UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDIT ORÍA
MODALIDAD A DISTANCIA
“ AUDIT ORÍA DE GESTIÓN AL PROCESO PRESUPUESTARIO
DEL HOSPITAL DE BRIGADA NRO. 7 LOJA DEL 1 DE ENERO
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010”
Trabajo de fin de carrera previo la obtención del Título de Licenciado en Contabilidad y Auditoría. Contador Público Auditor.
Autora:
Geovanna Elizabeth Vivanco Zúñiga
Directora:
Mgs. Graciela Castro Iñiguez
i
Mgs. Graciela Castro Iñiguez
DOCENTE DE LA ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES Y AUDITORÍA DE LA U.T.P.L.
C E R T I F I C A:
Que el presente trabajo de fin de carrera realizada por la
estudiante: Geovanna Elizabeth Vivanco Zúñiga, ha sido
orientado y revisado durante su ejecución, por lo tanto autorizo
su presentación.
Loja, Julio del 2011
ii
DECLARACIÓN Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Geovanna Elizabeth Vivanco Zúñiga, declaro ser autora del
presente trabajo y eximo expresamente a la Universidad Técnica
Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles
reclamos o acciones legales.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67
del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja
que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de
investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o
institucional (operativo) de la Universidad”.
….……….
Geovanna Elizabeth Vivanco Zúñiga
iii
AUTORÍA:
Las ideas, conceptos, procedimientos y resultados
vertidos en el presente trabajo de fin de carrera, son de
exclusiva responsabilidad de la autora.
iv
D E D I C A T O R I A:
A mi madre quien siempre con su dedicación y amor me
tendió la mano para lograr mis metas.
A mi esposo Jorge por su presencia en mi vida y su apoyo
incondicional, a mis hijas Akemi y Camila por ser fuente
de inspiración y motivación para superarme y ser mejor
cada día.
v
A G R A D E C I M I E N T O:
A la Universidad Técnica Particular de Loja, a sus
directivos y docentes, que con su respaldo, estímulo y
asesoramiento científico, me brindaron la oportunidad
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Certificación i
Cesión de derechos ii
Autoría iii
Dedicatoria iv
Agradecimiento v
Índice de contenidos vi
Resumen Ejecutivo ix
CAPITULO
1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 1
1.1.1 Antecedentes de la empresa 2
1.1.2 Base legal 3
1.1.3 Reseña histórica del Hospital de Brigada Nro. 7 Loja 3
1.3 Organigrama estructural y funcional 6
1.3.1 Organigrama estructural 7
1.3.2 Organigrama funcional 9
1.4 Plan estratégico 15
1.4.1 Misión 15
1.4.2 Visión 15
1.4.3 Principios y valores 15
1.4.4 Objetivos 18
CAPITULO II
2 MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 19
2.1 Auditoria de gestión 20
vii
2.3 Base conceptual 22
2.3.1 Objetivos 23
2.3.2 Alcance 23
2.4 Proceso de auditoría de gestión 25
2.4.1 Fases del proceso de auditoría de gestión 26
2.4.1.1 Conocimiento preliminar 26
2.4.1.2 Planificación 28
2.4.1.3 Ejecución 29
2.4.1.4 Comunicación de resultados 30
2.4.1.5 Seguimiento 30
2.5 Indicadores para la auditoría de gestión 31
2.6 Herramientas para la auditoría de gestión 35
2.6.1 Equipo Multidisciplinario 35
2.6.2 Control interno 35
2.6.2.1 Componentes 36
2.6.3 Riesgos de auditoría de gestión 40
2.6.4 Muestreo en la auditoría de gestión 42
2.6.5 Evidencias suficientes y competentes 42
2.6.5.1 Elementos 43
2.6.5.2 Clases 43
2.6.5.3 Confiabilidad 43
2.6.6 Técnicas utilizadas 44
2.6.7 Papeles de trabajo 46
CAPITULO III
3 APLICACIÓN PRÁCTICA 48
3.1 Planificación Preliminar 49
viii
3.3. Planificación específica 66
3.4 Evaluación del control interno 72
3.5 Aplicación de indicadores 119
3.6 Informe de auditoría 147
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 159
BIBLIOGRAFÍA 164
ix
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo corresponde a una auditoría de gestión aplicada al proceso
presupuestario, del Hospital de Brigada Nro. 7 “Loja”, comprendiendo el periodo del 1 de
Enero al 31 de Diciembre del 2010, la misma que fue elaborada de acuerdo a fases,
métodos, técnicas y procedimientos, que son trascendentales al momento de la ejecución de
la Auditoría de Gestión.
Tomando en cuenta que el presupuesto es una de las tareas más importantes que debe
administrar una institución por ser una de las principales herramientas de gestión de las que dispone, la presente investigación permite conocer el manejo presupuestario de una
institución pública financiada con recursos de autogestión dentro del Ejército Ecuatoriano y determinar sus niveles de eficiencia, eficacia en el manejo de sus recursos.
Por lo tanto, este trabajo tiene como finalidad el desarrollo de una evaluación en la
administración del presupuesto, así como verificar el cumplimiento de las disposiciones
legales respecto al proceso presupuestario, para lo cual se establecerán Procedimientos de
Auditoría de Gestión, determinando la medición del desempeño actual en los procesos
presupuestarios y los logros alcanzados.
