CULTURA DE SERVICIO.
Uno de los paradigmas que normalmente encontramos cuando hablamos de servicio al cliente tiene que ver con una concepción reduccionista que consiste en pensar que el éxito de un buen servicio al cliente se circunscribe al prestador del servicio.
Esta reflexión pretende abordar los diferentes elementos que componen el
SERVICIO AL CLIENTE y a partir de allí proponer una alternativa que nos permita pensar en una cultura empresarial orientada al cliente.
En tiempos antiguos hablar de servicio se asociaba con labores menores e indignas, sin embargo, después de la década de los cincuenta y especialmente durante los setenta se posicionó la idea afortunada de que el servicio al cliente era definitivamente no solo un valor agregado sino también el factor que podía marcar la diferencia en relación al producto o servicio que se entregaba al cliente final.
El servicio al cliente, como cultura empresarial, aborda entonces varias
dimensiones complementarias que establecen una balanza sobre la cual cada uno de sus componentes tienen el mismo peso, en este sentido la libreta de
calificaciones del cliente tiene cinco grandes asignaturas sobre las cuales la empresa debe invertir sus mejores esfuerzos con el fin de ofrecer al cliente una verdadera experiencia que vaya más allá de sus expectativas.
Estos elementos tienen que ver con:
1. EL PRODUCTO.: Se refiere específicamente a lo que cada una de las
empresas vende, es su producto tangible o intangible que recibe el cliente y sobre el cual emite un juicio acorde a la calidad, oportunidad, cantidad e incluso el valor entregado por él.
cliente y aunque se tengan mecanismos de reposición y compensación para el cliente es posible que se afecte incluso el nivel de fidelización que se haya alcanzado.
2. LOS PROCEDIMIENTOS: Hace referencia a los mecanismos que la empresa ha institucionalizado para establecer los pedidos, la entrega del producto, los pagos y demás procedimientos que le permiten al cliente comunicarse y resolver las inquietudes que le surgen.
Cuando los procedimientos son complejos o implican molestia para el cliente la calificación baja por cuanto se prefieren aquellas compañías que tienen un modelo de atención ágil, respetuoso y oportuno.
3. LAS INSTALACIONES: Es el sitio donde se presta el servicio y en este punto es importante considerar diversos aspectos que van a impactar directamente en los momentos de verdad a los cuales se somete la empresa en la prestación de su servicio, en este sentido podemos mencionar las vías de acceso, facilidad de parqueo, amplitud de las instalaciones, iluminación, ubicación de los productos, visibilidad de la información y de la imagen corporativa, etc...
Una mala calificación en este punto hará que la percepción del servicio decaiga en detrimento no solamente del producto sino también de la marca y este es un riesgo que ninguna empresa está dispuesta a correr.
4. TECNOLOGIA DISPONIBLE: La importancia de contar con sistemas de
estadísticas de sus compras con la empresa, etc..
La imposibilidad de contar con herramientas tecnológicas que permitan agilizar los procesos de comunicación y relación con la empresa se convertirá en un talón de Aquiles por cuanto el cliente estará atento a nuevas ofertas en el mercado que le permitan agilizar sus compras y sentir un modelo de atención personalizado entre otras cosas.
5. INFORMACION: Uno de los temas complejos de resolver en el diseño de una estrategia corporativa de SERVICIO AL CLIENTE tiene que ver precisamente con la identificación de los componentes de un sistema de información adecuado y ajustado a la expectativa del cliente, de tal manera que cada tipo de negocio deberá encontrar si la comunicación con el cliente es masiva o personalizada y si los esfuerzos y recursos que se dedican a este componente tienen retribución. El modelo de comunicación debe analizarse no solamente en la manera como se hace presente la empresa en el cliente y en su negocio si lo tiene, sino también en la calidad de la información que recibe cuando se comunica con la empresa y en este sentido vale la pena considerar hasta los mínimos detalles, como por ejemplo la oportunidad en la atención telefónica.
Una información inadecuada, poco clara, confusa, incompleta o carente de
veracidad traerá consecuencias en la decisión de compra del cliente e interpretará estas situaciones como descuido de la empresa frente al cliente y quizá juzgará con dureza las situaciones en las cuales sienta que no ha sido tomado en cuenta ni valorado en sus necesidades y expectativas.
