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Luis Fernando Guevara Otálora (Colombia)
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Marzo de 2003
PRIMERA EMISIÓN SINDICADA DE BONOS CORONA
REVISION ANUAL
BRC
INVESTOR
SERVICES
S.A
BONOS ORDINARIOS
$ 60,000.000.000
CORONA
CALIFICACION: AA+ (doble A mas)
La información financiera incluida en este reporte está basada en estados financieros auditados con corte al 31 de diciembre de 1999, 2000,2001 y 2002 de las empresas que conforman el Patrimonio Autónomo; los flujos de caja proyectados por las compañías y las tensiones a que fueron sometidos por BRC.
CARACTERISTICAS DE LOS TITULOS:
Títulos: Bonos Ordinarios
Empresas emisoras: Colcerámica S.A., Sumicol S.A., Arcesa S.A., Locería Colombiana S.A. y Electroporcelana
Gamma S.A.
Monto: $ 60,000.000.000- Colocados el primero de agosto de 2001
Series: 1 y 2, cada una con cuatro sub-series A, B, C y D
Plazos: $52,000,000,000 a 10 años (Serie D2), $5,000,000,000 a 7 años (Serie C2) y $3,000.000 a 5
años(Serie B2)
Pago de Intereses: Trimestralmente a partir de Noviembre de 2001.
Pago de Capital: Agostos de 2006, 2008 y 2011 series B2, C2 Y D2 respectivamente.
Garantía: Aval del 100% Organización Corona S.A. (Holding)
Administrador: DECEVAL
Representante Tenedores: Helm Trust SA (anterior Fiduciaria de Crédito S.A.)
1. FUNDAMENTOS DE LA CALIFICACIÓN.
La calificación de AA + (doble A más) en grado de inversión otorgada a la PRIMERA EMISION SINDICADA DE BONOS ORDINARIOS CORONA, indica una buena capacidad de repagar oportunamente capital e intereses, con un riesgo incremental limitado en comparación con las emisiones calificadas con la categoría más alta. La calificación se encuentra fundamentada en el desempeño actual y proyectado de los flujos de caja de las compañías pertenecientes a la organización, de sus perspectivas hacia el futuro y el respaldo dado por la garantía otorgada por la Holding de la organización (OCSA).
A través de OCSA se coordinan los esfuerzos para garantizar que los objetivos de todas las compañías que conforman el grupo estén acordes con la estrategia de la
organización. Además, la Holding cuenta con políticas conservadoras en cuanto a endeudamiento, pago de dividendos a la vez que presenta un flujo de caja flexible debido a los excedentes de liquidez que maneja.
OCSA a Diciembre de 2002, cuenta con un portafolio superior a los $24.000 millones el cual se encuentra invertido bajo una estricta selección de contrapartes. Históricamente este nivel de inversiones ha sido superior a los $34.000 millones.
que refleja las políticas conservadoras que mantiene. Cada compañía es independiente y debe realizar las gestiones para obtener financiación por sus propios medios. Por política OCSA no avala los créditos tomados por las compañías, sin embargo, como respaldo a la presente emisión lo hace a través del acuerdo de sindicación.
El acuerdo de sindicación suscrito por OCSA, establece un mecanismo en el cual OCSA otorga una garantía al 100% de la emisión en el evento en que se presente incumplimiento por parte de algunas de las compañías emisoras.
Las compañías emisoras han orientado sus esfuerzos hacia la conquista de mercados externos logrando un importante crecimiento en la participación de las exportaciones dentro del total de los ingresos, situación que se espera continúe de acuerdo con el plan estratégico establecido hasta el año 2010. Las compañías emisoras, acorde con la estrategia de globalización establecida por la Organización Corona, han intensificado sus exportaciones en el año 2002, pasando de representar el 7% de las ventas totales en 1997 al 19.5% en el año 2002. Se espera que en el año 2010 los ingresos del exterior representen el 75% de las operaciones de la Organización.
La estrategia de crecimiento en los mercados internacionales le permitirá a las compañías lograr un crecimiento sostenido con su correspondiente efecto en los márgenes a través de las economías de escala.
Las compañías se mantienen como líderes en el mercado colombiano por la alta calidad de sus productos, resultado de la experiencia adquirida por mas de 100 años en el mercado cerámico del país. Paralelamente, la penetración en mercados externos, les ha permitido tener un mayor reconocimiento internacional. La Organización busca continuar con la internacionalización de sus negocios industriales (Colcerámica, Locería y Gamma), y el fortalecimiento y liderazgo en los negocios de retail (Arcesa y Sodimac).
Para mantener su posicionamiento en el mercado, los planes de negocios de las diferentes compañías establecen estrategias en donde lo mas importante es la satisfacción del cliente. De igual forma, las empresas buscan ofrecer una diferenciación en sus productos junto con un mayor valor agregado para lo cual invierten constantemente en renovación tecnológica.
Para el caso particular de Colcerámica, durante el año 2002 se realizaron importantes inversiones principalmente en el negocio de porcelana sanitaria en la planta de Madrid, aspecto que permitió incrementar la capacidad instalada y lograr eficiencias.
Las expectativas de ventas en el mercado de Estados Unidos, principal mercado de Colcerámica, se ampliarán como resultado de la creación de la compañía Orchid Ceramics, que se espera genere ventas cercanas a US$17 millones de dólares en el año 2003. Adicionalmente para lograr atender oportunamente el mercado de porcelana sanitaria en Estados Unidos, Colcerámica realizará inversiones adicionales en la planta de Girardota durante el año 2003 que le permitirá un incremento de su capacidad instalada.
Pese a que las empresas de la organización están muy relacionadas con lo que acontece en el sector de la construcción, existe la flexibilidad de la compañías de adaptarse a cambios en los ciclos particulares del sector. De esta manera, cuando el mercado de obra nueva se encuentra decaído, la demanda es compensada por el dinamismo que usualmente presenta el mercado de la remodelación.
Para el año 2003, se espera un repunte a nivel local en el sector de la construcción así como un crecimiento en el mercado de Estados Unidos, Centroamérica y países del pacto andino, como resultado de la mayor competitividad tanto en costo como en calidad de los productos fabricados por la organización.
La crisis en Venezuela en términos generales no afectó en mayor medida a las empresas de la organización. Gama fue la compañía más afectada debido a que Venezuela constituye su segundo mercado de exportación, después de Estados Unidos. La estrategia de diversificación de mercados permitirá mitigar este tipo de situaciones hacia el futuro.
Aunque el clima de inestabilidad que se ha generado en las economías emergentes en particular en los países del Área Andina, derivado principalmente de su difícil ambiente político puede afectar la penetración en ese mercado, las compañías de la organización pretenden mantener su participación en el mismo y crecer en el mercado norteamericano. Los resultados en ventas del año 2001 y 2002 indican que el grupo Corona parece haber consolidado una capacidad exportadora sostenible y creciente en el tiempo.
Los problemas de orden público que podrían impedir al acceso a algunas minas ha sido compensado a través del incremento en el nivel de inventarios y la importación del algunas materias primas sustitutas, por lo cual no se espera riegos en desabastecimiento de materia prima que puedan afectar la producción. Las compañías y en particular Sumicol, están desarrollando investigaciones en búsqueda de materiales sustitutos con especificaciones adecuadas a los requerimientos de calidad de las compañías.
Aunque el negocio de “retail” ha tenido un crecimiento más lento que el esperado por la organización, Arcesa ha reorganizado sus estrategias comerciales y procesos logísticos, lo que le ha permitido lograr mayores márgenes operativos y fortalecerse ante un eventual crecimiento en sus ventas como respuesta a una reactivación del sector de la construcción, situación que se empezó a presentar desde el segundo semestre de 2001 y que mantuvo su ritmo de crecimiento durante el año 2002.
La alta competencia en vajillería a nivel nacional principalmente aquellas provenientes de china ha obligado a Locería a diversificar sus mercados como parte de su estrategia de crecimiento, logrando importantes alianzas con fabricantes en Europa. La estrategia de desarrollar productos de mayor valor agregado, y por tanto de mayor margen, generarán las condiciones para la recuperación financiera de esta compañía hacia el futuro.