La aplicación de la Auditoría de Gestión al proceso presupuestario del Hospital de Brigada
Nro. 7 “Loja”, ha permitido emitir recomendaciones de mejora en cada uno de los procesos
analizados, logrando así a dar a conocer a los involucrados las deficiencias encontradas en
el transcurso del examen y las posibles soluciones para mejorar así la eficiencia, efectividad,
calidad en las labores diarias de las actividades desarrolladas dentro de la institución.
El trabajo de fin de carrera se desarrolla bajo el siguiente esquema:
En el Capítulo I – Antecedentes de la Empresa, comprende la información referente a la
institución como su base legal, estructura organizacional, plan estratégico, misión, visión,
x
En el Capítulo II, Marco Teórico de la Investigación, se detalla todo lo relacionado a las
definiciones y conceptualizaciones de términos técnicos que ayudaran a entender de mejor
manera la investigación y aplicación de la auditoria de gestión.
En el Capítulo III, Aplicación Práctica de la Auditoría de Gestión, se desarrolla la parte
práctica del proyecto, la misma que contendrá:
Planificación de la Auditoría donde se detalla la planificación preliminar y específica.
Trabajo de Campo, en donde se realiza la evaluación del control interno, estructuración y
elaboración de papeles de trabajo, fichas técnicas de los indicadores de gestión, referencias
de papeles de trabajo.
Informe de la Auditoría, en el que se detalla cada hallazgo significativo, el que debe contener
los cuatro atributos de los hallazgos que son (condición, criterio, causa, efecto).
Finalmente se da a conocer las respectivas conclusiones y recomendaciones del trabajo de
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES DE
AUDITORÍA DE GESTIÓN AL PROCESO PRESUPUESTARIO DEL HOSPITAL DE BRIGADA NRO. 7 “LOJA”
1. ATECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
El Hospital de Brigada Nª 7 “Loja” constituye una unidad prestadora de servicios de salud de segundo nivel de complejidad, con carácter de Hospital General, su contingente está a
disposición de la Provincia de Loja, Zamora Chinchipe, parte de Morona Santiago y de la Provincia de El Oro; en tiempos de paz brinda servicios de salud a toda la ciudadanía de la
región en general y en conflicto su prioridad es brindar apoya de sanidad a las operaciones militares, la población beneficiada es superior a 490 mil habitantes, su portafolio de oferta de
servicios incluye medicina preventiva, curativa, rehabilitación, maternidad y atención infantil
entre otras doce especialidades médicas.
El HB-7 es una unidad táctica de sanidad en el apoyo a las operaciones militares con amplio
impacto estratégico en el sur del país, que de acuerdo a la constitución del AÑO 2008,
forma parte de la RED INTEGRAL DE SALUD que le permiten además, efectuar actividades
doctrinarias dentro del Sistema de Sanidad Militar y complementarse bajo la modalidad de
referencia y contra referencia, contribuyendo al Objetivo No. 3 del Plan Nacional del Buen
VISTA PANORAMICA DEL HOSPITAL DE BRIGADA NRO. 7 “LOJA” GRÁFICO NRO. 1
1.2 BASE LEGAL
1.2.1 Reseña histórica del Hospital de Brigada Nro. 7 “Loja”
En el reglamento Orgánico Estructural y numérico de la fuerza terrestre para los años
2003-2007, aprobado medianteDecreto Ejecutivo Nro. 3, publicado en el registro oficial Nro. 363-S
de fecha 10 de Diciembre del 2003, en la organización vigente de la Fuerza Terrestre,
consta el Hospital de Brigada Nro. 7 “Loja”, acantonado en la ciudad de Loja como una
unidad orgánica de la Brigada de Infantería Nro. 7 “Loja”.
Dada la necesidad imperiosa de dar atención médica al personal Militar y sus familiares,
perteneciente a la Brigada de Infantería No. 7 "LOJA", en el AÑO de 1956 se organiza LA
teniendo como Médicos Cirujanos a los Oficiales Capt. De Snd. Dr. Modesto Berrú Cueva y
Tnte. De SND. Dr. Gonzalo Muñoz, como Médicos Laboratoristas al Tnte. De Snd. Vicente
Burneo Arias y como personal de auxiliar de enfermería al Cbop. Manuel Romero, Cbop.
Betty Loaiza, Sldo. Nadia Palacios y Sldo. Betty Silva.
Posteriormente dicha sala militar funcionó con una capacidad de 12 camas para
internamiento con servicio de Consulta Externa, Laboratorio Clínico, servicio de Farmacia. En el año de 1964 prestan sus servicios en calidad de Cirujano y Director de la Sala Militar
el Capt. De Snd. Dr. Carlos Ordóñez y los Médicos Tnte. De Snd. Dr. Jorge Castillo, Tnte.
De Snd. Dr. Marco Toscano Cueva, Tnte. De Snd. Dr. Hernán Peña y como farmacéutico la
Tnte. De Snd. Dra. Piedad Zurita de Guerrero.
Ante la demanda creciente de los usuarios militares y sus familiares, la Superioridad Militar, decidió crear y fundar el HOSPITAL TERRITORIAL No. 7, para lo cual se alquila la
casa de propiedad del Sr. Ignacio Burneo Arias ubicada en la calle Colón entre las calles
Simón Bolívar y Bernardo Valdivieso, frente al Parque de San Francisco. Edificación de
dos plantas de construcción mixta, que fue refaccionada por el Departamento de
Construcciones Militares de la Brigada.
