Monterrey, Nuevo León a mayo del 2011.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY P R E S E N T E .
-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada "Planeación Estratégica en Instituciones Educativas", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
El Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
De la misma manera, manifiesto que el contenido académico, literario, la edición y en general cualquier parte de LA OBRA son de mi entera responsabilidad, por lo que deslindo a EL INSTITUTO por cualquier violación a los derechos de autor y/o propiedad intelectual y/o cualquier responsabilidad relacionada con la OBRA que cometa el suscrito
Cintia Esquivelzeta Rabell Nombre Completo y Firma
Planeación Estratégica en Instituciones Educativas -Edición
Única
Title Planeación Estratégica en Instituciones Educativas -Edición Única
Authors Cintia Esquivelzeta Rabell
Affiliation Tecnológico de Monterrey, Universidad Virtual
Issue Date 2010-08-01
Discipline Ciencias Sociales / Social Sciences
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 18-Jan-2017 16:54:32
Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
Planeación Estratégica en Instituciones Educativas
Tesis que para obtener el grado de:
Maestría en Administración de Instituciones Educativas
Presenta:
Cintia Esquivelzeta Rabell
Asesor tutor:
Lorena Salinas Novoa
Asesor titular:
María Ileana Ruiz Cantisani
2 Resumen
El proyecto de investigación se realizó en el jardín de niños Sertoma las Brisas está ubicado en la calle Puerto Progreso No. 401 de la Col. Valle de las Brisas en el municipio de Monterrey, Nuevo León. Es un plantel de sostenimiento federal con clave 19DJN0066N, turno matutino de la Zona escolar No. 2, Sector No. 2 de la Oficina Regional No. 2.
La finalidad de esta investigación fue la de conocer la forma como se llevó a cabo el proceso de planeación estratégica dentro de la institución pública, y de qué forma y quiénes son los responsables de planear las estrategias emergentes dentro de la institución.
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Introducción
La investigación realizada en el jardín de niños Sertoma las Brisasbusca observar la interacción durante las juntas con los diferentes organismos entre la directora,
docentes; cómo llegan a acuerdos, si aceptan o no propuestas. También cómo aprovechan el apoyo de la Unidad de Servicio y Apoyo a la Educación Regular USAER y con el Instituto de Investigación Innovación y Estudios de Posgrado para la Educación. IIIEPE, sin perder de vista el Programa Anual de Trabajo.
Las preguntas de investigación que se plantearon son las siguientes: ¿cómo se lleva a cabo el proceso de planeación estratégica?, ¿quienes participan y de qué forma? y ¿quiénes son los involucrados en la creación de estrategias emergentes?
El trabajo de investigación está formado por cinco capítulos, el primero describe los antecedentes de la educación pública de México de los retos que se viven y de cómo la Secretaría de Educación ha estado haciendo cambios para atender a un mayor número de población con calidad. En este mismo capítulo se describe la institución en la que se desarrollará la investigación el jardín de niños Sertoma las Brisas también se menciona su visión, misión y valores. Se hace una descripción del personal y de las instalaciones del plantel. Por último se describe la situación general del plantel para conocer cómo se organiza.
El objetivo general de la investigación es analizar la forma cómo el jardín de niños “Sertoma las brisas” realiza el proceso de planeación de estrategias en las dimensiones en las que está organizado el plantel, y el impacto que tienen dentro de la misma.
4 participación / involucramiento de la comunidad escolar en la creación y seguimiento de las diversas estrategias para desarrollar el eje lenguaje, si se llevan a cabo en la
institución y como han funcionado.
En el capítulo dos se desarrolló el marco teórico, este apartado comienza con la descripción de las estrategias para luego mostrar herramientas útiles para la creación de estrategias que estén enfocadas a solucionar las áreas de oportunidad que tenga el plantel educativo en seguida se describen los tipos de planeación para después explicar las estrategias emergentes y deliberadas. Posteriormente se describe el proceso de
formulación de estrategias por último se aborda el tema de aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias.
La metodología se describe en el capítulo tres,se describe el diseño de la investigación, las fases que se cubrieron, la descripción de la población y muestra, los indicadores, las fuentes de información, las técnicas de recolección de datos, la aplicación de cada uno de los instrumentos así como la captura, el análisis e interpretación de los datos recolectados. El diseño de la investigación será de tipo cualitativo narrativo, para la recolección de datos se utilizaron la entrevista, observación no participante y revisión de documentos como minutas de juntas anteriores y planes de estudio.
Al hacer las entrevistas se tomaron en cuenta a la directora y a las maestras con mayor antigüedad en el puesto, esto con la intención de descubrir cómo ha ido cambiando la manera de planear. Se utilizó una entrevista semi-estructurada para ahorrar tiempo, permitiendo que el entrevistador realice su labor con base a una guía de preguntas específicas. Para las sesiones que se observaron se utilizó la técnica de observación no participante, donde el investigador no interactúa con los sujetos observados según lo explican Hernández et al. (2003), sino que se recolectan datos de forma externa.
5 Todas las entrevistas se realizaron dentro de salón de clases de cada una de las maestras que participaron. El ambiente era tenso al principio porque no sabían bien de que se trataba sólo sabían que el investigador del proyecto las iba a entrevistar, después de que se les explicaba de que se trataba el proyecto de tesis y que la entrevista era para saber cómo organizaban su tiempo y cómo resolvían imprevistos dentro y fuera del salón de clases, bajó el nivel de estrés y la entrevista se dio con tranquilidad. La revisión de documentos fue en la oficina de la directora y sólo mientras ella estaba presente.
La metodología que se utilizó en esta investigación siguió un enfoque cualitativo, basado en el método del caso, al usar este método se puede analizar a detalle el proceso de administración estratégica, y comparar lo que actualmente está haciendo el jardín de niños con lo que ha hecho otra institución y de alguna manera saber los posibles resultados. Lo cual da una pauta al jardín de niños Sertoma las Brisas para decidir si es conveniente seguir por ese camino o bien hacer
modificaciones.
En el capítulo 4 se describe el proceso de planeación, anteriormente se hacia el plan anual pero no se realizaba todo el proceso de aplicación de encuestas. Sin embargo se trataba de tomar en cuenta las peticiones que los padres de familia hacían de manera informal a las maestras o directora. Así como las profesoras tomaban como referencia al momento de hacer su planeación las dificultades que habían tenido durante el ciclo escolar pasado.
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Índice
Capítulo 1: Planteamiento del Problema Páginas
Antecedentes ... 9
Planteamiento del Problema ... 15
Objetivos de la Investigación... 16
Justificación ... 16
Limitaciones del proyecto ... 17
Capítulo 2: Marco Teórico Páginas ¿Qué son las estrategias? ... 19
Tipos de Planeación ... 22
Estrategias emergentes y deliberadas ... 26
Proceso de Formulación de Estrategias ... 28
Modelos de planeación en instituciones de educación superior ... 31
Aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias ... 32
7
Diseño de la investigación ... 35
Contexto ... 36
Criterios de selección ... 37
Participantes ... 37
Instrumentos ... 39
Análisis, interpretación y validación de los datos ... 44
Generación de conclusiones del caso ... 44
Capítulo 4: Análisis de resultados Páginas Descripción del proceso de planeación ... 48
Fuentes que originan acciones, proyectos, estrategias ... 55
Capítulo 5: Conclusiones Páginas Conclusiones ... 57
Recomendaciones ... 62
Limitantes ... 63
Futuras investigaciones ... 63
Referencias ... 64
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Capítulo 1: Planteamiento del Problema
Antecedentes
La educación inicial se basa en una relación interactiva e integrada entre los padres de familia y sus hijos; por lo tanto, es importante incluir en la educación a los padres de familia y sociedad. La educación inicial retoma y se vincula con las prácticas de cuidado que se dan en la familia, por ello, el trabajo y la participación de los padres se convierte en un proceso clave para desarrollar las medidas de intervención formativa de los menores.
