Cómo y cuándo jugar con marketing, precios y pr

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Cómo y cuándo jugar con marketing, precios y pr

Si antes de salir al mercado no sabes dónde

se encuentra tu punto de equilibrio,

el punto exacto a partir del cual obtendrás

beneficios, estás empezando tu aventura

emprendedora a ciegas. Te contamos cómo

hacer el cálculo y qué estrategias debes seguir.

L

os emprendedores fracasan al dejarse llevar por el fervor emprendedor. El fervor implica un cálculo erróneo de ingresos y gastos derivado de un espíritu optimista. Las estimaciones se suelen realizar con excesivo optimismo: los ingresos se sue-len inflar y los gastos se tienden a infrava-lorar”, asegura José Luis Barbero, responsable del área de Creación de Empresas del EOI. ¿Sabes cuántas uni-dades de tu producto tienes que vender o cuánto tienes que facturar a tus clientes para, como mínimo, cubrir tus costes? ¿Sabes si tienes margen para renegociar tus costes variables antes de arrancar con tu empresa? Si estás pensando en montar un negocio y todavía no te has planteado estas dos preguntas, vas por mal camino.

Adiós incertidumbre

“Para llegar a los números negros es fun-damental la certeza de las cifras que se manejan, ya que esto permite reducir

ecios y proveedores para asegurar tu punto muerto

El cálculo, paso a paso

Te explicamos cómo tienes que calcular el punto de equilibrio de tu negocio en cuatro pasos, tanto si vendes un producto como si lanzas al mercado un servicio, para que conozcas cuántas unidades de tu producto debes vender o con cuántos clientes tienes que contar para que no pierdas dinero y sepas a partir de qué momento vas a comenzar a tener beneficios:

Primer paso.

Calcula cuánto va a cos-tar tu producto (cada unidad) en el merca-do, es decir, evalúa qué precio le vas a poner a tus servicios, y calcula también cuánto te cuesta a ti producirlo (cuáles son tus costes directos fijos de materias primas y mano de obra).

Segundo paso.

Calcula cuál es tu mar-gen bruto de ventas (de unidad de produc-to o de tiempo de servicio, por horas o por meses). Resta el coste fijo al coste de cada unidad de tu producto o servicio. Si vendes el producto a 2.000 euros y a ti te cuesta producirlo 1.500 euros, el margen bruto es de 500 euros (o lo que es lo mismo, un margen bruto del 25%).

Tercer paso.

Calcula cuáles van a ser (o son) tus costes variables totales y averigua cuáles son los costes variables por cada unidad de producto o de servicio.

Cuarto paso.

Por último, para calcular cuál es el punto de equilibrio de tu negocio, divide tus costes variables (la respuesta del tercer paso) entre tu margen bruto de ven-tas (la respuesta del segundo paso).

Te contamos los dos errores más habituales que cometen los emprendedores para que no tropieces con las mismas piedras a la hora de calcular el punto

muerto de tu negocio y puedas dar esquinazo fácilmente a los obstáculos que puedan presentarse.

“El mito más generalizado es hacer mal las previsiones, pensar:

‘Empeza-rás y vende‘Empeza-rás... al precio que quie-ras’, o también creerte la frase:

‘Si los costes suben... pues, no te preocupes, subimos el precio’”,

comenta Jesús Palau.

1. Morir de éxito.

“El error clásico es perder dinero cuando

no tendrías por qué perderlo. Es una situación en la que el negocio te va bien, de hecho

te va estupendamente, y como te va tan bien,

deci-des construir una fábrica. Y al construir la fábrica, se

te presentan más gastos de estructura, y tienes

un incremento de plan-tilla. Te propones dar

un salto cualitativo, y

ese salto suele tener malas consecuencias, como incrementar sustancialmente el volu-men de negocio basándose en una gran dosis de gasto fijo, lo que modifica tus már-genes. A esto es a lo que se llama morir de éxito”, alerta Palau.

2. Salto hacia adelante.

“Otra situación que lleva a bastantes desastres es el famoso ‘salto hacia delante’. Tú tienes un bajo nivel de ventas y un elevado nivel de estructura. Hay dos maneras de compensar esto: o comenzar a vender más o intentar reducir de la forma más eficiente tus gastos de estructura. El salto hacia delante consiste en pensar: ‘Dejo los gastos de estructura como están que ya los recuperaré vendiendo más adelan-te’... pero hay que ver si te funcionará esta estrategia, ya que depende de una variable mucho menos controlable para tu negocio: el mercado”, advierte.