En el año de 1980 bajo la Dirección del SR. Mayo. De Snd. Dr. Marco Toscano Cueva, se
realiza la compra del inmueble de propiedad del Dr. Víctor Burneo Arias con escrituras del
06 de Agosto de 1980, mediante la cual vende al Ministerio de Defensa Nacional un
edificio en S/. 4'091.294,62 ubicado en la calle Colón entre Bolívar y Bernardo Valdivieso en
la Parroquia el Sagrario del Cantón Loja, dicho inmueble está situado junto a la casa de
arrendamiento. Fecha en la cual se crea el Hospital de Brigada Nº 7 “Loja”, luego de lo
cual se realizaron las remodelaciones respectivas a fin de que sea lo más funcional posible,
En esa época se habilitó y entró en funcionamiento el Área Quirúrgica conformada por dos
quirófanos, sala de esterilización, sala de partos y sala de recuperación.
Bajo la Dirección del Sr. Tcrn. Alonso Armijos Luna, se realizó la compra del inmueble
arrendado en Agosto de 1980; funcionando en esta nueva edificación las Áreas de
Hospitalización, Botica, Odontología, Bodegas, Residencia Médica y Residencia del
Personal de Voluntarios. En nuestro primer inmueble adquirido se encontraban los servicios
de Consulta Externa, la Sección Administrativa y los Departamentos Auxiliares de
diagnostico como son: Rayos x, Laboratorio y Área de Quirófano.
A pesar de que el área física es reducida se han hecho esfuerzos por optimizar los espacios
y aprovecharlos al máximo, se ha organizado la bodega de Material de Sanidad, se ha
ampliado el Departamento de Estadística, la Farmacia con atención permanente al público
tanto civil como militar; se adecuó el comedor para el personal de tropa, lo que era una falencia importante en el Hospital, así mismo se adecuó un dormitorio para los Clases, se
han reubicado instalaciones y al personal.
El hospital ha ampliado su apertura a la población civil tanto en el aspecto asistencial
proporcionando un tratamiento médico integral a todos sus usuarios, como en el aspecto
académico mediante la firma del Convenio de Cooperación Interinstitucional entre la U.N.L.
y la 7.B.I y entre la UTPL y la 7 B.I, mediante el cual el Hospital de Brigada No. 7 "LOJA"
ha adquirido la categoría de Hospital Docente, iniciándose de esta manera una nueva etapa
en la vida Institucional.
En el mes de Diciembre de 1994 el Hospital de Brigada No 7 "LOJA", participa en el
conflicto bélico entre Ecuador y Perú, movilizando al Destacamento de Sanidad No. 7
Agrupamiento Táctico "Miguel Iturralde" para luego desdoblarse, conformando los núcleos
de sanidad los cuales se movilizaron a los diferentes puntos estratégicos, para brindar el
apoyo de servicio de sanidad a las diferentes unidades allí acantonadas.
El mes de Enero de l995, el Destacamento de Sanidad No. 7 "LOJA", es movilizado al
sector de Zapotepamba, y luego a Pindal para brindar apoyo de servicio de sanidad a las
unidades adelantadas pertenecientes a la Brigada de Infantería No. 7 "LOJA", en las
salientes de Zapotillo y Macará especialmente, siendo Comande del destacamento de
sanidad el Sr. Tcrn. C.S.M. Máximo Álvarez.
El Sr. Director del HB-7 "LOJA", Crnl. de E.M.S. Dr. Eugenio Jerves A., realiza las
coordinaciones con el Jefe Provincial de Salud de Loja, estableciendo niveles de atención
médica al personal militar y civil, organizando equipos quirúrgicos de médicos civiles en los
diferentes sectores de responsabilidad y así poder brindar el apoyo médico quirúrgico.
Actualmente el HB 7, está bajo la Dirección del Sr. Crnl. CSM. Dr. Luis Silva, es
considerado como un Hospital General, con una capacidad de 40 camas, cuenta con los
servicios de: Emergencias, Consulta Externa, Cirugía General, Cirugía Laparoscopia,
Gineco-Obstetricia, Pediatría, Medicina Interna, Traumatología y Ortopedia,
Otorrinolaringología, Gastroenterología, Video Endoscopio Alta, Video Colposcopia,
Cardiología, Dermatología, Fisiatría, Urología, Odontología, Hospitalización, Unidad de
Cuidados Críticos, Rayos X, Ecosonografía, Laboratorio Clínico, Farmacia, Planificación
Familiar, Rehabilitación, Nutrición y Dietética y Trabajo Social.
1.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL
HOSPITAL DE BRIGADA NRO. 7 “LOJA” ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
GRÁFICO NRO. 2
SIMBOLOGÍA:
Escuadra de Comunicaciones.
Escuadra de Policía Militar
Sección de Mantenimiento
Escuadra de Transporte
P.M.
1.3.2 Organigrama funcional
HOSPITAL DE BRIGADA NRO. 7 “LOJA” ORGANIGRAMA FUNCIONAL
GRÁFICO NRO. 3
FUNCIONES:
1. DIRECCIÓN
Dirigir, planificar, organizar, controlar y evaluar la capacidad operativa y administrativa del Hospital.