Partiendo del supuesto “para que haya hijos mejores, debe haber padres mejores,” uno de los retos de la educación inicial sigue siendo la motivación para una participación activa de los padres de familia, informarles y apoyarlos para un mejor logro de su tarea formadora.
Así, ante la problemática compleja que vive la educación en todos sus niveles y modalidades a nivel mundial, México, en el Foro Mundial de Educación, adquirió el compromiso de “extender y mejorar los cuidados y educación de la primera infancia, especialmente para los niños más vulnerables y en condiciones de desventaja”, (Dakar 2000, p. 8).
La Dirección de Educación Inicial hace suyo este compromiso de tal manera que tiene el reto de crear una nueva cultura educativa a favor de la infancia temprana, lo que significa trabajar por el reconocimiento explícito sobre la importancia de los primeros años de vida, como el cimiento para un crecimiento saludable y armonioso de los niños por parte de todos los sectores sociales.
9 educativos, de atención a la salud, de alimentación y en general de aquellos aspectos que propician el desarrollo integral de los niños y sus familias.
En este contexto es necesario que las modalidades de educación existentes en México: no escolarizada y semiescolarizada, expandan las acciones de cuidado a la infancia teniendo presente el derecho de cada niño a beneficiarse de una educación que responda a sus necesidades básicas de aprendizaje en el mayor y más completo sentido del término, una educación que incluya aprender a conocer, hacer, convivir y a ser. Dichos conocimientos son claves de una educación basada en la paz y tolerancia.
Una vez asentados estos cambios se procedió a redactar el Programa de
Renovación Curricular y Pedagógica de la educación Preescolar. En 2002 se publicó la reforma integral de la educación preescolar, las finalidades de la misma son las
siguientes: a) contribuir a que la educación preescolar favorezca una experiencia educativa de calidad, garantizando que cada niño viva experiencias educativas que le permitan desarrollar, de manera prioritaria sus competencias afectivas, sociales y cognitivas desde una perspectiva que parta del reconocimiento de sus capacidades y potencialidades y b) contribuir a la articulación de la educación preescolar con la educación primaria y secundaria mediante el establecimiento de propósitos fundamentales que corresponden a la orientación general de la educación básica.
El plantel elegido para investigar la manera en que integran lo anteriormente mencionado en la planeación estratégica es el jardín de niños Sertoma las Brisas, que está ubicado en la calle Puerto Progreso No. 401 de la Col. Valle de las Brisas en el municipio de Monterrey, Nuevo León. Es un plantel de sostenimiento federal con clave
19DJN0066N, turno matutino de la Zona escolar No. 2, Sector No. 2 de la Oficina Regional No. 2.
El Personal del Jardín de Niños “Sertoma Las Brisas” tiene como misión
10 de sus competencias y valores, accesible para todos los niños, emprendiendo acciones estratégicas orientadas a favorecer la adquisición de conocimientos, actitudes,
habilidades, destrezas y valores; apoyando continuamente a alumnos con necesidades educativas especiales, promoviendo la igualdad de oportunidades en un espacio seguro, con armonía, confianza y respeto que fortalezca todas sus potencialidades, mediante el uso apropiado de tecnología para impartir una educación preescolar que responda exitosamente a las expectativas de nuestra comunidad, de la niñez mexicana así como a las de la Secretaría de Educación.
“La visión de esta institución es la de ser una escuela de educación preescolar de prestigio y proyección a la comunidad, atendiendo con equidad a los alumnos con sus
conocimientos y capacidades diversas, así como a niños con necesidades educativas especiales para integrar a todos de forma satisfactoria al proceso educativo y a la sociedad, donde se imparta la mejor educación preescolar, con calidez y mediante un buen trabajo técnico pedagógico. Reconocida por su eficiencia como una institución educativa con altos estándares de calidad en la formación de ciudadanos seguros de sí mismos, poseedores de la capacidad de pensamiento reflexivo, analítico y autónomo, respetuosos de los valores morales y
patrióticos, con un buen desarrollo intelectual y emocional. Contribuir a elevar la calidad de la educación que impartimos con constancia y responsabilidad.”
La directora del jardín de niños tiene el grado de Licenciada en Ciencias de la Educación, cuenta con 28 años de servicio y 4 años en la dirección de este plantel. Es un centro con organización completa, su personal está conformado por una directora y siete educadoras, un psicólogo de la USAER y una maestra especialista, 1 maestro de inglés, 1 maestro de música de la SENL, dos estudiantes normalistas (Escuela Normal de
Especialización-ENE) y dos intendentes.
11 procesos de enseñanza y aprendizaje) aún está en desarrollo en una reducida parte del personal.
La escuela tiene inscritos 192 alumnos. El nivel socioeconómico que rodea al jardín de niños es medio bajo, los alumnos provienen de las colonias Sierra Ventana, Canteras, Burócratas del Estado, 15 de septiembre y La República; y medio alto, la Col. Valle de las Brisas. Las condiciones del plantel son favorables por las áreas verdes que le rodean, por el desmonte que semanalmente se lleva a cabo por los padres de familia, así como por las actividades de sanidad que con regularidad se llevan a cabo en el plantel, apoyadas por los padres de familia.
El centro educativo dispone las siguientes instalaciones físicas:
• 1 dirección • 7 aulas
• 1 salón de usos múltiples
• 1 plaza cívica techada y con foro • Áreas verdes
• Área de juegos infantiles
• Sanitarios (2 a suplirse con presupuesto de Recursos Materiales-SEB ) • 1 bodega.
• 1 salón con servicio de Internet.
Las dos terceras partes de los padres familia (70 por ciento) colaboran cuando se les solicita y sólo una tercera parte (30 por ciento) muestran iniciativa propia. Esto ha sido posible por el trabajo de persuasión de la directora del plantel.
12 Tabla 1
Vinculación con otras instancias
Instancias Vinculación Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE).
Charlas sobre Medicina Preventiva durante el ciclo escolar
pasado. Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS).
Campañas bucales y pláticas.
Tránsito de Monterrey Pláticas y talleres interactivos Agua y Drenaje de Monterrey Charlas (mascotas-botargas)
sobre la calidad del agua. Ecología y Compromiso Empresarial
(ECOCE)
Campañas de reciclado de materiales plásticos. Instituto de Investigación e Innovación
de Estudios de Posgrado para la Educación (IIIEPE).
Observación no participante en Reuniones de Consejo Técnico y
Asesorías en Eje: Dominio de Lenguaje.
Escuelas de Graduados en Educación [EGE del Instituto Tecnológico de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM)].
Observación de la práctica escolar y Retroalimentación de lo
observado.
La escuela participa en actividades extracurriculares como el reciclado de materiales (envases plásticos y latas) y en proyectos con la Secretaría de Educación en Nuevo León SENL por ejemplo:
• Escuela Segura, Saludable y Sustentable.
13 colectivos docentes, equipos técnico pedagógicos y autoridades de las zonas escolares, relacionen la formación de lectores y el uso de los acervos de la Biblioteca Escolar y del Aula con el currículo de la Educación Básica. Con tal propósito la Estrategia 11+1 Acciones, se plantea como un Calendario Anual de Actividades a desarrollarse durante el ciclo escolar 2009-2010.
