TABLA DE CONTENIDO
Pags.
INTRODUCCIÓN
... 1 OBJETIVO
... 2 ALCANCE
... 2 METODOLOGÍA
... 2 RESUMEN GERENCIAL ... 2 CONCEPTO DEL JEFE DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO
.... 3
FORTALEZAS
... 5 DEBILIDADES
... 7 ACCIONES DE MEJORAMIENTO ... 8 DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
§ AMBIENTE DE CONTROL
... 10
§ ADMINISTRACION DEL RIESGO
... 12
§ OPERACIONALIZACION DE LOS ELEMENTOS
... 13
§ DOCUMENTACIÓN
§ RETROALIMENTACIÓN
... 19 ENCUESTA REFERENCIAL ... 21 MATRIZ DE CALIFICACIÓN ... 25
San Juan de Pasto, 16 de febrero de 2004.
INTRODUCCIÓN
Se adelantaron visitas integrales en algunas zonas y seccionales abarcando la verificación del proceso contractual en pérdidas, corte y suspensión con visitas de campo, para evaluar la ejecución y calidad del trabajo; se evaluaron algunas Recaudaciones, haciendo énfasis en la tarea de la atención al cliente; revisión de facturas, recaudos, toma de lecturas, atención de daños, etc., de lo cual se formularon informes, recomendaciones que son objeto de seguimiento. Se verificó el cumplimiento al Estatuto de Contratación, valoración de la ejecución de algunos contratos, análisis costo – beneficio, revisión de informes de interventores. Dentro del proceso de Depuración de Cartera, La Oficina de Control Interno, adelantó verificación de los soportes y constatación de la información a través de visitas de campo coordinada con la Oficina de Cartera y Contabilidad, ejerciendo además el papel de apoyo. Se Verificó y evaluó el estado de procesos jurídicos; Se llevó a cabo Auditoria al proceso comercial apoyado en su propio Módulo. Se adelantaron investigaciones administrativas que culminaron en la terminación de contratos de trabajo en forma unilateral y con justa causa, interponiendo además las denuncias penales correspondientes ante las diferentes Fiscalías del Departamento.
OBJETIVO.
Adelantar la evaluación al Sistema de Control Interno de Centrales Eléctricas de Nariño S.A. E.S.P..
ALCANCE
Evaluar las diferentes áreas de la Electrificadora, durante la vigencia 2004, sirviendo de apoyo y ejerciendo el papel de asesoría, a través de la formulación de acciones de mejoramiento.
El método adoptado fue de evaluación y seguimiento, desarrollando la verificación directa y análisis, generando a la administración informes que contienen el problema, el responsable y las sugerencias de solución. El seguimiento permanente al Plan de Mejoramiento formulado por la Contraloría General de la República, como al Plan de Mejoramiento Interno y a las recomendaciones formuladas por otros entes de control.
RESUMEN GERENCIAL
Tal y como lo manifestó la Honorable Junta Directiva de Centrales Eléctricas de Nariño, CEDENAR S.A. E.S.P., “es una nueva empresa” por los resultados, los cuales superaron las metas propuestas, en recuperación de cartera que incluyó las acciones de suspensión, persuasión y estímulos (rifas, premios), logrando un recaudo de 85.000 millones de pesos superando en más de 10.000 millones el presupuesto aprobado por la Junta Directiva y el CONFIS. En todo el Departamento de Nariño se superó el porcentaje de usuarios cumplidos en el pago del servicio de energía, pasando del 58% al 72%.
La disminución de cinco puntos de pérdidas nos permitió recuperar 27 Gw/h de los 417.7 que facturamos en el año y 16.7 Gw/h que corresponden a procesos administrativos. Se incorporaron 14.000 nuevos usuarios y se instalaron 11.000 medidores.
A través y gracias a los recursos recibidos, se pudo prepagar a ISAGEN, por concepto de energía cerca de 10.000 millones de pesos, lo que significó un ahorro aproximado de 550 millones por intereses que no se cancelaron. Los indicadores financieros son muy favorables. Para el año 2004 se obtuvo un superávit en el resultado final del ejercicio de 5.371 millones frente a 2.508 millones de déficit que arrojó el año 2003, además, se provisionó el cálculo actuarial en 4.300 millones de pesos.