Representar legalmente a la Institución.
2. SUBDIRECCIÓN TÉCNICA
Planificar los servicios hospitalarios.
Coordinar actividades con la Subdirección Administrativa.
Planificar actividades docentes y científicas.
3. SUBDIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Elaborar normas y procedimientos administrativos.
Elaborar programas de actividades anuales.
Elaborar sistemas de control de partidas presupuestarias.
4. DEPARTAMENTO DE PERSONAL
Elaborar el orgánico y normas administrativas permanentes de la sección.
Realizar el reclutamiento y selección del personal.
Realizar la clasificación y distribución de personal.
Remitir calificaciones anuales de desempeño del personal.
Llevar el control de los inventarios de bienes muebles y equipos.
Determinar las necesidades de equipos e instrumental médico para las diferentes áreas del HB-7
Controlar y aprovisionar los insumos materiales de todos los servicios del Hospital.
Elaborar los índices de consumo de las dependencias.
Manejar los sistemas de adquisiciones y mantenimiento de equipos médicos , Informáticos y vehículos.
6. UNIDAD FINANCIERA
Planificar el presupuesto anual y distribuir las partidas presupuestarias
Gestionar y manejar la asignación presupuestaria.
Llevar los sistemas de contabilidad y financiero.
Planificar la autogestión administrativa y servicio hospitalario.
Determinar los indicadores de análisis financiero.
7. ADMISIÓN, ESTADÍSTICA Y ARCHIVO
Llevar los registros y formularios de atención médica.
Elaborar el anuario de estadísticas.
Determinar los indicadores de salud hospitalaria.
Elaborar los procedimientos de movimientos de pacientes.
Elaborar las normas y procedimientos de admisión.
8. CENTRO DE INFORMÁTICA
Realizar la administración del software y hardware que maneja la Institución.
Realizar el mantenimiento y soporte técnico al software yhardware.
9.- DEPARTAMENTO DE EMERGENCIA
Supervisar y ejecutar las normas administrativas y técnicas
Al no contar con área de Observación, si el paciente amerita deberá ser ingresado al área de hospitalización por el tiempo que se requiera.
Brindar oportunamente atención médica a pacientes, cuya vida o salud se encuentra en riesgo o severamente alterada de acuerdo a su programación en el Servicio, con
calidad y respeto a las normas de ética médica.
Conducir y elaborar el Plan Anual de Actividades del Servicio.
Supervisar los procesos administrativos y asistenciales referidos al ingreso, alta, transferencia y fallecimiento de los pacientes del Servicio.
9. DEPARTAMENTO QUIRÚRGICO
Supervisar y ejecutar las normas administrativas y técnicas.
Elaborar los indicadores de morbilidad y mortalidad por servicios.
Elaborar los informes de evaluación médica de los pacientes.
Planificar la atención quirúrgica en consulta externa y quirófanos
10. DEPARTAMENTO CLÍNICO
Planificar la atención por servicios.
Elaborar los indicadores de morbilidad y mortalidad por servicios.
Proporcionar la atención médica de especialidad.
Coordinar las acciones de atención de pacientes con otros servicios.
Asesorar técnicamente a la Dirección del Hospital.
12. DEPARTAMENTO MATERNO INFANTIL
Supervisar y ejecutar las normas administrativas y técnicas.
Elaborar los indicadores de morbilidad y mortalidad por servicios.
Proporcionar la atención médica de especialidad.
Planificar la atención médica en Consulta Externa y Hospitalización.
13. HOSPITALIZACIÓN
Valoración del paciente al ingreso
Evaluación medica permanente
Valoración continua del usuario durante su estancia
Manejo de pacientes con grado de dependencia II,III, IV.
Pasar la visita médica por los médicos tratantes de cada servicio.
14. DEPARTAMENTO DE ODONTOLOGÍA
Ejecutar el orgánico y normas administrativas y técnicas pertenecientes al servicio.
Elaborar los indicadores de morbilidad y mortalidad por servicios.
Elaborar los informes de evaluación odontológica de los pacientes.
15. DEPARTAMENTO AUXILIAR DE DIAGNÓSTICO Y TRATAMIENTO
Ejecutar el orgánico y normas administrativas pertenecientes al servicio.
Planificar la realización de exámenes de rutina y emergencias.
Elaborar los informes de diagnóstico médico.
Coordinar las acciones de atención de pacientes con otros servicios.
Elaborar los informes de exámenes solicitados.
16. SERVICIOS GENERALES
Laboratorio Clínico, es el servicio Auxiliar de Diagnóstico y Tratamiento que a través de procedimientos técnicos de identificación y medición de factores orgánicos e
inorgánicos, coadyuvan para el diagnóstico y/o tratamiento médico.
Radiología, es el servicio encargado de realizar procedimientos radiológicos en apoyo
Anestesiología, es el servicio de Auxiliar y Diagnóstico y Tratamiento encargado de ejecutar el proceso anestésico para coadyuvar en el diagnóstico y/o tratamiento Médico
– Quirúrgico.
Rehabilitación, es el servicio encargado de restaurar o elevar al máximo nivel las potencialidades físicas del enfermo o discapacitado para procurar su incorporación a la
sociedad, familia y trabajo.
