UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE IBARRA
MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERZGO EDUCACIONAL
“Gestión del liderazgo y valores en la Unidad Educativa Pasionista de la ciudad de Guayaquil, en el período lectivo 2011 - 2012"
Tesis de grado
Autor:
Guevara D´Aniello, Renato Gerardo
Director:
Bustillos Ronquillo, Hernán Serafín, Mgs.
CENTRO UNIVERSITARIO GUAYAQUIL
II
CERTIFICACIÓN
Mgs.
Hernán Serafín Bustillos Ronquillo,
DIRECTOR DE TESIS
CERTIFICA:
Que el presente trabajo, denominado: “Gestión de liderazgo y valores en la Unidad Educativa Pasionista de la ciudad de Guayaquil” realizado por el profesional en
formación Guevara D´Aniello Renato Gerardo; cumple con los requisitos establecidos en las normas generales para la Graduación en la Universidad Técnica Particular de Loja, tanto en el aspecto de forma como en su contenido, por lo cual me permito autorizar su presentación para los fines pertinentes.
Loja, junio de 2012.
III
CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Guevara D´Aniello Renato Gerardo, declaro ser autor de la presente tesis y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través o con el apoyo financiero, académico o institucional
(operativo) de la Universidad”.
f)………
IV
AUTORÍA:
Yo, Guevara D´Aniello Renato Gerardo, como autor del presente trabajo de investigación, soy responsable de las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el mismo.
V
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo a todos los miembros de mi familia que me han apoyado en el tránsito por las anchurosas avenidas del proceso enseñanza aprendizaje.
A los compañeros de ruta y a los directivos que fomentaron en mí el deseo de crecer como persona y como docente.
VI
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por permitirme seguir preparándome en el campo educativo.
A todos los profesores de la Maestría en Gerencia y Liderazgo Educativo por sus sabias enseñanzas.
VII
CERTIFICADO INSTITUCIONAL
Guayaquil, 22 de Julio de 2011
Rev. Padre Emilio Monedero,
Director General de la Unidad Educativa Pasionista. En su despacho.
De mis consideraciones:
Por la presente, me permito solicitar su autorización para realizar el estudio Gestión, liderazgo y valores en la Unidad Educativa Pasionista, como proyecto de grado de la Maestría en Gerencia y Liderazgo Educacional de la Universidad Técnica Particular de Loja, que me encuentro cursando.
La actividad implica la utilización de datos e informes internos sobre Manuales de Procedimiento, Códigos de Convivencia, Plan Estratégico, Proyecto Operativo Anual, Proyecto Educativo Institucional, entre otros.
Agradeciendo de antemano la atención que preste a la presente, y reiterando mis sentimientos de consideración y estima, me suscribo,
Atentamente,
VIII
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA………. I
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR………... II
AUTORÍA………... III
ACTA DE CESIÓN……… IV
AGRADECIMIENTO……… V
DEDICATORIA……… VI
CERTIFICADO INSTITUCIONAL……… VII
ÍNDICE DE CONTENIDOS……… … VIII
ÍNDICE DE CUADROS Y APÉNDICES……… …… XI
RESUMEN……… XIII
INTRODUCCIÓN………. 1
1. MARCO TEÓRICO……… 5
2.1. La gestión educativa………. 5
2.1.1. Concepto……… 6
2.1.2. Importancia……… 8
2.1.3. Tipos……… 9
2.2. Liderazgo Educacional……… 12
2.2.1. Concepto……… 12
2.2.2. Tipos de liderazgo educacional……… 15
2.2.3. Características básicas de los líderes educativos… 21
2.2.4. Perfil del líder educativo……… 23
2.3. Diferencias entre directivo y líder……… 24
IX
3. METODOLOGÍA……… 35
3.1. Participantes……… 35
3.2. Materiales e Instrumentos……… 40
3.2.1. Encuestas, entrevistas y observación……… 40
3.3. Método y procedimiento……… 42
4. RESULTADOS……… … 43
4.1. DIAGNÓSTICO……… 43
4.1.1. Los instrumentos de gestión educativa en donde se evidencia la gestión de liderazgo y valores……… 43
4.1.1.1. El manual de organización……… 43
4.1.1.2. El código de Ética……… 45
4.1.1.3. El plan estratégico……… 49
4.1.1.4. El plan operativo anual (POA)………. 51
4.1.1.5. El proyecto educativo institucional (PEI)………… 52
4.1.1.6. Reglamento interno y otras regulaciones………. 54
4.1.2. La estructura organizativa de la Unidad Educativa……….. 57
4.1.2.1. Misión y visión………. 57
4.1.2.2. El Organigrama……… 59
4.1.2.3. Funciones por áreas y por departamentos ……….. 62
4.1.2.4. El clima escolar y la convivencia con valores… 64
X
4.1.2.6. Dimensión organizativa operacional y valores... 65
4.1.2.7. Dimensión administrativa y financiera y valores 66 4.1.2.8. Dimensión comunitaria y valores ………... 67
4.1.4. Análisis FODA……… 68
4.1.4.1. Concepto e importancia……… 68
4.1.4.1. Fortalezas y debilidades……… 68
4.1.4.2. Oportunidades y amenazas……… 73
4.1.4.3. Matriz FODA……… 74
4.2. RESULTADOS DE ENCUESTAS Y ENTREVISTAS………… 75
4.2.1. De los Directivos……… 75
4.2.2. De los Docentes……… 87
4.2.3. De los estudiantes……… 91
4.2.4. De los padres de familia……… 94
4.2.5. De la entrevista a los directivos………...……97
Matriz de problemáticas ………..…….100
5. DISCUSIÓN ……….……… 102
XI
[image:11.612.86.518.110.714.2]ÍNDICE DE CUADROS Y APÉNDICES
Cuadro Comparativo: Directivo y Líder………... 26
Tabla 1……… . 35
Tabla 2……… . 36
Tabla 3……… 37
Tabla 4………. 38
Tabla 5……… 38
Esquema Gráfico de Organigrama……….. 61
Matriz 1: FODA……… 74
Tabla 6……….. 75
Tabla 7……….. 76
Tabla 8……….. 77
Tabla 9……….. 77
Tabla 10……… 78
Tabla 11……… 78
Tabla 12……… 80
Tabla 13……… 81
Tabla 14……… 82
Tabla 15……… 83
Tabla 16……… 84
Tabla 17……… 85
Tabla 18……… 86
Tabla 19……… 87
Tabla 20……… 91
XII
Matriz 2……… 97
Matriz de Problemáticas……… … 100
Actividades……… 120
Actividad 1………. 121
Actividad 2………. 123
Actividad 3………. 124
Actividad 4………. 126
Actividad 5………. 127
Presupuesto……….. 130
Cronograma……….. 131
Encuesta a Directivos……… 140
Encuesta a docentes……… 146
Encuesta a estudiantes……… 149
Encuesta a padres de familia……….. 152
Extracto del manual de procedimientos……… 155
Extracto del Código de Ética……… 164
Extracto del plan estratégico……… 191
XIII
RESUMEN
El problema analizado en esta investigación es el estado de la Gestión en Liderazgo y valores en la Unidad Educativa Pasionista de la ciudad de Guayaquil.
En la primera parte del proyecto se obtuvo una visión del diagnóstico de la situación a la luz de la teoría y de la revisión de los diferentes elementos curriculares.