Para el año 2005 hemos dejado sentadas unas bases que nos permiten afirmar que los resultados serán mejores que los obtenidos en el corriente año:
un contrato para los años 2005 y 2006 con un precio menor al que hoy se está cancelando.
Ø Se tienen proyectadas inversiones por 15.000 millones enfocadas al Control de Pérdidas y al Mantenimiento del Sistema de Distribución. La necesidad de brindar un mejor servicio a nuestros clientes, nos ha impuesto la urgencia de la descentralización del Sistema de Información Comercial, para lo cual se inició la etapa de actualización de las comunicaciones, con las Sedes de Zonas y Seccionales.
CONCEPTO DEL JEFE DE LA OFICINA DE CONTROL INTERNO.
de Comité Coordinador del Sistema de Control Interno, encabezado por la Gerencia General, se instó a la conformación de comités internos de áreas (Comité Técnico, Operativo, Comercial, etc.) para que se discuta, analicen, planee las actividades propias de cada una de ellas a través del diálogo formal con la participación de los trabajadores de cada área.
Se adelantó la evaluación del Plan Estratégico, dentro del cual se programaron dos temas de suma importancia cuales son: LA ACTUALIZACIÓN DEL MAPA DE RIESGOS Y CONTROLES Y PUESTA EN MARCHA DEL SISTEMA DE ALARMA, que redundarà en el Fortalecimiento del S.C.I.
Con relación a la fase de Operacionalización de los elementos, y en lo relacionado con los Manuales de Procedimientos, en forma permanente se trabaja en la actualización de algunos de ellos o en la definición de nuevos de acuerdo a las prioridades, trabajo desarrollado por la Oficina de Planeación y Sistemas con las dependencias involucradas, teniendo en cuenta las observaciones y recomendaciones presentadas por esta Oficina. Se adecuó la página WEB para la publicación de los procesos pre contractuales según cuantía de conformidad con el estatuto interno de contratación. Se elaboró procedimiento de Cierre de Saldos, que permite realizar seguimiento mensual a los procesos de créditos y anticipos, se trabajó y consolidó el flujograma del procedimiento de desviaciones significativas conjuntamente con la Jefe de la División de Facturación y se redefinió el procedimiento de Ventas de Equipo de Medida de la División de Pérdidas, involucrando a los responsables de compras, contabilidad, tesorería y facturación. Adicionalmente se ha dado cobertura al área operativa con el procedimiento de indemnización a usuarios dueños de elementos eléctricos quemados. En el Nuevo Sistema Comercial Supernova, se realiza la actualización de algunos procedimientos Se implementó el Estado de Cuenta Por suscriptor, así mismo la incorporación de otros que surgen en el desarrollo continuo y permanente de la aplicación. Con relación a los Sistemas de información podemos decir, que existe una adecuada comunicación en línea entre los diferentes usuarios del Sistema al interior de la Empresa, a través de la red intranet, Internet y Red de Acceso Metropolitano.
las siguientes actividades: Se organizo y sistematizó archivo de procesos disciplinarios, Se organizo archivo de usuarios. Para el año 2005, se cuenta con los recursos presupuestales necesarios para la modernización del Archivo General de la Electrificadora.
En relación con la fase de documentación, la Oficina de Planeación y sistemas adelanto la Actualización de los Manuales de Funciones de la Empresa a nivel Departamental con personal de Cedenar adecuándose también al sistema de costos, los que fueron entregados a cada una de las dependencias para su respectiva difusión y aplicación. En este aspecto es importante aclarar que se realizaron visitas a cada Zona con el fin de adelantar reuniones tanto con la participación de cada Jefatura como con el personal involucrado, siendo éste un trabajo de participación conjunta.
En Conclusión, la calificación consolidada para Centrales Eléctricas de Nariño, CEDENAR S.A. E.S.P., obtuvo un porcentaje de avance del Sistema de Control Interno del 79.6% para el año 2004 y para el año 2003 la misma fue del 77.9%.
FORTALEZAS
• Se recibieron $927 millones por concepto de FOES para beneficiar a 111.515 usuarios de áreas de bajo desarrollo y difícil gestión.