Enfermería, es la encargada de brindar atención de enfermería y cuidado directo del individuo sano, enfermo, ambulatorio o internado en el Hospital y colabora en acciones
de fomento, protección, recuperación y rehalitación de su salud.
Trabajo Social, es el servicio encargado de realizar el estudio socio – económico de los
usuarios y proponer alternativas sociales para la solución de problemas detectados.
Alimentación y Dietética, es el servicio que se encarga de programar, elaborar y
proporcionar dietas específicas y alimentación balanceada y nutritiva a las personas
internadas y al personal que por sus funciones y horarios de trabajo tienen derecho.
Farmacia Institucional, es el servicio de proveer medicamentos biológicos y otros artículos para el tratamiento de pacientes hospitalizados y ambulatorios bajo
prescripción médica.
17. DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA
Supervisar y cumplir los manuales de normas de procedimientos técnicos y
administrativos.
Cumplir las actividades docentes científicas.
1.4 PLAN ESTRATÉGICO
1.4.1 Misión
Proporcionar atención medica, con criterios de oportunidad, equidad, seguridad y
eficiencia para atender a la sociedad militar y civil, con personal altamente calificado y
comprometido, con tecnología acorde a nuestro nivel de complejidad, en un ambiente de
colaboración docente, como medio para alcanzar la excelencia, a fin de contribuir al
bienestar y desarrollo de la fuerza terrestre.
1.4.2 Visión
Ser un hospital militar fronterizo, líder en gestión de salud y tecnología, con un sólido
compromiso de sus integrantes para brindar atención cálida, personalizada y oportuna, al
personal militar, dependientes y población civil; que lo proyecte ante la sociedad como una
opción segura, optimizando recursos y contando con personal altamente calificado y tecnología de punta, por su situación geográfica distante de las principales ciudades del
centro del país, pueda constituirse en una casa de salud de referencia en las cuatro
especialidades básicas y trauma .
1.4.3 Principios y valores
Principios
Nuestros pacientes, nuestro principal eje motivador. Compromiso con la satisfacción del usuario.
Búsqueda permanente de la calidad y la excelencia.
Igualdad de oportunidades.
Cultura organizacional sustentada en los valores del Ejército.
Respeto a las personas y los derechos humanos.
Reconocimiento a la voluntad, creatividad y perseverancia.
Práctica de la justicia, solidaridad y lealtad.
Respeto a las leyes, reglamentos, normas y disposiciones superiores.
Respeto al medio ambiente.
Valores
Disciplina.- Consiste en la exacta observancia de las leyes y reglamentos
establecidos y en el acatamiento integral de las órdenes y disposiciones.
Desarrollo Institucional.- Basado en el conocimiento, que estimule la creatividad y
la iniciativa en el desempeño profesional de todos sus miembros, impulsando el
perfeccionamiento continuo, la equidad, el respeto a las oportunidades, méritos y
acciones de servicio profesional y el desarrollo del espíritu colectivo, propio del trabajo en equipo con responsabilidad compartida.
Lealtad.- Entendida como el sentimiento de noble fidelidad y franqueza que permite un ambiente de confianza y seguridad en las relaciones entre los miembros del
Ejército y de entrega total a la Institución. La lealtad es la máxima expresión del
desinterés, que consiste en la devoción sincera, desprendida y voluntaria a la
Institución, a una causa y a las personas, es decir donde prime la buena fe y exista
ausencia de hipocresía y falsedad.
Respecto a la Jerarquía.- Es conocer con justicia y desinterés la autoridad legal y
moral de los superiores jerárquicos. El respeto es conciencia, es disciplina, en
obediencia, y es el reconocimiento justo de los méritos, la experiencia, la preparación
profesional, la función desempeñada y especialmente a su integridad moral.
Cohesión.- Es el vínculo de unión, solidaridad y orgullo de pertenecer a una
con responsabilidad compartida. La capacidad para operar conjuntamente y cooperar
con las diferentes fuerzas, depende de las competencias profesionales de sus
miembros, la integración eficaz y la unidad institucional.
Cultura Democrática.- Implica desarrollar la capacidad de pensar en forma crítica e independiente, respetar el Estado de derecho, las instituciones democráticas y
participar en acciones constructivas para fortalecer el servicio médico. La práctica de
la cultura democrática es responsabilidad de todos en la Institución, cimentada en
valores, actitudes, conocimientos y habilidades compartidas.
Moral Militar.- Es el conjunto de cualidades o principios que deben cultivarse para
practicar el bien y evitar el mal; virtud que debe ser parte del militar, como factor
determinante de toda actividad dentro y fuera de sus funciones especificas,
orientándolo hacia la honradez, rectitud, delicadez, escrúpulo, justicia y celo estricto
en el cumplimiento de su deber.
Honor.- Es la cualidad que se basa en nuestro propio respeto y estimación, constituyendo nuestra verdadera integridad y valor; es la entrega total de la
personalidad, es la calidad de sus principios morales sin interés ni ambiciones.
Honestidad.- Es la actividad de celo absoluto puesto para el cuidado de los bienes y valores que han sido entregados para su administración y custodia, así como en las
relaciones extra institucionales, cuando tenga la misma oportunidad de velar por lo
bienes de otras personas.