En la segunda parte, se aplicaron las encuestas a directivos, docentes, estudiantes y padres de familia, determinándose que en los directivos hay satisfacción, mientras que los docentes se quejan de falta de trabajo en equipo y de falta de libertad para aplicar nuevos modelos.
Los padres de familia cuestionan las relaciones con los profesores y su falta de compromiso, en tanto que los estudiantes tienen reparos en muchos rubros.
1
INTRODUCCIÓN
El tema de gestión, liderazgo y valores es de mucho interés y de actualidad para la Unidad Educativa Pasionista, así como corresponde al perfil de los estudios realizados en esta maestría.
La Unidad Educativa Pasionista tiene su partida de nacimiento en Enero del 2001, cuando se creó el Colegio Pasionista, como continuación de la labor realizada por la Congregación de Padres pasionistas en la Escuela María Luque de Rhode, desde 1996.
Analizar el liderazgo educativo es de suma importancia pues esta institución vivió un período –entre el 2005 y el 2009- en el que hubo ausencia parcial de autoridades, escasa visión de futuro y carencia de planificación estratégica. A partir del 2010, intentan sus autoridades con relativo éxito incorporar el liderazgo a la gestión de la unidad educativa.
Siendo un colegio relativamente joven, y en proceso de consolidación, poco se ha trabajado internamente en esta área. Sí se conocen, en cambio, esfuerzos de instituciones educativas también particulares y religiosas, que están trabajando con mucho esmero en el rubro de liderazgo y valores.
Los resultados obtenidos en las evaluaciones del Ministerio de Educación a los estudiantes, en los años 2008 y 2010, reflejan buenos resultados en las materias básicas, con porcentajes de efectividad de 68 % y 75 %, respectivamente.
2
De otro lado, también es necesario investigar cómo utilizar la capacitación para mejorar las habilidades de gestión de los mandos medios, así como el empoderamiento de la visión y la misión por parte del personal docente.
Se deben proponer estrategias para generar una relación empática entre todos los sectores de la unidad educativa: personal directivo, administrativo, docente, de servicio así como padres de familia y estudiantes.
El autor vislumbra muchas posibilidades de realizar el tema con éxito, pues ha sido recurrente en su labor educativa el deseo de buscar nuevos esquemas de trabajo para actualizarse y, lo que es más importante, para realizar cambios positivos en la institución que le ha abierto generosamente las puertas para investigar este tema.
La Unidad Educativa Pasionista ha permitido al investigador el acceso a toda la información sobre la gestión administrativa de los últimos años, así como la realización de las encuestas y entrevistas que el trabajo requería en todas sus etapas.
Se considera que este trabajo puede ser un aporte de interés para esta institución, pues cree que siempre será importante entregar algo de sí a la unidad educativa que se ha mostrado tan receptiva con el investigador, generando en él un compromiso de reciprocidad de colaborar para mejorar la calidad de gestión de las autoridades.
3
El objetivo general fue fomentar la capacidad de gestión, análisis y juicio crítico sobre el desarrollo de proyectos de investigación y la planificación de propuestas alternativas a la mediación y solución de los problemas en el ámbito de liderazgo y que posibiliten el mejoramiento de la calidad de la educación en la institución.
El primer objetivo formativo fue conocer el desarrollo de competencias de gestión de liderazgo y valores en los que se desenvuelven los profesionales de la docencia que están cursando posgrados.
El otro objetivo formativo fue el de asumir con responsabilidad ética el análisis propositivo de las acciones a desarrollarse con el proyecto de gestión educativa y en especial con los propósitos de la gestión y liderazgo educacional.
No se puede dejar de mencionar que otro de los objetivos del investigador es terminar exitosamente su formación profesional, para aplicar los conocimientos adquiridos es su trabajo docente o directivo si las circunstancias lo ameritan.
En la primera parte del proyecto se buscó tener una visión del diagnóstico de la situación de gestión y liderazgo de la Unidad Educativa Pasionista, a la luz de la teoría y de la visión de los diferentes elementos curriculares, lo que se logró satisfactoriamente.
En la segunda parte del trabajo se aplicaron las encuestas a directivos, docentes, estudiantes y padres de familia, para encontrar los problemas que existen en la institución en el área de estudio, determinándose que desde las perspectivas de los directivos hay satisfacción, mientras que los docentes se quejan de falta de trabajo en equipo y de falta de libertad de aplicar nuevos modelos.
4
autoridades. En tanto que los estudiantes tienen reparos en muchos rubros, por lo que en la propuesta se plantea una forma de ir eliminando gradualmente este descontento.
En la propuesta “Capacitación en Gestión y Liderazgo para directivos y docentes de la Unidad Educativa Pasionista de la ciudad de Guayaquil”, se trata de resolver los principales problemas detectados, con actividades a realizar en el Segundo Trimestre del Año Lectivo 2012 – 2013, para empezar a ser aplicadas desde mediados de Octubre del 2012, como una forma concreta de ayudar a la Unidad Educativa Pasionista a resolver sus dificultades de gestión y liderazgo, y de agradecimiento a la colaboración prestada.
En todo caso se concluye que la Unidad Educativa Pasionista cuenta con todos los documentos requeridos por el Ministerio de Educación, pero algunos de sus postulados no se aplican.
La otra conclusión fundamental es que los problemas presentados son solucionables aplicando la propuesta de mejora y comprometiéndose todos los sectores a ejecutarla.
Se espera que esta tesis sea leída por todos quienes están haciendo proyectos en condiciones similares, porque encontrarán un documento de trabajo que puede aportar ideas a su tarea tan difícil pero mucho más agradable de resolver problemas de gestión y liderazgo institucionales.
5
2.1. La gestión educativa
El concepto gestión ha sido utilizado para abarcar las guías, orientar la acción, previsión, visualización, empleo de recursos y esfuerzos dirigidos a conseguir los fines propuestos.
Según Amarate (2000), “aquí se encuentran comprendidas las actividades
secuenciadas que se van a ejecutar para conseguir los objetivos” así como “el
tiempo para efectuar cada una de sus partes y los eventos involucrados para
hacerlas efectivas” (p. 11).
De acuerdo a Castañeda (2010), “el concepto gestión tiene que ver con la acción,
la investigación y la innovación y desarrollo” (p. 55), lo que lo convierte en un
concepto muy amplio pues todas sus aristas son importantes.
En lo que respecta a la gestión educativa, hay que empezar recordando que,
como sostienen Frigerio, G y Poggi, M (1989) “la gestión educativa ha sido tradicionalmente un aspecto residual del quehacer de las escuelas y colegios, en
la medida que se ha reducido únicamente a los aspectos administrativos” (p. 23).
Era clásica la presencia del Rector que imponía las tareas sin atender a una organización estructural ni a un reglamento interno, sino más bien a sus conocimientos y a su buena voluntad.
Siempre se quiso hacer ver que la educación no podía ser tomada como empresa, lo que por un lado era correcto en la medida que desechaba los fines de excesivo
lucro, pero por otro era incorrecto, como lo explica Ezpeleta (1992), “porque la
alejaba de las concepciones modernas de eficacia y eficiencia de las que no
puede estar apartada”. (p. 32)
6
como tampoco se evaluaba, ni pérdidas de tiempo ni desperdicio de dinero, todo quedaba a fojas cero.
Ha sido difícil, entonces, precisa Escudero (1997) “comprender que las competencias directivas de un Rector no son las mismas de un profesor”. Lo
lógico sería que, antes de promover a un buen profesor al cargo de rector, se lo capacite en gestión y liderazgo educativo.