Las ventas consolidadas de todas las compañías que participan en la emisión se incrementaron en 19% observándose una evolución positiva tanto en el margen operacional como neto. De la consolidación de la s estrategias dependerá que estos márgenes mantengan su tendencia positiva hacia el futuro.
Durante el año 2002 el Ebitda de todas las compañías cubrió adecuadamente los gastos financieros. Así mismo, el flujo de caja operativo, con excepción de Locería, cubrió adecuadamente el servicio de la deuda.
Hacia el futuro, pese al incremento en los niveles de deuda orientados a financiar las nuevas inversiones, el Ebitda de todas las compañías permitirá cubrir adecuadamente el servicio de la deuda sustentado en márgenes crecientes en los niveles de ventas, principalmente de exportación.
Fortalezas
¾ Reconocimiento y prestigio.
¾ Conocimiento y tradición en el mercado. ¾ Orientación hacia el cliente
¾ Liderazgo en el mercado nacional y agresiva orientación hacia el mercado internacional.
¾ Alta experiencia de la Administración
¾ Solidez y flexibilidad financiera de la Holding ¾ Estrategias de grupo coordinada por la Holding. ¾ Estrategias encaminadas a incrementar el valor de
todas las compañías.
¾ Oferta de un portafolio integrado de productos acorde con estándares internacionales.
¾ Buen nivel tecnológico y servicio al cliente. ¾ 8 plantas de producción con tecnología de punta. ¾ Diversificación de productos y mercados.
¾ Alianzas estratégicas con distribuidores y fabricantes en otros países.
Debilidades
¾ Alto Nivel de costos fijos en Locería. .
¾ Importancia del mercado venezolano en Gamma e improductividad de algunos procesos.
¾ Capacidad de producción con altos índices de utilización, lo cual se mitigará con el producto de las inversiones que se están desarrollando.
¾ Oportunidades
¾ Consolidación de exportaciones, en particular en Estados Unidos, a través de la creación de una filial de Colcerámica en ese país, la cual comercializará sus productos.
¾ La consolidación de las alianzas estratégicas con importantes fabricantes de productos cerámicos y grandes distribuidores permitirán incrementar la participación de las exportaciones.
¾ La actual tasa de cambio y las perspectivas del gobierno de mantener una tasa de cambio competitiva será un factor importante para incrementar la presencia en los mercados internacionales.
¾ Repunte del sector construcción en Colombia no sólo en vivienda de Interés social
¾ Apertura de los negocios de retail a la comercialización de productos elaborados por terceros.
Amenazas
¾ Incertidumbre sobre el futuro político y social del Área Andina, así como el deterioro de la situación económica mundial.
¾ Mercado de remodelación en Colombia altamente competido.
¾ Incremento de las importaciones, principalmente de los productos elaborados por Locería.
¾ Evolución de la demanda por Dumping impuesta por México a Locería.
2. ORGANIZACIÓN CORONA
La Organización Corona cuenta hoy con 8 plantas industriales, 35 tiendas de ventas directas y cerca de 6.000 empleados. Las ventas netas consolidadas para el año 2002 fueron de $712.208 millones que corresponde a un crecimiento del 23.56% en relación con las ventas obtenidas en el año 2001.
Colcerámica quien representa el 50% de las ventas obtuvo un crecimiento del 24% frente al año 2001. Los almacenes de retail (Sodimac y Arcesa) con un 33% de participación crecen un 11%; Sumicol, Gamma crecen un 17% y 11% respectivamente. Locería por su parte presentó un crecimiento de 11.7%
A continuación se muestran las ventas netas para cada una de las compañías para los años 1998 a 2002.
EVOLUCION VENTAS COMPAÑÍAS CORONA
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
1998 1999 2000 2001 2002
Mi
llo
n
e
s d
e
$
COLCERAMICA SODIMAC GAMMA LOCERÍA SUMICOL ARCESA
3. ESTRUCTURA DE LA EMISIÓN
Se trata de una emisión sindicada en la que participan las siguientes compañías:
COLCERAMICA S.A.
SUMINISTROS DE COLOMBIA S.A. (Sumicol S.A). LOCERIA COLOMBIANA S.A.
ARCESA S.A.
ELECTROPORCELANA GAMMA S.A.
Cada Compañía Emisora se obliga a responder por los montos establecidos a su cargo, siendo tal, una obligación independiente por lo que no existe entre ellas solidaridad alguna. La emisión cuenta con el Aval de la Organización Corona S.A., sobre la totalidad del capital e intereses que hayan de pagarse para atender la Emisión Sindicada, en
los eventos en que se presente un incumplimiento por parte de cualquiera de las compañías emisoras y respecto de la parte de los recursos que en cada caso hagan falta para cumplir las obligaciones que en dicho momento fueran exigibles frente a los inversionistas. Las Compañías Emisoras celebraron un acuerdo escrito de sindicación que con base en el cual se han definido los términos y condiciones de la Emisión.
En el siguiente cuadro puede observarse la participación de cada compañía dentro del total de la emisión:
COMPAÑIA Millones de $ Participación
Colcerámica $44.000 73.3%
Locería $7.000 11.7%
sumicol $5.000 8.3%
Arcesa $2.000 3.3%
Gamma $2.000 3.3%
TOTAL $ 60.000 100%
Los términos definitivos de la colocación efectuada el 1 de agosto de 2001 fueron:
Monto ($MMl)
Plazo Tasa
$ 3,000 5 años IPC+ 7.8% $ 5,000 7 años IPC + 8% $ 52,000 10 años IPC + 8.4%
* Cada compañía participó proporcionalmente dentro de cada denominación.
Los recursos de la emisión fueron utilizados para reestructurar los pasivos financieros de las diferentes compañías así como para apalancar parte de las nuevas inversiones para atender el crecimiento de los mercados de exportación.
4. COLCERÁMICA S.A.
4.1. Ventas
Año 2001 Año 2002
PRODUCTO % PARTICIP. % PARTICIP.
Revestimientos 57.5% 55.6%
Línea Sanitaria 26.1% 28.7%
Grifería 12.1 % 14.0%
Otros 4.3% 1.6%
La línea de porcelana sanitaria ha incrementado la participación dentro de los ingresos de la compañía gracias a la importancia que ha ganado dentro de la estrategia de Colcerámica a través de la oferta de productos de mayor valor agregado, que le permitirán incrementar sus márgenes. La labor de ventas realizada por Sodimac y la estrategia de ventas realizada en Estados Unidos, Centro América y el Caribe contribuyeron con estos resultados.
Durante el año 2002 la línea de porcelana Sanitaria obtuvo un crecimiento del 26% en unidades y 36% en valores, como resultado del buen comportamiento presentado por las exportaciones las cuales se incrementaron en 69% y 80% en unidades y valores respectivamente.
Las exportaciones a Estados Unidos en el 2002 se duplicaron por cuenta de negocios específicos con grandes distribuidores, lo que evidencia el potencial de crecimiento de ese mercado.
En la medida en que las alianzas estratégicas con importantes distribuidores en Estados Unidos se fortalezcan, la compañía podrá incrementar su participación en dicho mercado. Existe un alto potencial de crecimiento en el mismo, por tratarse de un mercado con alto consumo de productos cerámicos.
La apertura de una filial en Estados Unidos, Orchid Ceramics constituida en agosto de 2002, permitirá incrementar la participación en dicho mercado. Se espera que esta compañía, que contará con cinco bodegas de distribución localizadas en lugares estratégicos, genere ventas cercanas a los US$17 millones de dólares en el año 2003.
La línea de grifería pese a que registró un decrecimiento en los precios del 38.61% como resultado de la focalización en segmentos medios, en unidades logró crecer en 133% gracias al incremento de las ventas tanto nacionales como del exterior.
La compañía seguirá centrándose en productos de gama media, los cuales son los que mayor demanda presentan en el mercado nacional. Cabe anotar que el 88% de las ventas de grifería se generan en el mercado nacional.