• CEDENAR S.A. E.S.P., recibió por Ley 859 de 2003, $12.753 millones, de los cuales se pagaron a CEDELCA $2.683 millones; se giró a ISAGEN $10.070 millones para pago de energía, evitándonos el pago de $543 millones por concepto de intereses.
• En Desarrollo del Programa de Recuperación de cartera, se generó cultura de pago en nuestros clientes, pasando del 58% de usuarios cumplidos al 72% de ellos.
• La Normalización de usuarios clandestinos cercanos a 14.000 clientes en todo el departamento y la instalación de aproximadamente 11.000 medidores.
• Contrato a largo plazo suscrito con ISAGEN para la compra de energía por el orden de 512GWH/año, el cual reflejará para el año 2005 un ahorro superior a los $6.000 millones.
• Generación de 142 GWh/año, logrando superar la meta que fue de 140 GWH/año.
• Acuerdo de Pago con la Empresa de Energía del Bajo Putumayo por energía recuperada por la suma $458 millones.
• La buena negociación en la toma del Plan de Seguros para la Empresa, obtuvo una disminución de $152 millones, ampliando la cobertura y reduciendo el deducible.
• Se recibió $ 160 Millones por concepto de retroactivos de pensión reconocidos por el Instituto de Seguros Sociales.
• Descentralización de las comunicaciones a través de un acuerdo de servicios firmado con Colombia Telecomunicaciones, que permitió comunicar en Pasto las tres sedes existentes: Avenida de los Estudiantes, Bombona y Minercol, y entrando en línea con las Oficinas ubicadas en los Municipios de Ipiales, Túquerres, Tumaco, Sandoná, La Unión, San Pablo y Próximamente en la Cruz.
DEBILIDADES.
• Sometimiento presupuestal al CONFIS.
• Lenta actualización del Spard y falta de Interfase con el Sistema Comercial.
• Limitaciones presupuestales que no han hecho posible el Proceso de modernización empresarial.
• Valorización de Activos desactualizados.
• A pesar de los logros efectuados en el índice de pérdidas todavía se encuentra en un porcentaje crítico.
• Baja inversión para implementar políticas ambientales.
• No existe un Plan de Capacitación dirigido a los niveles bajos y medios.
• No se ha logrado que el Sistema Comercial y el Sistema Financiero, trabajen paralelamente y poder tener la información al día.
• Inexistencia de un Sistema de Archivo Empresarial, a pesar de que se inicio al final del año 2004 con la depuración, clasificación y organización de 96.000 documentos.
• Atención al Usuario aún deficiente debido entre otros a: Falta de personal capacitado, organización y conocimiento de las políticas de pérdidas, cartera. Falta de organización de los procesos, falta de materiales para mantenimiento y herramientas, falta de puntos de recaudo y falta de comunicación.
• Obsolescencia del Sistema Eléctrico. (postes, redes de distribución. Transformadores, equipos de medida).
• Inadecuada distribución de usuarios, para la atención por Recaudador Instalador, (topografía, distancias, número de usuarios).
ACCIONES DE MEJORAMIENTO
• Recuperación de pérdidas.
• Mayores Recaudos por Venta y Generación de Energía.
• Alta ejecución del Plan Estratégico, el cual alcanzó el 83.15% de ejecución.
• Evaluación y Seguimiento a corto y mediano plazo, sobre resultados en la ejecución de las Políticas Internas.
• Instalación de 11.000 equipos de medida en el Departamento.
• Normalización de 3.600 usuarios.
• Actualización de la información en el Sistema de usuarios normalizados en la Zona Centro, y demás Zonas y Seccionales.
• Ejecución de contratos para el corte y suspensión del servicio de energía.
• Aprobación de Acuerdos por parte de la Honorable Junta Directiva, sobre Políticas de Financiación.
• Actualización de la página Web para la publicación de los procesos pre contractuales según la cuantía conforme lo establece el Estatuto Interno de Contratación.
• El 100% de las minutas de los contratos, son objeto de revisión por parte de la Oficina Jurídica.
• Las cuentas: Plantas Ductos y Túneles se encuentran depuradas en un 100% y de la cuenta Redes, líneas y cables se avanzó el 15%.
• Se logró mantener la variable G, en el costo Unitario de la Prestación del Servicio.
