GESTIÓN Y LIDERAZGO PEDAGÓGICO:
PILARES INTEGRADORES DE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN Y MEJORA DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Alma Rosa Hernández Mondragón Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales Universidad La Salle
amhm@ulsa.mx Tema: Gestión, trabajo colaborativo y mejora en la escuela
Resumen
La ponencia ofrece un análisis en torno a las competencias para la gestión educativa, considerando la complejidad de los contextos sociales e institucionales, escenarios en donde cobra sentido la necesidad de reinstaurar los liderazgos, a fin de hacer frente a los desafíos que recaen sobre los distintos niveles de los sistemas educativos y gestores. Incluye tres apartados: 1) se analiza la centralidad de la gestión en las reformas educativas de la región; 2) se argumenta la importancia que adquiere la gestión y liderazgo pedagógico en la praxis educativa; 3. Identificamos los rasgos que caracterizan al tipo de liderazgo transformador y sus
implicaciones para las instituciones educativas. Retomamos los principales planteamientos de P. Pozner; del Instituto Internacional de Planeamiento Educativo; I. Aguerrondo; J. Casassus, Rojas y Gaspar, entre otros.
1. La centralidad de la gestión educativa en la Reforma Educativa.
Es indiscutible que vivimos en una época de cambios, aunque resulta más acertado reconocer que estamos frente a un cambio de época que ha venido a reconfigurar el escenario mundial, el cual plantea desafíos ineludibles en cualquier actividad social, y particularmente en el ámbito educativo como veremos más adelante.
Teniendo como referente los planteamientos del Instituto Internacional de Planeamiento Educativo (IIPE), podemos resumir una visión del contexto actual destacando que lo más significativo de esta nueva realidad conlleva una profunda transformación en los procesos económicos y productivos, en la organización social y en la concepción del mundo y de la vida. El impacto de estas transformaciones se deja sentir por la fuerza en que trastocan a su vez a los valores, instituciones y creencias de la vida individual y social. Su impacto alcanza una profundidad que la humanidad no pudo ni aún puede medir su alcance y perspectivas. Se asiste a un estallido de las certezas y a una multiplicación de las incertidumbres.
De ahí la consideración de que en el actual contexto de cambios permanentes y cada vez más veloces, controlar o reducir la incertidumbre del entorno se ha vuelto imposible. Ante ello, si bien todas las organizaciones se ven obligadas a revisar tanto las finalidades y las misiones que buscan cumplir en la sociedad, como sus modos de organizarse y funcionar para cumplir con sus finalidades,1 con mayor razón constituye un imperativo para los sistemas educativos, toda vez que se considera a la educación como un factor del progreso de las naciones, y en la esperanza para cerrar la brecha entre opulencia y miseria, además porque es depositaria de grandes expectativas que la sociedad ha puesto en ésta.
Compartimos la idea de Lavín, para quien la centralidad que ha adquirido la educación en las dos últimas décadas para afrontar los cambios científicos y tecnológicos, así como la conciencia de su valor estratégico para el desarrollo
humano, ha tenido como una de sus múltiples consecuencias el replanteamiento de la gestión de los sistemas educativos.2
A ello obedecen los esfuerzos que se vienen impulsando en México con la Reforma Educativa de los noventa3, la cual “introduce el enfoque de gestión educativa mediante sus principales documentos normativos…, particularmente el Acuerdo Nacional de Modernización Básica de 1992 se propuso extender la cobertura y elevar la calidad de la educación, para ello planteó tres estrategias: reorganizar el sistema educativo mediante la federalización y el impulso a una nueva participación social; reformulación de contenidos y materiales educativos y revaloración de la función magisterial.”