Ética Militar.- Constituye la doctrina de la moral militar, es el conjunto de normas que regulan el comportamiento del militar profesional de acuerdo a las exigencias del
1.4.4 Objetivos
Objetivos generales del HB-7 “Loja”
Los objetivos del comando del HB-7 “LOJA”, están sintetizados en dos acciones: Cumplimiento de la Misión y el Bienestar de Personal.
Cumplir con las misiones impuestas y deducidas de la 7-BI “LOJA” en forma profesional y con medios disponibles.
rescatar la imagen institucional y elevar el prestigio como una Unidad de salud con
el propósito constituirse EN UN HOSPITAL DE REFERENCIA MÉDICA EN LAS
CUATRO ESPECIALIDADES BÁSICAS. Y TRAUMA
Fortalecer las condiciones de Salud del Personal de la 7-BI, sus familiares,
DEPENDIENTES Y DERECHOHABIENTES.
Integrar y mantener en óptimas condiciones a los policlínicos de la 7-BI, con el
propósito de brindar una buena atención a los pacientes y de esta manera optimizar y armonizar recursos que se dispone.
Realizar coordinaciones con otras Casas de Salud para en forma coordinada brindar la atención a los pacientes tanto en tiempo de paz como de guerra.
Exaltar los valores cordialidad, CALIDEZ Y responsabilidad ética profesional entre todo el personal que labora en el HB-7 “LOJA”.
Buscar la excelencia y el mejoramiento continuo en la administración de los recursos humanos, material, financieros y bienestar de personal.
Mantener una actitud de permanente apoyo al desarrollo de las comunidadesmenos desfavorecidas en el ámbito de la Salud.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE
LA
2. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1 Auditoría de gestión
Es la actuación de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y objetivos propuestos,
los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permiten
El seguimiento de los resultados obtenidos.
En el desarrollo de la dirección empresarial cada día adquiere más importancia el enfoque
de la administración estratégica como elemento clave para el éxito de una empresa lo cual,
a su vez, ha facilitado el enfoque de la auditoría de gestión al disponer de un marco
conceptual de las características y el proceso de una buena dirección empresarial1
2.2 Antecedentes
La Auditoría existe desde tiempos muy remotos aunque no como tal, debido a que no existían relaciones económicas complejas con sistemas contables.
Desde los tiempos medievales hasta la Revolución Industrial, el desarrollo de la Auditoría
estuvo estrechamente vinculado a la actividad puramente práctica y desde el carácter
artesanal de la producción el auditor se limitaba a hacer simples revisiones de cuentas por
compra y venta, cobros y pagos y otras funciones similares con el objetivo de descubrir
operaciones fraudulentas. Así como determinar si las personas que ocupaban puestos de
responsabilidad fiscal en el gobierno y en el comercio actuaban e informaban de modo
honesto, esto se hacía con un estudio exhaustivo de cada una de las evidencias existentes.
Esta etapa se caracterizó por un lento desarrollo y evolución de la Auditoría.
1
Durante la Revolución Industrial el objeto de estudio comienza a diversificarse se desarrolla
la gran empresa y por ende la contabilidad, y a la luz del efecto social se modifica, el avance
de la tecnología hace que las empresas manufactureras crezcan en tamaño. Los
propietarios empiezan a utilizar los servicios de los gerentes a sueldos.
Con esta separación de la propiedad y de los grupos de administradores la Auditoría
protegió a los propietarios no solo de los empleados sino de los gerentes. Ya a partir del
siglo XVI las auditorias en Inglaterra se concentran en el análisis riguroso de los registros
escritos y la prueba de la evidencia de apoyo. Los países donde más se alcanza este
desarrollo es en Gran Bretaña y más adelante Estados Unidos.(Dra. Elvira Armada Trabas)
Ya en la primera mitad del siglo XX de una Auditoría dedicada solo a descubrir fraudes se
pasa a un objeto de estudio cualitativamente superior. La práctica social exige que se
diversifique y el desarrollo tecnológico hace que cada día avancen más las industrias y se
socialicen más, por lo que la Auditoría pasa a dictaminar los Estados Financieros, es decir conocer si la empresa está dando una imagen recta de la situación financiera, de los
resultados de las operaciones y de los cambios en la situación financiera. Así la Auditoría
daba respuesta a las necesidades de millones de inversionistas, al gobierno, a las
instituciones financieras. (Franklin, Enrique).
En etapas muy recientes, en la medida en que los cambios tecnológicos han producido
cambios en los aspectos organizativos empresariales y viceversa, la Auditoría ha penetrado
en la gerencia y hoy se interrelaciona fuertemente con la administración. La Auditoría amplía
su objeto de estudio y motivado por las exigencias sociales y de la tecnología en su
concepción más amplia pasa a ser un elemento vital para la gerencia a través de la cual
puede medir la eficacia, eficiencia y economía con lo que se proyectan los ejecutivos.
En 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un
emplear cuestionarios y cédulas, y el uso de casos prácticos para ejemplificar una aplicación
específica. (Franklin, Enrique).
La Auditoría de Gestión surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros
alcanzados por la empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una manera
efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y
productividad.