Equilibra tu negocio

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Un ejemplo práctico

Hemos calculado en una tabla de Excel cuál tiene que ser el punto de equilibrio para un negocio que está comenzando a echar cuentas. Se trata de un emprende-dor que está pensando abrir una agencia de comunicación y Relaciones Públicas en Madrid. Estos son los cálculos que tiene en la cabeza:

Paso 1.

Este emprendedor ha calculado que ingresará 180.000 euros el primer año. Tiene previsto cobrar unos honorarios mensuales a los clientes de 3.000 euros (son 1.000 euros por debajo de la media del sector, según una reciente encuesta). Considera que un precio más bajo será más competitivo. Mientras echa cuentas ha conseguido cerrar ya un acuerdo con cinco clientes potenciales. Tiene unos costes fijos de 178.400 euros al año de costes fijos, lo que supone 14.866 euros de costes fijos al mes. Puesto que tiene previsto contar con cinco clientes, estima que tendrá que asumir 2.973 euros de costes fijos por cliente.

Paso 2.

Restamos al precio del servicio (3.000 euros) el coste fijo por cliente (2.973 euros). Nos da 27 euros (o un margen bruto del 1%).

Paso 3.

Los costes variables anuales por cliente son de 217.000 euros, y, por tanto, de 18.084 euros mensuales. Si dividimos este coste entre los cinco clientes que tendrá el negocio en su primer año, las cuentas nos dan un coste variable mensual por cliente de 3.617 euros.

Paso 4.

Dividiendo el resultado del paso tres entre el resultado del segundo paso, este emprendedor se encuentra con que necesitará 133 pagos al año de 3.000 euros, lo que requiere 11 clientes al año para alcanzar el punto de equilibrio financiero.

El comentario de los expertos

El margen que va a tener este emprendedor es muy pequeño. Debería tener en cuenta cuánto tiempo va a tardar en encontrar otros seis clien-tes, y tener presente si esos cinco clientes con los que arrancaría esta-rán a su lado a largo plazo o sólo durante uno o dos años. Al calcular el punto de equilibrio este emprendedor se ha dado cuenta de que no es realista comenzar con su negocio con estas previsiones al menos en su sector, donde hay una alta tasa de mortalidad de clientes y una gran movilidad de clientes de una agencia a otra.

Si se replantea, por ejemplo, mantener los precios que se manejan en el sector (4.000 euros), confiando en que su servicio es de igual o mejor calidad, su punto de equilibrio se encontraría en 8 clientes. De la misma manera, se podría plantear también derivar parte de los costes de producción a sus clien-tes, asumiendo sólo una parte de ese coste, como, por ejemplo, la mano de obra, con lo que incrementaría la previsión de ingresos y, por tanto, su margen bruto.

¿Dónde encuentra el equilibrio este negocio?

Primer año de actividad

Ingresos (ventas/prestación de servicios) Alquiler oficina

Sueldos (incluida Seguridad Social)

COSTES FIJOS

(Agua, luz, teléfono, material de oficina, limpieza) Costes de producción (Diseño, papel, imprenta) Gastos financieros (renting centralita)

Gastos financieros (leasing equipos informáticos) Otros gastos (Gastos de representación)

TOTAL COSTES

Total costes fijos Total costes variables

180.000 euros (previsión primer año) 36.000 euros 127.200 euros (4 empleados)

31.200 euros 166.000 euros 1.258 euros 13.752 euros 20.000 euros

395.410 178.400 217.010

TRUCOS PARA NO PERDER EL EQUILIBRIO

¿Qué podemos hacer para mejorar

el punto muerto de tu empresa?

Sólo se pueden tomar dos grandes

decisiones: o incrementar márgenes

o reducir gastos de estructura.

Hemos hablado con expertos

financieros y nos han hecho las

siguientes recomendaciones y, ojo,

las siguientes advertencias:

la incertidumbre, y lo más importante en la iniciativa emprendedora es reducir la incertidumbre. Los emprendedores prevén, por lo general, márgenes del 7% y luego se encuentran con que sólo tienen un margen de un 1%”, explica Barbero. O lo que es lo mismo: el primer año pre-vén vender 100, y, cuando la realidad se impone, sólo les compran 20. Calcular el punto de equilibrio de tu negocio te ayuda a dimensionar correctamente tu empresa, fijar una política de precios sen-sata y asumir que tienes que hacer una previsión de ingresos realista.