Las exportaciones totales durante el año 2002 fueron del 28.7% de las ventas netas, frente a 21.90% del año anterior, presentando un crecimiento del 50% en dólares. Lo anterior evidencia la estrategia de la compañía tendiente a incrementar hacia el futuro la participación de las ventas de exportación, acorde con el “Plan Mega” en el que el 75% de los ingresos deben ser generados por ventas en el exterior. Para el año 2003 se espera que las ventas de exportación representen el 34% de los ingresos de la compañía y para el año 2005 el 43%.
Gracias a la apertura de la filial en Estados unidos y la penetración de nuevos mercados, la compañía proyecta un crecimiento del 77% en las exportaciones para el año 2003. En el mercado nacional se proyecta un crecimiento de 11.48%.
En el siguiente gráfico se observan las ventas de Colcerámica S.A. tanto en el mercado interno como en el de exportación para los años 1998 a 2002, y proyectados 2003 y 2005 en donde puede percibirse la estrategia de focalización hacia el mercado de exportación.
VENTAS LOCALES Y DE EXPORTACION COLCERAMICA
0.00 100,000.00 200,000.00 300,000.00 400,000.00 500,000.00 600,000.00 700,000.00 800,000.00 900,000.00 1,000,000.00
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2005
Locales Exportaciones
4.2 Industria
Con la depresión del sector de la construcción tanto en Colombia como en el área Andina en los años comprendidos entre 1998 y 2001, las ventas hacia el mercado de la obra nueva se redujeron considerablemente por lo que la compañía sustentó sus ventas en el mercado de la remodelación y en el de exportación.
En el año 2002 el sector de la construcción en Colombia creció en 6.3%1 con lo cual se consolida la tendencia de crecimiento que se venía dando desde mediados de 2001. Los beneficios tributarios por la compra de vivienda, el seguro de desempleo y el compromiso del gobierno para garantizar que los créditos de vivienda no crezcan mas allá de la inflación, han generado las condiciones para que el sector muestre un mayor dinamismo. No sólo los proyectos
de vivienda de interés social han sido los jalonadores de la ventas del sector, este hecho también lo refleja el incremento en las licencias de construcción aprobadas para mayores estratos.
Para el año 2003 de acuerdo con el DNP, el sector de la construcción en Colombia mantendrá su tendencia de crecimiento sustentada en la política de vivienda que ha puesto en marcha el Gobierno Nacional. Se espera que la entrega de 50.000 subsidios familiares de vivienda, la implantación de un seguro de inflación para créditos hipotecarios, y la consolidación de las cuenta de ahorro de fomento para la construcción permitan mantener la dinámica de crecimiento del sector. Para el año 2003 se espera un crecimiento del sector de 9.1% frente al año anterior.
El decrecimiento en el PIB de la construcción desde el año 1998 no afectó solamente a Colombia sino a los países del Area. Considerando la lenta recuperación económica de estos países, Colcerámica ha venido diversificando sus exportaciones, incrementando su presencia en el mercado Americano, Centro América y el Caribe. Estados Unidos representó el 47% del total de las exportaciones. En este país, Colcerámica logró un crecimiento en dólares de 74%. Por su parte en los países de Centro América y el Caribe que representan el 14% de las ventas, el crecimiento en dólares fue del 80%.
Gracias al comportamiento de estos mercados fue posible compensar el menor dinamismo presentado en las ventas a Chile y Venezuela. En Chile, las ventas se vieron afectadas por la fuerte competencia proveniente de Brasil y Argentina. Venezuela representó para el año 2001 el 14% del total de exportaciones de Colcerámica. Para el año 2002 la participación se redujo al 6% debido a la situación económica de ese país y especialmente a la crisis política presentada hacia finales del año.
Durante el año 2002, la economía americana tuvo un débil crecimiento. Pese a ello los bajos niveles de tasas de interés impulsaron el desarrollo del sector de la construcción, sector que se considera clave en la economía americana. El dinamismo en el mercado americano permitió que de un 37% que representaba este mercado dentro del total de ventas en el año 2001, se ampliara al representar el 47% de las ventas de exportación durante el año 2002.
4.3 Mercado
Estados Unidos y Brasil son los centros de consumo de revestimiento cerámico más importantes de América, por lo que su participación en el mercado en conjunto con Canadá, Chile, Argentina y México constituyen el 92%. En Estados Unidos el mercado de revestimientos, aunque
muy competido, permite que productores pequeños con adecuados canales de distribución tengan la posibilidad de posicionarse en nichos específicos.
El mercado Andino de revestimientos tiene muy baja participación (5%). El consumo per capita de tan solo 0.6 metros cuadrados, muy inferior al que se presenta en países como Estados Unidos y Brasil de 1.6 metros cuadrados, permite identificar un alto potencial de crecimiento.
El mercado de porcelana sanitaria en América es de 61.4 millones de piezas al año2, donde se destaca ampliamente la concentración del mercado en Estados Unidos con una participación del 58%. Al igual que en el mercado de revestimientos, la participación del Area Andina y Centro América es muy baja (4%), sin embargo, el consumo per capita también bajo hace que se presenten igualmente oportunidades de crecimiento de mercado.
4.4 Posición Competitiva
CORONA es la marca más reconocida y tradicional en el mercado de revestimientos y porcelana sanitaria. GRIVAL Y MANCESA, también marcas de productos de la Organización, son igualmente muy reconocidas en el mercado.
Localmente no existe un competidor que presente las mismas características operacionales y comerciales de Colcerámica. La comparación del desempeño entre los principales jugadores del mercado es limitada pues existen importantes diferencias en el portafolio de productos de oferta tanto para el mercado local como para las exportaciones. Sin embargo, Colcerámica ha venido posicionandose en nichos de mercado de gamas altas, con productos de mayor valor agregado que los ofrecidos por sus competidores, y que atienden a los estratos 4,5 y 6.
La compañía ha elaborado estrategias puntuales para cada unidad de negocio (Revestimientos, Porcelana Sanitaria y Grifería) con el fin de mantener su participación en el mercado local y crecer en mercados externos.
Revestimientos Cerámicos.
Con la permanente actualización tecnológica, la producción de Colcerámica se ha venido diversificando hasta ofrecer en la actualidad productos de alto valor agregado con gran variedad de diseños.
El mercado que Colcerámica pretende atender con mayor fortaleza es el mercado de Estados Unidos, Región Andina y Centro América.
Estados Unidos es un mercado para un portafolio de productos con mayor diversificación en donde se cuentan con eficiencias operativas para lograr conquistarlo.
Actualmente, la participación de Colcerámica S.A. en Colombia es del 62%, cifra que se ha mantenido en los últimos dos años y espera mantener en el futuro. En Estados Unidos su participación estimada es del 0.5%. Mediante la permanente adecuación tecnológica, se espera lograr un crecimiento sostenido en la participación en ese mercado, para los próximos años. Para cumplir con esta meta, Colcerámica constituyó en el año 2002 Orchid Ceramics que se espera genere ventas adicionales en Estados Unidos por valor de US$17 millones en el año 2003
Los principales competidores en el mercado local son Eurocerámica, Cerámica Italia y Alfagres.
Porcelana Sanitaria
Colcerámica ha encontrado en el mercado norteamericano una gran oportunidad para la comercialización de porcelana sanitaria. Los costos de producción de esta línea en el mercado local norteamericano son muy altos, lo que le permite a Colceramica vender productos de alta calidad a menores precios. Es por esto que, además de atender el mercado colombiano en donde tiene una participación de 85%, se enfocará en el mercado estadounidense y con menor intensidad en el mercado Andino. Así mismo, con el objeto de cubrir los requerimientos esperados de crecimiento para el año 2003, durante el año 2002 se realizaron inversiones en la planta de Madrid por valor de $24.107 millones que permitieron incrementar la capacidad instalada en 60.000 piezas mes. Para el año 2003 se planean inversiones para las tres líneas de Colcerámica por valor de $80.783 millones. Dentro de este total un 53% estará dirigido a la ampliación en 80.000 piezas de la capacidad instalada de la planta de Girardota en pocelana sanitaria, con el objeto de atender el crecimiento de las exportaciones en el año 2004. Las otras inversiones corresponden a proyectos de optimización y conversión a gas natural. Estas inversiones se financiarán en un 50% vía endeudamiento.