• La inversión definitiva en el 2004, fue del orden de los 5.478 millones, destacándose las siguientes: Diseño, construcción y próximamente puesta en operación la línea 34.5 Kv Jamondino – Chachagui y su subestación asociada.
• Recursos destinados a la operación de la Bahía 115/13.2 Kv de la Subestación Jamondino, que permitirá la reubicación de transformadores de potencia y en consecuencia reducción de pérdidas y mejor calidad en el servicio.
• Adquisición de medidores electrónicos para la instalación de los circuitos de 13.2 Kv que permitirá calcular un balance energético detallado y oportuno. Remodelación de redes en la Zona Norte.
• Recuperación de clientes no regulados en especial TELECOM Y EMPOPASTO, que significa un 45% de recuperación de la energía que había salido de nuestro mercado hacia otras comercializadoras.
ACCIONES DE MEJORAMIENTO AÑO 2005.
• Instalación de 25.000 medidores, cajas de seguridad y cambio de acometidas con cable antifraude.
• Modernización del sistema de distribución, con el cambio de posteadura de madera por postes en concreto, de aproximadamente 4.000 unidades en todo el Departamento.
• Continuación de la Auditoria a la toma de lecturas, entrega de facturas.
• Incremento en la facturación por concepto de usuarios normalizados.
• Capacitación a los niveles bajos de la Empresa.
• Continuar con la ejecución del Plan de Pérdidas, proyectado para el 2008.
MEDIDAS DE AUSTERIDAD.
Se ha dado cumplimiento a las medidas de austeridad propuestas por el Ministerio de Minas y Energía.
DESARROLLO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
1. Ambiente de Control
1.1. Principios y valores
En el año 2004, continuó la socialización de los valores éticos, identificados para la Electrificadora y oficializado mediante Acto Administrativo No. 077 de septiembre 17 del 2001. En el 2004, por directrices del Ministerio de Minas y Energía se elaboró el Código de Etica y Buen Gobierno, documento que fue aprobado por Junta Directiva en Agosto del año inmediatamente anterior y que la Oficina de Control Interno empezó a Socializarlo, dentro de la Estrategia de Fortalecimiento del Sistema de Control Interno y que culminara en el primer semestre del año 2005.
1.2. Compromiso y respaldo de la alta dirección
para la Oficina como de asignación de recurso humano, para cubrir otras áreas de la Electrificadora.
1.3 Cultura de autocontrol.
Podemos afirmar que al interior de la Electrificadora se ha avanzado en la Cultura del Autocontrol, y esto se ve reflejado en los compromisos que adquieren los trabajadores en las reuniones de trabajo de los diferentes Comités en los que se analizan, discuten y se fijan políticas y planes de acción para el mejoramiento de los procesos y procedimientos en cada área, ubicando responsables para su ejecución, con lo cual la cultura del autocontrol tiende cada día a mejorar.
1.4 Cultura del diálogo
Existen en la Electrificadora Comités tales como:
• Comité de Gerencia.
• Comité de Salud ocupacional
• Comité de dotaciones
• Comité de cesantías
• Comité Financiero
• Comité de Sistemas
• Comité Técnico
• Comité de Compras.
• Comité de Depuración y Castigo de Cartera
• Comité de Depuración de Inventarios
La cultura del diálogo se ha incrementado, disminuyendo así la información transformada, inoportuna y falta de veracidad.
las citaciones a Foros Interinstitucionales programados por el Concejo Municipal, Contraloría General de la República, Comités de Servicios Públicos y Reuniones con la comunidad..
Por lo anterior, el diálogo formal, ha tomado un gran impulso, esperamos seguir creciendo en esta cultura, y rescatar los proyectos de mejoramiento que deben nacer de la iniciativa de los trabajadores.
2. Administración del Riesgo
2.1 Valoración del riesgo
La empresa cuenta con el documento de “IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS EN LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN CEDENAR S.A. E.S.P”.. EL cual fue incorporado al Mapa de Riesgos de la Electrificadora, documento que requiere de su actualización y socialización, ajustándolo a los nuevos procedimientos establecidos por el Sistema Comercial. En el año 2005 se lo mejorará incorporándole los Indicadores de Alarma.