Con base en los instrumentos obtenidos a partir de una capacitación realizada el 28 de noviembre del 2009, en la que se les explico la propuesta Nacional para desarrollar El Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE) se les facilito un documento electrónico en forma de CD. La Directora decidió aplicar el instrumento de
autoevaluación del Modelo de Gestión Escolar. Dicho instrumento fue aplicado al personal del jardín de niños y las maestras lo aplicaron cada una a su grupo (alumnos y padres de familia).
De dicha autoevaluación surge la tabla 2.
Tabla 2
Fortalezas y debilidades
Fortalezas Debilidades
Entusiasmo y prestancia para trabajar con instancias educativas en beneficio del
alumnado.
Falta de recursos humanos y financieros.
Seguimiento sistemático durante el ciclo escolar a los proyectos y planes de acción.
Insuficiencia en materiales didácticos.
14
Planteamiento del problema
La educación inicial se ha constituido como un elemento de suma importancia para atender a la población infantil, ya que tiene gran impacto en la formación y
desarrollo de los niños y niñas menores de cuatro años, y también por la estrecha relación que sostiene con el éxito escolar.
A través de los servicios de educación inicial, los niños reciben la estimulación necesaria para potenciar su desarrollo físico, afectivo e intelectual, así como los cuidados asistenciales para preservar su salud y apoyar su crecimiento. Es tal la importancia de estos procesos, que sus beneficios permiten igualar las oportunidades para la vida y para el éxito de los niños en su participación posterior dentro de los servicios escolarizados.
Resulta de gran importancia realizar un Proyecto Escolar Con Enfoque
Estratégico (PECEE) del cual se desprende el Programa Anual de Trabajo del Proyecto Escolar tomando en cuenta todo lo anterior, ya que de no hacerse se tendría como consecuencia que la labor del docente se tornara complicada.
Es por esta razón que antes del inicio del ciclo escolar 2009- 2010 se redacta el Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE) en el cuál se deben incluir todas las necesidades que surgieron a partir de la aplicación de encuestas así como los 6 ejes que marca la SE para el nivel de educación básica (personal, social, lenguaje, matemáticas y ciencias naturales), se incluyen algunos programas educativos, con la Unidad de Servicio y Apoyo a la Educación Regular USAER (Planificación del trabajo docente), con el Instituto de Investigación Innovación y Estudios de Posgrado para la Educación. IIIEPE (Gestión del conocimiento para la enseñanza de la lengua oral y escrita).
15 lleva a cabo el proceso de planeación estratégica?, ¿quienes participan y de qué forma? y ¿quiénes son los involucrados en la creación de estrategias emergentes?
Objetivos de investigación
Objetivo General:
Analizar la forma cómo el jardín de niños “Sertoma las brisas” realiza el proceso de planeación de estrategias en lasdimensiones en las que está organizado el plantel, y el impacto que tienen dentro de la misma.
Objetivos Específicos:
a. Identificar de qué forma, quienes participan y en qué momento se generan las acciones o estrategias que se implementan para mejorar las habilidades del eje lenguaje de la institución.
b. Investigar la forma de cómo se formulan las estrategias emergentes, y quiénes se involucran en su creación.
c. Identificar el grado de participación / involucramiento de la comunidad escolar en la creación y seguimiento de las diversas estrategias para desarrollar el eje
lenguaje, si se llevan a cabo en la institución y como han funcionado.
Justificación
Ante la problemática compleja que vive la educación en todos sus niveles y modalidades a nivel mundial, México, en el Foro Mundial de Educación (Dakar 2000, p.8) adquirió el compromiso de “extender y mejorar los cuidados y educación de la primera infancia, especialmente para los niños más vulnerables y en condiciones de desventaja”, entre otros.
16 vida, como el cimiento para un crecimiento saludable y armonioso de los niños por parte de todos los sectores sociales. (SE, 2009).
Este reto se traduce en mejorar cuantitativa y cualitativamente la atención que se brinda a los menores, extender esta educación a los sectores sociales menos favorecidos, fortalecer las acciones orientadas al trabajo directo con padres de familia, adultos que interactúan con los infantes y comunidad en general; continuar promoviendo programas educativos, de atención a la salud, de alimentación y en general de aquellos aspectos que propician el desarrollo integral de los niños y sus familias.
El jardín de niños Sertoma las Brisas participa programas educativos, con la USAER (Planificación del trabajo docente), con el IIIEPE (Gestión del conocimiento para la enseñanza de la lengua oral y escrita). A través de la implementación de dichos programas la Directora busca ofrecer a los alumnos y padres de familia una educación de calidad, el mayor reto es incluirlos en el Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE) y ponerlos en práctica a lo largo del ciclo escolar.
Limitaciones del proyecto
Las limitaciones encontradas para llevar a cabo el proyecto de investigación en el Jardín de Niños Sertoma son pocas, dificultad para concertar las citas por el horario de trabajo que tienen las maestras, al inicio de las entrevistas hubo un poco de resistencia porque no conocían con exactitud el proyecto que se estaba llevando a cabo.
Falta de comunicación entre la directora y las maestras, en un inicio la directora acordó con el investigador en una hora y fecha sin embargo cuando llegaba el
investigador a la hora acordada la maestra se mostraba sorprendida, porque no se le había avisado y ya había planeado hacer otras actividades.
Al ser la primera vez que se implementa el Proyecto Escolar Con Enfoque
17 se tomaron en cuenta al momento de redactarlo. Además no es posible evaluar si las estrategias implementadas tienen éxito.
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Capítulo 2: Marco Teórico
¿Qué son las estrategias?
Las estrategias se utilizan desde las primeras guerras, aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. En términos empresariales se define como la utilización de los recursos disponibles para alcanzar un objetivo a largo plazo.
Ruíz define estrategia como “laforma en particular en la que una institución responde a su medio ambiente” (2000, p.53)formada por “las maneras, en particular, de definir el campo de acción de lainstitución, de percibir e interpretar las necesidades de la sociedad, así como de encontrarla relación entre ambos” (Ortega en Ruíz 2000, p.53) por tanto las estrategias son lasacciones diseñadas de acuerdo a las necesidades generales y particulares de unainstitución, a través de ellas se solucionan los conflictos que pudieran presentarse.
Por otro lado Chiavenato (1999) habla sobre las cuatro fases que tiene la planeación estratégica: formulación de objetivos organizacionales, análisis de las
fortalezas y limitaciones de la empresa (¿qué tenemos?), análisis del entorno (¿qué hay en el ambiente?); formulación de alternativas estratégicas (¿qué hacer?).
Se empezará por diferenciar la estrategia y la táctica, la diferencia principal entre ellas es que la estrategia se realiza tomando a la institución como un todo ya que busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que las tácticas sólo se enfocan en uno de los componentes de la institución, pues busca alcanzar los objetivos por
departamento. En resumen, la estrategia está compuesta por muchas tácticas
interrelacionadas y persigue objetivos a largo plazo. Contrario a las tácticas que logran objetivos a mediano y corto plazo y que buscan resolver un problema a la vez.
19 El análisis FODA ayuda a identificar las fortalezas y debilidades las cuales deben tomar en cuenta factores que involucren habilidades, actitudes y conocimientos. Por otro lado, para identificar las oportunidades y amenazas es importante tomar en cuenta los factores que involucren casa, familia, trabajo, amigos y sociedad. Es decir el ambiente que rodea la institución educativa.
