calificación de seis niveles puede proporcionar una estructura y una guía efectivas para las actividades de. Mejoramiento del Proceso de la. Empresa. Estos niveles llevan al Equipo de Mejoramiento de un estatus de desconocimiento del proceso al de mejor clasificación. Se considera que todos los procesos de la empresa se encuentran en el nivel 6. A medida que mejora el proceso, éste progresa en forma lógica hasta el nivel 1. Es posible que no todos los procesos en todas las organizaci ones tengan que pasar por estos seis niveles. Con frecuencia, al convertirse en el mejor, se incurre en costos considerables. En la mayor parte de los casos, las organizaciones tienen muchos procesos de la empresa que necesitan mejoramiento.. Diferencias entre los Niveles del Proceso de la Empresa. Para determinar si el proceso ha evolucionado hasta el nivel siguiente, deben abordarse ocho áreas principales de cambio: •. Mediciones relacionadas con el cliente final. •. Mediciones y/o desempeño del proceso. •. Alianzas con proveedores. •. Documentación. •. Entrenamiento. •. Benchmarking. •. Adaptabilidad del proceso. 53.

(54) •. Mejoramiento continuo. Las definiciones siguientes ayudarán a comprender las expectativas cambiantes que se deben satisfacerse para modificar los niveles de calificación: Requerimientos. Aquello que el cliente desea que se le suministre Expectativas. Aquello que el cliente desearía tener para realizar un trabajo óptimo; lo que el cliente considera que razonablemente se le podría suministrar o que puede obtener de un competidor. Deseos. La lista de deseos del cliente; lo que le gustaría tener pero que no es esencial REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 5 Todos los procesos se clasifican al nivel 6, hasta tanto se reúnan los datos suficientes para determinar su verdadero estatus. Normalmente, los procesos se desplazan del nivel de calificación 6 al nivel 5. Para calificar en cualquier nivel, deben satisfacerse o sobrepasarse todos los criterios en cada una de las ocho áreas, principales de cambio. REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 4 Cuando un proceso evoluciona para calificar al nivel 4, se le denomina proceso efectivo. Los procesos que califican hacia el nivel 4 han incorporado un sistema de medición sistemático que garantiza la satisfacción de las expectativas del cliente final. El proceso ha comenzado a modernizarse. Para calificar hacia el nivel 4, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos de calificación del nivel 5. REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 3 54.

(55) Cuando un proceso evoluciona para calificar al ni vel 3, se le denomina proceso eficiente. Los procesos que califican hacia el nivel 3 han completado las actividades de modernización y se ha registrado un mejoramiento significativo en la eficiencia del proceso. Para calificar al nivel 3, el proceso debe. satisfacer todos los requisitos de. calificación de los niveles 5 y 4. REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 2 Cuando un proceso ha evolucionado para calificar al nivel 2, se denomina proceso: libre de errores. Los procesos que califican hacia el nivel 2 son altamente efectivos y eficientes. Se miden y se satisfacen las expectativas tanto de los clientes externos como internos. Rara vez se presenta un problema dentro del proceso. Los programas siempre se cumplen y los índices de estrés son bajos. Para calificar hacía el nivel 2, el proceso debe ser capaz de satisfacer todos los requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificación.. REQUISITOS PARA CALIFICAR AL NIVEL 1 El nivel más alto de calificación es el 1; indica que el proceso es uno de los diez mejores del mundo en su clase o que se encuentra entre el 10% de los mejores procesos de su clase, cualquiera sea el que tenga la población más pequeña.. Los procesos que llegan al nivel de calificación 1 se denominan proceso de categoría mundial. Los procesos que califican para el nivel 1 han demostrado que se encuentran entre los mejores del mundo. Con frecuencia, éstos son los procesos objetivo de benchmark para otras organizaciones. Como norma, son 55.

(56) pocos los procesos que alguna vez llegan a este ni vel alto en una organización. Los procesos que alcanzan el nivel 1 son realmente de categoría mundial y continúan mejorando para conserva su estatus como tal.. Para calificar hacía el nivel 1, el proceso debe ser capaz de cumplir todos los requisitos correspondientes a los anteriores niveles de calificación.. 56.

(57) 5. CONTEXTO Cartagena del Chairá fue elevada a la categoría de Inspección de Policía por decreto No 12 y mediante el decreto Nacional 358 del 1° de Marzo de 1974 ascendido a corregimient o, finalmente fue erigido a municipio el 12 de noviembre de 1985.. Cartagena del Chairá cuenta con las inspecciones de: Santafé, Peñas Coloradas, Remolinos del Caguán y Monserrate. Actualmente registra 92 veredas.. Ilustración 8. Mapa Departamento del Caquetá.. 57.