2.2 Manejo de Riesgos
Al interior de cada área, éstas fijan acciones de control para mitigar los riesgos detectados en cada procedimiento. El mapa de riesgos establece para cada riesgo las medidas de control identificando los responsables en su ejecución. En el nivel operativo se han diseñado programas de contingencia tendientes a garantizar a nuestros clientes la continuidad en la prestación del servicio de energía.
2.3 Monitoreo
puestas a disposición y conocimiento de los mismos Entes Controladores y la Administración.
Es necesario recomendar a la Administración el apoyo, en cuanto a la aceptación y colaboración en la observación y cumplimiento a las recomendaciones, para tratar de lograr un mejoramiento total.
3. Operacionalización de los elementos
3.1 Esquema organizacional
La estructura organizacional de la Empresa, se ajusta a los Objetivos, Misión y Procesos Institucionales contenido en el Oficio Resolutorio No. 07 del 20 de marzo de 2002, en el que se adoptó la respectiva planta de personal, con un total de 600 trabajadores en todo el Departamento, se adoptó los manuales de funciones a nivel de cargo y la responsabilidades y requisitos exigidos para el ejercicio de estos.
En abril del año 2004, la Administración de CEDENAR S.A. E.S.P. decidió crear la Subgerencia de Gestión Energética, con el propósito de obtener mejores resultados dentro de las políticas de disminución de pérdidas, sin embargo aún no está aprobada por Junta Directiva.
La organización de CEDENAR S.A. E.S.P. responde a una estructura divisional jerarquizada, donde se reconocen 4 niveles jerárquicos que son:
Gerencia General Oficinas Asesoras Subgerencias
Divisiones, Zonas y Seccionales.
Las líneas de asesoría corresponden a las oficinas de Planeación y Sistemas, Jurídica y Control Interno.
Las líneas de autoridad y responsabilidad están completamente definidas desde la Gerencia hasta el nivel de Jefes de Divisiones, (profesional especializado).
En el primer nivel esta la Gerencia General, para el segundo nivel jerárquico se tienen las tres Subgerencias como son la Comercial, Administrativa y Financiera y la de Generación y Distribución.
En el tercer nivel se encuentran las seis divisiones dependientes en línea de autoridad de las subgerencias.
Es importante destacar que las Zonas dependen jerárquicamente en forma directa de la Gerencia.
En el cuarto nivel se encuentran las seccionales con profesionales especializados que dependen jerárquicamente de los jefes de zonas.
Las zonas están distribuidas así:
Zona Sur ( Ipiales y Túquerres), Zona Norte (San Pablo, La Unión y la Cruz), Zona Occidente (Sandona), Zona Pacifico (Tumaco).
El Nivel Directivo tiene la responsabilidad de establecer las políticas y objetivos corporativos anuales y dar lineamientos y orientaciones para la definición de los planes de acción.
3.2 Planeación
3.3 Procesos y procedimientos
La empresa es consciente de la desactualización en algunos procedimientos por las actividades cambiantes en los Sistemas de Información establecidos en la Electrificadora, sin embargo se han ajustado y mejorado los siguientes procedimientos: Se adecuó la pagina WEB para la publicación de los procesos pre contractuales según cuantía de conformidad con el estatuto interno de contratación; se elaboró procedimiento Cierre de Saldos, que permite realizar seguimiento mensual a los procesos de créditos y anticipos; se trabajó y consolidó el flujograma del procedimiento de desviaciones significativas conjuntamente con la Jefe de la División de Facturación y se redefinió el procedimiento de Ventas de Equipo de Medida de la División de Pérdidas, involucrando a los responsables de compras, contabilidad, tesorería, facturación. Adicionalmente se ha dado cobertura al área operativa con el procedimiento de indemnización a usuarios dueños de elementos eléctricos quemados. Por implementación del Nuevo Sistema Comercial esta pendiente la actualización de algunas procedimientos que ya no se realizan con la nueva aplicación, así mismo la incorporación de otros que surgen en el desarrollo continuo y permanente de la aplicación.
3.4 Desarrollo del talento humano
En desarrollo de la estrategia, se continuó con los programas de vigilancia epidemiológica, aprovechando el concurso de las ARP, EPS” y otras entidades. Se desarrolló el Programa de Salud Ocupacional en el año 2004, este ha sido satisfactorio y se adelantó conforme a las posibilidades presupuestales. En este aspecto es de comentar que se han realizado estudios de Visiometria, vigilancia epidemiológica y en cuanto al riesgo psicosocial se vienen realizando evaluaciones de 9 casos críticos en toda la empresa.