Cuenta de resultados. A la hora de

abor-dar el plan financiero de tu negocio no puedes dejar de lado el cálculo del nivel de producción y ventas que tiene que alcanzar tu empresa para que cubras

Si no puedes bajar a

precios, reinvierte

en marketing yalizar

ARA NO PERDER EL EQUILIBRIO

comporta el consumidor en tu sector y qué peso tiene para él la calidad: ¿Es éste el principal elemento de juicio en el momento de compra? Puedes incremen-tar el precio y reducir costes de distribu-ción, como hace Apple, cuya batalla no está tanto en el precio como en la cali-dad del producto.

No lo hagas si:“En tu sector se prima el precio frente a la calidad”.

2. Realiza menos descuentos.

Si

tienes un producto de calidad, no tienes por qué arrancar tu negocio con una estrategia de precios basada en una polí-tica agresiva de descuentos para captar clientes. Diseña una estrategia de des-cuentos que sea muy selectiva con tus clientes, premiando únicamente con pre-cios más bajos y oportunidades a esos clientes que te sean fieles desde el pri-mer día. Sustituye los descuentos por tarjetas de fidelización. Confía en la cali-dad del y concéntrate en darlo a conocer mejor. Mercadona, por ejemplo, cuando abre un nuevo establecimiento, no hace descuentos, y sólo confía en el peso de la marca y en la ubicación de sus super-mercados.

No lo hagas si:“No vas a poder invertir dinero en publicidad”.

3. Diferencia tu producto.

Esta es

una estrategia de ‘suma y sigue’: tienes que tener primero un producto bueno pero, además, tienes que diferenciarlo cuanto puedas de la oferta en tu sector. Se trata de que tu producto sea menos

sensible al precio. Para ello, antes de entrar en el mercado, además de ofrecer un buen pro-ducto o servicio, aunque tengas un precio competiti-vo, es una buena idea hacer un esfuerzo extra para diferenciar más aún tu servicio o

tu producto. Aquí también entraría la diversificación de productos, redirigien-do tu producto a distintos nichos concre-tos.

No lo hagas si:“El sector tiene una estructura de costes rígida”.

4. Apuesta por el marketing.

Muchos emprendedores dejan el marke-ting y la publicidad ‘para septiembre’. En el caso de que no puedas bajar el precio de tu producto para poder ser competiti-vo, una estrategia que recomiendan los expertos es invertir desde el primer día en marketing o en publicidad (depen-diendo, claro, de tus posibilidades). De partida consigues dar a conocer tu pro-ducto, al tiempo que te permitirá darle unos valores a tu marca para diferenciar-los de tu competencia (antes de que con-suman tu producto, ya van a tener una idea de con qué se van a encontrar).

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5. Mejora las condiciones de tus

proveedores.

El objetivo es conseguir

bajar las tarifas o lograr mejores plazos de entrega por parte de proveedores (mejorando las condiciones del servicio o ampliándolo puedes ahorrar costes indi-rectos, o por los menos, ahorrar tiempo a tu propia plantilla). Esta estrategia va a depender de las relaciones que establez-cas con las empresas que te van a sumi-nistrar productos o servicios.

No lo hagas si:“No estás dispuesto a pagarles más cuando te vaya bien”.

6. Externaliza lo que puedas.

Desde áreas de negocio en las que no seas experto (como gestión administrati-va, comunicación o logística) hasta gas-tos fijos tradicionales como la oficina o los equipos informáticos o una flota de vehículos (a través de alquileres, fórmu-las de renting y leasing, etc.) o mano de obra (a través de colaboradores o aseso-res externos para determinadas áreas de tu negocio), pasando por la producción de determinados procesos de tu produc-to o servicio (dentro y fuera del país).

No lo hagas si:“Es una actividad que deberías controlar tú, aunque ahorres”.

7. Invierte en Recursos

Huma-nos.