Casi no existía la preparación administrativa del Rector, y se apelaba únicamente a su hoja de vida docente, olvidando que en las nuevas funciones debe administrar bienes y liderar personas, ya no de un aula, sino de toda la institución.
Más de una vez, se ha confundido la gestión educativa con la gestión docente. Se tiene claro que la gestión docente es el punto de partida para una autoevaluación institucional y su consecuente reformulación académica, que surge de los propios maestros para mejorar su calidad y elevar su nivel académico.
Otros confunden gestión educativa con administración educacional. Esta va dirigida a los elementos específicos para ordenar, sistematizar, controlar y racionalizar los procesos de enseñanza aprendizaje.
De lo anterior, se desprende que es necesario precisar bien el concepto de gestión educativa, esclareciendo su real campo de acción y todos los elementos que la componen.
2.1.1. Concepto
Es interesante partir de la precisión de María Vidal Ledo (2008) cuando establece
7
Así pues, se está refiriendo a definir objetivos, acciones y prioridades para todos los actores institucionales, dentro del ámbito de las políticas y estrategias generales de la unidad educativa.
De acuerdo con la misma autora, la gestión educativa comprende, entre otros, los siguientes elementos:
- Presentar un perfil integral y coherente de decisiones - Definir con claridad los objetivos institucionales. - Precisar las propuestas de acción
- Establecer las prioridades en la administración de recursos.
- Considerar las oportunidades y amenazas del medio en que está inserta. - Comprometer a todos los sectores de la institución.
- Definir con claridad el tipo de servicio educativo que ofertará.
Siguiendo en la línea de Castañeda, Martínez (2010) considera que “la gestión en
el campo educativo implica autonomía y capacidad de autotransformación,
procesos de formación y aprendizaje y difusión y desarrollo de competencias” (p.
56).
De igual manera, Méndez (1995) establece que “la gestión educativa es la
articulación de todas las acciones que hacen posible lograr el fortalecimiento del
aprendizaje de los alumnos” (p.165).
8
2.1.2. Importancia
De acuerdo con Cassaús (2000), “lograr una gestión educativa eficaz es uno de
los grandes desafíos que deben enfrentar las estructuras gubernamentales para
lograr el cambio, desde y para las instituciones educativas” (p. 59).
La gestión educativa debe ser una herramienta para aumentar la eficiencia, la eficacia, la pertinencia y la relevancia, con flexibilidad, madurez y apertura, de acuerdo a los fines educativos nacionales.
De tal manera que la gestión educativa se constituye en un medio y en un fin al que no puede sustraerse ninguno de los sectores de la comunidad educativa. Asimismo, la gestión educativa implica la capacidad para proyectar a la institución a largo plazo y para permitir alinear a todos los actores y recursos para el logro de su visión.
Por otra parte, sin una gestión del colectivo orientada al aseguramiento del aprendizaje será muy difícil superar rezagos y deficiencias en la formación de los estudiantes.
También es necesario señalar que la gestión educativa debe responder a preguntas como ¿cuáles son las oportunidades que se abren?, ¿qué limitaciones existen?, ¿qué alternativas de acción se pueden diseñar?, y ¿cómo han de implementarse?
La gestión educativa es importante, según Martinez (2010), porque tiene que promover las siguientes características: “conducción profesional, eficiencia administrativa, serenidad en los cambios, atención esmerada a los clientes interno
y externo, decisiones éticamente responsables y trabajo en equipo” (p. 69).
9
(1998) indicando que “son estilo de funcionamiento, cuestiones de gobierno, la parte pedagógica didáctica y la que se refiere a las actividades sociales” (p. 42).
La dimensión organizacional se refiere a: organigramas, distribuciones de tareas, división del trabajo, canales de comunicación formal, y uso del tiempo y de los espacios.
Las cuestiones de gobierno involucran la planificación de las estrategias, la consideración de los recursos humanos y financieros, el control de las acciones propiciadas y el manejo de la información.
La dimensión pedagógica didáctica se concreta en los vínculos que los actores construyen con los modelos didácticos, las modalidades de enseñanza, el valor asignado a los saberes, los criterios y rúbricas de evaluación y los modelos educativos.
En la parte de la dimensión comunitaria, está la forma en que la institución se vincula con las demandas, exigencias y problemas de su entorno.
Es necesario coincidir con Graffe (2000) cuando señala que “la gestión educativa
es muy importante al hacer uso de las estrategias modernas de cambio, de
acuerdo con sus requerimientos” (p. 25).
Este autor considera que son útiles el planeamiento estratégico, la calidad total, la reingeniería, la innovación y la creatividad, siempre aplicadas críticamente, según las circunstancias de la realidad imperantes. Lo que no se puede hacer es querer empotrar diferentes teorías, a veces contrapuestas, sin un análisis previo de su pertinencia.
2.1.3. Tipos
10
Martínez (2010) indica que “hay un cuarto tipo de gestión educativa que es la
gestión estratégica” (p. 64).
La cristalización de acciones en los tres primeros niveles hace que el rol de los actores escolares cobre mayor relevancia, pues aparece la atención puesta en las dinámicas internas de cambio.
Lo importante es que la preocupación de los actores por hacer mejor las cosas no puede ser aislada, sino que debe estar en conjunción y armonía con los demás miembros de la comunidad.
Hopkins y Reynolds (2006) sostiene que “hacer una buena escuela depende de
cada escuela” (p. 58), al referirse a esta forma de producirse las dinámicas
internas de cambio.
La gestión institucional, según Bolívar (1999) da “una visión panorámica del
hecho educativo, de las interrelaciones entre todos los actores y en todos los
planos del sistema mismo” (p. 32).
Esto significa que la gestión institucional se ocupa de la conducción de los proyectos y del conjunto de acciones relacionadas entre sí, que emprende la institución para promover y hacer posible el logro de la intención pedagógica de la acción educadora.
La acción educativa, según esta concepción, se vincula con las formas de gobierno y de dirección, con la puesta en práctica de mecanismos que orienten hacia la consecución de la calidad.
La gestión escolar es, según Loera (2003), “el conjunto de labores realizadas por
los actores para generar las condiciones que permitan a los estudiantes aprender
11
Esta idea la refuerza Tapia (2003), quien cree que “la escuela debe centrarse en lo
pedagógico, estar abierta a la innovación, que concentre toda la energía de la
comunidad educativa en su transformación con visión de conjunto” (p. 39).
Así, se puede decir que la gestión escolar tiene su ámbito en la cultura organizacional, en el entendimiento de sus objetivos e identidad, en la estructuración del aprendizaje y en sus nexos con el entorno.
La gestión pedagógica, según Martínez (2010), es “una disciplina de desarrollo
reciente, por lo que encontrándose en proceso de construcción, tiene muchas posibilidades de desarrollo” (p. 62).
Batista, mencionado por Rodríguez (2009) sostiene que “la gestión pedagógica es
el quehacer coordinado de acciones para potenciar el proceso pedagógico que
realiza el colectivo de docentes” (p. 42).
La gestión pedagógica, siguiendo estos criterios, se refiere a la concreción de fines educativos, la aplicación de enfoques curriculares, estilos de enseñanza, formas y ritmos de aprendizaje.
Otro detalle importante es que la práctica docente se convierte en una gestión para el aprendizaje, lo que no siempre es percibido ni asumido por todos los profesores.