En cuanto al desarrollo de planes de bienestar, han sido muy restringidos debido a las limitaciones de tipo presupuestal.
3.5 Sistemas de información
Para el año 2004, la empresa cuenta con Sistemas de Información confiables y actualizadas a la nueva tecnología. El Sistema Supernova ya entro definitivamente en la etapa de producción y los desarrollos de nuevas aplicaciones se hacen en la marcha, actualización que llevo a descentralizar procesos en Zonas y Seccionales permitiendo una comunicación en tiempo real para la atención al Cliente. En la Sede Central se encuentra el Sistema Integrado de Información Financiera, que involucra las áreas de Presupuesto, Almacén, Tesorería, Personal, Compras, Cuentas por Pagar y Costos A.B.C. Se logró la comunicación en tiempo real de los módulos SIIF Y SUPERNOVA y la comunicación entre las zonas y seccionales para la solución de las P.Q.R., excepto La Cruz.
Para fortalecer el Sistema SPARD, se implemento el software SYSRED, el cual está diseñado para soportar y complementar el trabajo sobre las bases de datos.
Se actualizó la página WEB de CEDENAR S.A. E.S.P.
Actualmente contamos con la red INTRANET, que permite la comunicación en línea entre los diferentes usuarios del Sistema al interior de la Empresa, en cada sede. (Avenida los Estudiantes, Minercol y Bombona).
Opera el Servicio de INTERNET a través de ocho cuentas, que permiten la recepción y envío de la información a los diferentes organismos externos y usuarios.
Aún persiste la demora en el reporte contable por parte del área comercial, por no implementar la comunicación en línea entre los sistemas SUPERNOVA Y S.I.I.F..
Administrador del Outsourcing, el interventor y una funcionaria de Control Interno y solo así se formalizan los cambios en la aplicación.
Democratización de la Administración Pública
Durante el período 2004, se contrató profesionales de diferentes disciplinas encargados de Desarrollar el Programa de Socialización en diferentes Municipios de la Zona Norte, Sur y Occidente en los que se trataron diferentes temas como: Tarifas, procedimientos, reclamos, derechos de los usuarios, uso racional de energía, Procesos Fraudulentos entre otros, con la participación activa de las Juntas de Acción Comunal, líderes comunitarios y usuarios beneficiarios de este servicio.
Se cuenta con un número considerable de plegables que contiene información detallada sobre el servicio de energía y se dio cumplimiento a los requerimientos planteados en el Programa Lucha Contra la Corrupción que exigía elaborar un Manual de atención al usuario.
Se realizó programa de incentivos al Usuario Cumplido con un numero considerable de rifas de electrodomésticos en cada uno de los 12 meses del año y con la Rifa del Vehículo Chevrolet Corsa en el Mes de Diciembre.
Se fortaleció la Oficina de Atención al Cliente en la Sede Bomboná, utilizando el Digiturno y ampliando el área para brindar comodidad al Usuario en la Presentación de sus P.Q.R., obteniendo solución de las mismas en tiempo Real.
3.7 Mecanismos de verificación y evaluación
3.7.1 Autoevaluación
En los diferentes Comités que ya se han mencionado en este Informe, cada dependencia fija sus acciones a desarrollar en forma semanal, las que son evaluadas por el Jefe de cada área. Estos son mecanismos de Autocontrol. El nivel directivo de la Empresa, hace una permanente evaluación a través de reuniones semanales en Comité de Gerencia.
Consideramos que el concepto de AUTOCONTROL, como responsabilidad de todos y cada uno de los trabajadores de la Electrificadora, ha sido entendido y aceptado responsablemente.