Sin embargo, hay que hacer la siguiente consideración siguiendo de cerca a Ezpeleta cuando expresa que, la nueva gestión escolar no se construye por decreto, el cambio institucional de los centros educativos, implica “un cambio que apuesta a lograr una mayor autonomía académica, administrativa y financiera de la escuela,” [todos estos resultan] “imprescindibles para atender el logro de los objetivos de calidad y equidad, tanto en la prestación del servicio como en el contenido del mismo”.4 Pensamos que entre los principales retos que este escenario plantea, corresponde a la revisión del modelo que ha predominado y cuyo agotamiento conduce a nuevos planteamientos para contender con las nuevas exigencias y niveles de competitividad que operan actualmente, como explicaremos. Ahora bien, de acuerdo con algunas tendencias en el ámbito que nos ocupa, Hernández y Schmelkes identifican seis prioridades para la gestión estratégica de los sistemas educativos5:
2 Lavín, Sonia, Silvia del Solar y Andrés Padilla. El proyecto educativo institucional como herramienta de construcción de identidad: guía metodológica para los centros educativos. PIIE. Santiago, Chile, 1997, p. 1.
3 “Acuerdo Nacional para la modernización de la Educación Básica (1992), Ley General de Educación (1993) y el Programa de Desarrollo Educativo (1995-2000)”, Aguilar Hernández, Citlali y Sylvia Schmelkes del Valle. Cap. VII. El estado de la enseñanza de la formación en gestión y política educativa en México. En: Braslavsky, Cecilia (Coord). El estado de la enseñanza de la formación en gestión y política educativa en México. 2001, p. 204
4 Ezpeleta, Justa. La gestión pedagógica de la escuela frente a las nuevas tendencias de la política educativa en América Latina.
1. Es necesario invertir en formación de recursos humanos
2. Es imperioso multiplicar las instancias de encuentro e intercambio horizontal dentro del sistema
3. Es preciso reinstaurar los liderazgos.
4. Es ineludible ampliar la capacidad de decisión a nivel local
5. Generar múltiples mecanismos y procedimientos de evaluación y generación de responsabilidad institucional por los resultados.
6. Es imprescindible la creación de nuevos modos de articulación del sistema educativo con el entorno.
Una gestión democrática lleva a la modificación de pautas de acción encaminadas a concebir nuevas formas de interacción, de interrelación y de corresponsabilidad en la tarea de educar. Ello implica, sin lugar a dudas avanzar en la profesionalización de los gestores educativos, la cual ha de orientarse hacia el desarrollo de competencias6, por lo que la formación y actualización se perfila como una estrategia impostergable, a fin de dar viabilidad a la aspiración de ofrecer una educación de calidad. Las siguientes están en el ámbito del desarrollo de capacidades interpersonales y profesionales, de acuerdo con el IIPE:
i. Trabajo en equipo
ii. Gestión y perspectiva estratégica iii. Comunicación en las organizaciones iv. Procesos de delegación y negociación
v. Resolución de problemas vi. Prácticas de liderazgo
vii. Proyección y construcción de escenarios alternativos, viii. Participación, y
ix. Demanda educativa.
En el siguiente esquema7 se puede observar la interconexión de dichas competencias que son deseables y necesarias:
6 IIPE … p. 31
Avanzar hacia una gestión educativa estratégica8 implica necesariamente un cambio en la perspectiva y en la acción de los gestores para una adecuada conducción de los sistemas educativos, de los establecimientos escolares y de los procesos de aprendizaje-enseñanza. Aguerrondo lo explica empleando el concepto de metanoia, significa “un cambio de enfoque, de paradigma, que permite a la institución correrse de la perspectiva desde la cual venía funcionando y posicionarse en otro lugar,”9 con ello queremos referirnos al desplazamiento de prácticas propias de la administración escolar burocrática, hacia una Gestión que se caracteriza por los siguientes rasgos:
Centralidad de lo pedagógico
Habilidades para tratar con lo complejo
Trabajo en equipo
Apertura al aprendizaje y a la innovación
Asesoramiento y orientación profesionalizante
Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro
Intervenciones sistémicas y estratégicas
8 Pozner, Pilar. Gestión educativa estratégica. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de tranformación. IIPE. Bs. As., Argentina, 2000. p. 15.