Grifería
En el mercado nacional, Colcerámica es líder con una participación del 66%, enfocado su mercado hacia la gama media. Los competidores nacionales orientan su producción a grifería de gama baja y los productos importados están destinados a estratos socioeconómicos
medio y medio-alto, por lo que el nivel de competencia no es muy fuerte. En el mercado ampliado (Colombia, Venezuela, Perú y Ecuador) su participación es del 25%.
El 34% del mercado local es compartido por Inalgrifos S.A y Plásticos Gricol Ltda, quienes atienden mercados diferentes a los de Colcerámica.
4.5 Riesgo Financiero
Rentabilidad
El mayor número de unidades vendidas durante el año 2002 incidió sobre una mejora en la rentabilidad de la compañía y cubrimiento en los costos fijos. El control en horas extras y las menores roturas presentadas como resultado de los avances tecnológicos, permitieron incrementar el margen bruto al 50.15%, frente al 49.85% obtenido el año anterior.
Los gastos de administración y ventas, perdieron participación dentro del total de las ventas dado su menor crecimiento frente a las mismas, a pesar que durante el año 2002 se presentó un incremento en la actividad exportadora que exigió mayores gastos por fletes y empaques. Por otro lado, durante este año, la compañía incurrió en gastos por indemnización de personal por valor de $2.035 millones. No obstante lo anterior, el margen operacional se incrementó de 9.46% a 13.11%. Se resalta el control que viene teniendo la compañía en particular sobre los gastos de administración los cuales disminuyeron en 2%.
El Margen EBITDA, refleja la evolución financiera que ha tenido la compañía desde el año 1999, ubicándose en 20% para el año 2002 frente a 11% y 18% alcanzados en 1999 y 2000 respectivamente.
La colocación de la emisión, le permitió a la compañía lograr una mayor flexibilidad financiera y al mismo tiempo sustituir deuda en mejores condiciones financieras, aspecto que se ve reflejado en unos menores gastos financieros. La tendencia decreciente en estos gastos fue pieza fundamental en el incremento del margen neto el cual para el año 2002 se ubicó en 8.55%, el mayor margen alcanzado en los últimos 5 años.
De la habilidad que tenga la compañía de continuar controlando sus costos fijos, el incremento en sus ventas a través de productos de mayor valor agregado y del comportamiento futuro de la devaluación dependerá la evolución positiva de estos márgenes.
En la siguiente tabla se muestra la evolución y proyecciones para los años 2003 y 2005 de los márgenes bruto, neto, operacional y EBITDA.
MARGEN 1999 2000 2001 2002 2003* 2005*
Bruto 48.2% 47.7% 49.9 %
50.1% 50% 53.7%
Operacion 1.11% 8.3% 9.5 % 13.1% 13.6% 21.4% Neto
-2.12% 5.2% 8.3% 8.5% 9.9% 15.9% EBITDA 11% 18% 18% 20% 19% 27% Proyecciones de Colcerámica3
Endeudamiento
A diciembre 31 de 2002 la deuda financiera ascendió a $93.054 millones. Este nivel de pasivos financieros es superior al presentado en el año 2001 en $15.925 millones debido la consecución de endeudamiento a largo plazo para financiar parte de las inversiones realizadas por valor de $32.210 millones, en especial para la ampliación de la planta de Madrid.
Gracias a la colocación de la emisión en agosto de 2001, Colcerámica logró mejorar su estructura financiera cambiando la concentración de pasivos financieros de corto plazo del 73% en el año 2001 al 22% en el 2002. Se espera que esta participación se reduzca gradualmente hasta niveles de 13% en el año 2005. El incremento en los pasivos financieros será a través de financiación de largo plazo, con lo cual se financiarán parte de las inversiones de ampliación de capacidad de la planta de Girardota, el proyecto de Orchid Ceramics en Estados Unidos y la ampliación de la planta de Sopó.
A continuación se muestra la evolución del endeudamiento financiero para los años 1997 a 2002 y proyectado para 2003 y 2005.
3
"
Las proyecciones incluidas a lo largo de todo el documento han sidoelaboradas por las compañías pertenecientes a la Organización Corona y tienen como objeto único informar sobre las características financieras que se espera tenga la empresa en el futuro con base en la información y condiciones económicas actuales. Es importante resaltar que estas cifras muestran tan solo una opinión y que no representan un compromiso de ningún tipo por parte de Organización Corona ni de ninguna de sus afiliadas respecto a las cifras o resultados financieros aquí expresados.
A pesar de que la información contenida ha sido elaborada tomando como base fuentes consideradas confiables, ni Organización Corona, ni sus representantes, directivos o empleados pueden garantizar la precisión y veracidad de la misma. Al recibir este documento, el receptor libera de toda responsabilidad a Organización Corona y a todas sus afiliadas por cualquier error, imprecisión u omisión en que se incurra en el mismo. Las opiniones aquí representadas expresan el juicio de Organización Corona a la presente fecha, estando sujetas a alteraciones."
EVOLUCION ENDEUDAMIENTO COLCERAMICA
0.00 50,000.00 100,000.00 150,000.00 200,000.00
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2005
(M
illo
n
es
d
e $
)
Corto Largo
En el anterior gráfico se observa un incremento gradual que tendrán las obligaciones financieras, debido a la consecución de recursos para financiar los proyectos de ampliación. Sin embargo, con respecto al nivel de ventas el endeudamiento se proyecta estable, de tal manera que no sobrepasa el 24% de las mismas, como puede observarse en el siguiente gráfico.
PARTICIPACION DE LOS PASIVOS FINANCIEROS/VENTAS
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2005
De la positiva evolución en el Ebitda y en especial del flujo operacional, como resultado del incremento esperado en ventas y mejora en márgenes a través de la venta de productos con mayor valor agregado, dependerá la capacidad de la compañía para cubrir satisfactoriamente el incremento en el servicio de la deuda.
En la siguiente tabla se muestra las coberturas de intereses y servicio de la deuda actual y proyectado.
2002 2003* 2004* 2005*
Ebitda/Intereses 9.35 9.42 12.61 15.02 Flujo de caja
operativo/Servicio
de la deuda 5.96 8.68 9.4 11.62
Flujo de caja libre/Servicio de la deuda
2.71 0.91 5.43 6.87
De acuerdo con lo anterior, la compañía tendría flexibilidad para cubrir sus inversiones de capital a través de mayor endeudamiento, manteniendo un nivel de cobertura de servicio de la deuda razonable. Para el año 2003 el flujo de caja libre disminuye como resultado del alto nivel de inversiones, razón por la cual la cobertura sobre servicio de deuda disminuye, requiriéndose endeudamiento adicional.
Eficiencia- Capital de Trabajo
La mayor actividad exportadora que demanda mayores plazos de financiación, incidió levemente en el incremento en los días periodo de cobro al pasar de 45 a 47 días entre 2001 y 2002. Sin embargo, este indicador se encuentra en niveles acordes con la industria y aún mejores que los mostrados históricamente de 58, 84 y 65 días respectivamente para los años 1998,1999 y 2000. El cambio de política de financiación a través de una disminución en los plazos en la cartera nacional y el permanente control de la cartera lograron estos resultados.
Las cuentas por pagar durante el año 2002 se constituyeron en una fuente importante de financiación del capital de trabajo. El incremento en las mismas fue de $12.592 millones, con un promedio de 74 días periodo de pago. A través del incremento en la financiación con los proveedores se logró financiar los requerimientos de inventarios para dar una respuesta oportuna a los clientes.
Debido al incremento en la inseguridad, Colcerámica tuvo que aprovisionarse de un mayor nivel de materias primas y de esta manera prevenir cuellos de botella en producción.
Adicionalmente, la puesta en marcha de la filial en Estados Unidos, Orchid Ceramics, requirió inversión en inventarios hacia finales del año 2002 por $1.800 millones.
Debido a lo anterior, los días promedio de rotación de inventario durante el año 2002 se ubicaron en 84 días, similar a los alcanzados en el 2001. Sin embargo, la compañía continuará trabajando en la optimización de los mismos de tal manera que hacia el futuro se planea mantener una rotación promedio de 78 días.