Un análisis FODA consta de cuatro etapas, mismas que se describirán a continuación:
Etapa 1
Reflexión pública (diagnóstico de la realidad).- En la actualidad el perfil del estudiante, del maestro del directivo y de la sociedad ha cambiado, así como sus demandas y expectativas. Para dar respuesta correcta al entorno y sus demandas, las instituciones deben realizar un análisis de todos los paradigmas que los rigen actualmente. Qué enseñan, cómo lo enseñan, qué utilidad tienen en la vida diaria los conocimientos que se construyen, como está la institución organizada, qué satisfacción tienen en sus usuarios etc. Y a partir de ahí, detectar las necesidades de cambio que les permita ser más competitivas.
El diagnóstico debe incluir un Análisis Ambiental Externo denominadas EFAS por sus siglas en inglés e Análisis Ambiental interno IFAS por sus siglas en inglés, que se sintetizan en la matriz FODA. El resultado de la reflexión pública debe ser una gran cantidad de ideas que ayude a los docentes a organizarse, comprometerse, ser constantes, planear, aportar de forma fundamentada, aplicar lo aprendido, establecer roles, así como cumplir con los acuerdos y fechas.Para iniciar un cambio es importante que los directivos sepan cómo se encuentra la institución educativa con respecto a su entorno.
Etapa 2
20 fuerza y un poder que despiertan el compromiso voluntario de las personas porque es significativa, además de que debe de estar basada en visiones del futuro.
El compartir una visión según Senge (1998) permite construir una identidad y aspiración común, genera un compromiso a largo plazo, reciproco y cada miembro da lo mejor de sí mismo, por lo que hace que los integrantes de la comunidad se muevan armónicamente hacia el logro del objetivo en común. Para poder cumplir lo anterior es importante tener una comunicación efectiva con los miembros de la comunidad escolar para que todos tengan la misma información y dedicar el tiempo al cumplimiento del plan propuesto en lugar de perderlo en averiguar cómo se trabaja o qué es lo que se debe de hacer.
Etapa 3
Planeación conjunta.- La gestión para transformar. El primer paso para hacer una planificación conjunta es el compromiso de los participantes en un ambiente abierto y de crítica constructiva. La planeación conjunta sirve para determinar a donde ir y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera más eficiente.
De acuerdo con Martín Fernández (2001) la planificación estratégica es el proceso de realizar un mapa que sirva de guía para una institución, de la misma manera este autor menciona que toda institución debe tener un fin último.
Etapa 4
Acciones concretas.- al establecerlas permitirá la ejecución de la planeación conjunta elaborada y a centrar el trabajo de los equipos en el logro de los objetivos de la institución. La formación y capacitación de equipos de trabajo por área de desempeño que responden a un objetivo común y que trabajen en cuatro metas principales:
21 2. Satisfacción de necesidades colectivas de capacitación de los trabajadores, que se
traduzca en mayor compromiso hacia el logro de objetivos de la institución. 3. Desarrollar el aprendizaje organizacional a partir de sus propias experiencias e
historia, así como de las experiencias de otros.
4. Transferencia (difusión) del conocimiento generado, rápida y eficientemente a través de la organización.
Como ya se mencionó anteriormente al realizar el análisis FODA es importante que participen todos los implicados en el proceso, para que desde el inicio se sientan parte de la estrategia y al momento de implementarlo no surjan imprevistos.
Tipos de planeación
¿Hacia dónde quiere ir la institución? y ¿cómo llegar ahí? Son las preguntas que según Lozier (citado en Ruiz, 2000) la planeación es responsable de responder.
La planeación estratégica de calidad está formada por tres tipos de planeación: la planeación normativa, la planeación estratégica y la planeación operativa. (Ruíz, 2000)
• Normativa: en la cual sus fases son conocidas como dimensiones del liderazgo y son la visión, misión y los valores de la institución. Esta etapa se distingue por desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de acción.
• Estratégica: es integrada por las estrategias que se derivan de la misión, visión y los escenarios.
• Operativa: es donde se aplican los objetivos y planes de acción derivados de la planeación estratégica.
22 Para Ruíz (2000) la visión debe cumplir con seis elementos:
1. Alcance. Rango y mezcla de actividades en que la institución desea involucrarse
2. Escala. Tamaño deseable de la institución en el futuro.
3. Competitividad. Base sobre la cual la institución desea distinguirse.
4. Cultura. Estructura, sistema de gestión y cultura operativa de la institución.
5. Imagen. Imagen externa y relaciones internas que la generan
6. Mercado. Líneas de productos y/o servicios y nichos de mercado que la institución desea atender.
La visión es la imagen deseable y alcanzable de una institución, su vista en elfuturo. Es el lugar a donde quiere llegar a través de las actividades que defina para
serreconocidos en el entorno en el que se localiza. La visión establece el nivel decompetitividad que va distinguir a la institución con respecto a otras en la
mismacomunidad. Menciona la forma en que quiere influenciar en su entorno y como desea serpercibida en el futuro.
La misión aclara la razón de ser de la institución creando una identidad. Es através de la misión que se busca lograr la visión de la institución, es el rumbo a seguir.(Ruíz, 2000, p.38) define que la misión es una declaración pública para todos losbeneficiarios y grupos de interés de la institución educativa queprovee una guía acerca de qué hace la institución y para quéexiste. Indica cómo la institución se posicionará a sí misma
parasatisfacer las necesidades de sus beneficiarios. Comodeclaración tiene que ser clara y concisa.A diferencia de la visión, la misión se sitúa en el presente, identificando al
cliente,los procesos críticos y los niveles de cumplimiento de la organización.
23
Figura 1.Proceso de planeación estratégica según Dew (1997).
Para llevar a cabo el ciclo anterior es necesario tener claras la misión, visión y valores de la institución así como haber hecho un análisis FODA para conocer las fortalezas y debilidades.
En un estudio realizado por Brenda J. Turnbull en Louisville, Kentucky, EUA, en el 2009propusieron a varias escuelas crear un puesto de Gerente de Administración para que el director tuviera más tiempo para dedicarse a otras cosas.
24 Al final del año los directores habían delegado 5 tareas que les consumían mucho tiempo (disciplina de los estudiantes, supervisión de los estudiantes, administración del personal no académico, supervisión de mantenimiento de áreas físicas e interacción con los padres de familia).
El ejemplo anterior se puede poner en práctica y así de ese modo el director de la escuela puede dedicar más tiempo a la administración del personal académico y a revisar planes de capacitación así como los programas académicos de los alumnos.
En México algo parecido al ejemplo anterior es lo que hace el Instituto de Investigación Innovación y Estudios de Posgrado para la Educación(IIIEPE), uno de sus objetivos es brindar apoyo y servicios a las autoridades educativas, gremio magisterial y otros actores sociales para mejorar la calidad educativa.
Específicamente a través del programa PIMCE: Programa de Investigación e Innovación para la Mejora de la Educación. En el que se busca apoyar a las escuelas en los siguientes puntos:
• Establecimiento de una Red de Escuelas Asociadas al IIIEPE en las que se desarrollarán estrategias útiles para la mejora sistemática de la calidad educativa. • Realización de estudios de base para la puesta en marcha de los principales
proyectos y centros especializados.
• Puesta en marcha de proyectos de investigación en torno a temas especializados. • Atención a la agenda de proyectos prioritarios definidos por las autoridades del
Estado de Nuevo León.
25 En las escuelas se presentan diversos problemas y uno de los más constantes es alumnos con bajo rendimiento académico. El Centro para la Salud Mental en Escuelas en Estados Unidos (Center for Mental Health in Schools)realizó en 1990 una investigación que se basaba en las escuelascon un número significativo de alumnos con promedio bajo,las cuales deben mejorar la parte instruccional así como el curriculum. También debían enfocarse en permitir el aprendizaje a través del acercamiento comprehensivo, multifacético y cohesivo para atacar las barreras del aprendizaje y enseñanza.