Ojo con los procesos de selección, advierten los expertos. A veces el hecho de que hagas tú mismo la selección para ahorrarte dinero puede darte muchos quebraderos de cabeza a medio y largo plazo. Para las micropymes se recomien-da externalizar torecomien-da la selección y ges-tión de personal. La gesges-tión, por las razo-nes obvias de ahorro de costes; la de selección para hacer una buena elección de profesionales para tu negocio. Una alta rotación termina por incidir directa-mente en la calidad del producto, ade-más de provocar el desembolso anticipa-do de dinero (indemnizaciones, etc).

No lo hagas si:“No consigues encon-trar una empresa en la que confíes.”

8. Teje alianzas.

Puedes estudiar dis-tintas fórmulas de cooperación

empresarial: alianzas, franqui-cias, joint ventures...

Se trata de buscar socios para poder lle-gar a inversiones o estrategias a las que no podrías llegar con una inversión pro-pia y en la que tanto los costes como los riesgos se comparten, en la mayoría de las ocasiones, a partes iguales. No se trata sólo de tejer alianzas estratégicas a la hora de ofrecer tus productos o servi-cios fuera de España, sino de llegar a acuerdos para atraer a los consumidores o para ofrecerles algún valor añadido. Otras veces puedes ofrecer gratis tus servicios a otra empresa a cambio de los suyos.

No lo hagas si:“La otra empresa no te aporta un valor añadido”.

9. Elimina procesos innecesarios.

Prescinde de procesos e intermediarios que no aporten valor a tu producto o que puedan ser sustituidos por otros provee-dores. En el sector editorial, por ejemplo, se han eliminado recientemente muchos procesos que encarecían el coste total de las imprentas. Aquí juega en tu favor una buena selección de proveedores.

No lo hagas si:“Se resentirá la calidad”.

10. Ten paciencia.

Siempre que te

vayas a plantear invertir en un coste fije, calcula de nuevo tu punto de equilibrio. Quizá haya salido una nueva máquina con la que podrías producir más, pero no estés preparado para producir más. Ante la duda, apuesta por costes variables.

No lo hagas si:“No

tienes un volumen de producción suficiente para

asumir el nuevo

coste”.

Cuánto más peso

tengan tus costes

fijos, más difícil te

resultará reaccionar

tanto sus costes fijos como variables y conocer así a partir de qué punto vas a obtener beneficios antes de poner los pies en el mundo empresarial. Para ello no sólo necesitas saber cuáles son tus costes fijos y variables, sino que, ade-más, tienes que entender cómo afectan a tu política de precios y a tu rentabilidad.

Tamaño justo. “A los emprendedores les

preocupa mucho no sobredimensionarse cuando todavía no saben si la empresa es completamente viable, y también les inquieta no tener cintura ante cambios impredecibles de la demanda de sus pro-ductos”, comenta Maite Seco, responsable del departamento de Finanzas del EOI. “No es lo mismo vender 1.000 que 10.000 con los gastos de estructura de 1.000. O estás en un sector especial o tendrá que crecer tu estructura”, advierte Jesús Palau, director del departamento de Control y Dirección Financiera de ESADE.

¿Seguridad o rentabilidad?

A los emprendedores que empiezan les conviene flexibilizar los costes: es decir, tener más costes variables que fijos, a tra-vés, por ejemplo, de subcontratas, de alquileres, del outsourcing de determina-das áreas de gestión o de colaboradores externos. “En general, tener muchos cos-tes fijos va asociado a más riesgo y menos capacidad de reacción ante cambios en el mercado”, explica Seco. “Es de suponer, en un mundo competitivo, que el que tenga más costes fijos que variables, una vez superado el punto de equilibrio, ten-drá un crecimiento más fuerte de los beneficios que el que tiene pocos costes fijos y más variables. Éste último alcanza antes el punto muerto, pero luego crece más lentamente su beneficio”, continúa.

Recalcula periódicamente. Es

aconseja-ble hacer el cálculo anualmente y debería ser obligatorio para tu negocio cada vez que cambie la situación del mercado: si entra un nuevo competidor, se altera la situación económica, entra en vigor algu-na legislación que afecte a tu sector o si tienes previsto llevar a cabo una inver-sión en tu empresa. En el sector de la construcción, se calcula el punto de equi-librio semanal y mensualmente para sacar mayor rentabilidad a los proyectos que van firmando las compañías.

Rafael Galán Ilust

raciones:

R

a

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