6. EL PRESTADOR DEL SERVICIO: Es la persona que atiende al cliente en el contacto real que tiene la empresa a través de sus productos o servicios,
que va más allá de lo puramente transaccional, en este sentido el prestador del servicio no será entonces únicamente la persona que vende o atiende sino todo aquel que por su función tenga algún contacto directo o indirecto con el cliente, este concepto se refiere a que todos los integrantes de la organización tienen una responsabilidad con el cliente, no solamente con el producto que se entrega sino también con el esfuerzo permanente para que la calificación que ofrece el cliente a cada uno de los 5 puntos mencionados sea satisfactorio.
El prestador del servicio entonces hace parte de una cultura organizacional que pasa por el concepto que tiene del cliente, de la importancia que le expresa, de la manera como establece su relación de servicio y de todos aquellos componentes que tienen que ver con los atributos propios del servicio al cliente, en este sentido no basta con tener buena actitud y disposición para atender y superar los
requerimientos del cliente, es preciso que tenga autonomía y capacidad de
decisión frente a todos aquellos aspectos recurrentes en la prestación del servicio.
Finalmente, crear una cultura de servicio al cliente implica una estrategia
corporativa donde participen todos los niveles de la organización y se inicie con un diagnóstico profundo sobre el cual exista la determinación por parte de la
administración y la gerencia, de intervenir con el fin de establecer claros
indicadores de mejoramiento que tendrán su impacto y su recompensa, cuando sean los mismos clientes los que perciban y manifiesten con su comportamiento económico mayores niveles de satisfacción, fidelidad e incluso compromiso con un modelo gerencial capaz de crear un diferenciador significativo en la prestación del SERVICIO AL CLIENTE.
mientras lo continuara haciendo.
Obviamente hace casi 400 años no existía la tecnología que ahora el mundo ostenta con tanta pomposidad, la existencia era suficiente preocupación para los filósofos, pero en el mundo actual tales intríngulis parecen carecer de interés en las masas y la cotidianidad se ha vuelto un tanto más mundana, pues como lo expresara Herbert Marshall Mcluhan, al final de los años 70 del siglo XX, la
tecnología convirtió al mundo en una aldea global y ello le ha dado un interesante vuelco a la dilapidaria frase de Descartes, pues bien, hemos pasado de ese famoso “pienso, luego existo” a lo que he llamado un connectô ergo sum, o bien, “me conecto, luego existo”.
Internet abrió una puerta que acercó al mundo, pero los correos electrónicos y los espacios de conversación o “chats” no parecían ser suficientes para la demanda creciente de interconexión que los humanos hemos mostrado a lo largo de la historia.
Como no se pretende hacer un compendio histórico de cuándo y cómo surgieron las redes sociales que cambiaron nuestra percepción de la privacidad, el
intercambio, la sociedad y los negocios, aunque se sabe que se remonta a finales del siglo XVIII en los planteamientos hechos por Émile Durkheim y Ferdinand Tönnies, según LintonFreeman quien escribió TheDevelopment of Social Network Analysis realizado en 2006; sí es importante señalar que quien se empeñe en desconocer el impacto de este fenómeno y quiera mantenerse desconectado del mismo, sencillamente no existirá para el mundo virtual que se ha creado y que cada día crece y crece sin fronteras.
por Jack Dorsey, sólo por nombrar un par de ellas, pero no deben ser
circunscriptas únicamente a esa línea de pensamiento; en un trabajo anterior titulado “Las redes sociales, una aproximación al concepto” de 2004 expongo que existen varios tipos de estas redes, las que son por filiación, conocimiento o por contexto o demanda, siendo las redes por filiación las más comunes en la mente de los usuarios y a las que las empresas y organizaciones deben prestarle mayor interés.
En la actualidad muchas empresas han imaginado que las redes sociales son medios ideales para publicitar sus productos, marcas y servicios, incluso para crear una especie de imagen corporativa en donde los afiliados, empleados y proveedores podrán estar en contacto con ella a través de tan popular espacio.
Si bien es cierto que la comercialización es lo que hace posible que esas
plataformas sean de acceso gratuito para los usuarios, no es menos cierto que lo que las personas buscan en esos espacios es expresarse libremente, sin las ataduras sociales, culturales y organizacionales impuestas y, obviamente, sin las consecuencias propias de espacios normados. Es la libertad de acción y expresión lo que hace a las redes sociales sean exitosas, pues cuando muestran grados de rigidez, son planas o existe poco intercambio, subsisten sí, pero no agregan valor a quienes las usan.