De igual manera, es preciso entender que la gestión educativa busca aplicar los principios de la misión en el aula y en otros espacios de la educación formal, convirtiendo las teorías de la educación y gestión en prácticas cotidianas.
12
La gestión educativa estratégica, según Pozner (2003) implica que “la acción
educativa es precedida, presidida y acompañada por el cálculo estratégico
situacional y transformacional” (p. 65).
La gestión educativa estratégica, según Martínez (2010), “marca las relaciones, articulaciones e intercambios entre currículos, programas de apoyo y propuestas
que aterrizan en la escuela” (p. 64).
De lo anterior, se desprende que la gestión educativa estratégica comprende los tres tipos de gestión analizados: institucional, escolar y pedagógica, que en conjunto forman parte del sistema educativo.
Pozner (2000) señala como características principales de la gestión educativa
estratégica “centralidad en lo pedagógico, nuevas competencias, trabajo en
equipo, apertura a la innovación, asesoramiento, visión de futuro e intervención
sistémica” (p.68).
Así pues, la gestión educativa estratégica tiene propósitos amplios como renovación curricular, profesionalización docente, definición del perfil de egreso, aseguramiento de resultados y disminución de rezagos, entre otros factores asociados a la calidad.
2.2. Liderazgo Educacional
2.2.1: Concepto
Liderazgo es un término que ha estado muy cargado de ideas gerenciales, no siempre relacionadas con lo cotidiano, ni tampoco con los valores que deben primar a nivel de instituciones educativas.
Según Guillén (2010), “el liderazgo es un fenómeno multidimensional que lleva al
seguidor a adherirse libremente a la voluntad del líder, dentro de una relación
13
Este líder debe ser seguro de sí mismo, sociable, popular, que orienta a la cooperación, que trasmite empatía. Se centra en la relación con los demás actuando como transformador de actitudes y deseo de servir.
Es necesario recordar que, como señala en un artículo Leithwood (2000), “las primeras aportaciones sobre liderazgo se centraban en los rasgos y características del líder. Con el tiempo, la atención se ha desplazado a sus conductas” (p. 20), lo que se llama teorías de estilo, cuyo supuesto básico es el de que los miembros de la organización serán más eficaces con líderes que utilicen un estilo particular de liderazgo.
Luego de las conductas, viene la preocupación por los contextos, esto es, la influencia que las coordenadas contextuales ejercen sobre las conductas y los estilos de liderazgo en los que se desempeña el trabajo.
Conviene también precisar que estas teorías no se han originado en contextos escolares, pero comparten rasgos comunes como la tendencia a considerar que el liderazgo se localiza en ciertos roles de la jerarquía organizativa y a equiparar líder con la persona que los ocupa.
Es a Ruetter(1998) a quien corresponde señalar que “el líder no sólo se coloca al
servicio del logro, sino que lo hace a través de una misión y de unos objetivos
propuestos por la visión” (p. 65).
Este rasgo común, compartido por muchos autores consultados, es la consideración de que el liderazgo es un proceso centrado en metas, cuya función es la de influir en el rendimiento de la organización. De allí que se concibe al líder exitoso como aquel cuya organización logra las metas planteadas.
14
implica que la organización funciona de modo predecible y racional. Así, se está preocupando más del qué hacer y no del por qué y cómo actuar de uno u otro modo.
Pues bien, hablar de liderazgo educativo contiene una dimensión ética y valorativa muy importante. Por eso destaca la reflexión de Sergiovanni (2001): “Las teorías
de liderazgo son demasiado racionales y demasiado técnicas como para ajustarse
al mundo confuso en que funciona hoy la escuela” (p. 23).
Y es que para enfrentarse a las complejidades de mundo de hoy se requiere de profesores y administradores que practiquen un liderazgo basado cada vez más en ideas y cada vez menos en sus personalidades, cada vez menos en sus puestos y cada vez menos en mandatos.
El liderazgo educativo de hoy tiene que ver más con propósitos, valores y marcos que nos obligan moralmente, que con necesidades que nos tocan sicológicamente o con cosas burocráticas que nos empujan organizativamente.
Al respecto, Bolívar (1997) sostiene que “el líder educacional es esencialmente un docente que debe dominar las tareas de cada puesto de trabajo, demostrando
competencia e interés profesionales” (p. 39).
De lo anterior se desprende que es el Rector quien impulsa el desarrollo de todos los miembros, orientándolos al cumplimiento de las metas institucionales, motivándolos y permitiendo que este desarrollo sea sujeto de mejora continua.
15
Muchos de los problemas educativos y de la calidad de sus procesos son producto de la ausencia de liderazgo de directivos y docentes, así como la falta de ética, lo que lleva a disminuir la participación, desmotivar al personal y a perder la confianza.
2.2.2. Tipos de Liderazgo Educacional
Según Guillén (2010), las nuevas aportaciones denominadas enfoques relacionales del liderazgo consideran a éste “como un proceso de influencia mutua entre líder y seguidor” (p. 73). Por esto, distingue tres grandes enfoques:
liderazgo transaccional, liderazgo transformacional y liderazgo servidor.
a. Liderazgo Transaccional
El liderazgo transaccional implica un intercambio, en el que el servidor cambia de comportamiento, por la vía de la adhesión al líder, a cambio de recibir algo.
Según Guillén (2006), el líder transaccional es aquel que “en su relación con el seguidor es capaz de establecer objetivos alcanzables, criterios de desempeño y
recompensa” (p. 172).
Lo material se manifiesta tal como lo aporta. Según el mismo autor, “el líder
efectivo según este criterio es un diagnosticador psicológico sensible, que dispone exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia” (p. 163).
Este líder está en capacidad de comunicar el valor intrínseco y extrínseco de los objetivos, sin dejar de responder afectivamente a las necesidades de sus subordinados.
b. Liderazgo servidor
16
los demás” (p. 12). Él considera que se debe partir del sentimiento natural de querer servir, de asegurarse de dar prioridad a las necesidades de los seguidores y atenderlas.
Un líder servidor, siguiendo este hilo conductor, debe enfocarse en el beneficio y empoderamiento, en el desarrollo y bienestar de los demás. De ahí que, servir a otros se convierte en un principio de vida y acción. Entran en juego, entonces, elementos como el sacrificio y la abnegación. Los valores que construye el liderazgo servidor se basan en los valores éticos e institucionales.
Se han señalado algunas características del liderazgo servidor, como escuchar, empatía, sanación, conciencia, persuasión, conceptualización, previsión, administración, crecimiento y construcción de comunidad.
Otros autores proponen un modelo basado en lo que denominan los cinco pilares: visión, confianza, servicio, influencia y credibilidad.
Laub (citado por Marín Gallego, 2009) es quien incorpora otros características como “valorar a la gente, desarrollar a las personas, desplegar autenticidad, construir comunidad, compartir liderazgo y proveerlo” (p. 13).
Esta cita es importante porque son características que tiene su rango de amplitud. Valorar a la gente significa confiar en las personas y saber escucharlas receptivamente. El desarrollar a las personas se refiere a proporcionar oportunidades de aprendizaje, modelar comportamientos apropiados y construir a través de la afirmación. Desplegar autenticidad implica ser abierto y accesible, tener disposición al aprendizaje así como honestidad e integridad.
17
El liderazgo servidor tiene afinidad con los enfoques de liderazgo colaborativo y transformacional, sin embargo se diferencia de ellos porque antepone siempre el desarrollo y promoción de los seguidores sobre los intereses personales del líder, gestando simultáneamente la construcción de la comunidad.
Actualmente los conceptos de liderazgo servidor tienen mucha aplicabilidad en diferentes áreas. Se lo utiliza como modelo y filosofía institucional, no sólo en la empresa privada, sino también en fundaciones y organizaciones sin fines de lucro, iglesias, universidades e instituciones de salud.
Siguiendo con Marín Gallego (2009), éste señala algunas cualidades personales del líder servidor, como “humildad, valor, integridad, pasión por ayudar a otros, noción de valor de los demás y noción de apertura” (p. 15).
De lo anterior, si bien todas las características son importantes, es bueno hacer énfasis en la humildad, la integridad y la pasión por ayudar a los otros, cualidades muy venidas a menos en el Ecuador de hoy, y que se requiere rescatar.
Es humilde quien guarda un perfil bajo y no concentra la atención en sí mismo, trata de ser invisible y dirige con actitudes bondadosas. Tiene integridad quien vive con principios y lidera con el ejemplo, lo cual se traduce en ser consistente y auténtico. Quien tiene pasión por ayudar a otros asume compromisos de sacrificio personal y disposición por una causa.
Por desgracia, muchas personas asocian el liderazgo servidor con pasividad, indecisión y falta de energía. Piensan que se trata de un liderazgo débil para actuar con personas débiles.
18
También es necesario recalcar que el liderazgo servidor exige un firme carácter, pues el servicio requiere compromiso y pasión de líder. Siempre será difícil diferenciar al líder servidor de los otros tipos de líderes, porque su carácter es inclusivo a todos ellos.
Este liderazgo desafía el paradigma moderno de acumular poder como un fin en sí mismo. Su función es la de trabajar por la transformación del ser humano y del mundo. El fin del poder es el de colaborar y no de controlar, y de cooperar pero no de conquistar.
En la vida diaria se es simultáneamente líder y seguidor, por lo que se requiere encontrar el equilibrio entre las dos posiciones. Para el líder su responsabilidad es la de servir a los demás. Para el seguidor su principal responsabilidad es la de buscar oportunidades de proveer liderazgo.
c. Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional consiste en transfigurar a la gente y a las organizaciones. Requiere de un reenfoque mental, con el fin de una nueva percepción. Es un cambio radical que lleva a un comportamiento que sea congruente con sus creencias para motivar a ejecutar cambios permanentes.
Para Gerstner (1996), el liderazgo transformacional se define como el proceso de influir en las personas para orientar sus esfuerzos hacia el cumplimiento de determinadas metas.
Como la intención es transformar, se está hablando de generar un clima positivo y motivador, propiciando la iniciativa, con lo cual la situación eleva el nivel a la altura de compromiso.
19
provocan fuertes convicciones, lo que los empuja decididamente al cambio y a la proactividad.
Es de gran importancia que el líder transformacional desarrolle habilidades y destrezas en el campo comunicacional, para que pueda interactuar con la sociedad, la misma que es determinante y exigente ante los diferentes cambios de tipo cultural, social, político, ético y moral y en los cuales se encuentra el directivo como ente mediador para lograr canalizar de la mejor manera estos cambios a través de la institución educativa.
No se puede olvidar que alcanzar este liderazgo implica un director consustanciado con el haber social, esto es, con los valores, cultura, tradiciones, con los intereses y necesidades de cambio educativo y social hacia una mejor calidad de vida.
El liderazgo transformacional requiere para su ejercicio de personas con competencias gerenciales como planificación, organización, dirección, control y evaluación.
Difícilmente una institución educativa puede subsistir si su accionar no obedece a una planificación racional. Esto lo subrayan Aguilar y Block (1998), cuando sostienen que “la planificación asegura la adecuada orientación de las acciones, al
establecer los objetivos y la determinación de la forma en que se han de utilizar los
recursos” (p. 28).
Por planificación se entiende el conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalización y organización en unas acciones y actividades previstas de antemano.
20
cuenta las cuatro fases que lo conforman: diagnóstico, programación, ejecución, evaluación y control del proceso educativo de la institución.
De manera que la planificación debe orientarse al logro de los objetivos institucionales y encauzarse a mejorar el funcionamiento de la organización y a dirigir su desarrollo. Se está, entonces, hablando de eficacia y eficiencia, imprescindibles para el éxito de cualquier tipo de gestión.
Todo gerente, y con mayor razón el educativo, debe prestar especial atención a la competencia organizacional, pues esta garantiza la calidad del proceso que se desarrolla en la institución, dado que se trata de sistemas que utilizan recursos materiales, técnicos, financieros, dándole mayor importancia al recurso humano quien participa directamente en la organización del trabajo que desempeña este gerente.
La dirección, por otra parte, sirve para unificar los esfuerzos y actividades orientadas a la consecución de objetivos y a mantener al grupo unido.
Es a través de la dirección que se logra la auténtica integración y cohesión de las competencias realizadas por el gerente, tomando en cuenta que la estructura organizacional está constituida por una comunidad de seres humanos que requieren de una buena dirección y de una buena gerencia.
Esto se precisa en la medida en que la dirección permite afianzar la responsabilidad y atribución de tomar decisiones, guiar, informar y propiciar la participación de todos los involucrados en el proceso tecno educativo.
Conviene también recordar lo que manifiesta Rivas (1998), cuando explica que “la dirección es la función ejecutiva de dirigir y supervisar a los subordinados” (p. 30).
21
Tampoco se puede dejar de lado el hecho, de singular importancia, que al directivo le corresponde controlar y evaluar el desempeño de los docentes como el suyo propio.
El proceso de control tiene tres pasos universales: medición de desempeño, comparación de desempeño con el estándar y comprobación con las diferencias que existen, y corrección de las condiciones desfavorables aplicando las medidas necesarias.
Rivas (1998) se refiere a la evaluación, indicando que en ella deben ser considerados el uso de los instrumentos, la evaluación de los instrumentos administrativos y de personal, la evaluación planificada a todo el personal, a los alumnos, al plantel como institución y a las relaciones con la comunidad y el estímulo al personal integrante del consejo técnico docente para la participación en la evaluación y para el ejercicio de la autoridad.
Los gerentes de las instituciones educativas para alcanzar el liderazgo transformacional tienen que ser personas con metas definidas, carismáticos, con una personalidad atrayente, saber comunicar sus deseos, poseer gran dinamismo, ser motivadores al logro y saber actuar en diferentes contextos.
2.2.3. Características básicas de los líderes educacionales
El papel de los gerentes es de suma importancia, pues son ellos los responsables de que las cosas sucedan, además de garantizar la rentabilidad y competitividad de la empresa.
22
Cuando se habla de habilidad mental, se refiere a la superioridad de inteligencia que debe demostrar el directivo ante los demás miembros de la organización.
La madurez emocional está vinculada a la confianza que tienen los directivos eficientes en ellos mismos y en lo que hacen, saben lo que realmente desean de los demás miembros de la organización y poseen la madurez necesaria para hacer frente a las fallas de estos últimos con la objetividad que se precisa.
La necesidad intrínseca de logro, en cambio, se ubica en la necesidad interna del directivo por cumplir con sus objetivos. Esto significa que les agrada imponerse metas difíciles pero alcanzables, y después cumplirlas.
La habilidad para resolver problemas es una característica que radica en saber diferenciar entre causa y efecto, lo que les permite centrar sus esfuerzos en la primera.
Un líder educativo tiene empatía cuando está en capacidad de identificarse emocionalmente con los demás y ver las cosas desde el punto de vista del trabajador, aunque no necesariamente esté de acuerdo con él. Ponerse en los zapatos de los demás otorga una posición privilegiada para mandar.
La representatividad destaca la responsabilidad del directivo de actuar como representante de su personal ante las demás organizaciones y jefes superiores.
23
2.2.4. Perfil del líder educativo
En un trabajo muy interesante, Lourdes Münch (2011), indica que “las principales
cualidades de un líder educativo son: amor a la educación, vocación de servicio, creatividad, visión de futuro, optimismo y sinceridad” (p. 150).
Si una persona no se siente motivada a educar, difícilmente podrá ser buen docente y menos llegar a tener liderazgo educacional positivo. Amar a la educación conlleva un compromiso ineludible con ella y estar siempre abierto al diálogo y a la entrega total por sus dirigidos.
La vocación de servicio existe cuando la autoridad se obsesiona por atender con esmero a sus educandos, por luchar por hacer realidad sus ideales, lo que aumenta su posibilidad de conseguir espontáneamente seguidores.
Un líder educativo creativo es aquel que posee iniciativa, lo que le permite promover permanentemente la innovación, así como el tomar decisiones acertadas y resolver adecuadamente conflictos.
Una cualidad fundamental es la visión de futuro, pues es imprescindible tener una visión que alimente su accionar, la misma que debe estar claramente definida y orientada hacia el futuro.
No puede existir liderazgo educativo sin optimismo, por lo que toda dificultad debe ser considerada como una excelente oportunidad de mejorar. Por esta cualidad, el líder positivo sabe tratar bien a las personas utilizando siempre respeto, amabilidad y gentileza.
24
Estas características se proyectan hacia todos los estamentos de la institución, y aumentan considerablemente el respeto y la admiración hacia el líder. A su vez, ayudan a este a fortalecer su imparcialidad.
2.3. Diferencias entre directivo y líder
Se ha analizado con detalle las características de los líderes, pero aún no se ha dicho ¿qué es ser directivo? Responder esta pregunta va a ser muy útil porque va a permitir precisar la diferencia entre directivo y líder.
Es importante señalar que en las instituciones educativas hay muchos directivos que no reúnen las condiciones de líderes, hecho que se constituye en una de las causas de grandes fracasos, que partiendo de lo personal, termina influyendo en todos los estamentos de la unidad educativa.
- ¿Qué es ser directivo?
Se conoce como directivo a la persona o personas que ocupan los más altos cargos en una institución. Son quienes desarrollan en su institución una gestión compartida con todos los departamentos y orientada hacia el logro del éxito.
Es obligación del directivo ofrecer una actitud permanente de equidad y pertinencia que, a nivel educativo, se refleja en el amor a la enseñanza de los docentes y en altos niveles de motivación de los estudiantes.
De la gestión del directivo proviene, según Manes (2003), “la posibilidad de que la institución educativa crezca o se estanque” (p. 33). Esto es algo que debería conocer los directores de escuela y los rectores y vicerrectores de colegio, para meditar profundamente cada vez que toman una decisión.
25
como guía la misión, la visión, las normas y las demás políticas establecidas en sus planificaciones.
El directivo tiene en la actualidad un nuevo reto: el auge de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Su adecuada y racional utilización es importantísima en la formación de niños y jóvenes, pero no es en sí mismo una finalidad.
El buen directivo tendrá que ir a tono con los tiempos, por lo cual será imprescindible enseñar no sólo a buscar y acumular información, sino a saber darle el procesamiento adecuado.
Los líderes no se quedan allí. Estos fomentan los grandes compromisos y, sobre todo, luchan por el crecimiento de los valores institucionales, a los que proyectan en todas las instancias del proceso educativo.
Adicionalmente, el líder busca consensos y apoyo social a sus decisiones. Saben de la necesidad de compartir responsabilidades y fomentar la plena identificación
de todos con “la camiseta”.
Es muy importante que los directivos educativos entiendan estas diferencias y estén en capacidad de convertirse en líderes, lo que le haría mucho bien a sus instituciones.
26
DIRECTIVOS LÍDERES
Persigue las metas institucionales basadas en políticas empresariales.
Buscan estabilidad y control
Perseverancia, tenacidad, trabajo intenso
Actitud pasiva frente a los metas
Actúan para limitar opciones
Se orientan a cómo se hacen las cosas.
Usan las técnicas ganar-perder y ganar-ganar
Se suelen alejar de los subordinados
Depositarios del estado de cosas que heredan y conservan
Surgen de la socialización
Tratan con reglas y disposiciones rígidas e inmutables.
Dirigen el trabajo en vez de realizarlo
Persiguen metas orientadas a la satisfacción del bien común
Soportan el caos y la falta de estructura
Tienen elevado grado de inteligencia emocional
Actitud activa
Desarrollan nuevos enfoques y aumentan las opciones.
Se orientan a qué significa para los participantes.
Sólo usan la estrategia ganar-ganar
Atraen fuertes sentimientos de identidad.
Se sienten separados de su entorno.
Surgen de la socialización y se consolidan a través del control personal.
Dictan las normas en lugar de estar sometidos a ellas.
Trabajan en colaboración con los otros. Elaboración: Renato Guevara D ´Aniello
2.4. Los valores y la educación
No puede haber educación si no está alimentada por los valores, pues estos son,
al decir de Chavarría Olarte (2007), “el contenido de la educación” (p. 67), recalcando que no se trata de una cuestión de moda “sino de la esencia misma de
la acción educativa”
De tal manera que, todo proceso educativo se dirige hacia ciertos fines que se consideran valiosos tanto para el individuo como para la sociedad.
27
hace mejores, por lo que la obligación del docente va más allá de la información de contenidos programáticos. Hacía aquello va el corazón de la educación, que es lo que se ha dado en llamar valores.
¿Qué es el valor?
Por valor se entiende, según Payá (1997) “aquello que es digno de aprecio, por lo que valor se identifica con lo bueno” (p. 81). Y como es deseable, se asumen todas las cualidades anheladas como valores abstractos, como por ejemplo la verdad, el bien, la belleza y la bondad. Se los puede concebir como ideales que existen independientemente de nosotros, que los queremos hacer nuestros.
En el orden psicológico, los valores son propiedades de la personalidad, preferencias, orientaciones, disposiciones psíquicas. Así pues, desde esta perspectiva los valores vienen a ser los fines de la educación. En este sentido,
concluye Fullan (2001) que “los valores son las propiedades de la personalidad que hay que formar en los educandos” (p. 12)
En el orden sociológico, los valores adquieren otro significado: son preferencias colectivas compartidas por un grupo. Desde esta perspectiva, Schmelkes (2009)
precisa que “los valores Implican sentimientos del grupo, modos de reaccionar a conductas determinadas” (p. 31)
No se puede dejar de ubicar el orden moral, entre el sicológico y el sociológico, con un lugar central en el desarrollo humano. Y la moral es, básicamente, el orden del uso responsable de la libertad. Entonces, como precisa Barba (1999),
“los valores morales son normas de conducta que sentimos debemos cumplir por imperativo de nuestra conciencia” (p. 28).
28
desarrollo humano, y particularmente aquellas que se relacionan con el uso responsable de su libertad.