En este estudio se analiza cómo las agencias educativas del estado organizan al estudiante y las facetas del soporte de aprendizaje para el mejoramiento de la escuela. Para después hacer recomendaciones a las agencias estatales de educación y expandir la política de mejora, marco de intervención y el re-trabajo de la infraestructura operacional.
Para poder apoyar a los alumnos es necesario hacer ajustes en la distribución del presupuesto, una vez tomando en cuenta lo anterior se marcan las implicaciones
específicas a revisar para la guía de mejora de la escuela. Posteriormente se ponen en práctica las recomendaciones. Que puede ser contratar un maestro especial para apoyar a un grupo de alumnos o bien diseñar una materia para desarrollar habilidades de estudio. Todo depende del presupuesto con el que se cuente.
Este es un ejemplo de lo cómo se pueden aprovechar los recursos con los que ya cuenta la institución y utilizarlos de manera eficiente.
Estrategias emergentes y deliberadas
Las instituciones por lo general tienen estrategias emergentes o deliberadas y aunque no las tengan por escrito tienen una idea de qué acciones pondrían en práctica en caso de que se les presente un imprevisto.
26 enfermó el hijo de una de ellas por lo que se ausentoy su grupo se quedó sin maestra titular. Es estos casos es cuando las habilidades de los administradores salen y deben complementar los conocimientos, con los recursos para solucionar el problema que se le presente.
Hay diversos tipos de “estrategias”, por el momento nos enfocaremos en la
estrategia deliberada la cual Mintzberg(1997, p.116) define como “pasar de la intención a la realización con escasas desviaciones o ninguna”, es decir, que cumple con un plan, independientemente de si hay variables o no.
Por otra parte, las estrategias emergentes se definen como patrones realizados a pesar de una ausencia de intencionalidad. Si la estrategia es exclusivamente deliberada impide el aprendizaje y una estrategia exclusivamente emergente “sería demasiado volátil, siempre en riesgo de convertirse en caos”Mintzberg(1997, p.117). Es importante buscar un balance entre estrategias emergentes y deliberadas para cuidar de no llegar al caos.
A manera de resumen se presentan las diferentes clases de estrategias según Mintzberg (1997):
• Planeada: Son las formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les apoya por medio de controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno benigno, controlable o predecible y son muy deliberadas.
• Empresarial: Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno, estas estrategias pueden ser deliberadas o espontáneas.
• Ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan por normas rígidas que todos acatan y son deliberadas.
27 quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás y es deliberadamente emergente. Sin embargo es flexible ya que permite maniobrar dentro de los parámetros establecidos.
• El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; son
parcialmente deliberadas y emergentes.
• Desarticulada: Los miembros no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con, las intenciones centrales o comunes de la
organización en general, pueden ser deliberadas.
• De consejo: Por medio de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes, por lo regular son de tipo emergente.
• Impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción, mediante imposiciones directas o a través de decisiones organizacionales implícitamente llevadas a cabo y son emergentes en términos organizacionales, auncuando se interiorizan y toman en forma deliberada.
Proceso de Formulación de Estrategias
La formulación de estrategias es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas Realizando un análisis FODA. Incluye la misión, así como los objetivos, el desarrollo de estrategias y el establecimiento de políticas.
La planificación es considerada como una tarea institucional del docente y sobre todo del directivo, Para Manes (2004) además se ha demostrado que las instituciones educativas que la ponen en práctica son:
• Las que satisfacen mejor las necesidades de su comunidad educativa. • Las más recomendadas por la calidad de sus servicios
28 planificación.
• Las que utilizan sus recursos con mayor eficiencia. • Las mejor preparadas para enfrentar contingencias.
• Las que aceptan sus debilidades como desafíos y sus fortalezas como ventajas. Existen algunas instituciones educativas que se resisten a la planificación, Manes (2004) menciona las causas por las que hay resistencia:
• Se resiste la idea de evaluar el afuera y relacionar con el adentro en el marco de una planificación.
• Se confunde la planeación estratégica con acciones aisladas sin resultados. • El desarrollo de planes muy rígidos o extensos.
• Falta de práctica entre los directivos en el ejercicio de la planificación estratégica. • Creer que la planificación estratégica es futurología.
• Antiguamente se pensaba que la planificación era una tarea individual, pero en la actualidad es necesario el trabajo en equipo en el que directivos y docentes
definan espacios institucionales para la tarea conjunta y sinérgica de planificación estratégica.
El grado de éxito depende de la aptitud y actitud que tengan los directivos y maestros de la institución educativa. Además es importante difundir las estrategias para asegurar que todos los implicados las hayan comprendido. Es de vital importancia mantener una comunicación directa, desde el máximo responsable de la institución a todos los empleados, de esta manera sienten la implicación y respaldo del máximo responsable de la institución hacia los contenidos de la estrategia. (Martin, 2001).
29 de aferrarse al pasado. Como consecuencia de esto se desarrolla un nuevo modelo de institución, la institución que aprende. El aprendizaje es la base de la dinamización, la capacidad de desarrollo de nuevas habilidades, tanto técnicas como directivas (Martín, 2001, p. 192).
Deich (2009) realizó un estudio en el que describe cómo utilizar los recursos de manera efectiva para que las reformas propuestas tengan éxito.
Hace una descripción de los pasos a seguir y de consejos que ayudan a redistribuir los recursos. Recomienda empezar por hacer un inventario de los recursos existentes, así como conocer el presupuesto con el que se cuenta para saber cómo distribuirlo. Pueden averiguar si hay algún tipo de programa a través del cual puedan recaudar más fondos.
Revisar y descubrir cuál es el patrón de distribución de recursos, tal vez no se esté distribuyendo de la mejor manera, desde los gastos más fuertes como lo es la nómina hasta gastos que parecen ser insignificantes como la marca del papel para imprimir que se utiliza. Las decisiones deben estar basadas en las metas que tiene la escuela.
En todos los niveles de la educación, es necesaria la flexibilidad para apoyar y hacer posibles los cambios necesarios para mejorar la educación. Para lograr lo anterior deben tomar en cuenta cómo utilizan los tres recursos críticos: personal, tiempo y dinero para resolver diversos problemas que se pueden presentar de manera imprevista. Sin embargo la flexibilidad debe estar de la mano con las finanzas de la escuela para que se facilite el proceso.
Por último Deich (2009) propone tres puntos a considerar en el proceso de la mejor utilización de los recursos:
1. Piensa en pequeño y en grande cuando se haga la distribución de recursos. 2. Enfócate en alinear las prioridades deldistrito y de la escuela, mientras las
30 3. Cuestiona, las escuelas enfrentan restricciones al momento de querer distribuir
los recursos para hacer mejoras, sin embargo algunas políticas reflejan las prácticas de muchos años y pueden ser cuestionadas.
Este estudio puede ser de utilidad para que al momento que se tenga un
sucesoextraordinario se pueda formular una estrategia emergente con la seguridad de que va a funcionar.
Modelos de planeación en instituciones de educación superior
A medida que la institución educativa se va situando en una mejor posición en el mercado, las iniciativas de planificación estratégica pueden venir de cualquier parte de la organización. Los planes estratégicos por área pueden ser de tres tipos:
a) De abajo hacia arriba para instituciones multidivisionales que operen en ambientes relativamente estables.
b) De arriba hacia abajo para instituciones multidivisionales que operen en ambientes turbulento.
c) Concurrente, que cada departamento haga su plan estratégico basándose en la misión y objetivos generales de la institución.