Este fenómeno de las redes sociales ha replanteado la visión que la empresa posee de sus colaboradores y la manera de mantenerse en contacto con ellos; aquellas que han comprendido su magnitud han creado la figura del Community Manager, una persona encargada del manejo y la gestión de la empresa a través de estos medios virtuales y responsable de crear, alimentar y mantener los vínculos entre la empresa entre sus colaboradores o empleados presentes en la red social de su escogencia o en una versión privada de la misma.
ignorancia o rigidez de pensamiento –en algunos casos por la combinación de ambas-–, se le prohibía a los empleados el uso y acceso a las redes sociales y medios de comunicación virtual como lo son el Microsoft yYahoo Messenger e incluso el Skype (herramienta ésta que ayuda a disminuir costes en la factura telefónica); el Community Manager hace uso de las IT para mantener a la organización constantemente interconectada y en movimiento, facilitando la comunicación, abriendo espacios para el esparcimiento, el entretenimiento y el intercambio, pues, como puede suponerse, se ha entendido que las redes sociales en las organizaciones no pueden ser una extensión digital de las aburridas
carteleras informativas ya sean de la empresa, sindicatos o grupos formales internos y mucho menos pueden convertirse en medios de controles éticos y morales, sin que se entienda por ello que no puedan incluirse contenidos que de manera ligera y accesible, orienten tales comportamientos.
Pero las funciones del Community Manager van más allá de gestionar contenidos, éste gerente debe entender y conocer las expectativas y necesidades de las comunidades que interactúan con los servicios y/o productos que ofrece la empresa y ser capaz de generar data que atraiga a los cibernautas y estos se dispongan a conocerlos, escudriñarlos y consumirlos primero en el plano virtual y luego en el mercado, actividad propia de esa sociedad con altísimos niveles de cyberfilia –otra palabra que propongo–.
Y he ahí el mayor de los retos que las redes sociales le han puesto a las empresas y éstas, sin opción alguna, han tenido que aceptar: primero se han visto obligadas a comprender que las redes sociales por filiación deben generar un interés
compartido con sus consumidores y proveedores y, por último, las sumerge en un ambiente amplio y sin restricciones donde la libertad de opinar, cuestionar y criticar las posturas, decisiones y orientaciones de la empresa no pueden traer mayor consecuencia que la respuesta oportuna y la reflexión inmediata.
Sí la empresa se resiste a conectarse con su gente, su gente irá perdiendo interés e identificación en ella, pues corren otros tiempos y la inmediatez de la
información, su pertinencia e impacto se miden a través de las redes sociales y medios de comunicación e intercambio y no en las ya obsoletas notificaciones de publicación impresa.
Lo mismo ocurrirá con los consumidores de sus productos o servicios, los cuales, han dejado atrás su postura pasiva y llevadera para afrontar un papel activo y de protagonismo creciente. ¿Quién no ha observado las quejas, lisonjas o críticas que los usuarios hacen a las firmas presentes en Twitter?, por ejemplo. Si usted no lo ha leído, no existe, no está presente en un mundo que cada día arropa a una mayoría creciente y usted se ha convertido en un fantasma del pasado, un
ejemplo de los buenos viejos tiempos donde la pauta la marcaba la empresa y sus directivos. Si los ha leído, o incluso si ha sido blanco de alguno de ellos, no sólo existe en el plano real, sino en ciberespacio donde su firma posee personalidad propia y es del interés de un grupo importante de personas que han decidido estar pendiente de lo que aporta a la sociedad adicionalmente a sus productos y
servicios.
posible. La lección es simple, o se conectan con la cibersociedad o sencillamente dejarán de existir.
Voy a decirles algo que me parece de la mayor importancia en Servicio y que debe orientar las actuaciones y decisiones de todas aquellas personas que; en las empresas, tienen la responsabilidad de construir experiencias memorables de cliente.
5 expresiones son realmente inspiradoras en Servicio; es decir, sugieren o
iluminan las actuaciones de los funcionarios responsables del servicio y cualquiera de ellas produce en el cliente que las recibe, un impacto que lo transforma: alegría y felicidad, fascinación, memorabilidad, sorpresa y expresividad. A cada una de ellas dedicaré unos momentos.