El mantenimiento de las actuales políticas de control de cartera acompañadas de unos mayores plazos de pago a proveedores y control de inventarios, liberarán el capital de trabajo necesario para apalancar parte del crecimiento de la compañía.
Inversiones
En el año 2002 se invirtieron $32.210 millones de los cuales en su mayoría se destinaron a la ampliación de la
capacidad instalada en Madrid. El 70% de la inversión fue financiada con recursos propios y el 30% restante con deuda bancaria de largo plazo.
Para el año 2003 se proyectan inversiones por $80.783 millones de los cuales $43.171 millones se destinarán a la ampliación de la capacidad de producción de porcelana sanitaria en la planta ubicada en Girardota y el valor restante a la optimización de los procesos de esmaltado y otros proyectos de optimización y sostenimiento. El 43% de las inversiones totales se financiarán con endeudamiento bancario. El porcentaje restante será a través de generación interna.
Flujo de Caja
El flujo de caja libre generado durante el año 2002 cubrió satisfactoriamente el servicio de la deuda. En el año 2003 como resultado del importante nivel de inversiones proyectadas ($80.783 millones), el flujo de caja libre se verá reducido, pero la compañía sigue presentando coberturas satisfactorias al considerar dentro del flujo la financiación a través de la redención de inversiones temporales.
De acuerdo con las proyecciones financieras elaboradas por Colcerámica, el flujo de caja libre proyectado cubre adecuadamente el servicio de la deuda. El EBITDA presenta una tendencia creciente aspecto que permitirá lograr mayor holgura en el cubrimiento de los gastos financieros.
5. SUMICOL
5.1. Ventas
Sumicol vende productos organizados en cuatro grandes grupos.
¾ Insumos cerámicos como fritas, esmaltes, engobes, compuestos y granillas.
¾ Minerales no metálicos, que son la base para los productos cerámicos.
¾ Reparación de machos y moldes para el negocio de revestimientos.
¾ Productos para la construcción como yesos y pegantes.
En el siguiente gráfico se muestra la participación dentro de las ventas para el año 2002 de cada una de las líneas.
DISTRIBUCION VENTAS POR PRODUCTO Año 2002
Insumo Cerámico
31% Minerales
22%
Moldes 6%
Construcción 42%
Como resultado de la reactivación del sector de la construcción presentada durante el año 2002, los productos de la línea de construcción ganaron participación dentro de los ingresos totales. Mientras que en el año 2001 los ingresos por productos para la construcción representaban el 40%, para el año 2002 representaba el 42%. Lo anterior, gracias al crecimiento de 23% principalmente en pegantes, los cuales representan el 76% de los ingresos de esta línea. El montaje y puesta en marcha de la planta en Barranquilla, el despegue de la construcción así como las estrategias de fidelidad realizadas en los usuarios finales, contribuyeron con estos resultados.
En el año 2002 los colorificios o insumos cerámicos presentaron un crecimiento de 7%, perdiendo participación frente a las ventas totales de la compañía. Mientras en el año 2001 los ingresos por estos productos representaban el 33%, en el año 2002 su participación baja al 31%. La disminución en la participación en las ventas se vio influenciada por que Sumicol dejó de servir de intermediario para la importación de esta materia prima, y las compañías de la organización empezaron a comprar directamente a los productores extranjeros. Hacia el futuro la compañía espera servir a sus clientes a través de productos de mayor valor agregado logrando mejoras en sus márgenes.
Las materias primas (minerales no metálicos), registraron un crecimiento en ventas del 21%, en parte logrado por el incremento en toneladas en un 11% gracias a la mayor actividad de las empresas del grupo.
Sumicol es una empresa de importancia estratégica para la organización no solo por la integración vertical en el suministro de las materias primas, si no también por que
en esta empresa se realizan los desarrollos para aplicar a los diferentes productos del sector cerámico. Aunque en cada compañía existe un departamento de investigación y desarrollo, es Sumicol en donde se estudian y se hacen pruebas de materias primas para el desarrollo de nuevos productos.
5.2. Posición Competitiva
Materias primas: a pesar que la mayor parte de las materias primas producidas por Sumicol van dirigidas a las empresas de la organización, existen interesantes oportunidades para ampliar la oferta de clientes, teniendo en cuenta la exigencia del mercado de contar con proveedores certificados. Así mismo, la variedad de productos, la capacidad de producción, el alto nivel de reservas a través de 32 concesiones mineras, recalcan el liderazgo que podrá llegar a tener la compañía en el suministro de minerales no metálicos en el mercado.
Sin embargo, los problemas de inseguridad que en algún momento no permitan el acceso a algunas de la minas, puede incidir en un incremento en costos, en índices de eficiencia y por tanto en la productividad.
La compañía se encuentra trabajando en el desarrollo de productos con mayor valor agregado, y espera en el largo plazo convertirse en el principal proveedor de minerales no metálicos de la industria nacional.
Colorificios: Sumicol es el líder en el mercado con una participación del 55%, el 45% restante es atendido vía importaciones. Los altos estándares de calidad exigidos por las empresas de la organización han requerido la búsqueda de alianzas estratégicas con proveedores extranjeros para el suministro de colorificios mas elaborados. Existe un potencial de crecimiento de mercado dada la estructura de precios favorables frente a los productos importados en un escenario devaluacionista, así como también por la necesidad que tienen los clientes de contar con proveedores certificados.
5.3. Riesgo Financiero
Rentabilidad
Como resultado de: la puesta en marcha de la planta de producción en Barranquilla, que permitió ahorros en costos de transporte y ahorros en producción; la venta de productos de mayor valor agregado; los menores descuentos otorgados; así como los descuentos logrados por volumen con algunos proveedores; Sumicol logró incrementar su margen bruto del 28.2%, obtenido en el año 2001 a 32.7% en el año 2002, como puede observarse en el cuadro abajo presentado.
El control de gastos de ventas y el menor crecimiento de los gastos de administración frente al crecimiento en los ingresos, permitieron que el margen operacional se ubicara en 14.1%, superior en 5 puntos al logrado el año anterior.
Los menores gastos financieros generados como consecuencia de la recomposición de la deuda en mejores condiciones financieras logrados con el producto de la emisión fueron pieza fundamental en la evolución del margen neto de la compañía. Estos gastos financieros disminuyeron en 24% frente a lo alcanzados durante el año 2001.
MARGEN 1999 2000 2001 2002 2003* 2005*
Bruto 33% 31% 28 % 32.7 %
34.4% 34.7%
Operación. 3.8% 11.7
% 8.7% 14.1 % 15.9% 20.2% Neto -1.6% 5.8 % 5.5 % 8.7 % 10.2% 13.7% Margen
Ebitda
8.5% 12.9% 10.1% 15.3% 16.8% 21%
*proyectado Sumicol
Con la consolidación de mas centros de acopio, acompañados de la política de vender las materias primas en planta o beneficiadas y el desarrollo de productos de mayor valor agregado, Sumicol tendría capacidad para incrementar gradualmente sus márgenes.
Endeudamiento
El nivel de endeudamiento histórico, medido como pasivo total sobre activo total incluyendo valorizaciones, no ha superado el 41% en los últimos 5 años. Los pasivos financieros se mantuvieron en niveles similares a los de un año atrás totalizando $13.363 millones, observándose que a partir del año 2001 la compañía logra mayor flexibilidad financiera como resultado de la reestructuración de pasivos de corto a largo plazo, gracias a la colocación de la emisión. De acuerdo con lo anterior, los pasivos financieros de corto plazo que representaban el 70% de los mismos en el año 2000, para diciembre de 2002
representaron el 55%, porcentaje que sigue siendo alto. Adicionalmente, como puede observarse en el siguiente gráfico los pasivos financieros han venido perdiendo participación frente al total de los ingresos aspecto que muestra la flexibilidad que puede tener la compañía para adquirir nuevo endeudamiento.