Desde sus inicios, la necesidad que se le plantea al administrador de conocer en que está
fallando o que no se está cumpliendo, lo lleva a evaluar si los planes se están llevando a
cabalidad y si la empresa está alcanzando sus metas. Forma parte esencial del proceso
administrativo, porque sin control, los otros pasos del proceso no son significativos, por lo
que además, la auditoría va de la mano con la administración, como parte integral en el
proceso administrativo y no como otra ciencia aparte de la propia administración.2
2.3 Base conceptual
La auditoría de gestión es el examen preliminar que se efectúa a una entidad por un
profesional externo e independiente, con el propósito de evaluar la eficacia de la gestión en
relación con los objetivos generales; su eficiencia como organización y su actuación y
posicionamiento desde el punto de vista competitivo, con el propósito de emitir un informe
sobre la situación global de la misma y la actuación de la dirección.3
2.3.1 Objetivos
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Dentro del campo de acción de la auditoria de gestión se pueden señalar como objetivos
principales.
Determinar lo adecuado de la organización de la entidad
Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas
Vigilar la existencia de políticas adecuadas y el cumplimiento de las mismas.
Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos
Verificar la existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y la
eficiencia de los mismos
Comprobar la utilización adecuada de los recursos
2.3.2 Alcance
La Auditoría de Gestión examina en forma detallada cada aspecto operativo de la
organización, por lo que, en la determinación del alcance debe considerarse lo siguiente:
Logro de los objetivos institucionales; nivel jerárquico de la entidad; la estructura organizativa; y, la participación individual de los integrantes de la institución.
Verificación del cumplimiento de la normatividad tanto general como específica y de procedimientos establecidos.
Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como rendimiento efectivo, o sea operación al costo mínimo posible sin desperdicio
innecesario; así como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relación
a los recursos utilizados.
Medición del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información financiera y operativa.
con mayor tecnificación; exceso de personal con relación al trabajo a efectuar,
deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos o
perjuicios económicos.
Sobre el alcance de la auditoría, debe existir acuerdo entre los administradores y auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento
Preliminar, porque permite delimitar el tamaño de las pruebas o sea la selección de
la muestra y el método aplicable, además medir el riesgo que tiene el auditor en su
trabajo.
2.4 Proceso de la auditoría de gestión
Fuente: C.G.E. Manual de Auditoría de Gestión Elaborado por: Geovanna Vivanco
2.4.1 Fases de la auditoría de gestión
Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis
a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución y consecución
de resultados de auditoría a un costo y tiempo razonables.
Actividades
En la entidad auditada, el supervisor y el jefe de equipo cumplen todas las tareas típicas
siguientes:
1. Visita las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones,
y visualizar el funcionamiento en conjunto.
2. Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de
auditorías anteriores; y/o recopilación de información y documentación básica para
actualizarlos.
Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensión cabal de la entidad
sobre:
a. La visión, misión, los objetivos, metas, planes direccionales y estratégicos.
b. La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de producción interesa:
Que y como produce; proceso modalidad y puntos de comercialización; sus
principales plantas de de fabricación; la tecnología utilizada; capacidad de
producción, proveedores y clientes etc.
c. La situación financiera, la producción, la estructura organizativa y funciones, los
recursos humanos, la clientela etc.
3. Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen punto
de referencia que permitirán posteriormente compararlos con los resultados reales
de sus operaciones y determinar si estos resultados son superiores, similares o
inferiores a las expectativas.
4. Detectar las fuerzas y debilidades; así como las oportunidades y amenazas en el
para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las
segundas.
5. Evaluación de la estructura de Control Interno que permita acumular información
sobre el funcionamiento de los controles existentes y para identificar a los
componentes (áreas, actividades, rubros, cuentas, etc.)
Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de
sus operaciones, podrá identificarse a más de los componentes a sus
correspondientes subcomponentes.
6. Definición del objetivo y estrategia general de la auditoria a realizarse.
Productos
- Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo
- Documentación e información útil para la planificación
- Objetivos y estrategia general de la auditoria.
Formatos y modelos de aplicación
- Cuestionarios de control interno, evaluación preliminar de la estructura
- Diagnostico FODA, matriz de ponderación de riesgos y evaluación de las áreas
criticas
- Componentes determinados en auditorias piloto
- Indicadores de gestión utilizados en auditorias piloto
- Equipos multidisciplinarios que participaron en auditorias piloto.
Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos para los cuales debe
establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a
desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el
alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parámetros e
indicadores de gestión de la entidad; la revisión debe estar fundamentada en programas
detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoría, y las
fechas de ejecución del examen; también debe preverse la determinación de recursos
necesarios tanto en número como en calidad del equipo de trabajo que será utilizado en el
desarrollo de la revisión, con especial énfasis en el presupuesto de tiempo y costos
estimados; finalmente, los resultados de la auditoria esperados, conociendo de la fuerza y
debilidades y de la oportunidad de mejora de la entidad.
Actividades
1. Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para obtener un conocimiento integral de la entidad.
2. Evaluación de Control Interno relacionada con el área o componente objeto del
estudio, a base de estos resultados de la evaluación los auditores determinaran la
naturaleza y alcance del examen, confirmaran la estimación de los requerimientos de
personal, programaran su trabajo, preparan los programas específicos de la
siguiente fase y fijaran los plazos para concluir la auditoría y presentar el informe,
además calificar el riesgo inherente, de control y de detección.