Para lograr una administración de alto nivel, se toman los planes por área y que al unirlos deben concordar con el plan corporativo general. La administración de alto nivel debe evaluar los planes por área y retroalimentarlas, para logar lo anterior, se deben justificar en los planes por área los objetivos, estrategias y programas tomando en cuenta los objetivos generales de la institución, así como evaluar si se cuenta con los recursos para llevarlos a cabo.
31
• Analizar los asuntos estratégicos de la institución y sugerir alternativas estratégicas.
• Trabajar como facilitadores con las coordinaciones de la institución para guiarlas a través del proceso de planificación estratégica.
La función de la administración de alto nivel es desempeñada por el director general de la institución en conjunto con la coordinadora de maestras. Aunque la administración estratégica involucra a todos los que trabajan en la institución, la junta directiva responsabiliza principalmente a la administración de alto nivel de la
dirección estratégica de la institución.
Aprendizaje organizacional y su relación con la formulación de estrategias
En la actualidad se requiere que para ser competitivas en ambientes dinámicos, las corporaciones deben reducir sus características burocráticas y ser más flexibles por el hecho que se tiene menos tiempo (Wheelen, Hunger, 2007). Además, las instituciones deben desarrollar flexibilidad estratégica, es decir, tener la capacidad para cambiar de una estrategia a otra. Por lo que se requiere que en las instituciones los directivos traten de convertir, o bien, apoyar a la transformación de las escuelas en organizaciones que aprendan, donde se tenga la capacidad de crear, adquirir y transferir conocimientos y modificar su comportamiento para reflejar nuevos conocimientos e ideas.
Las organizaciones de hoy deben de adaptarse con más rapidez y ser capaces de hacer bien las cosas, las nuevas organizaciones están basadas en conocimiento lo que significa que están diseñadas para manejar información y donde cada empleado se vuelve experto en una o varias tareas.No es de sorprenderse que muchas veces la toma de
decisiones se lleve a cabo bajo un ambiente incierto, por lo que en algunas administraciones puede haber fallas.
Se piensa que las organizaciones sobreviven y prosperan porque los
32 habilidades, buen juicio, oportunidades, etc. Pero es importante recordar que para tomar mejores decisiones se necesitan experiencia y esta se adquiere a través del tiempo lo que ayuda también a mejorar habilidades.
De acuerdo con Peter Senge (1998) en su libro titulado la quinta disciplina, lo primero que debe reconocer e identificar la organización inteligente son los obstáculos que se tienen para adquirir el aprendizaje, y con base en ello diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo.
Por lo que se considera que uno de los procesos más importantes que ayudan a los administradores a tomar decisiones no programadas, que les permitan adaptarse,
modificar y cambiar el ambiente para incrementar las posibilidades de sobrevivir es el aprendizaje organizacional.
Tomando en cuenta que la única constante es el cambio, en un ambiente dinámico el aprendizaje organizacional “es un componente decisivo de la competitividad y
particularmente importante para la innovación y el desarrollo de nuevos productos” (Wheelen, et.al, 2007, p. 9).
Continuando con Wheelen(et.al 2007),las organizaciones que están dispuestas a experimentar y aprender de sus experiencias son más exitosas que las que no lo están. Además de que se les facilita trabajar en cuatro actividades las cuales son:
• Resolución sistemática de problemas. • Experimentación con nuevos enfoques.
• Aprendizaje de sus propias experiencias e historia, así como de las experiencias de otros.
33 El aprendizaje organizacional, es un proceso que puede involucrar el análisis paravincular la innovación, las estrategias emergentes y deliberadas.
Martín (2001),comenta que la única manera de que una institución se mantenga con vida es que sus trabajadores sean personas innovadoras para que promuevan cambios. Al observar el entorno se aprende de él, se reflexiona y al mismo tiempo se practica lo observado para lograr las metas para posteriormente comprobar las consecuencias de lo propuesto.
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Capítulo 3: Metodología
El presente capítulo describe el método utilizado en cada una de las etapas del estudio. Para ello se describe el diseño de la investigación, las fases que se cubrieron, la descripción de la población y muestra, los indicadores, las fuentes de información, las técnicas de recolección de datos, la aplicación de cada uno de los instrumentos así como la captura, el análisis e interpretación de los datos recolectados.
Diseño de la investigación
La investigación implementada fue de tipo cualitativonarrativo, según Schwandi (1994, citado por Stake) consiste en la descripción y el análisis intensivo y holístico de un fenómeno o situación particular, en el cual el contexto está bien desarrollada y busca comprender su objeto más que comprender en qué se diferencia de otros.
El objetivo de la investigación fue analizar la forma cómo el jardín de niños Sertoma las Brisas realiza el proceso de diseño del Programa Anual de Trabajo así como el proceso de implementación de estrategias emergentes durante el ciclo escolar.
De acuerdo con Stake (2007) la recogida de datos comienza a partir de la primer visita que se hace a la institución que va a ser objeto de estudio, también menciona que la gran mayoría de datos se recolectan de modo informal.Para que el plan de recogida de datos funcione el investigador debe:
• Definir el caso a investigar • Identificar los ayudantes • Identificar las fuentes de datos
• Distribuir el tiempo y gastos de la investigación • Realizar un informe previsto
35 eran las inscripciones y a la hora de la salida es cuando recibían la papelería de los
alumnos. Después de varios intentos se pudieron realizar las entrevistas.
Contexto
A lo largo de este apartado se describirán los participantes, instrumentos y procedimientos que se utilizaron durante la investigación que se realizó en el jardín de niños Sertoma las Brisas el cual está ubicado en la calle Puerto Progreso No. 401 de la Col. Valle de las Brisas en el municipio de Monterrey, Nuevo León. Es un plantel de sostenimiento federal con clave 19DJN0066N, turno matutino de la Zona escolar No. 2, Sector No. 2 de la Oficina Regional No. 2.
El jardín de niños se fundó el 17 de mayo del 1976, es decir hace 33 años. La escuela tiene inscritos a 192 alumnos, repartidos en los 3 grados de jardín de niños. El nivel socioeconómico que tiene es medio bajo, los alumnos provienen de las colonias Sierra Ventana, Canteras, Burócratas del Estado, 15 de septiembre y La República; y medio alto, la Col. Valle de las Brisas. La ubicación del jardín de niños es buena ya que queda cerca de 2 avenidas importantes del municipio de Monterrey.
Las condiciones del plantel son favorables por las áreas verdes que le rodean, semanalmente se lleva a cabo por los padres de familia el desmonte de los jardines, además regularmente se llevan a cabo actividades de sanidad mismas que son apoyadas por los padres de familia.
El centro educativo dispone las siguientes instalaciones físicas:
• Dirección • 7 Aulas
• Salón de usos múltiples
• Plaza cívica techada y con foro • Áreas verdes
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• Sanitarios (2 a suplirse con presupuesto de Recursos Materiales-SEB ) • Bodega
• Salón con servicio de Internet.
Las dos terceras partes de los padres familia (70 por ciento) colaboran cuando se les solicita y sólo una tercera parte (30 por ciento) muestran iniciativa propia. Esto ha sido posible por el trabajo de persuasión de la directora del plantel.
Criterios de selección.
Las razones por las cuales se trabajó con el jardín de niños Sertoma Las Brisas fueron las siguientes: porque ya se había hecho el contacto inicial y estaban dispuestos a participar en el proyecto. Al ser una escuela pública es interesante estudiar cómo se presenta el proceso de planeación estratégica.