PASIVO FINANCIERO/VENTAS
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
1998 1999 2000 2001 2002 2003*
* Proyectado
En el año 2003 se proyectan inversiones por $22.707 para la ampliación de la capacidad instalada y adecuaciones los cuales serán financiados $15.000 millones a través de endeudamiento de largo plazo, razón por la cual la participación del endeudamiento sobre las ventas se incrementará.
En el siguiente cuadro puede observar el efecto que tendrá el incremento de la deuda financiera sobre las coberturas de intereses y servicio de deuda.
2002 2003* 2004* 2005*
Ebitda/Intereses 5.52 5.2 4.34 4.88 Flujo de caja
operativo/Servicio
de la deuda 2.60 2.15 3.64 4.65
Flujo de caja libre/Servicio de la deuda
2.29 -1.58 0.75 3.92
* Proyectado por Sumicol
Con base en lo anterior, puede observarse que la compañía tendrá la suficiente flexibilidad financiera, dada en parte por los incrementos esperados en ventas de las compañías relacionadas con lo cual podrá hacer frente al incremento en el servicio de la deuda. Sin embargo, el flujo de caja libre para el año se verá afectado por el nivel de inversiones en Capex.
EVOLUCION DEUDA SUMICOL
0.00 5,000.00 10,000.00 15,000.00
1998 1999 2000 2001 2002
Corto Largo
Liquidez- Eficiencia
Gracias a la adecuada política de capital de trabajo, la compañía ha logrado mantener un aceptable nivel de liquidez que le ha permitido generar excedentes de tesorería. Para el año 2002 los días periodo de cobro se situaron en 38 días, similar a los obtenidos el año anterior, aspecto que sumado con el mayor plazo de financiación conseguido a través de proveedores, le han permitido a la compañía liberar recursos de capital de trabajo. Los días periodo de pago se ubicaron en 50 días, 10 días por encima de los alcanzados durante el año 2001.
El riesgo de orden público así como el incremento en las materias primas importadas principalmente en colorificio hacia finales del año, fueron factores que determinaron el incremento en la rotación de inventarios de 40 a 50 días entre diciembre de 2001 y 2002. Sin embargo, esta situación fue compensada por los mayores plazos obtenidos con los proveedores y especial con los proveedores del exterior con los cuales se logró financiación hasta de 90 días. Hacia el futuro la compañía espera mantener niveles de cartera no superiores a 40 días acorde con su política, así como niveles de inventario máximo de 60 días.
Inversiones
Durante el año 2002 se realizaron inversiones por valor de $1.535 millones destinadas a incrementar la capacidad de extracción. Así mismo, se realizaron inversiones para el aumento en la capacidad de Caolin y adecuación de molinos. Estas inversiones se financiaron a través de generación interna. Para el año 2003 el presupuesto de inversiones por valor de $22.000 millones estará dirigido a ampliar principalmente la capacidad de producción de la planta de Caolín y feldespatos, como respuesta a la mayor actividad que se espera en porcelana sanitaria. Adicionalmente, Sumicol incrementará su capacidad de molienda de feldespatos debido a que las plantas de Colcerámica en Madrid y Girardota no cuentan con la capacidad suficiente para atender el crecimiento esperado.
Se espera que con las inversiones proyectadas para el 2003, Sumicol pueda incrementar sus ventas en 33% para
el año 2004, lo que continuará consolidando el crecimiento de la compañía.
Flujo de Caja
En el año 2002 los resultados tanto del flujo de caja operativo como del flujo de caja libre se ubicaron por encima de los alcanzados en el año 2001, mejorando la cobertura tanto de los gastos financieros como de servicio de la deuda.
Para el año 2003 el flujo de caja libre se verá afectado por el nivel de inversiones, razón por la cual la compañía requerirá incrementar su nivel de endeudamiento financiero. Los recursos generados por el flujo operativo permitirán financiar el 30% del CAPEX requerido. Debido a que la mayor parte de la deuda se tomará principalmente durante el segundo semestre de 2003, el incremento en los gastos financieros se verá reflejado principalmente en el año 2004. No obstante lo anterior, el EBITDA generado cubre adecuadamente dichos gastos.
Aunque el capital de trabajo se vió afectado por un mayor nivel de inventario, el manejo de cuentas por cobrar y cuentas por pagar permitió compensar este hecho. Hacia el futuro la adecuada administración del capital de trabajo, en especial la administración de cartera e inventarios permitirá liberar recursos que ayuden a la generación de un flujo de caja operativo capaz de cubrir los servicios de deuda futuros.
6. ALMACENES ESPECIALIZADOS (ARCESA S.A.)
6.1. Ventas
Arcesa comercializa diferentes productos que van dirigidos al sector de la construcción y en especial al sector de la remodelación, como baños, cocinas, pisos y grifería. El 92% de los productos que comercializa son producidos por Colcerámica, el porcentaje restante corresponde a importaciones, las cuales pretende incrementar con el objeto de ampliar y mejorar la oferta principalmente en las categorías de cocinas y baños. La compañía ofrece sus productos a través de diferentes formatos. La evolución de la participación de cada uno de ellos dentro del total de las ventas se puede observar en el siguiente cuadro:
TIPO ALMACÉN 1999 2000 2001 2002
Hipercentro
Cerámico 52% 52% 53 % 52%
Tienda Cerámica 29 % 27% 27 % 28% Salas Corona 17 % 16.% 14 % 14%
La compañía continuará focalizando su estrategia de crecimiento en hipercentros, los cuales ofrecen un servicio integral al cliente a través de un mayor valor agregado que le permitirá incrementar su rentabilidad hacia el futuro.
La sustitución de tiendas cerámicas y salas en hipercentros permitirá cumplir con este objetivo.
6.2 Mercado y Posición Competitiva
Durante los años anteriores, Arcesa invirtió en la apertura de varios puntos de venta que le exigieron importantes inversiones en capital de trabajo y adecuación de inmuebles los cuales son 100% en arrendamiento. La compañía hace presencia en todas las ciudades importantes del país, para lo cual dispone de más de 25 puntos de venta distribuidos en las principales ciudades.
Recientemente en Bogotá la compañía abrió un Hipercentro cerámico que se ajusta a los estándares de calidad, servicio y oferta de productos en el que se quiere focalizar. La apertura de este Hipercentro servirá de piloto para la apertura de nuevos puntos de venta como parte de su estrategia de consolidación de liderazgo y crecimiento.
El repunte mostrado por el sector de la construcción, acompañado por un cambio en las prácticas de construcción que van hacia la entrega de proyectos en obra negra, permitirán crear las condiciones para la penetración de este mercado a través de alianzas con constructores.
Así mismo, la recuperación del sector de la construcción permitirá que los actuales competidores que se habían focalizado en el mercado de la remodelación, vuelvan a nuevamente a sus mercados originales permitiendo que Arcesa continúe consolidando su liderazgo en este mercado.
Arcesa pretende incrementar su participación en el mercado a través de diferentes estrategias dentro de las cuales se destacan:
¾ Simplificar y consolidar la cadena en Colombia incrementando la cobertura de mercado de los hipercentros y reduciendo el número de formatos no rentables.
¾ Fortalecer la oferta de soluciones integrales a las necesidades de remodelación en las categorías de baños, cocinas y otras áreas (pisos). Atención personalizada del consumidor en el proceso de remodelación.
¾ Alcanzar niveles de lealtad y satisfacción de los clientes, categorizando productos de acuerdo a las necesidades específicas del cliente.
¾ Lograr una mayor disciplina de mercado a través del cual la operación principal en cada almacén es el excelente servicio al cliente.
¾ Incrementar la oferta de productos diferentes a los de Colcerámica.
6.3 Riesgo Financiero
Rentabilidad
El crecimiento en ventas de 11% logrado en el año 2002 acompañado de las acciones en el control sobre los descuentos otorgados y la ventas de productos con mayor valor agregado permitió que el margen bruto mejorara al ubicarse en 26.36%, frente a 26.06% y 24.82% de los años 2001 y 2000 respectivamente. El esquema de compensación flexible en el cual los salarios dependen de la utilidad bruta, la mayor actividad en hipercentros y el incremento en el valor promedio de compra gracias a menores descuentos contribuyeron con estos resultados.