(58) Ilustración 9. Mapa municipio Cartagena del Chairá.. Ilustración 10 . Cartagena del Chairá.. La economía regional está basada en la agricultura, esencialmente el cultivo de plátano, maíz, yuca y chontaduro. Estos productos hoy día son opacados por el auge de productos ilícitos que activaron la vida comercial de supermercados y empresas de transporte terrestre y fluvial, muy dinámica en el río Caguán.. 58.

(59) La pesca para algunos moradores de la región se constituye en la fuente de ingreso familiar. Abunda el Plateado, Pescado Caribe y Bocachico. El municipio de Cartagena del Chaira es considerado el tercero en movimiento comercial a nivel del departamento. La ganadería está representada básicamente en ganado bovino, equino y mular. Las razas más comunes son el Criollo y el Cebú, en menor escala el Pardo Suizo y el Holstein. A nivel de flora es válido resaltar la abundancia de Guadua, Higuerón Achapo, Sangr e toro, Cedro, Ceiba y Laurel. Ilustración 11. Ganadería y pesca.. En la actualidad el municipio se encuentra en una depresión económica severa debido a la fumigación de cultivos ilícitos, a la militarización de la zona y. los. constantes enfrentamientos entre los grupos armados, estos y otro eventos económicos del país han aumentado el nivel de pobreza y el desplazamiento de los habitantes del municipio, generando nuevos factores de riesgo y potenciando los existentes.. 59.

(60) El municipio tiene una población de 30075 habitantes 3 de los cuales el 12% corresponde a población urbana y el 78% al área rural, manteniendo una mayor concentración rural que la observada a nivel nacional lo que no indica que es una población que depende en su mayoría de la producción primaria agrícola. La población afiliada al Sistema General de Seguridad Social en Salud lo está a través de dos EPS y cuatro ARS y corresponde al 52% de población lo cual es un índice de cobertura que se mantiene dentro del promedio de cobertura a nivel nacional.. El municipio, como toda la región a su alrededor presenta un clima cálido húmedo. lo cual constituye un ambiente propicio para las enfermedades como malaria, leshmaniasiss, el dengue clásico y el dengue hemorrágico; además, en la zona proliferan insectos transmisores de enfermedades.. 5.1. PERFIL DEMOGRAFICO:. Según el censo de 1993 la población total en ese año era de 21.746 habitantes divididos así, 9.737 Mujeres y 12.008 Hombres. La población es mayoritariamente rural y su distribución corresponde a 16.933 Población Rural y 4.812 Población Urbana. Para el año 2002 la población se estima en un total de 29.700 Habitantes 6.975 Población Urbana y 22.725 de Población Rural. Para el año 2003 La población se calcula en un total de 30.075 Habitantes con 7.177 Personas en el área Urbana y 22.898 en el área Rural.. 3. Da tos demográficos DANE correspondientes al año 2004. 60.

(61) 5.1.1. Población Afiliada al Régimen de Seguridad Social En Salud:. Existen 11.865 afiliados al régimen Subsidiado que corresponde al 39.9% del total de la po blación. Existen 3.586 Afiliados al Régimen Contributivo que corresponde al 12% de la población total este porcentaje se mantiene muy por debajo del porcentaje de afiliados al régimen contributivo nacional que era de 24% en 1999. Tenemos entonces que hay 15.451 Habitantes afiliados al Régimen de Seguridad Social en Salud y queda un total de 14.249 Personas desprotegidas por el Sistema General de Seguridad Social en Salud que corresponde al 47.9% de la Población de Cartagena Del Chaira. El porcentaje de población atendida de acuerdo al régimen de afiliación en el año 2003 fue del 80%.. 5.1.2. Población con Necesidades Básicas Insatisfechas NBI :. La Población con Necesidades Básicas Insatisfechas en el municipio de Cartagena del Chaira asciende a un total de 22.752 que corresponde al 76% de la población total. SERVICIOS PUBLICOS:. En la cabecera municipal existe una única empresa de servicios públicos que presta los servicios de acueducto, alcantarillado, energía eléctrica, recolección y procesamiento de basuras.. 61.