Esta decisión contribuye al enriquecimiento de la tesis porque la directora del jardín de niños estaba enterada del proyecto e informó a las maestras lo que se tradujo en una buena comunicación y facilito el acceso a la información. Además de su buena ubicación geográfica, lo que facilita su acceso.
Participantes
El personal docente y directivo que labora en el Jardín de Niños “Sertoma Las Brisas” cubre el perfil adecuado para la labor que desempeñan, cuentan con preparación profesional, experiencia y nivel en Carrera Magisterial.
Es un centro con organización completa, su personal está conformado por una directora y siete educadoras, un psicólogo de la USAER 205 y una maestra especialista, 1 maestro de inglés, 1 maestro de música de la SENL, dos estudiantes normalistas (Escuela Normal de Especialización-ENE) y dos intendentes.
37 con disposición e interés en participar con otras instancias en beneficio de los alumnos. Sin embargo la cultura de la documentación (resultados de las evaluaciones sobre los procesos de enseñanza y aprendizaje) aún está en desarrollo por parte de una reducida parte del personal.
El jardín de niños participa en programas educativos, con la USAER
(Planificación del trabajo docente), con el Instituto de Investigación e Innovación de Estudios de Posgrado para la Educación (IIIEPE). El IIEPE a su vez hace una observación no participante en Reuniones de Consejo Técnico y Asesorías en Eje: Dominio de Lenguaje.
A continuación se describe el personal educativo por cargo que desempeña, la antigüedad y el nivel de estudios máximos:
• La directora cuenta con una antigüedad de 27 años en la secretaría de educación y es Licenciada en Ciencias de la Educación.
• La maestra A lleva trabajando 3 años en la institución y actualmente cursa el 4º semestre de maestría en (Lenguaje)
• La maestra B ha trabajado durante 5 años y es licenciada en Preescolar • La maestra C ha trabajado durante 2 años y ya terminó la maestría
• La maestra D ha trabajado durante 20 años y estudio en la normal Preescolar • La maestra E ha trabajado durante 26 años y estudio en la normal Preescolar • La maestra F ha trabajado durante 23 años y estudio en la normal Preescolar • La maestra G ha trabajado durante 27 años y estudio en la normal Preescolar
Todas las personas que se mencionan participan en la aplicación de instrumentos a los padres de familia y alumnos. Además responden una encuesta dirigida a ellas.
38 Para que se cumpla la misión y el Programa Anual de Trabajo de la institución educativa se diseñaron estrategias, las cuales se definen como un plan integral en el cual se describe paso a paso la manera en que se va a lograr cumplir con la misión y visión de la institución.
En general, el personal enfrentó los retos que se presentan en la labor educativa y participaron activamente en Reuniones de Consejo Técnico, Juntas Pedagógicas y Círculos de Estudio. Se identificó como deficiencia del personal la falta de interés para asistir a los cursos estatales de capacitación y actualización del CECAM. Esto se observó en lo documentado durante el ciclo escolar 08-09 en donde se registró poca asistencia a éstos, así como a continuar con la preparación académica por medio de una licenciatura o maestría.
Dentro de la planta docente se observóentusiasmo y disposición para trabajar con instancias educativas en beneficio del alumnado, hay un adecuado seguimiento
sistemático durante el ciclo escolar a los proyectos y planes de acción.
Instrumentos
Mucho de lo que no podemos observar personalmente, otros lo han observado o lo están observando (Stake, 2007). En un inicio la investigación se apoyó del análisis
realizada por el IIIEPE, posteriormente se inició con la observación de juntas de consejo. Para finalizar con entrevistas a la directora y maestras con más experiencia del jardín de niños.
39 Además de que al utilizar una entrevista semi-estructurada es posibleahorrar tiempo, permitiendo que el entrevistador realice su labor con base a una guía de preguntas específicas y aunque están ordenadas, los participantes pueden responder libremente, en contraste con un cuestionario de preguntas cerradas en el que las respuestas
predeterminadas deben ser elegidas (Mayan, 2001, p.17).
1. Guía de la entrevista utilizada durante la investigación:
a. Pedirle a cada maestra que describa el proceso de planeación de la institución, ¿cómo se lleva a cabo? ¿quiénes participan? ¿cómo se documenta?
b. Una vez que se conozca el proceso, profundizar en las estrategias de la
institución: De las estrategias actuales de la institución (derivadas de un proceso formal). ¿Cómo se definieron? ¿quién participó? ¿qué seguimiento se les da? c. De las estrategias definidas, la intención es conocer los programas y proyectos,
así como recursos asignados (financieros, personal). Para ello la pregunta a realizar es: ¿Cómo se despliegan las estrategias? ¿quién participa en el despliegue?
d. De los resultados obtenidos de los programas y proyectos (positivos, negativos, sin avance). ¿Qué sucede con los proyectos con resultados positivos? ¿Qué sucede con los proyectos con resultados negativos y con los que no se avanza?
e. De los proyectos no llevados a operación (pendientes, cancelados). ¿Razones por las que no son llevados a operación? ¿Qué sucede con los proyectos que no son llevados a operación?
f. Preguntar por los proyectos surgidos no de un proceso de planeación (posterior al proceso), es decir de los proyectos o acciones que surgen durante el período académico y que no fueron resultado del proceso de planeación: ¿Cuáles son los proyectos que conoce que no han surgido de un proceso de planeación formal? ¿Quiénes son los responsables y cuáles fueron los recursos asignados?
g. Para conocer la fuente de cada proyecto no planeado: ¿de dónde surge, cómo se propuso? ¿quién los propuso?
40 i. Preguntar sobre los resultados obtenidos de los proyectos (de los proyectos que
no surgieron de un proceso de planeación).
j. ¿Qué sucede con los proyectos emergentes (que surgieron durante el período académica y no de un proceso de planeación) en las sesiones de seguimiento y de planeación?
Para las entrevistas se procuró un ambiente tranquilo, para cumplir con el
propósito de las entrevistas: obtener respuesta sobre el tema, problema o tópico de interés en los términos, del lenguaje y la perspectiva del entrevistado, ya que el experto es el mismo entrevistado y no se debe olvidar que lo que interesa es el contenido y la narrativa de cada pregunta, como también el lograr una comunicación y la construcción conjunta de significados respecto a un tema (Hernández, 2008).
2. Guía de observación
Para las sesiones que se observaron se utilizó la técnica de observación no participante, donde el investigador no interactúa con los sujetos observados según lo explican Hernández et al. (2003), sino que se recolectan datos de forma externa.
El tema de investigación es la planeación estratégica en instituciones educativas por tal motivo se decidió observar las juntas de consejo ya que es en éstas en las que se toman decisiones que impactan la planeación. Necesitamos observaciones que sean pertinentes para nuestro caso (Stake, 2007).
Se realizaron observaciones en tres sesiones en donde se efectuó un proceso de planeación, de seguimiento o de evaluación de resultados. El rol del investigador fue como espectador de la sesión considerando en su documentación y análisis de las sesiones los siguientes aspectos:
a. Descripción de la sesión (al iniciar): objetivo y agenda de la sesión, distribución física, unidades organizacionales involucradas.
41 sesión. Observación sobre el desenvolvimiento de cada participante.
c. Observación sobre cómo se desenvuelve la reunión. Identificar proceso de la reunión y el clima / ambiente durante la sesión.
d. Observar los resultados y acuerdos. Qué resultados surgen de lo que se planificó, qué proyectos o actividades nuevos surgen de las experiencias, aprendizajes, etc.
Las reuniones observadas fueron de academia, de consejo técnico, de grado, o del proceso de planeación institucional.