Los menores gastos logísticos y de administración acompañados de mayores ingresos por concepto de servicios de instalación incidieron para que la compañía registrara utilidades operacionales por $1.790 millones.
Además, los mayores descuentos logrados por volumen en compras a proveedores, así como un menor nivel de gastos financieros como resultado en la disminución en la deuda en $3.709 millones permitieron que Arcesa obtuviera una utilidad neta de $3.170 millones en el año 2002.
Hacia el futuro el fortalecimiento de las ventas en el formato de Hipercentros y la consolidación del esquema de compensación flexible acompañadas de una adecuada gestión de control de gastos y bajo crecimiento en la deuda financiera serán variables claves para el desempeño futuro de la compañía.
La renegociación en los contratos de arrendamiento, los acuerdos logrados con Fenalcheque en lo referente a disminución de comisiones, así como los mayores ingresos provenientes de servicios de instalación, entregas a domicilio y reembolso de fletes, permitirán incrementar la rentabilidad futura de la compañía.
MARGEN BRUTO POR FORMATO
22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29%
SALAS CORONA HIPERCENTRO TIENDAS CERAMICAS
SUPERSALDOS
2002 2003* * Proyectado.
En el siguiente cuadro se muestra la evolución de los márgenes y proyección para el 2003 Y 2005.
Margen 1999 2000 2001 2002 2003* 2006*
Bruto 26.7% 24.8% 26% 26.3% 26.5% 26.8%
Operac. -4.3% -5.6% -0.5% 1.8% 2.9% 5.1%
Neto 1.46% -0.7% -0.7% 3.22% 2.52% 3.26%
Ebitda -1.4% -1.3% 2.4% 4.5% 4.6% 6.6%
*proyectado ARCESA
El EBITDA de la compañía, después de ser negativo para los años 1999 y 2000, cambió su tendencia ubicándose en $2.164 millones y $4.570 millones para el 2001 y 2002 respectivamente. Se espera que el comportamiento de este indicador mantenga una tendencia positiva en la medida en que las estrategias mencionadas con anterioridad se consoliden.
Endeudamiento
Durante el año 2002 gracias al adecuado comportamiento del flujo de caja, la compañía logró reducir los pasivos financieros en $3.709 millones, aspecto que le permite tener mayor flexibilidad hacia el futuro como consecuencia de menores gastos financieros a pagar.
Luego de disminuir endeudamiento en $2.000 millones en el año 2001 por la condonación y capitalización de $1,000 millones que se le adeudaba a OCSA, en el año 2002 como resultado del buen comportamiento de caja la deuda siguió disminuyéndose hasta alcanzar $2.000 millones cifra que corresponde exclusivamente a los bonos ordinarios.
Con un recuperado sector de la construcción que impulse las ventas de los almacenes y los planes de reducción de gastos, Arcesa espera no requerir de endeudamiento adicional, ni de apoyo financiero de la Organización o de Colcerámica a tal punto que su nivel de endeudamiento medido como pasivo total sobre activo total incluido valorizaciones pasará de un 85% y 74% para los años 2001 y 2002 a 61% en el año 2003.
Eficiencia
El 10% de las ventas de Arcesa se realizan a crédito a un plazo máximo de 90 días. Estos créditos se validan a través de Fenalcheque, por lo que el riesgo asumido es bajo.
Por las características propias de este tipo de negocio, es necesario recurrir a altas inversiones de inventario con el objeto de contar con una amplia gama de productos que garanticen un óptimo servicio al cliente. Sin embargo, la adecuada administración del inventario a través del seguimiento y mantenimiento de aquellas referencias de mayor rotación le han permitido a Arcesa contar con los niveles óptimos. De acuerdo con lo anterior, los niveles de inventarios desde el año 2000 no han superado los 28 días, situación que contrasta con la excelente financiación en términos de plazo obtenida a través de sus proveedores, en especial Colcerámica, situación que le permite a Arcesa liberar recursos mejorando su flujo operativo.
Inversiones
Durante el año 2002 se realizaron inversiones por $2.044 millones correspondiente a adecuación de puntos de venta e inversiones en paquetes informáticos, los cuales se financiaron a través de generación interna. Para los años subsiguientes se continuará con la apertura de nuevos centros cerámicos lo que demandará recursos adicionales por cerca de $4.000 millones, que serán financiados nuevamente vía generación interna.
.
Flujo de Caja
Durante el año 2002 el flujo de caja operacional registró un incremento de 128% con respecto al año 2001 debido al incremento en el EBITDA y a la liberación de recursos de capital de trabajo, como resultado de la mayor financiación lograda a través de proveedores. Al cierre del año 2002 el flujo de caja operacional se ubicó en $6.775 millones con el cual se financió holgadamente las inversiones de adecuación de puntos de ventas, inversiones en informática así como la disminución en el nivel de obligaciones financieras, manteniendo un nivel de cobertura de intereses y servicio de la deuda adecuados. Se espera que estos indicadores tengan una tendencia positiva, como resultado de la consolidación de las estrategias de crecimiento y control de los niveles de endeudamiento financiero.
2002 2003* 2004* 2005*
Ebitda/Intereses 5.756 18.71 23.11 30.43 Flujo de caja
operativo/Servicio
de la deuda 1.5 5.36 18.7 24.7
Flujo de caja libre/Servicio de la deuda
1.15 5.31 16.7 25.2
* Proyectado por Arcesa
Como puede observarse, una mayor generación interna sin incremento en el nivel de endeudamiento financiero permitirá mantener márgenes de cobertura robustos.
7. LOCERÍA COLOMBIANA S.A.
7.1. Ventas
Locería Colombiana S.A., produce dos tipos de productos: Loza que va dirigido principalmente al segmento del hogar y porcelana cuyos productos son demandados por el sector institucional, principalmente hoteles y restaurantes.
Durante el año 2002, las ventas en el mercado nacional ascendieron a $34.232 millones, registrando un decrecimiento de 9.62% con respecto al año anterior. Las menores ventas registradas en el segmento hogar, como resultado del incremento en las importaciones de vajillas de oriente por parte de los grandes distribuidores, contribuyeron con estos resultados. La menor actividad en el segmento de hogar fue parcialmente compensada por los negocios especiales y productos institucionales los cuales crecieron en 27% y 19% respectivamente.
No obstante lo anterior, la compañía registró un crecimiento en sus ventas totales de 11% gracias al comportamiento de las exportaciones las cuales aumentaron en 50% durante el año 2002. Las negociaciones adelantadas con Churchill, importante fabricante de vajillería en Inglaterra, el desarrollo del mercado de Estados Unidos y Europa así como el crecimiento en ventas en México a través de su filial (Lomesa), fueron aspectos que incidieron en el logro de estos resultados.
La mayor actividad exportadora ha permitido que gradualmente las exportaciones ganen participación dentro del total de las ventas a tal punto que en el año 2002 ya representan el 48% frente a 26%, 33% y 35% que representaban para los años 1999, 2000 y 2001respectivamente.
EVOLUCION PARTICIPACION VENTAS LOCERIA
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003*
Local Exportacion
* Proyectado
Para el año 2003 la compañía espera que las exportaciones representen el 60% de las ventas. La evolución de esta participación dependerá de los siguientes factores: 1. El desarrollo de la alianza con Churchill para la fabricación de algunas de sus líneas, fundamentada en la firma de un contrato de suministro con esta compañía y el traslado de parte de la planta y equipos de esa compañía hacia Locería. 2. La evolución de la demanda por dumping interpuesta por un importante productor de vajillas en México, con lo cual los productos de Locería podrían perder competitividad dado el incremento en los costos de operación. 3. El éxito en la internacionalización de los productos institucionales a través de su filial en Estados Unidos CHC, y Oneida en México y el nuevo distribuidor en Europa en países como Francia, Italia y España.
7.2. Mercado-Posición Competitiva
Consciente de las dificultades propias de participar en un mercado maduro Locería ha diseñado estrategias específicas para cada unidad de negocio:
Vajillería para el hogar: La compañía pretende consolidar la marca Corona abandonando la venta de productos “commodity”. La concentración en productos de mayor valor agregado, a través de diseño y calidad serán factor fundamental para consolidar el crecimiento.