3.7.2 Oficina de Control Interno
La Oficina de Control Interno de CEDENAR S.A. E.S.P. aplica su gestión en las diferentes áreas de la empresa a través de la asesoría, verificación y evaluaciones, ejecutando seguimiento y evaluación a través de los diferentes informes tanto a la Contraloría General de la Nación, como a la Función Pública, Ministerio de Minas y Energía, y al interior de la Empresa con informes a la Honorable Junta Directiva, Asamblea de Accionistas, Gerencia, Comité de Gerencia y Jefes de División, Zonas y Seccionales, en el sentido de lograr que los objetivos, metas, políticas, procedimientos fijados se cumplan conforme a la ley, los estatutos y disposiciones especificas. Esto ha permitido tener contacto continuo con las diferentes Oficinas y personal, lo que ha generado recomendaciones de mejoramiento en muchos aspectos y se está logrando en el ámbito individual y por Oficina el fortalecimiento en la moralización, responsabilidad y pertenencia en cada tarea.
4.1 Memoria Institucional
A pesar de que en el año 2004, por falta de presupuesto no se llevo a cabo el proceso de modernización del archivo, se han ejecutado actividades de depuración, clasificación y organización de más de 96.000 documentos, sin embargo es importante reconocer que en la actualidad el manejo de documentos, su conservación, consulta, disponibilidad y seguridad son aceptables.
Manuales
La Oficina de Planeación y Sistemas adelanto la Actualización de algunos Manuales de Funciones de la Empresa a nivel Departamental con personal de Cedenar adecuándose también al sistema de costos, los que fueron entregados a cada una de las dependencias para su respectiva difusión y aplicación. En cuanto a los procesos y procedimientos se han ido mejorando en la medida que se han adoptado las acciones de mejoramiento, como también se han generado otros, por la actualización en las aplicaciones sistematizadas y la operativad de nuevas oficinas, esto se ha logrado con la colaboración de los involucrados en el ejercicio de las distintas tareas.
4.3 Documentación de la normatividad
CEDENAR S.A. E.S.P., a través del Ministerio de Minas y Energía, La Contraloría General de la República, La CREG, El Departamento Administrativo de la Función Pública, recibe normas, resoluciones, leyes, circulares atinentes a la naturaleza de la Empresa y la remiten a la Oficina que según el tema creen le compete, por ello no se tiene unidad tanto en criterios como en el conocimiento e información de la Norma, no se ha generado un Mecanismo de compilación estricto que permita una difusión general con la debida explicación.
5.1 Comité de Coordinación de Control Interno o Instancia de Coordinación que haga sus veces.
A través del Oficio Resolutorio No. 054 de abril de 2001, Se establece el Comité de Coordinación del Sistema de Control Interno, en su artículo décimo expresa quienes lo conforman y sus funciones. En su artículo décimo primero establece la periodicidad de las reuniones. Cabe anotar que las actas de este Comité se denominarán Memorias Ayudas.
5.2 Planes de Mejoramiento.
En atención a las nuevas políticas gubernamentales, y políticas administrativas se vienen desarrollando Planes de Mejoramiento, tales como:
• Plan de Mejoramiento suscrito a través de un Convenio con la Contraloría General de la República.
• Plan de Mejoramiento Interno.
• Plan de Recuperación de Pérdidas
• Plan de Recuperación de cartera (CODA)
• Plan de Desarrollo Estratégico.
En cada plan se han fijado los responsables de las acciones de mejoramiento y se han definido los cronogramas de su ejecución. Control Interno, está atento al seguimiento de cada plan, su cumplimiento y avance es evaluado a través de matrices y sus resultados son dados a conocer a través de informes tanto a la Administración como a los diferentes Entes de Control. Se espera mayor compromiso y oportunidad en la información que se solicita para efectos de su seguimiento.
5.3 Seguimiento.
Existe periodicidad en la entrega de la información, para la evaluación y seguimiento de los diferentes planes.
Control Interno está en continua comunicación con los responsables, asesorando, sugiriendo y solicitando la información en su momento y obviamente cada vez con la formulación de recomendaciones y acciones de mejoramiento.
INFORME EJECUTIVO ANUAL
EVALUACIÓN AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO VIGENCIA 2004
DESTINO: PRESIDENTE CONSEJO ASESOR DEL GOBIERNO NACIONAL EN MATERIA DE CONTROL INTERNO.
SAN JUAN DE PASTO, 16 DE FEBRERO DE 2005.
INFORME EJECUTIVO ANUAL
EVALUACIÓN AL SISTEMA DE CONTROL INTERNO VIGENCIA 2004