2. Gestión y liderazgo pedagógico en la praxis educativa.
2.1. Precisiones conceptuales
Sobre la gestión educativa existen múltiples visiones, en todas lo que prevalece es el reconocimiento de que la gestión trata de la acción humana. Nos interesa destacar la perspectiva centrada en los procesos, en este sentido, “Arie de Geus concibe la acción de la gestión como un proceso de aprendizaje de la adecuada relación entre estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades, gente y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la organización como hacia el entorno”.10
Por su parte autores como Moncayo11, citando a Gairín Sallán, conciben a la gestión educativa como una actividad práctica, un saber hacer que incluye una pluralidad de conocimientos y actividades relacionados con aspectos esenciales del funcionamiento de las organizaciones educativas. Esos aspectos esenciales son:
a) Generar, acordar y alcanzar objetivos. b) Establecer funciones.
c) Utilizar formas adecuadas de liderazgo y dirección.
d) Buscar maneras adecuadas de dirigir la iniciativa institucional hacia una acción educativa y medio ambiental de calidad.
En un nivel más concreto como son las instituciones educativas, se considera que “el servicio de la escuela constituye un servicio pedagógico, de acuerdo con García Requena,12 la gestión pedagógica abarca un conjunto de tareas como: “la promoción académica, la planificación del proyecto escolar y organización de los alumnos, la coordinación de la acción didáctica de los docentes, la coordinación de la orientación para apoyar o ayudar a los escolares, así como toda aquella diligencia para mejorar la convivencia que facilite un clima afectivo que favorezca el conocimiento de libertades, derechos y deberes como el desarrollo de actitudes
10 Casassus, Juan. Problemas de la gestión educativa en América Latina (la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B). UNESCO. Chile. 2000, p. 5
11 Citado en: Moncayo González, Luis Guillermo. Delimitando el concepto de gestión escolar. Revista de Educación educar. Núm. 39. México, octubre-diciembre, 2006, p. 9
de tolerancia, comprensión, sentido de responsabilidad, solidaridad, ayuda mutua, respeto a la persona, dignidad, etcétera.”
En consonancia con Moncayo, “la escuela es considerada como una institución de servicio público y como tal ha de responder a las necesidades, intereses y deseos educativos del público o miembros de la comunidad a la que sirve. Los docentes realizan su función social de educar o gestión pedagógica en cumplimiento de una delegación, encargo o mandato social del pueblo y en consecuencia tras de su acción de servir, deben rendir cuentas de los resultados de la tarea encomendada.13
En cuanto a la praxis,14 como la concibe el filósofo y pedagogo Gutiérrez Pérez,15 conduce a “una cierta mística concreta de la educación renovada y actualizada, a un humanismo de la educación basado en valores y criterios de creatividad, de iniciativa, de sentido crítico, de libertad auténtica, de responsabilidad, de participación y cooperación, de servicio mutuo y de solidaridad y de democracia vivida en la realidad educativa.”16 Agrega que educar en la praxis desencadenaría una serie de efectos que definirían el proceso como:
a) Un ir más allá del quehacer diario y de la periferia de las actividades y de los hechos, para llegar progresivamente a la esencia de los mismos;
b) Una percepción crítica de las posibilidades de transformación de la educación y de los medios prácticos que deben aplicarse para hacer realidad esa transformación;
c) Una toma de conciencia de la existencia de los otros hombres, ubicados históricamente como elementos capaces de modificar las relaciones estructurales de la institución educativa. Solo la praxis puede dar esta apertura
13 Ibid., p. 9
14 Hernández Mondragón, Alma Rosa. La praxis del educador. Boletín de la FEP, 2007.
15 Datos de su trayectoria y producción se pueden encontrar en línea: http://www.uco.edu.co/UCO/ CongresoInternacionalEducacion/Dr_Francisco_Gutierrez_Perez.pdf
16 Citado en: El laico educador cristiano. Imagen y misión en el contexto educativo de América
a los otros, convirtiéndose así en un factor imprescindible para el desarrollo personal y social.