Anteriormente la compañía contaba con una participación del 50% en el mercado de hogar y hoy debido a la alta competencia de productos chinos su participación ha disminuido al 38%.
enfocar su estrategia hacia el desarrollo de este tipo de productos. La evolución de las estrategias a desarrollar en México (Oneida) y Estados Unidos (CHC), sentarán las bases para el incremento de esta línea.
Debido a la baja rotación de este producto, la consecución de clientes es difícil, por lo que la eficaz gestión comercial es un factor crítico de éxito. Locería es líder en Colombia en este segmento de mercado con una participación de 70%, la cual espera incrementar al 80% en los próximos años.
Negocios Especiales: Las negociaciones adelantas con Churchill para la fabricación de sus productos en Colombia generan positivas expectativas de crecimiento en este mercado. Adicionalmente, Churchill trasladará tecnología y equipos a Locería para la fabricación de sus productos, por lo que se espera que en los próximos dos años la producción para este cliente se incremente en un millón de piezas.
7.3. Riesgo Financiero
Rentabilidad
Debido a que las ventas de exportación se realizan con menores márgenes que las nacionales, su evolución ha incidido en el comportamiento del margen bruto. Para el año 2000 el margen bruto se ubicó en 39% y para diciembre de 2002 bajó a 35.66%. No obstante al compararlo con el año 2001 se observa una pequeña mejoría debido a la venta de productos de mayor valor agregado.
Con las estrategias a desarrollar en lo referente a desarrollo de productos y mercados y como resultado de los esfuerzos en la venta de productos de porcelana se espera que el margen bruto mejore hasta ubicarse en un promedio de 41% para los próximos años.
El adecuado control de los gastos de administración y ventas, acompañado de mayores ingresos por Certs y diferencia en cambio producto de las exportaciones permitieron que Locería obtuviera utilidades operacionales de $4.214 millones en el año 2002 frente a $280 millones de 2001. La eliminación de los CERTS a partir de agosto de 2002 podrá incidir en unas menores utilidades operacionales para los próximos años, si la compañía no logra consolidar sus estrategias para lograr un incremento en su rentabilidad.
Si a lo anterior se suma el efecto de la diferencia en cambio producto de la deuda en dólares y la inversión en Lomesa, que no es cubierta por la diferencia en cambio de las exportaciones, las utilidades netas podrían verse afectadas. No obstante lo anterior, la compañia está recomponiendo sus obligaciones de dólares a pesos para
que en el futuro la cartera de exportación cubra naturalmente la inversión de Lomesa eliminando de esta forma el riesgo por exposición a la devaluación.
En el siguiente cuadro se muestra la evolución de los márgenes, los cuales manifiestan nuestro escepticismo frente a una recuperación tan alta de los márgenes proyectados para el 2003:
MARGEN 1999 2000 2001 2002 2003* 2005*
Bruto 42% 38 % 39 % 35 % 41% 41% Operacion
al
3.7% 8.5 % 0.4 % 6.41 % 10.4% 11%
Neto -4.4% -4.4 % -2.4 % -2.78
% 4.31% 6.5% Ebiitda 3.2% 10.3% 34% 8.8% 13.4% 14.9% *proyectado
Liquidez-Eficiencia
En términos generales la compañía ha mostrado una evolución positiva en lo referente a recuperación de cartera. Tanto la rotación de cartera nacional como del exterior presentó mejores indicadores con respecto a las obtenidas el año anterior. Los días periodo de cobro de la cartera nacional fueron 54 acorde con la política de venta. Por otro lado, la mejor rotación de la cartera del exterior producto de las negociaciones con Churchill, cuyos días periodo de cobro son a 30 días colaboraron en la disminución en la rotación de la cartera del exterior, la cual disminuyó de 127 días en el año 2001 a 104 días en el 2002 favoreciendo el capital de trabajo de la compañía. Se espera que este indicador evolucione favorablemente en la medida en que las negociaciones con Churchill se incrementen.
Durante el año 2002 Locería realizó un adecuado control de inventarios, principalmente en materia prima y producto terminado. Sin embargo, en producto terminado la reducción no se dio en los volúmenes esperados debido a que las ventas de fin de año en México fueron inferiores a lo esperado.
Las cuentas por pagar presentan rotaciones mas ágiles que el recaudo en la cartera, aspecto que repercute negativamente sobre el flujo de caja.
Endeudamiento
Gracias a la colocación de la emisión la concentración de los pasivos financieros de corto plazo disminuyó del 66% en el año 2000 al 43% en el año 2001. Sin embargo, para el año 2002 esta concentración se incrementó al 72% como consecuencia de que varios créditos rotativos Bancoldex, se reclasificaron de largo a corto plazo, aunque tienen opción de renovarse cada año, siempre y cuando se mantenga el volumen de exportación.
EVOLUCION DEUDA LOCERIA
0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 30,000 35,000
1998 1999 2000 2001 2002
Corto Largo
El 34% de su deuda actual ($10.632 millones) se encuentra contratada en dólares, lo cual genera un riesgo cambiario que se encuentra parcialmente mitigado por el producto de las exportaciones.
La combinación de unas menores ventas en el mercado doméstico, la necesidad de apoyo a la filial en México en lo referente a capital de trabajo vía cartera e inventarios ha contribuido al incremento del nivel de endeudamiento.
El actual nivel de endeudamiento de Locería Colombiana sigue siendo elevado y si llegase a requerir de recursos para capital de trabajo o nuevas inversiones, su capacidad de acceder a nueva financiación es limitada.
Flujo de Caja
El flujo de caja libre en los últimos años no ha alcanzado a cubrir el servicio de la deuda. Las fuertes inversiones de capital acompañadas del apoyo en inventarios y cartera a Lomesa han exigido el incremento de la deuda financiera.
Sin embargo para el año 2002 se observa una evolución positiva reflejada en un flujo de caja operativo de $5.746 millones, el cual fue suficiente para financiar las inversiones en Capex (Principalmente el nuevo horno de decoración), obteniendo un flujo de caja libre de $3.108 que fue suficiente para cubrir el gasto de intereses. Para el año 2002 el flujo de caja operativo fue afectado positivamente en $1.967 millones por ingresos por diferencia en cambio en $1.715 millones y CERT por $252 millones. Se espera que esto últimos no se generen hacia el futuro, como resultado del desmonte de los mismos por parte del Gobierno Nacional.
En la siguiente tabla se muestran la coberturas de intereses y servicio de la deuda para el año 2002 y proyectados para años siguientes.
2002 2003* 2004* 2005*
Ebitda/Intereses 1.80 3.47 3.93 4.49 Flujo de caja
operativo/Servicio
de la deuda 0.52 0.97 2.03 2.21
Flujo de caja libre/Servicio de la deuda
0.28 0.69 1.39 1.42
* Proyectado Locería
8. ELECTROPORCELANA GAMMA S.A.
8.1 Ventas
La compañía se dedica a la fabricación de aisladores cerámicos, productos que van dirigidos principalmente a empresas distribuidoras de energía. El 40% de sus ingresos se generan a través de distribuidores, el 30% por participación en licitaciones y el 30% restante en negocios particulares con empresas del sector industrial.
En el siguiente gráfico puede observarse la evolución de la participación de las ventas de los productos de aisladores cerámicos con y sin herraje y refractarios.
PRODUCTO 1999 2000 2001 2002
Con Herraje 48.6% 42% 44 % 38.6% Sin Herraje 47.5% 54% 54 % 61% Refractarios 3.9% 4% 2 % 0.1%
El 68.8% de los ingresos corresponden a exportaciones, las cuales han ganado participación frente a años anteriores. La participación de las exportaciones en años anteriores fue de 50%, 64% y 68% para los años 1999, 2000 y 2001 respectivamente.
Durante el año 2002 Gamma obtuvo un crecimiento en sus ventas de 11%, 10% en el mercado local y 11% en exportaciones.
El crecimiento de las ventas en el exterior en pesos estuvo sustentado en una parte importante en el comportamiento presentado por la devaluación durante el año 2002. En dólares el crecimiento fue de 2.4% como resultado de los siguientes factores:
