UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORA L DE ADMINISTRACIÓN
EL CONTROL INTERNO Y
LA GESTION DE LOS HOGARES PARA
NIÑOS Y ADOLESCENTES -INABIF EN EL DEPARTAMENTO DE LA
LIBERTAD .
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE
DOCTOR EN ADMINISTRACION
AUTOR
:
Mg. VANEZA KATHERINE DIAZ VILLAR
ASESOR
:
Dr. ANTONIO CHOLAN CALDERON
TRUJILLO-PERU
2008
MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR
DR. JUAN VICENTE MEJÍA ESQUIVES PRESIDENTE
DR. DEMOFILO HILDEBRANDO ESPINOZA POLO MIEMBRO
DOCTORANDO
Nombre : Vaneza Katherine Díaz Villar
Grado académico : Maestro en Ciencias Económicas.
Mención : Finanzas.
Título Profesional : Contador Público
A DIOS
Por ser la luz que ilumina cada d ía de mi vida, el motor que impulsa mis actos, el ser supremo que me da la fortaleza necesaria para lograr mis objetivos y seguir adelante, venciendo los obstáculos que se me presentan.
A MI MADRE
Por su dedicación, sacrificio, por sus buenos consejos y por brindarme todo su amor e inculcarme valores, orientados a formarme como buena persona y profesional. Lo que soy ahora se lo debo a ella, Dios la proteja y bendiga.
A MI Q UERIDA HERMANA
A MI ANGEL
Por estar siempre conmigo en
los momentos difíciles,
dándome ánimo, cariño y seguridad de contar con él siempre.
A MI ASESOR
PRESENTACIÓN
Señores Profesores, Miembros del Jurado:
De conformidad a lo establecido en las disposiciones vigentes del Reglamento
Interno de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo, me permito
presentar ante Ustedes y someter a vuestra consideración, el presente trabajo intitulado “EL
CONTROL INTERNO Y LA GESTION DE LOS HOGARES PARA NIÑOS Y
ADOLESCENTES -INABIF EN EL DEPARTAMENTO DE LA LIBERTAD”; con la
finalidad de obtener el grado académico de Doctor en Administración.
Conciente de haber cumplido con los requerimientos exigidos, someto a vuestro
criterio el presente trabajo; así mismo reitero mi agradecimiento a los señores profesores
que con sus conocimientos y experiencias, han contribuido a mi superación personal.
Trujillo, Octubre del 2008
INDICE
DEDICATORIA ... IV
AGRADECIMIENTO ... V
PRESENTACIÓN ... VI
RESUMEN ... IX
ABSTRACT ... X
I.- INTRODUCCION ... 1
l.l ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA... l l.l.l Antecedentes... l l.l.2 Justificación del problema... 7
l.2 PROBLEMA ... 8
l.3 HIPOTESIS... 8
l.4 OBJETIVOS... 8
l.5 MARCO TEORICO Y DE REFERENCIA... lO II. - MATERIAL Y METODOS ... 2.l. MATERIAL ... 2.l.l. Población ... 2.l.2. Muestra... 2.2. METODO... 2.2.l. Método... 41 4l 4l 4l 4l 42 2.2.2. Diseño de Contrastación... 42
2.2.3. Variables... 42
III. - RESULTADOS ... 44
IV.- DISCUSIÓN ... 79
V.- CONCLUSIONES ... 86
VI.- RECOMENDACIONES ... 87
VII. - BIBLIOGRAFIA ... 88
RESUMEN
La investigación de la Tesis intitulada: El Control Interno y la Gestión de los Hogares para
Niños y Adolescentes-INABIF en el departamento de La Libertad; ha permitido determinar
las acciones necesarias a ser utilizadas con el objeto de describir las medidas adoptadas por
las instituciones para dirigir y controlar las diversas operaciones de su entidad. Toda vez
que el problema que se ha investigado es: ¿Cómo influye sí se aplica de manera eficiente el
Control Interno, en la Gestión de los Hogares para niños y adolescentes-INABIF en el
Departamento de La Libertad?
Entre los objetivos planteados en la presente investigación se ha incluido: Identificar las
debilidades más significativas en el control actual, así como, analizar la eficiencia del
Control Interno y su influencia en la Gestión de los Hogares para niños y adolescentes-
INABIF, en el Departamento de La Libertad, y finalmente contribuir al mejoramiento de
la Gestión, mediante la formulación de propuestas para mejorar los actuales procesos
operativos en beneficio de la población usuaria (Tutelados).
Para el presente trabajo de investigación, la población de estudio estuvo constituida por el
personal que labora en los HOGARES para niños y adolescentes-INABIF, en el
Departamento La Libertad. Tomándose como muestra al total de la población.
Al final de la investigación, se concluyó que el Control Interno aplicado en estas
instituciones y las políticas utilizadas son coherentes, observándose las normas y
procedimientos en todas las actividades, sin embargo a pesar de esto existen serias
deficiencias. Por ende las estructuras existentes para ejecutar el Control Interno se
encuentran establecidas a nivel de departamentos o áreas, siendo los resultados
medianamente favorables.
ABSTRACT
The investigation of the entitled Thesis: The Internal Control and the Management of the
Homes for Children and Adolescent-INABIF in the department of La Libertad; it has
allowed to determine the necessary actions to be used in order to describing the measures
adopted by the institutions to direct and to control the diverse operations of their entity. All
time that the problem that has been investigated is: How does it influence yes it is applied
in an efficient way the Internal Control, in the Management of the Homes for children and
adolescent-INABIF in the Department of La Libertad?
Among the objectives outlined in the present investigation it has been included: To identify
the most significant weaknesses in the current control, as well as, to analyze the efficiency
of the Internal Control and their influence in the Management of the Homes for children
and adolescent-INABIF, in the Department of La Libertad, and finally to contribute to the
improvement of the Management, by means of the formulation of proposals to improve the
operative current processes in the population's user (Guided) benefit.
For the present investigation work, the study population was constituted by the personnel
that works in the HOMES for children and adolescent-INABIF, in the Department La
Libertad. Taking like sample to the population's total.
At the end of the investigation, you concluded that the Internal Control applied in these
institutions and the used politicians are coherent, being observed the norms and procedures
in all the activities, however in spite of this serious deficiencies exist. For that the existent
structures to execute the Internal Control are established to level of departments or areas,
being the fairly favorable results.
I.- INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
1.1.1 Antecedentes:
En el Perú ha existido un Control Interno de Estado, el mismo que se aplicaba
desde la Época del Incanato, siendo una especie de Método Contable
desarrollado a través de los quipus. Esta forma de control surgió como una
necesidad imperiosa ante la complejidad de lo que podríamos denominar el
método tributario incaico (mitas). Los quipus eran básicamente un conjunto de
soguillas de distintos colores, anudadas de tal manera que pudieran representar
cantidades. Los Quipucamayocs, quienes operaban los quipus, eran
comparativamente hablando, los "contadores" de esa época.
Consecuentemente, hicieron su aparición los contralores de los Contables; es
decir, los encargados de supervisar que la contabilidad se lleve a cabo con toda
corrección y exactitud. Estos funcionarios fueron denominados los Tuckuricos,
cuyas funciones, guardando distancias, podrían ser equiparadas a las que la
Constitución y la Ley encomiendan actualmente a la Contraloría General de la
República.
En la época de la Colonia, existían diversos mecanismos de control, como
revisión contable, tales como la Junta de la Real Hacienda, establecido por el
Virrey La Gasca; Contaduría Mayor de Indias y España, implementado por el
Rey Felipe II; la Secretaría a cargo del “Libro de Razón de Cuentas” en el
l595. Posteriormente el Rey de España Felipe III, por Real Cédula creó el
Tribunal Mayor y Audiencia Real de Cuentas del Virreynato del Perú, cuya
principal función era contar con un instrumento idóneo, para supervisar y
controlar la recaudación de la tributación colonial. Al nacimiento de la
República este Tribunal funcionaría con el nombre de Tribunal Mayor de
Cuentas. l
La Contraloría General de la República del Perú fue creada por Decreto
Supremo de fecha 26 de Setiembre de l929 en el gobierno del presidente
Augusto B. Leguía, habiéndose publicado dicho Decreto Supremo en el Diario
Oficial El Peruano, el día miércoles 2 de octubre del año indicado.
Don Ricardo Madueño y Rosas, Director General de Contabilidad del
Ministerio de Hacienda, conjuntamente con un reducido equipo de
colaboradores de su entorno, y en vista de la urgencia de controlar debidamente
los gastos relativos al presupuesto, propuso al Ministro de Hacienda don M. G.
Masías expedir por medio de Decreto Supremo —con cargo de dar cuenta al
Congreso en la siguiente legislatura ordinaria—, la creación de la Contraloría
General de la República, siguiendo los moldes que por entonces el economista
norteamericano Edwin Walter Kemmerer se encontraba proponiendo e
implementando en países como Bolivia, Chile, Ecuador y Colombia.
Cinco meses después, en febrero de l93O, el Congreso de la República,
basándose en su mayor parte en el Decreto Supremo de l929, aprobó la Ley
l
correspondiente que fue promulgada el 28 de febrero por el Ejecutivo, con el Nº
6784.
Según el consagrado historiador de la República, Don Jorge Basadre Grohman,
en el Perú sólo peruanos intervinieron en su establecimiento y organización;
con ésta oficina se quiso lograr la centralización en el movimiento de las
direcciones del Tesoro, Contabilidad y Crédito Público y vigilar, además, que
no fueran contraídas por los distintos departamentos de la administración estatal
—obligaciones por sumas mayores a los recursos legalmente disponibles,
ciñendo los gastos a las cifras consignadas en el presupuesto—.
A los pocos meses de expedido el Decreto Supremo, el Congreso de la
República dió la Ley Nº 6784, de fecha 28 de febrero de l93O, confiriéndole
nivel legal a la existencia de la Contraloría General, disponiendo su
conformación con las Direcciones del Tesoro, Contabilidad y del Crédito
Público del entonces Ministerio de Hacienda.
El texto de la ley, contenía en un 95% lo dispuesto en el Decreto Supremo,
determinando las funciones básicas de fiscalización preventiva del gasto
público, llevar la contabilidad de la Nación, preparar la Cuenta General de la
República e inspección a todas y cada una de las entidades del Estado.
Al expedirse la Ley Nº l48l6 (l6.ENE.l964), en su artículo 67, se dió a la
Contraloría la calidad de Organismo autónomo con independencia
patrimonial del Sector Público Nacional, sin perjuicio de la máxima facultad
fiscalizadora del Congreso de la República.
Sin embargo, a pesar de la Normatividad vigente aún existen deficiencias en el
control interno que pueden ser detectadas tanto a través de los procedimientos
de supervisión continuada realizados en la entidad como de las evaluaciones
puntuales del control interno, así como a través de terceros.
Una de las mejores fuentes de información referente a las deficiencias de
control es el propio control interno. Las actividades de supervisión continuada
en una entidad, incluyendo las de gestión y supervisión diarias del personal,
proporcionan la percepción de las personas directamente involucradas en las
actividades de la empresa.
Naturalmente, todas las deficiencias que puedan afectar a la consecución de los
objetivos de la entidad deben ponerse en conocimiento de las personas que
puedan tomar las medidas necesarias. La naturaleza de los temas a comunicar
dependerá del nivel de autoridad asignada al que detecta las incidencias para
resolverlas a medida que vayan surgiendo, así como de las actividades de
supervisión de los superiores. Para determinar que deficiencias se deben
comunicar, conviene examinar el impacto de las mismas.
La información generada por los empleados en el curso normal de sus tareas se
comunica a través de los canales habituales a su superior inmediato, quién, a su
organización, de forma que llegue a las personas que puedan y deban tomar
medidas.
Al detectar una deficiencia del control interno, se debe comunicar el hecho a la
persona responsable de la función o actividad implicada, que podrá tomar
medidas correctivas, así como al nivel superior de la entidad.
El presente trabajo tiene como propósito fundamental contribuir al logro de un
Control Interno que sea eficiente y cuya influencia en la gestión de los Hogares
de Atención Integral especializada a niñas, niños y adolescentes en situación de
abandono físico, moral y material, en el Departamento La Libertad; permita
corregir deficiencias, mejorar las operaciones, la productividad en el uso de los
recursos fiscales, la rentabilidad de las inversiones públicas y la eficiencia en la
asignación del gasto gubernamental; el cual se rige por reglas o normas. Dichas
reglas o normas deben ser tomadas en cuenta por los funcionarios, quienes
deben contar con Valores éticos como son la eficiencia, la equidad, la calidad y
la justicia.2.