En este sentido, Gutiérrez Pérez enfatiza en que “la educación es un proceso intencionado hacia el porvenir, proceso que será válido no sólo en la medida en que actualice el mayor número de metas y propósitos, sino por la riqueza y creatividad con que sea vivida en cada uno de sus instantes.
La validez del proceso educativo está en relación directa con la posibilidad de modificar en profundidad, modelos de vida existentes, en la esperanza de un futuro mejor. Este amasar el presente en la esperanza, constituye la aventura humana más trascendente y que, por sí sola, explica la importancia del sistema educativo.”17
Fundamentar la educación en la esperanza es hacer del hombre el eje central del proceso; es ocuparse de él como el ser que se va creando a sí mismo sin límite alguno; es penetrar en el futuro para que nos ilumine el presente; es recrear permanentemente los fines; es sustentar toda nuestra labor en las posibilidades creadoras que se encierran en todo hombre y creer en esas potencialidades; es concretar utopías y realizar esperanzas; es, en fin, crear un nuevo hombre y una nueva sociedad.
Lograr estos objetivos es hacer realidad “el proyecto esperanza”, tanto a nivel individual como social, por la modificación en profundidad de los estilos de vida, por la ruptura de la lógica de una sociedad irracional y por la adopción de un modelo de crecimiento centrado en el hombre.”
Sirva lo anterior como un marco de reflexión desde donde consideramos importante situar y comprender la importancia del liderazgo pedagógico, creemos que éste deberá orientarse por una praxis educativa superadora del “ego directivo y docente” que conduce a una malpraxis, para dar lugar a un liderazgo que se sustenta en la “conciencia…, como origen de la evolución personal. Para Herrán Gascón, algunas características de ésta se orientan hacia la:
- Generosidad didáctica, traducible como respeto al alumno, capacidad de rectificación, amor a la profesión y corazón puesto en juego, interés por mejorar, disposición a aprender, abnegación de lo condicionante, búsqueda de la coherencia, etc.
- Mayor complejidad de conciencia, o capacidad de visión y comprensión, capacidad de relación y de síntesis, capacidad de integración simultánea de numerosos elementos, capacidad de convergencia, capacidad de interiorización, etc.
- Mejor conocimiento y reflexión sobre el alumno y de cada alumno, sobre el arte de enseñar, sobre el autoconocimiento, sobre uno mismo, desarrollo de capacidades básicas: duda, rectificación, desaprendizaje, autoconstrucción, autocreación, etc.18
3. Gestión y liderazgo pedagógico transformacional: implicaciones para las instituciones educativas.
Ahora bien, sobre el liderazgo se ha generado una profusa literatura, sin embargo interesa destacar los planteamientos que lo re-sitúan en el contexto analizado, para Rojas, conceptualmente el liderazgo es el arte de la conducción de seres humanos. Por su parte, Bolívar lo define como “una forma especial de influencia relativa a inducir a otros a cambiar voluntariamente sus preferencias (acciones, supuestos, creencias), en función de unas tareas o proyectos comunes.”19 Cabe señalar que varios autores coinciden en destacar que los estudios sobre la dirección y el liderazgo educativo adquieren notoriedad desde la década de los setenta del siglo pasado, lo relevante es que se consideran factor clave de la eficacia escolar. En este aspecto, También Rojas y Gaspar coinciden al señalar que “desde hace algunos años, diversas investigaciones acerca de la gestión y la calidad de las escuelas muestran la importancia del liderazgo, es
18 Herrán Gastón, Agustín de la, creatividad total y Formación profunda de los profesores. Universidad Autónoma de Madrid., [p. 8]
decir, que se le atribuye al liderazgo una incidencia considerable sobre los resultados académicos de los alumnos.” 20
Las dificultades que enfrentan los directivos y docentes son múltiples, lo sabemos, sin embargo, precisamente “El liderazgo se prueba en situaciones complejas, en momentos difíciles o críticos.”21