Alegría y felicidad: Nada más satisfactorio que apreciar el sentimiento de alegría de un cliente cuando la respuesta a sus inquietudes, sugerencias o deseos se entrega con rapidez, se le da la razón sin dudar cuando la tiene, o se le entregan justificaciones claras y sin trucos, que justifiquen
plenamente la negación a las mismas. La alegría de quien siente que valoran su tiempo, que existe real interés en el funcionario para resolver su problema. La felicidad de saber que es reconocido y apreciado. La felicidad de encontrar un funcionario contento con su trabajo y decidido a entender sus necesidades. El Servicio al Cliente tiene que ser diseñado para producir emociones y por ello es necesario que a prestarlo, sean llamadas personas emocionalmente exuberantes. Por supuesto que lo emocional es contrario a lo “cool”; es decir, frío, tranquilo y reservado.
que tiene de entregarse a sus clientes con especial vocación de servicio. Deslumbrados cuando apreciamos una decisión sorpresiva y positiva que nos muestra una persona que asume un riesgo para satisfacernos. En fin, seducidos por un comentario oportuno, alegre y que muestra real interés en el cliente.
Memorabilidad: Esta se produce cuando el contacto con la empresa resulta especialmente positivo y deja en la mente del cliente una huella imborrable que lo obliga a reproducirlo con sus allegados, amigos, compañeros de trabajo. Memorabilidad que se traduce en la referencia permanente al funcionario y la empresa, que lleva al cliente a buscar más información sobre su proveedor y profundizar en su conocimiento para comprar más de sus productos o servicios con la seguridad de quien siente que encontró un proveedor con funcionarios realmente diferentes,
honestos, claros, rápidos, creativos.
Sorpresa: Eso es lo que se produce cuando el cliente encuentra que las normas y políticas de la empresa no son obstáculo para producir
respuestas adecuadas a sus requerimientos, cuando la empresa corrige sus errores y hace saber que lo hizo por causa de los acertados
comentarios de sus clientes, sorpresa cuando este logra encontrar un Directivo que acepta escucharlo y le otorga su tiempo con amabilidad, le entrega la información para poderlo contactar nuevamente y no se esconde. Sorpresa cuando los funcionarios no se refieren al cliente en términos despectivos o ausentes. Para producir sorpresas en Servicio al Cliente se requiere personas deseosas de producirlas, proclives a generarlas y por ello el proceso de selección de personal para puestos de cara al cliente tiene que ser hecho con una definición clara de las competencias que deben reunir los candidatos y para conseguir eso que tanto quieren los clientes: sorpresas, y además agradables.
agrado inmediato. Su palabras, dichos, el movimiento de sus manos, de sus ojos, la forma en que refuerzan cada palabra con un movimiento de su cuerpo; produce en el interlocutor una sensación de deleite y placer inmediato. Ese tipo de personas crean tal seguridad en las respuestas entregadas, que el cliente se conecta con ellas y acepta sin dudar sus afirmaciones.
Cuanto me gustaría que estas líneas fueran leídas con detenimiento por los responsables Directores de Servicio al Cliente en las empresas y trataran de construir los medios para que ellas fueran hechas realidad por sus funcionarios; desafortunadamente, todavía siguen muy apegados al simple cumplimiento del deber en atender las quejas y reclamos y no han dado el paso necesario para convertir su actividad y la de sus funcionarios, en una realmente estratégica y productora de diferencias inigualables por la competencia.
Estas 5 expresiones inspiradoras son realmente desconocidas entre casi todos los funcionarios que las empresas colocan de cara al cliente y por ello muchas empresas que entienden la importancia del servicio en su contexto estratégico, sienten la frustración de no producir en sus clientes el impacto que quisieran; es decir, no se explican la razón por la cual con
procedimientos expeditos y construidos con clara orientación hacia la producción de satisfacción en el cliente, esta no se produce y la razón termina siendo esa: los primeros inspiradores tiene que ser los Directores de Servicio al Cliente y las competencias de sus funcionarios tienen que definirse al área de Recursos Humanos con mucha claridad y el proceso de selección así como la remuneración de los funcionarios debe ser
La percepción de valor de un cliente ante la adquisición de un bien o servicio surge de la combinación de: El resultado – el producto y sus características-, el proceso – la forma en que fue vendido y posteriormente atendido- y el precio – el cual dependerá de las condiciones del mercado y del ciclo de vida del producto-. Hay empresas que sin tener el mejor producto por diseño y especificación, si tienen un excelente servicio y esto es lo que las sitúa en posición altamente competitiva, y en ocasiones, de liderazgo.
De allí se deriva la lealtad y permanencia del cliente con el proveedor del servicio, lo cual eleva la competitividad y la diferenciación de la respectiva empresa.
ESTRATEEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE.
Hay un conjunto de estrategias que apoyan el concepto de servicio al cliente como son:
1. La decisión de integrar un programa integral de calidad y servicio al cliente forma parte de la estrategia empresarial.
2. Es indispensable arraigar una cultura de servicio al cliente en todo el
personal. Todos los empleados tienen que aprender a ¨querer¨ el servicio al cliente y a asumirlo como un valor empresarial y una ventaja competitiva de singular capacidad y connotación.
3. Todo programa sobre servicio parte del conocimiento del cliente, sus
4. La mejor estrategia para volver realidad el servicio al cliente es la fijación y medición frecuente de estándares sobre la calidad y el desempeño en los distintos puntos de interrelación en la cadena de valor.
5. A todos los clientes les gusta sentirse importantes y una parte muy
sustancial de la estrategia del servicio es el reconocimiento del cliente por su permanencia, lealtad, por ser referenciador, por su recompra.
Documentos planning. 0807.
UNA QUEJA ES UN REGALO, es una oportunidad para mejorar y conocer la opinión del cliente sobre nuestro servicio, porque puede haber clientes
insatisfechos que no se quejan, y solo conocemos su malestar cuando se van.
NO ES UN FRACASO, UNA INJUSTICIA, UNA DISCULPA PARA NO PAGAR, detrás de ellas siempre hay información valiosa:
Nos permiten conocer la percepción que el cliente tiene de nuestros servicios.
Nos sirve de guía para mejorar, pues nos sirven para corregir defectos o errores que repetimos sistemáticamente sin darnos cuenta.
Son una oportunidad para afianzar nuestra relación con el cliente, se sentirá atendido, escuchado, y como parte valiosa que aporta información de mejora a la empresa.
Nos facilitan información acerca de las necesidades y expectativas de los clientes.
quejas es que sirvan para reducir al máximo los motivos que las producen.
GESTIONAR BIEN LAS QUEJAS es la mejor manera de fidelizar clientes, puesto que transmite una imagen de empresa interesada en la atención y servicio al cliente.
Cómo reaccionar ante una queja
Cuanto más rápida sea la respuesta de la empresa y más personal sea el método para comunicarla a las personas perjudicadas, mayor satisfacción conseguirá la clientela por el trato recibido.
La persona responsable del error debe anticiparse a la reclamación del cliente, si lo detecta antes que él, en todo caso siempre hay que dar la cara y ponerse en el lugar del cliente, comprender cómo está viviendo el problema. Para ello es
importante:
- Escuchar de forma activa la objeción antes de responderla, dejando hablar al cliente, que descargue sobre todo las emociones (frustración, malestar,
intranquilidad, desconfianza, contrariedad, etc), que nos de su punto de vista, y los motivos que le inducen a plantear la queja. SI OIMOS PERO NO ESCUCHAMOS (lo que se produce si estamos preparando la defensa antes de que termine el ataque) difícilmente vamos a dejar convencido y satisfecho al cliente.
- Agradecer que nos manifieste su queja, hacerle saber que lo entendemos, que lo vamos a valorar, y que se le va a solucionar y no se va a volver a repetir. Hacerle ver que comprendemos cómo se siente.
- El cliente tiene derecho a quejarse, eso no es discutible y en principio no se le debe quitar la razón, desde luego nunca antes de que se explique completamente, y sin tener pruebas que demuestren lo contrario. Se discuten hechos, no
Ej. Si llama porque no se le presento en plazo una documentación, solo se le podrá decir que no es así si tenemos delante la documentación con el sello de presentación y se lo podemos enviar. En todo caso lo mejor es hacerle ver que a lo mejor ha habido un mal entendido porque nosotros tenemos la constancia de la presentación y se la enviamos en ese mismo momento.