Estos Hogares de atención integral, tienen por finalidad brindar atención
mediante la modalidad de internado, sistema cerrado con medida tutelar
dispuesta por el Juzgado de Familia y cuyo principal objetivo es desarrollar y
fortalecer acciones de desarrollo integral que facilite la reinserción de los
tutelados a sus familias y a la sociedad.
2
Lamentablemente, el perfil que caracteriza a los niños y adolescentes que
alberga estos tipos de hogares, se ha convertido en un elemento común del
paisaje peruano en diversas ciudades. Realidad que no puede dejarnos
satisfechos porque compromete el presente y futuro de cualquier sociedad. En
consecuencia, ellos viven en condiciones de “exclusión social”, lo que marca su
identidad ya que no son acogidos debido a sus comportamientos difíciles,
analfabetismo, falta de instrucción y hábitos desordenados que presentan, dando
lugar de este modo a la consolidación y perpetuación de la “subcultura de la
calle” a la cual pertenecen.
Es evidente que las instituciones de protección tutelar tiene serias deficiencias
y que los recursos destinados a estos centros de asistencia, deben ser utilizados
de manera eficiente. Generalmente dichos recursos económicos, destinados a
estos centros de asistencia son limitados, no permitiendo la realización de
programas específicos según la realidad de cada menor, sin contar que a esto se
suma también su inadecuada direccionalidad llevada a cabo por el personal.
Por lo tanto, es deber del estado y de la Sociedad en general contribuir con el
apoyo a dichas entidades con la finalidad de Brindar una atención integral a los
niños y adolescentes (tutelados) en situación de abandono y/o riesgo social.
Según la Tesis de Mildred Guzmán Madera: La Gestión y el Control a través de
Indicadores es uno de los temas de avanzada de la Administración Pública. La
necesidad de transparencia ha generado - en muchos casos - circuitos
multiplica y las bases de datos son difíciles de cruzar y administrar. Es
necesario trabajar con herramientas que simplifiquen la gestión de la
conducción de organizaciones públicas y orienten su esfuerzo a las actividades
de máximo impacto.
Otro de los estudios realizados según el trabajo de Flor de Lourdes Romero
Barreto: Señala que se trata de contribuir a que el Estado brinde la solución
efectiva y equitativa a los problemas sociales y provea servicios de calidad.
Para ello, se asume que, en la medida que se promueva la eficiencia en la
gestión pública y sobre todo, se oriente la gestión hacia la obtención de
resultados y hacia el establecimiento de claros esquemas de responsabilidad y
rendición pública de cuentas de quienes manejan recursos públicos, se
reducirán los espacios para la corrupción.
1.1.2. Justificación del Problema
El Perú cuenta con diversas instituciones estatales, siendo uno de ellos los
HOGARES , que pertenecen al Programa Integral Nacional para el Bienestar
Familiar - INABIF , correspondiente al Ministerio de la Mujer y Desarrollo
Social-MIMDES , los cuales se constituyen en una entidad especializada en la
conducción y ejecución de Programas Sociales, dirigidos a promover la
protección y desarrollo integral de niñas, niños, adolescentes, que se encuentran
en situación de riesgo y/o abandono, propiciando la generación y mejoramiento
de las condiciones que aseguren su desarrollo integral; el mismo que deberá
contar con un control interno eficaz, que permitan un mejor uso de los bienes y
A través de un Control Interno eficaz y eficiente, es factible un Sistema de
Calidad Total, el cual debe construirse sobre sólidas prácticas administrativas
centradas en los usuarios (tutelados), que sirvan de guía para todos los
empleados, que incorpore la calidad en todos los servicios y procesos, que dé
información útil para mantener el rendimiento y la mejora continua y que
conduzca a una ventaja competitiva sostenible. En tal sentido, el logro de estas
tareas requiere una organización bien estructurada y un procedimiento efectivo
de implementación y medición. Por tanto, creo que el presente estudio es
importante porque conllevará principalmente al bienestar integral de los
usuarios.
1.2.- PROBLEMA
¿Cómo influye sí se aplica de manera eficiente el Control Interno, en la Gestión de
los Hogares para niños y adolescentes-INABIF en el Departamento de La Libertad?
1.3.- HIPÓ TESIS
Un Control Interno aplicado de manera eficiente influye favorablemente en la
gestión de los Hogares para niños y adolescentes – INABIF.
1.4.- OBJET IVOS
1.4.1. Objetivo General
Analizar el Control Interno, en términos de eficiencia aplicado en la
Gestión de los Hogares para niños y adolescentes-INABIF, en el
1.4.2. Objetivos Específicos
Identificar las debilidades más significativas en el control interno actual
de los Hogares para niños y adolescentes-INABIF, en el Departamento de
La Libertad.
Analizar la eficiencia de la Gestión de los Hogares para niños y
adolescentes-INABIF, en el Departamento de La Libertad
Contribuir al mejoramiento de la Gestión, mediante la formulación de
propuestas para optimizar los actuales procesos Operativos en beneficio
1.5.- MARCO TE ÓRICO Y DE REFERENCIA.
1.5.1.- ASPECTOS FUNDAMENTALES DEL CONTROL
Hoy en día el proceso de modernización del Estado ha introducido cambios en
los sistemas financieros, operativos, administrativos y de información; por lo
que se hace necesario las Normas Técnicas de Control Interno, para establecer
pautas generales que orienten el accionar de las entidades del sector público, en
un adecuado control interno y probidad administrativa, para el logro de la
eficiencia, efectividad, economía y transparencia en la gestión que desarrollan.
En términos generales, casi siempre existe un conjunto de normas para llevar a
cabo una actividad o conjunto de actividades, siendo utilizado por los directivos
para controlar las actividades de una organización, al mismo que se le
denomina Control de Gestión.3
Lamentablemente, nuestro país y diferentes países enfrentan deficiencias en
sus sistemas de planeación pues carecen de claridad estratégica y de la
administración por proyectos. Más grave aún es el hecho de que los sistemas
presupuestales y de contraloría están enfocados al control por actividades, no
por resultados. Esto provoca exceso de controles hacia el interior, poca
efectividad hacia el exterior, desperdicio de recursos y mucha dispersión de
esfuerzos, en otras palabras, la mayoría de los planes y programas son textos
que no consiguen objetivos y metas concretas. Gobiernos de otros países ya
han incluido en su cultura la planeación estratégica, la administración por
proyectos (planes operativos) y un control por resultados.
3
Sin embargo, se debe mencionar que en la mayor parte de los países del
mundo contemporáneo, el sector público está atravesando por un intenso
proceso de transformación institucional y administrativa. Estas reformas
buscan mejorar la productividad en el uso de los recursos fiscales, la
rentabilidad de las inversiones públicas y la eficiencia en la asignación del
gasto gubernamental, pero sobre todo para satisfacer las demandas
ciudadanas, las cuales se harán posible en base al reordenamiento del esfuerzo
de los Servidores Públicos, a quienes no se les puede exigir calidad sin
dotarlos de las herramientas necesarias para lograrlo. La capacitación debe
estar alineada a la estrategia de calidad (debe ser de carácter técnico de
acuerdo a la especialidad del área), y a la Administración de Calidad (Valores
y Conceptos de calidad, Estándares de Servicio, Planeación, Administración
de Proyectos, Indicadores - Control Estadístico-, Liderazgo y Trabajo en
Equipo); sin capacitación es imposible mejorar los servicios de gobierno.
Si se cumple con los dos requisitos anteriormente mencionados, los recursos
se administrarán en forma honesta, transparente y eficiente, estimulando el
ahorro, la productividad y la calidad, a través de mecanismos estrictos de
control, interno y externo. Por lo tanto, se hace necesario contar con capital
humano con excelente desempeño, honestidad, creatividad, responsabilidad,
compromiso, respeto y espíritu de equipo; para lo cual se debe comprometer a
brindar oportunidades permanentes de desarrollo integral.
Muchas veces cuesta cambiar cuando uno ha estado haciendo algo de la
administrativo expone que en el mundo moderno los cambios en las
necesidades y demandas sociales forzan a un gobierno a cambiar para
mantenerse dentro de la corresponsabilidad.
La competencia mundial que se vive en todos los aspectos, impulsados por un
nuevo y más inteligente estilo de administrar, nunca había sido tan intensa.
Los directivos de organizaciones gubernamentales están aprendiendo nuevas
formas de trabajo y el conjunto de servidores públicos aprenden la forma de
contribuir con sus conocimientos y experiencias; al mejoramiento de la
gestión gubernamental, escuchando a los usuarios para asegurar que sus
servicios continúen siendo útiles y valiosos, si no lo hace, alguien saltará
rápidamente y se llevará el malestar de una mala administración pública
vigente, restándole credibilidad a las acciones. Para evitar dicha situación, una
nueva forma de gobierno debería plantear, como punto de partida, la
elaboración de un diagnóstico de las dependencias del gobierno, con la
finalidad de poder definir las acciones a emprender en el corto, mediano y
largo plazo.
El diagnóstico por dependencia tiene por objeto conocer la actual situación
operativa, financiera, tecnológica y normativa de cada dependencia del
gobierno, identificando sus debilidades y las posibilidades de cambio que
permitan definir objetivos de corto y mediano plazo. Los diagnósticos en cada
área incluyen análisis en aspectos críticos, tales como sistema de planeación
de actividades, programas en operación, estructura administrativa, recursos
Aplicando técnicas de planeación estratégica, se definen misiones, visiones,
valores, objetivos estratégicos líneas de acción y metas para cada
dependencia. Existen dependencias en donde es difícil definir una misión
clara y concisa por la complejidad de su estructura ya que no existe
delimitación clara de funciones y responsabilidades. Asimismo, se deben
analizar programas y actividades esenciales de cada dependencia, y
contrastar con los objetivos estratégicos perseguidos.
Como se ha dicho anteriormente, la mayoría de los gobiernos carecen de
sistemas administrativos eficientes lo que provoca deficiencias en la entrega
de resultados a la comunidad, y son las dependencias las que tienen que
pelear contra esa ineficiencia administrativa interna. Además de la necesidad
de un sistema de administración de recursos humanos.
En consecuencia, con un Control Interno aplicado de manera eficiente, las
reformas en actuación pública, tienden a estar orientadas a elevar la
productividad y calidad del gasto público en entidades y dependencias.
Propiciando de esta manera que los servidores públicos logren un alto
desempeño en la provisión de más y mejores bienes y servicios para la
ciudadanía; mejorando así la productividad y ofreciendo mejor calidad de
atención.
Aprendiendo cómo supervisar, controlar y mejorar continuamente los
sistemas, procesos y servicios, los gobiernos se vuelven altamente
competitivos para satisfacer las demandas de la población. Esto conduce a la
gobierno, los dirigentes del estado y sus colaboradores. En el liderazgo de
calidad y trabajo en equipo; las decisiones se toman basadas en datos, no en
tanteos, el uso del enfoque científico se convierte así en un procedimiento
estándar, la meta es el mejoramiento de las acciones, obra y servicios
mediante el mejoramiento del “como” se hace el trabajo (los procesos) en
lugar de “qué” se hace (los resultados).
En tal sentido, el trabajo en el sector Público debe ser de colaboración hacia la
gente desarrollando el mejor trabajo posible, visualizando y eliminando las
barreras que eviten al trabajador realizar acciones, obras y servicios de baja
calidad, logrando que el servidor público aprenda a utilizar los conocimientos
que han logrado al estar trabajando en la institución o al estar tratando a la
comunidad día tras día; de allí la importancia de la Aplicación de un Control
Interno efectivo. Para lo cual no se debe dejar de considerar sus
componentes.
1.5.1.1. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO
Dentro del marco integrado se identifican cinco componentes del
control interno que se relacionan entre sí y son inherentes al estilo de
gestión de la empresa. Los mismos que a continuación se detallan:
Ambiente de Control.
Evaluación de Riesgos.
Actividades de Control.
Información y Comunicación.
Ambiente de control:
El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una
empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al
control. Es la base de todos los demás componentes del control
interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de
control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los
empleados de la empresa, la filosofía de dirección y el estilo de
gestión, la manera en que la dirección asigna autoridad, las
responsabilidades, organiza, desarrolla profesionalmente a sus
empleados, la atención y orientación que proporciona a la
administración.
“El núcleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales,
incluyendo la integridad, los valores éticos y la profesionalidad) y el
entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la
entidad y los cimientos sobre los que descansa todo”.
El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben
cumplir los objetivos y la preparación del hombre que hará que se
cumplan.
Evaluación de los riesgos:
Las organizaciones, cualquiera sea su tamaño, se enfrentan a diversos
riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados.
los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e
internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la
identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la
consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar cómo
han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones
económicas, industriales, legislativas y operativas continuarán
cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para
identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio.
“La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta,
estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los
riesgos correspondientes en las distintas áreas”.
Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la
dirección debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever
la probabilidad de que ocurran así como las posibles consecuencias.
La evaluación del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para
siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad básica de la
organización, como la evaluación continua de la utilización de los
sistemas de información o la mejora continua de los procesos.
Los procesos de evaluación del riesgo deben estar orientados al
futuro, permitiendo a la dirección anticipar los nuevos riesgos y
adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto
del riesgo tiene un carácter preventivo y se debe convertir en parte
natural del proceso de planificación de la empresa.
Actividades de control:
Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que
ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la
dirección de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas
necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución
de los objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la
organización, a todos los niveles y en todas las funciones.
“Deben establecerse y ajustarse políticas y procedimientos que
ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo
en forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los
riesgos que existen respecto a la consecución de los objetivos de la
unidad”.
Las actividades de control existen a través de toda la organización y
se dan en toda la organización, a todos los niveles y en todas las
funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, conciliaciones, análisis de la eficacia operativa,
seguridad de los activos, y segregación de funciones.
En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en;
controles preventivos, controles de detección, controles correctivos,
tecnología de información, y controles de la dirección.
Independientemente de la clasificación que se adopte, las actividades
de control deben ser adecuadas para los riesgos.
Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades
concretas de control, lo importante es que se combinen para formar
una estructura coherente de control global.
Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el
punto que las actividades de control les impidan operar de manera
eficiente, lo que disminuye la calidad de control. Por ejemplo, un
proceso de aprobación que requiera firmas diferentes puede no ser tan
eficaz como un proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de
funcionarios componentes que realmente verifiquen lo que están
aprobando antes de estampar su firma. Un gran número de
actividades de control o de personas que participan en ellas no
asegura necesariamente la calidad del mismo.
Información y comunicación:
Se debe identificar, recopilar y comunicar información pertinente en
forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus
responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que
contienen información operativa, financiera y datos sobre el
cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio
Dichos sistemas no sólo manejan datos generados internamente, sino
también información sobre acontecimientos internos, actividades y
condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestión así como
para la presentación de información a terceros. También debe haber
una comunicación eficaz en un sentido más amplio, que fluya en
todas las direcciones a través de todos los ámbitos de la organización,
de arriba hacia abajo y a la inversa.
El mensaje por parte de la alta dirección a todo el personal ha de ser
claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los
empleados tienen que comprender cual es su papel en la aplicación
del control interno y como las actividades individuales están
relacionadas con el trabajo de los demás. Por otra parte, han de tener
medios para comunicar la información significativa a los niveles
superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicación eficaz con
terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y
accionistas.
En la actualidad nadie concibe la gestión de una empresa sin sistemas
de información. La tecnología de información se ha convertido en
algo tan corriente que se da por descontada.
Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones
operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta
dirección, de que las obligaciones en materia de control deben
control interno, así como la forma en que sus actividades individuales
se relacionan con el trabajo de los demás.
Si no se conoce el control, los cometidos específicos y las
obligaciones en el proceso, es probable que surjan problemas. Los
empleados también deben conocer cómo sus actividades se relacionan
con el trabajo de los demás.
Debe existir una comunicación efectiva a través de toda la
organización.
El libre flujo de ideas y el intercambio de información son vitales. La
comunicación en sentido ascendente es con frecuencia la más difícil,
especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es
evidente la importancia que tiene.
Los empleados que trabajan en la primera línea cumpliendo delicadas
funciones operativas e interactúan directamente con el público y las
autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y
comunicar los problemas a medida que surgen.
El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicación
abierta y efectiva está fuera del alcance de los manuales de políticas y
procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organización y
del tono que da la alta dirección.
Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los
medidas contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En
empresas o departamentos mal gestionados se busca la
correspondiente información pero no se adoptan medidas y la persona
que proporciona la información puede sufrir las consecuencias.
Además de la comunicación interna debe existir una comunicación
efectiva con entidades externas tales como accionistas, autoridades,
proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades
correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organización
y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la información
comunicada por entidades externas a menudo contiene datos
importantes sobre el control interno.
Supervisión o monitoreo:
El control interno requiere supervisión, es decir, un proceso que
comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento a lo largo
del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión
continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas
cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las
operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y
supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en
la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las
evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación
de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión
ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y la
administración deberán ser informadas de los aspectos significativos
observados.
“Todo el proceso debe ser supervisado, introduciéndose las
modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma
el control puede reaccionar ágilmente y cambiar de acuerdo a las
circunstancias”.
Es preciso supervisar continuamente los controles internos para
asegurarse de que el proceso funciona según lo previsto. Esto es muy
importante porque a medida que cambian los factores internos y
externos, controles que una vez resultaron idóneos y efectivos pueden
dejar de ser adecuados y de dar a la dirección la razonable seguridad
que ofrecían antes.
El alcance y frecuencia de las actividades de supervisión dependen de
los riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la
dirección el proceso de control. La supervisión de los controles
internos puede realizarse mediante actividades continuas
incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones
separadas por parte de la dirección, de la función de auditoria interna
o de personas independientes. Las actividades de supervisión
continua destinadas a comprobar la eficacia de los controles internos
incluyen las actividades periódicas de dirección y supervisión,
Luego del análisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar
que éstos, vinculados entre sí:
Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de
una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno.
Son influidos e influyen en los métodos y estilos de dirección
aplicables en las empresas e inciden directamente en la gestión,
teniendo como premisa que el hombre es el activo más importante de
toda organización y necesita tener una participación más activa en el
proceso de dirección y sentirse parte integrante del Control Interno
que se aplique.
Están entrelazados con las actividades operativas de la entidad
coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas.
Permiten mantener el control sobre todas las actividades.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o más de las categorías de objetivos
establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes
también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.
Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno
dirigido al área financiera.
Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en
1.5.1.2. ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA PROMOVER EL
BUEN DESARROLLO DEL CONTROL INTERNO
En el sector Público se debe tener como prioridad las necesidades del
usuario, mejorando constantemente cada proceso de trabajo de manera
que, el servicio final sobrepase las expectativas del mismo.
La idea es mejorar la ejecución de cierto número de servicios y obras
por la ejecución de acciones que constantemente satisfagan las
necesidades del ciudadano, mediante un proceso que no genere
desperdicio o reproceso de pérdida de tiempo. Por ende, el gobierno
debe promover condiciones para el BIEN COMÚN, esto es,
IGUALDAD de oportunidades para todos los ciudadanos. Asimismo,
el quehacer político y gubernamental debe ser el respeto a la
DIGNIDAD DE LA PERSONA HUMANA. Además debe existir
democracia participativa y servicio a la sociedad, satisfacción de sus
necesidades, en un nivel de excelencia, valor de la Justicia, de
honestidad y transparencia, para construir relaciones de confianza con
la misma. Finalmente la Responsabilidad pública, para lograr
resultados que agreguen valor a la sociedad.
Siendo innovadores, audaces y prepositivos, podremos responder a los
grandes problemas que aquejan a nuestro país “Un gobierno que
trabaje mejor y le cueste menos a la sociedad”.
Entonces el lineamiento fundamental para la formulación y ejecución
racionalidad en el uso de los recursos disponibles. De igual forma las
tareas de diagnóstico, evaluación y planteamiento de acciones se
deberán encaminar a la disminución de costos, el incremento de la
productividad y la optimización del impacto social.
La ciudadanía puede contar con una administración pública honesta y
transparente, capaz de combatir la corrupción y la impunidad. Para dar
respuesta a esta demanda se puede promover una nueva cultura de las
tareas de auditoria y fiscalización a través de un esquema integral de
capacitación, de manera tal que estas actividades se conviertan en
oportunidades de desarrollo y mejoramiento de la gestión
gubernamental. Los órganos internos de control de las dependencias
tendrán mayor autonomía para desempeñar sus labores con toda
libertad e imparcialidad.
En atención a la ciudadanía, se deben establecer mecanismos de
medición y evaluación del desempeño y de la calidad de los servicios.
Adoptar una actitud de mejora continua. En consecuencia, se deben
emprender acciones de profesionalización de servidores públicos, para
lo cual se deberá implantar procedimientos más eficientes de
selección de personal y se deberá establecer sistemas de incentivos
para estimular la honestidad, el esfuerzo y la creatividad de los
No olvidemos que la administración publica es un instrumento al
servicio de la sociedad bajo los principios del bien común, definido
como el conjunto de condiciones necesarias para que dentro de lo
posible todos los habitantes puedan alcanzar libremente y por sí
mismos su bienestar.
En los sistemas de administración pública se busca incorporar la
opinión de la sociedad organizada en las decisiones públicas, así como
lograr mayor eficiencia de los servidores públicos, racionalidad en el
gasto, transparencia en las acciones, agilidad en el cumplimiento de
las demandas sociales y mejor actitud de servicios. Para lograr esto se
debe modernizar o actualizar el marco jurídico del Estado, en una
acción de colaboración y apoyo.
De la misma manera, se debe promover una política de comunicación
social transparente, generando información que dé a conocer a la
sociedad la verdad sobre los acontecimientos de gobierno, mediante
una política sana de información a través de los medios y en un
ambiente de respeto y profesionalismo.
El Objetivo de la administración Pública debe estar dado en la
modernización; con la finalidad de que se oriente a responder a las
necesidades de la entidad. La estrategia es promover que las acciones
del gobierno y la sociedad organizada se orienten hacia los objetivos
En todo el país, se han presentado una serie de cambios en los
aspectos político, económico y social a los cuales la Administración
Pública debe adaptarse transformando e incorporando nuevos
instrumentos, estructuras, formas de trabajo, mecanismos y sistemas
para llevar a cabo de manera adecuada sus programas.
Será necesario una efectiva coordinación de las dependencias y
entidades de gobierno y la colaboración por parte de la sociedad. Una
organización flexible, horizontal, en donde los diversos niveles
jerárquicos estén involucrados en la toma de decisiones; de reformas
jurídicas y normativas al servicio de la organización; de sistemas de
información orientados a los usuarios y de procesos de
descentralización y desconcentración que fortalezcan los municipios y
acerquen los servicios del gobierno a los ciudadanos.
Las empresas e instituciones competitivas en ésta era de la
administración estratégica de calidad tiene que planear y desarrollar
sus procesos administrativos y operativos de forma que aseguren
ofrecer y entregar al consumidor productos y servicios con mayor
valor agregado que sus competidores.
La principal aportación al nuevo orden social de nuestro país es el
trabajo inteligente, estratégico, responsable y humanista. Se debe
institucionalizar una Cultura de Calidad en la Administración Pública
Estatal, que nos permita avanzar en la construcción de un buen
servicios; y buscando siempre superar las expectativas pactadas con
los usuarios: libres de fallas en los tiempos adecuados y con calidez
excepcional.
La Administración Pública tiene bajo su responsabilidad el cuidado,
manejo y utilización de los bienes públicos, en procura del beneficio y
del bien común de todas las personas.
En este sentido, las Entidades Públicas están orientadas a prestar un
servicio público y su legitimidad se sustenta, en la eficiencia y calidad
con que prestan estos servicios y satisfacen las demandas de la
comunidad.
Por lo tanto la Entidad Pública necesita contar con una gestión eficaz
y responsable que le permita sostener en las mejores condiciones
posibles y lograr un equilibrio óptimo entre su administración y sus
fines.
El control no sólo debe estar presente en el área de las finanzas, sino
también en cualquier otro campo de aplicación de la administración y
en general en actividades de cualquier naturaleza: individuales,
colectivas, privadas y públicas. El control en su concepto más amplio
puede cubrir todas las operaciones y actividades de la totalidad de
instituciones del sector público y, aún operaciones y actividades del
Al enunciar los componentes del sistema de administración, aparece el
control inmerso en y formando parte de cada uno de ellos en tanto es
elemento del proceso administrativo; sin embargo, hay connotaciones
especiales que rebasan estos límites, a cuya virtud es posible concebir
genéricamente al control como un método adjetivo de la administración
pública con individualidad propia.
Entre tales connotaciones destacan las siguientes:
El control apunta principalmente a satisfacer los requerimientos y
necesidades gerenciales en orden a conseguir eficiencia y economía
en el uso de recursos y efectividad en los resultados.
Por lo expuesto el control permite retroalimentar a la administración
y a la gerencia y se concreta en un conjunto de actos y operaciones
que tienen por objeto identificar la realidad, examinarla y compararla
con un criterio o modelo preestablecido, para luego modificarla
conforme a él.
Control en su concepto más amplio es un término genérico que
comprende a la auditoría que es, en definitiva, una expresión del
mismo. Toda auditoría es control pero no todo control es auditoría.
El Control por lo tanto no es un evento aislado, sino más bien una
serie de acciones que ocurren de manera constante a través del
funcionamiento y operación de una entidad pública, debiendo
reconocerse como un componente integral de cada procedimiento o
en la organización pública, asistiendo a la Dirección de manera
constante, en cuanto al manejo de la entidad y alcance de sus metas.
1.5.1.3 CONCEPTOS RELACIONADOS A L CONTROL INTERNO
Para el desarrollo del presente trabajo se ha tomado diferentes
conceptos claves, en las cuales nos apoyamos para realizar esta
investigación.
a) Con relación a la Eficiencia:
Existen varias definiciones, las mismas que a continuación se
detalla:
Para Peter Drucker4, la eficiencia es “La capacidad de hacer las
cosas correctamente”, es decir, es un concepto que implica la
evaluación del desempeño de los recursos en un proceso de
transformación de insumo, producto de entrada y salida.”
Para Beno Sander5, es el criterio económico que revela la capacidad
administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo
de recursos, energía y tiempo.
Otra de las definiciones dadas sobre "Eficiencia" es que se considera
"como la virtud y facultad para lograr un efecto determinado". En
Economía se le define como "el empleo de medios en tal forma que
satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o
4
STONER J.A.F Y FREEM AN, R.E. (l994). Administración. Prentice. M éxico. Pág. 6 y l96.
5
necesidades humanas. Es también una adecuada relación entre
ingresos y gastos".6
En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen
uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que
contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número
de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios,
"eficiente" será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o
servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible.
"Eficiente" es quién logra una alta productividad en relación a los
recursos que dispone.
Eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos frente a los
resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia.
Si se obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o
menores esfuerzos, se habrá incrementado la eficiencia. Dos factores
se utilizan para medir o evaluar la eficiencia de las personas o
empresas: “Costo “y “Tiempo “.
El concepto de "hacer bien las cosas" nos pone en mayor capacidad
de entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
"Eficiencia se refiere a la producción de bienes o servicios que la
sociedad valora más, al menor costo social posible"7. Es el cociente
6
GRAN DICCIONARIO ENCICLOPÉDICO ILUSTRADO. (2OO2). Plaza & Janes S.A. Editores Valencia, España.
7
entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos empleados.
La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo
sino que se determina por comparación con los resultados obtenidos
por terceros, quienes actúan en situaciones semejantes a las que
deseamos analizar.
"Eficiencia es alcanzar los objetivos por medio de la elección de
alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio".8
Un buen comentario para terminar con esta identificación y
distinción de conceptos, es tener presente que "eficiencia" es la
capacidad de hacer correctamente las cosas, es decir, lograr
resultados de acuerdo a la inversión o al esfuerzo que se realice.
b) Con relación al C ontrol Interno:
Una de las definiciones dadas es que:
Es un proceso continuo realizado por la dirección, gerencia y el
personal de la entidad; para proporcionar seguridad razonable,
respecto a si están lográndose los objetivos siguientes:
Promover la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y,
la calidad en los servicios que deben brindar cada entidad pública.
Proteger y conservar los recursos públicos contra cualquier pérdida,
despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal; cumplir las
leyes, reglamentos.
8
Otra de las definiciones es que es un proceso a través del cual se
desarrolla un conjunto de actividades de verificación, comparación y
validación de cifras, procedimientos, políticas, programas y
resultados con el fin de garantizar que la entidad pueda alcanzar las
metas y objetivos previstos.
Por otro lado el Control Interno, es considerado como un conjunto de
procedimientos, políticas, directivos y planes de organización, los
cuales tiene por objeto asegurar una eficiencia, seguridad, eficacia
administrativa y operativa; así como en la gestión financiera a fin de
obtener información oportuna, adecuada y proporcionar una
seguridad razonable de poder lograr las metas y objetivos
productivos.
En Conclusión; el Control Interno es un proceso continuo realizado
por la dirección, gerencia y otros empleados de la entidad; la esencia
del control interno está en las acciones tomadas para dirigir o llevar a
cabo las operaciones, dichas medidas incluyen corregir las
deficiencias y mejorar las mismas.9
Las Normas de Control Interno para el Sector Público se aplican en
todas las entidades comprendidas dentro del ámbito de competencia
del Control, bajo la supervisión de los titulares de las entidades y de
9
los jefes responsables de la administración gubernamental o de los
funcionarios que hagan sus veces.
c) Con relación a la Gestión:
La Administración Pública tiene bajo su responsabilidad el cuidado,
manejo y utilización de los bienes públicos, en procura del beneficio
y del bien común de todas las personas.
En este sentido, las Entidades Públicas están orientadas a prestar un
servicio público y su legitimidad se sustenta, en la eficiencia y
calidad con que prestan estos servicios y satisfacen las demandas de
la comunidad.
Por lo tanto la Entidad Pública necesita contar con una gestión eficaz
y responsable que le permita sostener a su administración en las
mejores condiciones posibles y lograr un equilibrio óptimo.
Por lo expuesto; la Gestión Pública se ocupa de la utilización de los
medios adecuados para alcanzar un fin colectivo. Trata de los
mecanismos de decisión para la asignación y distribución de los
recursos públicos, y de la coordinación y estímulo de los agentes
públicos para lograr objetivos colectivos.lO
Es así como toda gestión debe estar basada en actividades, de tal
manera que brinden información de ayuda, con la finalidad de poder
entender como los recursos están siendo utilizados; a través de una
lO
correcta identificación y análisis de las causas que dan origen a las
actividades.
1.5.2. GESTIÓN DE LOS HOGARES PARA NIÑOS Y ADOLESCENTES
El Programa Integral Nacional para el Bie nestar Familiar - INABIF , es la
Unidad Ejecutora OO6 del Pliego O39 Ministerio de la Mujer y Desarrollo
Social, y se constituye en una entidad especializado en la conducción y
ejecución de Programas Sociales, dirigidos a promover la protección y
desarrollo integral de niñas, niños, adolescentes, jóvenes, adultos y adultos
mayores que se encuentran en situación de riesgo y/o abandono,
propiciando la generación y mejoramiento de las condiciones que aseguren
su desarrollo integral.ll
Con re lación a los Hogares
Son Unidades que brindan atención integral especializada a niñas, niños
y adolescentes en situación de abandono físico, moral y material, por un
periodo transitorio.
Los Hogares l2 son denominados Unidades Operativas diferenciadas por
rangos de edad, sexo y problemática, en las que se desarrolla una
metodología de intervención según el perfil psicosocial que presenta el
usuario. El objetivo final es una adecuada y sostenida reinserción
familiar y social, fortaleciendo la unidad familiar como núcleo
fundamental mediante acciones que posibiliten su desarrollo socio-
ll
http://www.inabif.gob.pe. Agosto 2OO6.
l2
emocional propiciando la comunicación e interrelación positiva entre
sus miembros.
La atención está a cargo de personal especializado, conformando un
equipo técnico (Director,Administrador, Trabajadora Social, Psicólogos
y Educadores Integrales), donde se desarrollan capacidades, habilidades
individuales, sociales y estimulan valores, preparándolos para enfrentar
los retos de la vida.
También es necesario recalcar que el Control Interno se rige por la Ley
del Control Interno de las Entidades del Estado-Ley 287l6; la misma
que establece las normas para regular la elaboración, aprobación,
implantación funcionamiento, perfeccionamiento y evaluación del
control interno en las entidades del Estado, con el propósito de cautelar
y fortalecer los sistemas administrativos y operativos con acciones y
actividades de control previo, simultáneo y posterior, contra los actos y
prácticas indebidas o de corrupción, propendiendo al debido y
transparente logro de los fines, objetivos y metas institucionales.
Las normas contenidas en la presente Ley y aquellas que emita la
Contraloría General de la República son de cumplimiento obligatorio
para todas las entidades a que se refiere el artículo 3° de la Ley N°
27785, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la
Son aplicables para los órganos y personal de la administración
institucional, así como por el órgano de control institucional, conforme a
su correspondiente ámbito de competencia.
La Contraloría General y en general el sistema Nacional de Control,
realiza el control individual de las entidades públicas que conforman el
Sector Social del país. Dicho control se ejecuta mediante exámenes
especiales. Resultando importante destacar, que el tema de control del
Sector Social, ha adquirido una nueva dimensión, que comprende
esencialmente la evaluación de políticas sociales, y que abarca el
análisis, la evaluación sistemática e interpretación de la información
social producida, con la finalidad de emitir informes sobre las
actividades, resultados e impactos producidos por los programas
sociales, como el caso de los Hogares pertenecientes al INABIF.
Cada año el Estado destina una cantidad muy grande del presupuesto
nacional a los programas sociales. El rendimiento o desempeño de estos
programas, son medidos por los propios sectores a través de indicadores
sociales. Sin embargo, resulta necesario evaluar concretamente el
beneficio obtenido por dichos programas, así como, advertir en forma
oportuna de alguna variación significativa o distorsión en el
cumplimiento de los objetivos y metas.
La conjugación de las actividades de evaluación, permitirá que el
control de los Sectores Sociales, se efectúe en forma precisa, oportuna;
En los últimos años y gracias a las acciones de vigilancia respecto al
cumplimiento de los acuerdos asumidos en el marco de la Convención
de los Derechos del Niño y la Niña, se ha podido comprender la
magnitud y diversidad de la problemática infantil en nuestro país. El
Estado y la Sociedad civil cumplen un rol fundamental, pues juntos
debemos garantizar el cuidado, protección y atención integral a niños,
niñas y adolescentes que se encuentran en situación de riesgo y en
especial aquellos que no cuenten con el cuidado y protección de su
familia.
Por esta razón, estas instituciones tiene como propósito central el de
“promover, facilitar y establecer una red de protección social que
asegure la atención a los grupos sociales más vulnerables, por condición
de pobreza, exclusión, desastres naturales, siniestros, víctimas de
violencia familiar, social y política”.
El Programa Hogares ha iniciado una nueva etapa en su intervención
con niños, niñas y adolescentes en situación de abandono, con una
metodología de intervención que encierran la incorporación de
aprendizajes, habilidades individuales, sociales y gestión documentaria
en los usuarios y familias atendidas. Asimismo incluye en su proceso, el
tratamiento personalizado según el perfil que presenta cada albergado.
Otro de los elementos importantes es la movilización y la participación
trabajo articulado sostenible de acciones conjuntas en beneficio de los
usuarios.
Esta tarea requiere de profesionales, técnicos y auxiliares que cuenten
con una lectura similar de la propuesta de atención complementando
acciones en un mismo norte y generando espacios de retroalimentación
orientadas a la mejora de la intervención.
Por lo tanto, esta nueva etapa requiere contar con un Sistema de
Supervisión y Monitoreo que recoja íntegramente información sobre el
funcionamiento de las diferentes áreas de atención y del servicio
brindado, buscando superar las áreas deficitarias así como medir los
resultados obtenidos en la ejecución del Plan de Intervención en
beneficio del usuario. En tal sentido, se muestra a continuación el
Flujograma del Proceso Operativo que se lleva a cabo dentro de estas