En un amplio estudio realizado por Rojas y Gaspar destacan que “Los resultados positivos en entornos aparentemente adversos son posibles en escuelas con docentes y directivos comprometidos. A pesar de la falta de apoyo de las autoridades, a pesar de las carencias de los estudiantes, a pesar de que las familias, los padres estén lejos o trabajen todo el día. A pesar de todo ello, la educación de calidad es posible. Sin embargo, para que una escuela postrada y resignada se ponga de pie y comience una larga marcha hacia la calidad, necesita de líderes. Necesita directivos que guíen y orienten a todos sus colegas, a la comunidad, a los padres, madres, tutores o cuidadores, al personal de servicio y, más que nada, a los niños, las niñas y los jóvenes.”22
De las experiencias analizadas por diversos autores, nos revelan que cualquier cambio que se quiera impulsar es determinante el compromiso asumido por los diversos actores educativos, como hemos podido observar, en este sentido el cambio tendrá que ser con una intencionalidad y una visión clara hacia dónde se debe orientar éste. Si bien existen condicionantes externos, sin lugar a dudas, resulta fundamental poner atención a los factores internos que imprimen una dinámica propia a los establecimientos educativos. Rojas y Gaspar con claridad plantean que “lo que posibilitará el cambio no será lo que ocurra fuera de la escuela, en las casas o en las calles. Tampoco será la acción de las autoridades. Lo que posibilitará el cambio será la mirada nueva con que los docentes encaren su trabajo, pues esa mirada nueva les hará organizarse, relacionarse y actuar de manera diferente. Y esa manera diferente de organizarse, relacionarse y actuar
20 Rojas, Alfredo y Fernando Gaspar. Bases del liderazgo en educación. OREALC/UNESCO. Santiago, Chile, 2006, p. 17
traerá frutos nuevos. El cambio se habrá iniciado desde dentro, desde el corazón de las escuelas”23
En este sentido, se puede hablar de experiencias exitosas o de buenas prácticas que coloca a las escuelas en este escenario a partir del logro de resultados destacables. De acuerdo con la Oficina Regional de Educación de América Latina-UNESCO,24 entre sus principales características se pueden mencionar las que están en el ámbito de la gestión y en el pedagógico:
En materia de gestión:
– Clima escolar (organizacional) caracterizado por las buenas relaciones entre los alumnos/as, los/as docentes, el personal directivo no docente, las familias y la comunidad.
– Gestión institucional centrada en lo pedagógico. El aprendizaje de los alumnos en el centro de su accionar.
– Liderazgo directivo y técnico, proyectos educativos con metas concretas y priorizadas, reglas claras y explícitas, profesionalismo y ética del trabajo, planificación y evaluación, desarrollo profesional docente, compromiso e identidad institucional.
– Alianzas entre escuelas y familias. En el ámbito pedagógico:
– Los directivos y profesores tienen y transmiten hacia los alumnos, y con frecuencia también hacia padres y apoderados, altas expectativas con respecto a su aprendizaje.
– Clases motivadoras y cercanas a la vida cotidiana de los alumnos, con propósitos claros, estructura, ritmo, alto aprovechamiento del tiempo, exigentes, con predominio de refuerzos positivos, evaluación y retroalimentación regular del aprendizaje de los alumnos; prioridad a la comprensión lectora, expresión de ideas, razonamiento lógico, autonomía y creatividad de los niños y niñas.
En suma, lo que identifica a las escuelas de calidad es que son capaces de crear una pedagogía propia, distintiva y singular. Una pedagogía del cambio, que toma en cuenta la pobreza que debe afrontar el centro escolar, pero no cualquier pobreza y vulnerabilidad, sino la pobreza específica y singular del entorno en que se desenvuelven. De allí que todas las escuelas de calidad muestran proyectos institucionales centrados en lo pedagógico, con metas claras, y sus profesores realizan clases motivadoras y cercanas a la vida cotidiana de los educandos.25 De acuerdo con los autores referidos, plantean que “dado que sus directivos/as y profesores/as son capaces de desarrollar esa pedagogía propia y singular, confían en ellos mismos y en sus educandos: se saben capaces de enseñar y saben que sus alumnos son capaces de aprender. Tienen altas expectativas”.