Otra definición importante es la de Bermeo (1997) quien dice que “el valor es una
cualidad estructural que tiene existencia y sentido en situaciones concretas, se apoya en la realidad y su estructura valiosa surge de cualidades empíricas” (p.
17),
Esto hace concluir que los valores son una fuente de perfeccionamiento humano, la misma que debe estar presente durante toda la existencia, pues es la permitirá ir disminuyendo su natural imperfección.
Los valores se manifiestan en el campo educativo cuando:
- Se utilizan adecuadamente los recursos didácticos
- Se producen manifestaciones afectivas positivas entre directivos, educadores y educandos.
- Se favorece la participación grupal y la inclusión de todos los elementos de la institución
- Se está en capacidad de demostrar positivamente afecto a todos quienes nos rodean.
- Se reconocen, se estimulan y se ejemplifican las acciones positivas.
- Se retroalimentan las acciones y conductas negativas con el objeto de mejorar.
29
- Se busca permanentemente altos niveles de comunicación y armonía entre todos los actores del proceso.
- Se aprecia y se cuida la salud de todos quienes pertenecen al establecimiento.
- Se da paso al estudio, a la investigación y a alcanzar nuevos descubrimientos.
- Se identifican con claridad meridiana las conductas orientadas hacia el bien común.
- Se diferencia libremente y sin presiones el bien del mal.
- Se favorece la contemplación de la belleza y de sus posibilidades de expresión artística.
Los valores se convierten en patrones positivos que conducen a moldear el comportamiento y las formas como éste pudiera influir en los demás. Así se generan sentimientos satisfactorios, pues el correcto accionar conduce a lograr no sólo los propósitos individuales, sino también los de tipo colectivo.
Características de los valores
Chavarría Olarte (2007) establece cinco características fundamentales de los
valores: “armonizables, inagotables, objetivables, universales y jerarquizables” (p.
60).
Son armonizables porque están en capacidad de convivir armónicamente entre sí. No se puede hacer depender a uno del otro. Con esto coincide Fullan (2002),
30
Son inagotables, porque poseen una esfera infinita, incapaz de acabarse. Al respecto, Owens (1976) señala que “la búsqueda de la perfección existe mientras el ser humano transita sobre la tierra, lo que la vuelve permanente” (p.15).
Son objetivables, según Chavarría Olarte (2007) porque “se explicitan, aparecen concretamente en el individuo y se hacen conocer” (p. 61).
Son universales, porque su existencia se da aunque no sean percibidos. Es factible que algunas personas los posean y no los reconozcan. Así, Barba (1999)
insiste en que “cualquier ser humano puede tener acceso a ellos” (p. 29).
Son sujetos de jerarquización, como lo indica Latapí (1996) porque “es factible hacer su ordenación, de acuerdo al nivel de perfección que alcancen en la persona” (p.51).
Es importante señalar que algunos valores perfeccionan más al cuerpo que al espíritu, otros más al espíritu que al cuerpo, y otros lo perfeccionan integralmente.
Familia, escuela, entorno y valores
A cada instancia le corresponde una esfera de valor, pues siendo la familia, la escuela y el entorno ricos en valores, cada uno tiene su función educadora, de acuerdo a su razón de ser en la sociedad.
Es a la familia a quien le corresponde, según Chavarría Olarte (2007), el “ámbito propio para educar en los valores de la intimidad” (p. 69), destacándose
básicamente los relacionados con el campo afectivo, el campo moral y el campo religioso.
31
Todavía más importante es la formación moral, pues sin ésta el educando no sabrá comportarse de manera acorde con la naturaleza humana. Tanto los niños como las niñas deben ser educados desde el hogar en las formas de comportamiento requeridas por la sociedad, para fomentar el respeto y la convivencia pacífica.
Los valores también tienen un sustento ideológico, y en el caso de la sociedad ecuatoriana, hay un alto componente de creencia en Dios, lo que supone que el ambiente familiar, según sus circunstancias particulares, en mayor o menor medida fomenta los valores religiosos.
En el caso de la escuela, Latapí (1996) cree que los valores que debe alimentar
son los “correspondientes a la formación intelectual, la formación estética y la
formación cívica” (p. 56).
Cuando se orienta la escuela hacia la formación intelectual, se fomentan valores de orden, estructuración, rigurosidad, coherencia, que complementan los valores ya aprendidos en el seno del hogar.
En cuanto a la formación estética, la escuela orienta hacia la contemplación, la admiración de la belleza, el reconocimiento de la mano de Dios en la configuración del orden y equilibrio natural del universo.
Desde la formación cívica, el niño y el adolescente encuentran razones para amar a la patria, cultivar sus símbolos, respetar a sus héroes, valorar su historia, asumir su identidad, que se constituyen en elementos fundamentales de la personalidad de cada ciudadano.
En lo que respecta al entorno, Schmelkes (1998) indica que “hay elementos de
gran incidencia en los valores, como el barrio, las organizaciones sociales, los
32
El barrio puede fortalecer los valores de la escuela, pero también puede debilitarlos. Ante la crisis familiar que padece Ecuador, parece que lo que se da es el aniquilamiento del trabajo diario de la institución educativa, pues más bien el niño y el adolescente se ven obligados a convivir con los antivalores.
En cuanto a las organizaciones sociales, parece haber mayor equilibrio, pues hay muchas agrupaciones dedicadas a fomentar el liderazgo positivo en la juventud, impulsando a la colaboración, al respeto mutuo, a la adquisición de nuevas competencias y a la multiplicación de las mismas.
Los clubes deportivos serios y bien organizados también son una gran oportunidad para que la juventud crezca en valores, que aprendan a ganar y a perder en un juego ayuda a saber mantener el equilibrio y a respetar resultados aunque sean adversos, reconociendo las virtudes del rival.
Para quienes tienen la oportunidad de ingresar a entornos virtuales de aprendizaje y de sana diversión, la oportunidad es riquísima, porque ahora no sólo fortalecen sus valores, sino que cuentan con la posibilidad real de conocer otras culturas y, a través de ellas, acceder a sus respectivas escalas de valores.
Valores que deben estar presentes en la Unidad Educativa.
Hay algunos valores cuya práctica es ineludible en cualquier proceso educativo. Estos son, de acuerdo a Schmelkes (1995), “puntualidad, colaboración, respeto, solidaridad, optimismo, perseverancia, honestidad, equidad y justicia” (p. 41)
Ser puntual es estar siempre a tiempo en el lugar que exige el trabajo docente. Un profesor puntual está propiciando con su ejemplo que sus alumnos también lo sean.
33
todos necesitan ayudarse para sacar adelante los proyectos institucionales de cambio y mejora continua.
El respeto es otro valor básico, porque la libertad propia termina en el lugar donde nace la ajena. Es necesario reconocer los valores de las personas y ponderarlas de acuerdo a ellas, porque nadie es perfecto pero todos son importantes en el engranaje de trabajo.
Un valor muy venido a menos es el de la solidaridad, producto de la falta de comprensión de la necesidad de servir a los demás cuando lo requieran. El apoyo al que tiene dificultades, no sólo ayuda a éste, sino que hace crecer como persona al que sabe otorgarlo en el momento oportuno.
En educación, no se puede dejar de lado el optimismo. Este es un vehículo para vencer dificultades desde el entusiasmo y las actitudes positivas. En una comunidad educativa donde hay algunas personas optimistas, el resto se contagia rápidamente y se generan sinergias muy útiles para encontrar soluciones a problemas complicados.