(62) Los servicios presentan un notable déficit de cubrimiento es así como el acueducto solo llega al 41% de la población de la cabecera municipal, el servicio de bombeo de agua se realiza 3 días a la semana por sectores. El resto de la población se val e de aljibes y lavaderos públicos para abastecerse de agua, estas fuentes de agua no garantizan unas condiciones de calidad mínimas del agua que consumen las familias de Cartagena del Chaira, comparado con el 94% para la población urbana y el 38% para la población rural 4 que se registra a nivel nacional, es claro el atraso de este municipio en un servicio esencial como el agua potable.. El servicio de alcantarillado solo alcanza un porcentaje del 52%, uno de los problemas más graves del municipio es el drenaje de aguas sucias en dos caños y el Rió Caguán que contaminan el cauce del rió convirtiéndose en un factor de riesgo preponderante, registro a nivel nacional 80% área urbana 13% área rural. El servicio de energía eléctrica tiene un cubrimiento aproximad o del 55%, con el atenuante de no estar vinculado a la interconexión eléctrica departamental por lo que el servicio se presta mediante el empleo de plantas eléctricas de alto voltaje, el servicio se presta en un horario establecido por la empresa, de las 1 0:00 AM a las 12:00 PM. En Colombia a nivel urbano se alcanza una cobertura del 99% de la población urbana y un 83% de la población rural.. La recolección de basuras se presta según la empresa al 100% de la población, para ello se cuenta con dos volquetas que prestan el servicio por sectores haciendo la recolección 3 días a la semana, se ha intentado educar a la gente en el reciclaje de basuras y un día a la semana se recogen los desechos reciclables. La empresa cuenta con un centro de procesamiento de bas uras donde se hace algún tipo de selección para el mayor aprovechamiento de los desechos.. 4. Estos datos y cifras fueron publicados en la página web de la OPS -Organización Panamericana de la Salud-, en febrero de 2002, y corresponden a los indicadores de la salud periodo de 2001:. 62.

(63) En el área rural el problema de servicios públicos se hace más critico pues cada familia campesina se tiene que apersonar por los servicios y se presenta un gran numero de familias que escasamente tienen un servicio de recolección de aguas y en su mayoría de mala calidad, la presencia de letrinas adecuadas en las fincas es realmente mínimo, por lo que esta población se constituye en la mas propensa a sufrir enfermedades. Al observar las cifras acerca de servicios públicos domiciliarios es evidente el atraso en que se encuentra el municipio con respecto al respecto al nivel de servicios ofrecidos en el resto del país evidenciando la falta de recursos e inversión social que permita mejorar las condiciones de vida de esta población.. 5.2. MORBILIDAD Y MORTALIDAD:. Ilustración 12. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta medica en Cartagena del Chaira 2002.. causa. casos Tasa. Infecciones víricas sin especificación. 308. 10.37. Infección intestinal de presunto origen infeccioso. 291. 9.80. Vaginitis y vulvovaginitis. 274. 9.23. Dolor abdominal. 262. 8.82. Dengue Clásico. 228. 7.68. Infección urinaria. 207. 6.97. Infecciones agudas de vías respi ratorias. 196. 6.60. Rinofaringitis aguda. 160. 5.39. Infección intestinal. 156. 5.25. Faringitis aguda. 145. 4.88. *1000. 63.

(64) Ilustración 13. 10 primeras causas de morbilidad por egreso hospitalario en Cartagena del Chaira 2002.. causa. casos. Tasa. Parto en condiciones completamente normales. 70. 23.6. Amenaza de aborto. 44. 14.8. Apendicitis aguda con peritonitis generalizada. 17. 5.7. Gastritis aguda. 15. 5.1. Dengue hemorrágico. 13. 4.4. Diarrea de presunto origen infeccioso. 12. 4.0. Aborto no es pecificado. 12. 4.0. Dengue clásico. 10. 3.4. Enfermedad cerebro vascular. 9. 3.0. Infección urinaria. 8. 2.7. *10000. Ilustración 14. 10 primeras causas de mortalidad en Cartagena del Chaira 2002.. causa. casos. Tasa. Enfermedad arteriosclerótica del corazón. 13. 44.3. Agresión con disparo de arma de fuego en sitio público. 8. 27.3. Agresión con disparo de arma de fuego en lugar no 6. 20.5. *100000. especificado Evento no especificado de intención no determinada. 5. 17.0. Ahogamiento y sumergimiento de intención no determinada. 5. 17.0. Agresión con disparo de arma de fuego. 5. 17.0. Desnutrición severa. 3. 10.2. Accidente vascular encefálico agudo. 3. 10.2. Fiebre del dengue hemorrágico. 2. 6.8. Epilepsia de tipo no especificado. 2. 6.8. 64.

(65) En los datos de morbilidad podemos agregar que en el año 2002 hubo un total de 116 defunciones, 7 de tipo fetal y 109 de tipo no fetal, 86 de sexo masculino y 30 de sexo femenino, de las 116 muerte 65 fueron por causas naturales y 51 por muerte violenta; de estas 2 por suicidio y 43 por homicidio las otras 6 se encuentra en estudio. La tasa de mortalidad por 100000 habitantes es de 173.9. Ilustración 15. 10 Primeras causas de morbilidad por consulta externa en el año 2003 discriminados por semestre .. PRIMER SEMESTRE CAUSAS. < 5 AÑOS. > 5 AÑOS. Infección de vías urinarias. 28. 650. Vaginitis. 8. 683. Caries dentaria. 27. 430. Hipertensión arterial. 0. 450. Parásitos intestinales. 74. 210. Gastritis no especifica. 4. 202. Pioderrmia. 33. 146. Diarrea y gastroenteritis de presunto origen infeccioso. 88. 151. Fiebre no especificada. 36. 167. 121. 77. Insuficiencia respiratoria aguda. 65.

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