Lo anteriormente expuesto nos permite situar el liderazgo transformacional, que de acuerdo con Bolivar “ofrece una visión articulada de los fines de la organización generando motivaciones para participar en los fines y misiones de la organización. El liderazgo ejercido de modo transformacional puede contribuir a transformar la cultura escolar aumentando la capacidad individual y colectiva para resolver los problemas, como ayudar a identificar los fines a conseguir por la organización y las prácticas adecuadas para alcanzarlos”. Entre los rasgos que identifican al líder transformacional se pueden mencionar los siguientes26:
Carisma: capacidad del líder (director) de evocar una visión, de lograr confianza y credibilidad, transmitir entusiasmo y respeto.
Consideración individual (influencia personalizada): capacidad del líder para prestar atención personalizada a sus colaboradores. Se manifiesta en conductas de apoyo y trato personal.
Estimulación intelectual: capacidad del líder para favorecer enfoques nuevos, creativos y relacionados con la dinámica y problemática de la gestión educativa.
Inspiración: capacidad del líder para promover la implicación en el devenir del Centro Escolar, manifestándose en conductas optimistas y de identidad con el Centro.
25 Ibid., p. 76
26 Bass y Abolio en Maureira, Oscar. El liderazgo factor de eficacia escolar, hacia un modelo
Tolerancia psicológica: capacidad del líder para usar el sentido del humor como estrategia para afrontar momentos duros y difíciles en la interacción educativa.
Conclusiones
Como se ha podido observar, los desafíos son numerosos para los sistemas educativos, instituciones educativas, para los directivos y docentes, como lo expresamos anteriormente, para modificar las prácticas que por la premura rutinizamos perdiendo su sentido, se hace necesario avanzar hacia nuevas perspectivas que resignifican necesariamente el quehacer de la educación, la profesionalización de los gestores constituye una estrategia impostergable para desarrollar nuevos liderazgos desde un enfoque participativo, y transformador, toda vez que desarrollar una conciencia de corresponsabilidad implica instaurar una praxis que contribuye al logro de una sociedad más justa y equitativa, empezando por elevar la calidad de la educación.
Referencias Bibliográficas:
1. Aguilar Hernández, Citlali y Sylvia Schmelkes del Valle. Cap. VII. El estado de la enseñanza de la formación en gestión y política educativa en México. En: El estado de la enseñanza de la formación en gestión y política educativa en México. 2001.
2. Aguerrondo, Inés. (2007) Coord. Escuelas por el cambio: un aporte para la gestión escolar. Bs. As., Argentina: IIPE-UNESCO
3. Casassus, Juan. (2000). Problemas de la gestión educativa en América Latina (la tensión entre los paradigmas de tipo A y el tipo B). Chile: UNESCO.
4. El laico educador cristiano. Imagen y misión en el contexto educativo de América Latina. (1976). Bogotá, Colombia: Confederación Interamericana de Educación Católica (CIEC).
5. Ezpeleta, Justa. La gestión pedagógica de la escuela frente a las nuevas tendencias de la política educativa en América Latina.
6. Gutiérrez Pérez, Francisco. (2005). Educación como praxis política. (Col. Educación). México: Siglo XXI.
7. Hernández Mondragón, Alma Rosa. (2007). La praxis del educador. Boletín de la FEP. México: Federación de Escuelas Particulares.
8. Herrán Gastón, Agustín de la, creatividad total y Formación profunda de los profesores. Universidad Autónoma de Madrid.
9. Lavín, Sonia, Silvia del Solar y Andrés Padilla. (1997). El proyecto educativo institucional como herramienta de construcción de identidad: guía metodológica para los centros educativos. Santiago, Chile: PIIE.
10.Moncayo González, Luis Guillermo. (2006). “Delimitando el concepto de gestión escolar”. Revista de Educación educar. Núm. 39. México, octubre-diciembre,
11.Pozner, Pilar. (2000). Gestión educativa estratégica. Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de tranformación. Bs. As., Argentina: IIPE.