La perseverancia impulsa desde adentro a insistir en los esfuerzos por conquistar las metas y objetivos planteados. Ella obliga al docente a mantener la constancia. Lo que hace imposible el abandono de su tarea, empujándolo a seguir decidido hasta el final.
La honestidad es el valor rector de cualquier proceso educativo. Cuando las autoridades y docentes demuestran palmariamente una actitud de seriedad y apego a los principios antes que a los beneficios personales, el prestigio institucional crece exponencialmente, al igual que los buenos resultados.
34
En cuanto a la justicia, su aplicación es fundamental en el proceso educativo. No basta con conocer la legislación educativa y aplicarla literalmente, se trata de aplicarla respetando y considerando todos los elementos y sectores involucrados, sin decepcionar a ninguno.
35
3. METODOLOGÍA
3.1 PARTICIPANTES
La Unidad Educativa Pasionista existe desde el año 2001, en que inició sus labores el Colegio Pasionista, como extensión de las que desarrollaba la Congregación de Padres Pasionistas en la Escuela María Luque de Rohde, desde 1966.
La institución comenzó aplicando los métodos conductistas, pero ha ido evolucionando hasta el momento actual en que se plantea en el PEI el modelo socio constructivista interactivo.
La Unidad Educativa Pasionista cuenta en la actualidad con las secciones Pre escolar, Básica y Bachillerato y labora en una sola jornada, de 7h00 a 13h30 los estudiantes y de 7h00 a 15h00 los maestros
[image:48.612.86.533.529.656.2]La población está compuesta por: Rector, Vicerrector, 8 jefes de área, 60 profesores, 2140 padres de familia y 1070 estudiantes.
TABLA 1
Personal docente por edad
Edad (Años) f %
Más de 40 5 8.33
36 a 40 10 16.67
31 a 35 30 50.00
26 a 30 15 25.00
Total 60 100.00
36
La mitad del personal docente tiene entre 31 y 35 años de edad. Esto obedece al hecho de que la institución trata de contratar personal con título docente y estudios de cuarto nivel, así como exige cinco años de experiencia en el nivel en el que va a laborar.
También se nota un rango (25 %) de profesores más jóvenes, entre 26 y 30 años de edad. Preferentemente este personal está en la escuela, como profesor de grado o dictando una de las materias optativas.
El otro 25 % se reparte entre el personal más experimentado. Entre 36 y 40 años hay un 16.66 % y con más de 40 años está el 8.33 %. Estos profesores son los que están a cargo de las materias de especialización en el Bachillerato en Ciencias. En estos porcentajes se incluye a los Directores de Área, que también son docentes.
[image:49.612.87.534.509.593.2]Los porcentajes obtenidos son positivos, pues es necesario combinar juventud con experiencia, y la política de contratación implementada va a redundar en beneficio de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
TABLA 2
PERSONAL DOCENTE POR SEXO
SEXO f %
Hombres 25 41.67
Mujeres 35 58.33
Total 60 100.00
Fuente: Secretaría de la Unidad Educativa Pasionista Elaboración: Renato Guevara D´Aniello
37
varones. En la actualidad, casi la totalidad de las mujeres siguen trabajando en la Educación Básica, mientras que los varones predominan en la Secundaria.
[image:50.612.84.531.315.453.2]Los resultados obtenidos hacen trascendente que la institución se ha preocupado por lograr la equidad de género entre los docentes, cumpliendo así uno de los principios de la Constitución del 2011 y de la nueva Ley de Educación, aspecto que también va a ser positivo para los estudiantes y para el proyecto educativo pasionista.
TABLA 3
DOCENTES POR TÍTULO ACADÉMICO
NIVELES f %
Segundo Nivel 2 3.33
Tercer Nivel 48 80.00
Cuarto Nivel 8 13.34
Quinto Nivel 2 3.33
Total 60 100.00
Fuente: Secretaría de la Unidad Educativa Pasionista Elaboración: Renato Guevara D´Aniello
La tabla 3 revela un dato interesante, que es que existe un 80 % de profesores con título de Tercer Nivel. Una de las exigencias de la institución es que todo docente que ingresa a laborar posea su título de Profesor de Segunda Enseñanza o de Licenciado. Solamente hay dos profesores que se han escapado de esta norma, que son los de Música y Teatro de la Sección Pre-escolar
38
TABLA 4
POBLACIÓN ESTUDIANTIL POR SEXO
Sexo f %
Hombres 584 53.09
Mujeres 516 46.91
Total 1100 100.00
Fuente: Secretaría de la Unidad Educativa Pasionista Elaboración: Renato Guevara D´Aniello
En la Tabla 4 se encuentra que existe una ligera primacía de los hombres dentro de la población estudiantil. Esta diferencia se siente más en la Sección Secundaria, en la que los cupos de ingreso son bastante solicitados. A partir de Octavo Año va aumentando el número de varones, lo que se hace más evidente en Bachillerato
Aún así, estos porcentajes tan cercanos de varones y señoritas, también revelan que en el global se ha tratado de mantener una cierta equidad de género, lo que produce bastante equilibrio en las relaciones entre los estudiantes.
39
TABLA 5
ESTUDIANTES POR ESPECIALIDAD O AÑO DE EDUCACIÓN BÁSICA
AÑO O ESPECIALIDAD f %
Pre-escolar 25 2.27
Primero 45 4.09
Segundo 48 4.37
Tercero 45 4.09
Cuarto 45 4.09
Quinto 70 6.36
Sexto 70 6.36
Séptimo 70 6.36
Octavo 106 9.64
Noveno 106 9.64
Décimo 118 10.73
Físico Matemática 70 6.36
Químico Biólogo 106 9.64
Ciencias Sociales 70 6.36
Contabilidad y Administración 106 9.64
Total 1100 100.00
Fuente: Secretaría de la Unidad Educativa Pasionista Elaboración: Renato Guevara D´Aniello
La Tabla 5 permite comprobar que la mayor parte de la población estudiantil se encuentra desde Octavo Año en adelante (682) mientras que en los cursos inferiores a Octavo sólo hay 418 estudiantes.
40
Los directivos deberían preocuparse de que toda la unidad educativa posea el mismo nivel académico y el mismo nivel de resultados. De lo contrario se corre el riesgo de continuar con el mismo desnivel entre el número de alumnos de las dos secciones, lo que genera un problema administrativo financiero que se debe tratar de eliminar.
La muestra escogida está compuesta por: Rector, Vicerrector, 4 jefes de área, 25 profesores, 15 padres de familia y 20 estudiantes.
En esta muestra, el Rector es el de más experiencia (20 años), el Vicerrector y el Jefe de Área de Ciencias Exactas tienen 16 años. Sólo uno de los Jefes de Área, el de Lenguaje tiene 6 años de experiencia.
Se ha escogido la muestra de profesores, estudiantes y padres de familia, aleatoriamente y respetando las proporciones en que se presentan las edades y las especializaciones señaladas en la población.
En lo que se refiere a los estudiantes, hay mayor población en Décimo Año que en Octavo y Noveno. En el Bachillerato, predominan los alumnos de la Especialización Químico Biológicas y Contabilidad y Administración (9.64 %), hay un porcentaje menor en Físico Matemática y en Ciencias Sociales (6.36 %)
Un detalle interesante de recalcar es que en el colegio hay equidad de género. El número de estudiantes varones en ambas secciones es casi igual al número de señoritas.