- Preguntar para obtener la mayor información posible (que es lo que se ha producido, cuando, como, por quién, en qué circunstancias, que documentos o soportes pueden permitirnos valorar lo que se ha producido)
- Asegurarnos bien de que hemos comprendido la objeción antes de dar la respuesta.
- Asumir un plazo para solucionar el problema, indicárselo, y comprometernos a llamarle para confirmárselo.
- Hacer el seguimiento oportuno, para comprobar que se está solucionando su problema.
- No pueden darse excusas (es que no sabía, es que creía, es que pensaba) eludir responsabilidades, echar la culpa a otros o replicar con agresividad.
La comunicación es en estos casos un factor clave, para reducir la tensión, y dejar más satisfecho al cliente. Hay frases mágicas como:
“Me parece importante lo que me comenta.”
“Entiendo su postura.”
“Si lo he entendido bien, el problema es que...”
“No se preocupe ahora mismo lo solucionamos.”
“Lo estudiamos y le damos una solución inmediata.”
“Lo que se suele hacer es, pero vamos a buscar la forma más beneficiosa para usted.”
“¿Le parece bien si hacemos….?”
LO MÁS IMPORTANTE, mantener la calma, no ponernos a la defensiva, y no considerarlo un ataque personal, es simplemente un punto de vista a valorar para mejorar. Aunque sea la queja más injusta y desproporcionada del mundo, esto es algo que se puede hacer ver con argumentaciones y con tranquilidad al final de la escucha activa al cliente. Si interrumpimos al cliente para atacar, defendernos o evadirnos lo único que conseguiremos es elevar el grado de insatisfacción y que no se libere la carga emocional que bloquea la solución de cualquier conflicto.
Algunos consejos para gestionar las quejas.
1) Tener diseñado un procedimiento de gestión de quejas que sean conocido por todo el personal. Debe incluir como mínimo atención, registro, corrección y
evaluación.
para llevarla a cabo, confirmación de la resolución.
3) Poner a disposición de los clientes sistemas idóneos para que puedan dar a conocer sus quejas y sugerencias sobre la prestación del servicio: una línea telefónica, un buzón de sugerencias, un apartado en la web.
Taller.
(Chequear líneas, chequear sitios web)
4) Valorar la proporcionalidad y veracidad de las quejas por cliente. Hay clientes que siempre se quejan y satisfacerlos a veces puede no resultar rentable para la empresa.
5) Dar recursos al personal para afrontar quejas, situaciones conflictivas:
coaching, habilidades de comunicación, inteligencia emocional, gestión del estrés.
6) Tener una filosofía de aprendizaje de los errores, también para los empleados/as. La gestión interna de errores y quejas debe seguir la misma dinámica que la externa. No se le puede pedir al personal que haga algo por la empresa, que la empresa no hacer por ellos.
7) Hacer un seguimiento de las quejas y una evaluación periódica: nº de quejas, tipos de quejas, frecuencia, periodos, área, tipos de clientes, tiempo de resolución.
Las personas queremos que nos escuchen y que nos comprendan, que nos atiendan como si fuéramos los únicos, y que nos resuelvan. Una queja puede ser una llamada de atención en este triple sentido.
Siguiendo a Maslow, podemos medir la salud y nivel de eficacia de una
nivel de eficacia bajo. A medida que el nivel de las quejas aumenta, no por cuantía sino por contenido, llegando a lo que se conoce como metaqueja: anticiparse a las necesidades del cliente, seguimiento continuado y personalizado, implica que están cubiertas todas las anteriores.
EL SERVICIO AL CLIENTE.
Hasta 2010, las empresas que implementen estrategias de CRM obtendrán al menos un beneficio financiero del 25 % sobre las que no lo hagan (un 0,8 de probabilidades).
— Gartner, Inc. “Ten Secrets for Creating a Customer-Centric Enterprise” (en inglés) de Scott Nelson, diciembre de 2005
¿Cómo puede su organización alcanzar este objetivo? Las pequeñas y medianas empresas prósperas pueden aumentar enormemente su probabilidad de éxito aplicando de forma dinámica los cinco conceptos clave siguientes. En el proceso, transformarán sus negocios y allanarán el camino para un mayor éxito en los años venideros.
1ª clave: desarrolle la visión de CRM de su empresa. Sin ella, sus clientes
desaparecerán. Estudios sobre empresas florecientes muestran un determinante claro para el éxito: el negocio u organización sabe exactamente qué valor está ofreciendo, a quién y cómo hacerlo de manera rentable. El éxito de CRM exige una visión clara de CRM para establecer una estrategia y su correspondiente infraestructura. Por ejemplo, en salesforce.com nuestra visión es conseguir que todos los clientes y socios alcancen un éxito absoluto. Hemos implementado varias estrategias de CRM para realizar dicha visión, incluido el desarrollo de una comunidad de usuarios para compartir información y prácticas recomendadas (www.successforce.com), un servicio en línea para compartir aplicaciones
así como pruebas gratuitas para conocer el éxito antes de comprar (www.salesforce.com).
2ª clave: recuerde que CRM no es una tecnología, sino una estrategia empresarial. Las estrategias básicas para que los negocios centrados en los clientes alcancen el éxito incluyen:
1) Ampliar la profundidad e intensidad de las relaciones con sus clientes. 2) Reducir los gastos de canal de suministro que crean barreras para entrar en ellos.
3) Reafirmar la marca.
4) Crear satisfacción y fidelidad de clientes.
3ª clave: no invierta ni un sólo céntimo más en infraestructuras de tecnología CRM. Muchos directores de informática de pequeñas y medianas empresas están atrapados, empleando todo su presupuesto para informática tan sólo en encender las luces. Para evitar este destino, traslade el presupuesto de informática de la infraestructura a la innovación empleando el 20-35 % en este último aspecto. Retire cualquier aplicación cliente/servidor heredada que sea difícil de usar, mantener, asistir y actualizar y que probablemente represente una porción considerable de su infraestructura informática. En su lugar, evalúe el software como un servicio suministrado a través de Internet; una acción que le permitirá reducir drásticamente los costes de mantenimiento del software y la infraestructura informática a la vez que mejorará y agilizará su capacidad de creación e
implementación de aplicaciones empresariales que mejoren el rendimiento. 4ª clave: cree paneles de CRM que sean algo más que una pantalla bonita.
Incluso las pequeñas inversiones en el desarrollo de paneles para los empleados que trabajen con conocimientos pueden ejercer una influencia significativa en el rendimiento empresarial. Los paneles resultan inspiradores al presentar y
eficacia de los documentos, todo de un solo vistazo. Los paneles ofrecen una visibilidad en tiempo real de indicadores del rendimiento de CRM como el número de oportunidades abiertas, tasa de cierre, ocasiones competitivas, número de llamadas de asistencia abiertas y tiempo medio de solución de servicios. Hay literalmente 100 valores de CRM a los que puede realizar un seguimiento. Las prácticas recomendadas no aconsejan el uso de más de siete valores (dos arriba o dos abajo) en un nivel de gestión específico.
5ª clave: tenga en cuenta que el estar centrado en los clientes es un proceso continuo. Como pequeña o mediana empresa, su capacidad de adaptarse al cambio es su principal arma para hacerle la competencia a los grandes negocios. Su estrategia de CRM y la tecnología que admite deberían ser flexibles y
adaptables a las condiciones cambiantes. Asegúrese de que reevalúa su enfoque con regularidad para seguir centrándose en los clientes.
Estas cinco claves para el éxito de CRM pueden ayudar a que las pequeñas y medianas empresas evalúen su propio enfoque de la gestión de relaciones con los clientes. Con la visión, estrategias y herramientas correctas de CRM, las
pequeñas y medianas empresas pueden alcanzar el éxito al desarrollar relaciones más estrechas con los clientes y descubrir ventajas competitivas.
AUTO-APRECIACION – CRM
1. En mi opinión Customer Relationship Management (CRM) es:
cercana con él, para lograr una mayor satisfacción en el momento que lo necesita, nos sirve para conocer sus necesidades y mejorar el servicio al cliente.
2. En mi opinión Marketing 1 to 1 es:
La relación directa con el cliente, donde se satisfacen sus necesidades exclusivas, ya que cada cliente es diferente y tiene gustos, actitudes y preferencias
particulares, esto con el fin de que todo el mundo pueda obtener lo que desea a un precio razonable y quede totalmente satisfecho ya sea con la calidad funcional, el precio, el servicio al cliente y la satisfacción emocional.
3. Creo que las empresas que implementen CRM van a tener las siguientes tres ventajas:
1. Lograr la máxima satisfacción del cliente ofreciendo el producto que más se adecué a las necesidades de éste, satisfaciendo sus deseos y ofreciendo un mejor servicio al cliente.
2. Aumento de las ventas, reducción del proceso de la venta y reducción de costos en cuanto a publicidad.3.La fidelización de los clientes.
4. Las empresas que implementen CRM van a tener las siguientes tres desventajas:
1. Elevados costos que tiene la implementación del CRM y el alto costo que se debe invertir en la capacitación del personal que deberá manejarlo correctamente. 2. Invade la privacidad del cliente.
3. El mal uso de la información que se recolecta.
5. Implementar CRM en una empresa implica considerar los factores de Resistencia al Cambio, siendo algunos de los principales:
• Enfrentarse a un sistema desconocido hace que la gran parte de los empleados se angustien, trayendo la incertidumbre.
• El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada donde pueden existir las limitaciones de recursos.
• La estrategia más efectiva para superar la resistencia al cambio podría ser en incluir a los empleados de manera directa en la implementación del CRM y así aumentar la probabilidad de que los intereses del empleado se tomen en cuenta y disminuya la resistencia.
Los principales opositores (roles) dentro de una empresa para implementar CRM son:
El recurso humano ya que tienen que estar bien capacitados e instruidos en el tema del CRM y a la vez saber el manejo del nuevo sistema para llevar a cabo una excelente base de datos y así tener una relación más constante y directa con el cliente.
MERCADEO RELACIONAL.
En el proceso de remodelación de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de replantear los conceptos
"tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relacional: Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el resto de la "filosofía" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una
Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar productos /servicios enfocados a sus expectativas. Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
Interactividad: El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente). Además, es el cliente el que dirige el diálogo y decide cuando empieza y cuando acaba.
Fidelización de clientes: Es mucho mejor y más rentable (del orden de seis veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelización de los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestión del ciclo de vida del cliente.
El eje de la comunicación es el marketing directo enfocado a clientes individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a desarrollar
campañas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes dirigidos específicamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no diferenciados.
Personalización: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentación de clientes. La personalización del mensaje, en fondo y en forma, aumenta drásticamente la eficacia de las acciones de comunicación.
Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el medio y largo plazo y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del tiempo.
VARIABLES DE LEALTAD DE LOS CLIENTES Nivel de adquisición de productos y servicios.
* Compras actuales versus compras históricas.
* Productos o servicios comprados en exclusiva versus compartidos con otros competidores.
* Compra de productos o servicios de alta vinculación (aquellos que suponen un alto nivel de compromiso y de relación futura con la empresa).
Frecuencia en la renovación o utilización de productos y servicios. * Antigüedad promedio de los productos-servicios adquiridos.
* Número y valor de los productos-servicios adquiridos en un determinado periodo. * Índice de respuesta a la propuesta de nuevos productos.
* Cancelación de servicios sujetos a renovación en el tiempo.
Interacción del cliente con distintos canales de venta utilizados por la empresa. * Canales propios versus canales alternativos.
* Frecuencia de visitas.
* Tiempo promedio de visitas.
* Posición relativa de la interacción versus potencial y tiempo o número de contratos-pedidos realizados a nuestros competidores.
* Inscripción en programas de fidelización, clubes o servicios de información periódica sobre la empresa o sus productos. Número de miembros o empresas que participan.
* Nivel de retroalimentación:
* Respuestas a cuestionarios para adecuación y actualización de información. * Participación en actividades de dinamización no necesariamente dirigidas a la venta.
* Solicitud de información sobre la empresa o sus productos. * Canales de comunicación utilizados: correo, teléfono, etc. * Exclusividad en la participación.
Lealtad explicita.
* Cláusulas aceptadas en los contratos. * Lealtad por ventaja.
* Sensibilidad al precio.
* Búsqueda de nuevas alternativas.
http://www.youtube.com/watch?v=nTXtl1v8EMY&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=nTXtl1v8EMY
http://www.youtube.com/watch?v=fsonTLMLeO8&feature=related
M. RELACIONAL.