De acuerdo con Stake (2005) para el análisis de datos en el estudio intrínseco de casos, el investigador secuencia la acción, categoriza las propiedades y hace recuentos para sumarlos de forma intuitiva, de tal forma que se reúnen fragmentos de información de aquí y de allá, se suman impresiones sobre la competencia de los sujetos de estudio y se llega a conclusiones que confirman los asertos.
3. Revisión de documentos
El tercer instrumento consistió en revisar documentos relevantes al registro de las juntas de consejo, personal docente, IIIEPE, USAER; o de las agendas y actas de consejo técnico, de grado, de academia; ya sea de planeación, seguimiento y/o evaluación: como agendas de las reuniones, minutas/ actas, documentación de proyectos. Stake (2005) comenta que casi todos los estudios requieren, de una forma u otra, examinar diversos tipos de documentos, valorando con antelación su posible utilidad.
42 Como parte del proceso, se ha revisado:
• El Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico PECEE. • Las minutas de diversas juntas.
• La misión y visión del Jardín de Niños Sertoma Las Brisas. • El plan de trabajo del eje lenguaje realizado por el IIIEPE.
• La planificación del trabajo docente realizado por la USAER para implementarlo con alumnos de educación especial.
Procedimientos
Preparación preliminar, la directora solicitó que se le entregara para su revisión la guía de la entrevista, una vez autorizada se procedió a aplicarla a cuatro de las maestras de la institución. Las entrevistas se realizaron tomando en cuenta el día y la hora en que ellas estuvieran disponibles ya que las profesoras trabajan doble turno así que sólo se podían quedar 30 minutos después de haber terminado el turno matutino.
Todas las entrevistas se realizaron dentro de salón de clases de cada una de las maestras que participaron. El ambiente era tenso al principio porque no sabían bien de que se trataba sólo sabían que el investigador del proyecto las iba a entrevistar, después de que se les explicaba de que se trataba el proyecto de tesis y que la entrevista era para saber cómo organizaban su tiempo y cómo resolvían imprevistos dentro y fuera del salón de clases, bajó el nivel de estrés y la entrevista se dio con tranquilidad.
La realidad fue que en el transcurso de las entrevistas hubo muchas interrupciones por parte de otras compañeras, padres de familia o de la misma directora, sin embargo las maestras rápidamente se acordaban en quépunto se habían quedado y continuaban
explicando sus experiencias.
43 que se contaba con poco tiempo y se observó resistencia al inicio, por tal motivo se prefirió no grabar las entrevistas.
Análisis, interpretación y validación de los datos.
En este apartado se explican los criterios que fueron considerados para la captura y el análisis de los datos generados una vez aplicados los instrumentos utilizados para esta investigación. De acuerdo con Stake (2005) para el análisis de datos en el estudio intrínseco de casos, el investigador secuencia la acción, categoriza las propiedades y hace recuentos para sumarlos de forma intuitiva, de tal forma que se reúnen fragmentos de información de aquí y de allá, se suman impresiones sobre la competencia de los sujetos de estudio y se llega a conclusiones que confirman los asertos.
El proceso de captura de la información se dio desde el momento en que se aplicaron cada uno de los instrumentos. Con respecto a las entrevistas, fueron transcritas a mano, después de esto se analizó el material. Con respecto al análisis de documentos, que fue el Proyecto Escolar con Enfoque Estratégico (PECEE) y el Programa Anual de Trabajo del Proyecto Escolar, tal proceso se dio desde el inicio hasta el final de la investigación. Con relación a las observaciones no participantes, se anotaban ideas en el momento.
Generación de conclusiones del caso
La metodología que se utilizó en esta investigación siguió un enfoque cualitativo, basado en el método del caso, al usar este método se puede analizar a detalle el proceso de administración estratégica, y comparar lo que actualmente está haciendo el jardín de niños con lo que ha hecho otra institución y de alguna manera saber los posibles resultados. Lo cual da una pauta al jardín de niños Sertoma las Brisas para decidir si es conveniente seguir por ese camino o bien hacer
modificaciones.
44 maestras y directora del Jardín de Niños Sertoma Las Brisas quienes a pesar de estar participando al mismo tiempo con el IIIEPE y con esta investigación siempre se mostraron interesadas y dispuestas a colaborar.
La investigación se dio durante el ciclo escolar 2009- 2010 en este lapso de tiempo se observaron 4 juntas de consejo, se realizaron entrevistas a las maestra y a la directora y se analizaron documentos como el Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE), la Capacitación a directores a cargo del equipo de gestión de la Subsecretaría de Educación Básica (SEB).
Una vez realizadas las entrevistas y observaciones de las juntas de consejo se procedió a la recolección de datos, para después analizarlos y poder interpretarlos dando con esto respuesta a las interrogantes:
1. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de planeación estratégica? 2. ¿Quienes participan y de qué forma?
3. ¿Quiénes son los involucrados en la creación de estrategias emergentes?
Las maestras entrevistadas coincidieron en la forma como se recopila información a través de las encuestas de los niños y padres de familia para redactar el Proyecto
Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE).A continuación se describirán datos que cada maestra dio sobre el funcionamiento del Jardín de Niños Sertoma Las Brisas.
La maestra E comentó que cuando se detectan problemas en el programa se hacen adecuaciones y se anotan a mano en el plan, para tomarlas en cuenta para el siguiente ciclo escolar. Explico que desde este año se les pide que hagan un portafolio de cada proyecto con los trabajos de los niños y fotografías donde se vea la evidencia. Este
ejercicio es valioso ya que va a servir para hacer un archivo de ejercicios que en un futuro les pueden servir de referencia para la planeación de actividades.
45 momentos del día para planear las actividades. Aprovechan los días lluviosos o con mucho frio para reunirse. Le gusta que la directora esté dispuesta a escuchar propuestas y que entre todas dan ideas y deciden.
La maestra G comentó que cuando se presentó la epidemia de la influenza las mamás apoyaron a las maestras con la limpieza de los salones, hicieron cubre bocas. El programa se llevó de manera normal porque no faltaron mucho los niños. Ella en particular utilizo un muñeco guiñol para escenificar y explicarles a los niños a través de un cuento de que se trataba la influenza, los niños entendieron lo importante que era lavarse las manos así como cubrirse la boca cuando se tose o estornuda.
La revisión de documentos fue esclarecedora, al tener la oportunidad de analizar el Proyecto Escolar Con Enfoque Estratégico (PECEE) la directora es una líder
organizada, consciente de sus fortalezas y áreas de oportunidad sin embargo, el cambio de la forma de elaborar el Proyecto Escolar causo estrés porque fue mucho trabajo, aplicación de encuestas, clasificación y análisis; además de que el lapso de tiempo que les dio la Secretaría de Educación para aplicar encuestas y su análisis fue muy corto.
La observación no participante de las juntas de consejo fue muy ilustrativa ya que se tuvo la oportunidad de vivir la manera en que discuten las propuestas y cómo se ponen de acuerdo para poner en práctica el o los planes emergentes según sea el caso.
El consejo formado por las maestras y directora del jardín de Niños Sertoma las Brisas es un equipo bien integrado, con buena comunicación y comprometidas con su trabajo. Durante el ciclo escolar 2009- 20010 se hicieron cambios en la manera de trabajar, la directora les pidió que formaran comités y cada uno de ellos se iba a encargar de trabajar una dimensión. El cambio fue positivo las maestras hacen buena sinergia ya que durante las juntas participaban activamente dando ideas o discutiendo las propuestas que se hacían para los diferentes comités que se encargan de trabajar sobre las