3. El supervisor en conjunto con el jefe de equipo y con el aporte de los demás
integrantes del equipo multidisciplinario, preparan el memorando de planificación.
4. Elaboración de programas detallados y flexibles, confeccionados específicamente de
acuerdo con los objetivos trazados, que dé respuesta a la comprobación de las 5 “E”
(Economía, Eficiencia, Eficacia, Ética, y Ecología) por cada proyecto o actividad a
Productos
- Memorando de planificación
- Programas de auditoría para cada componente (proyecto, programa o actividad)
2.4.1.3 Ejecución
En esta etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditoria, pues en esta instancia se
desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad
apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditoría y
procedimientos definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y
recomendaciones de los informes.
Actividades
1. Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente
significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicación de las técnicas de auditoría tradicionales, tales como: inspección física, observación,
cálculo, indagación, análisis, etc.
2. Elaboración de hojas de resumen de hallazgos significativos por cada componente
examinado, expresados en los comentarios; los mismos que deben ser
oportunamente comunicados a los funcionarios y terceros relacionados.
3. Definir la estructura del informe de auditoría, con la necesaria referencia a los
papeles de trabajo y a la hoja de resumen de comentarios, conclusiones y
recomendaciones.
Productos
- Papeles de Trabajo
- Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente.
Además de los informes parciales que puedan emitirse, se prepara un informe final, el
mismo que en la auditoría de gestión difiere, pues no solo que revelara las deficiencias
existentes como se lo hacía en las otras auditorias, sino que también, contendrá los
hallazgos positivos; pero también se diferencia porque en el informe de auditoría de gestión
en la parte correspondiente a las conclusiones se expondrá en forma resumida, el precio del
incumplimiento con su efecto económico, y las causas y condiciones para el cumplimiento
de la eficiencia, eficacia y economía en la gestión y uso de recursos de la entidad auditada.
Actividades
1. Redacción del informe de auditoría, en forma conjunta entre los auditores con
funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participación de los especialistas no
auditores en la parte que se considere necesario.
2. Comunicación de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la
auditoría de gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el borrador del informe antes de su emisión, deba ser discutido en una
conferencia final con los responsables de la gestión y los funcionarios de mas alto
nivel relacionados con el examen.
Productos
- Informe de auditoría, síntesis del informe y memorando de antecedentes
- Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditoría.
2.4.1.5 Seguimiento
Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los auditores
internos y en su ausencia los auditores externos que ejecutaron la auditoría, deberán
realizar el seguimiento correspondiente.
Los auditores efectuaran el seguimiento de las recomendaciones, acciones correctivas y
determinación de responsabilidades derivadas, en la entidad, en la Contraloría, Ministerio
Publico y Función Judicial, según corresponda, con el siguiente propósito:
a) Para comprobar hasta que punto la administración fue receptiva sobre los
comentarios (hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el
informe y efectúa el seguimiento de inmediato a la terminación de la auditoria,
después de uno o dos meses de haber recibido la entidad auditada el informe
aprobado.
b) De acuerdo al grado de deterioro de las 5 “E” y de la importancia de los resultados
presentados en el informe de auditoría, debe realizar una recomprobación luego de
transcurrido un AÑO de haberse concluido la auditoría.
c) Determinación de responsabilidades por los AÑOS materiales y perjuicio económico
causado y, comprobación de su resarcimiento, reparación o recuperación de los activos.
Productos
- Cronograma para el cumplimiento de recomendaciones
- Encuesta sobre el servicio de auditoría
- Constancia del seguimiento realizado
- Documentación y papeles de trabajo que respalden los resultados de la fase de
seguimiento.
2.5 Indicadores de auditoría de gestión
Para conocer y aplicar los indicadores de gestión, es importante que se encuentre
implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la
importancia del control de gestión, como concepto clave y herramienta de la evaluación
CONTROL INTERNO + INDICADORES = CONTROL
Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el control
de gestión, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a través del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parámetros los llamados indicadores
de gestión, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la institución, es decir, con base en lo que se quiere, analizar, observar o corregir.
Para medir una actividad lo importante es saber:
¿QUE MEDIR? ¿CUANDO MEDIR?
¿DONDE MEDIR? ¿CONTRA QUE MEDIR?
Esas medidas deben relacionarse con la MISIÓN de la organización
MEDIDAS
(Grado de operación o resultado)
MISIÓN GESTIÓN ESTRATEGIAS
(Plan para llevar a cabo la Misión)
Uso de indicadores de gestión
El uso de INDICADORES en la auditoria, permite medir:
La eficiencia y economía en el manejo de los recursos
Las cualidades y características de los bienes producidos o servicios
prestados (eficacia)
El grado de satisfacción de las necesidades de los usuarios o clientes a
quienes van dirigidos (calidad)
El indicador se le define como, la referencia numérica generada a partir de una o
varias variables, que muestra aspectos del desempeño de la unidad auditada.
Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de
información confiable y oportuna, que permita una comparación entre la situación real
y referencias históricas, similares o programadas.
Clasificación de los indicadores de gestión
Cuantitativos y Cualitativos
De uso Universal
Globales, Funcionales y Específicos
Cuantitativos y cualitativos
Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestión son de dos tipos:
a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen periódicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
b) Indicadores cualitativos, que permitan tener en cuenta heterogeneidad, las
amenazas y las oportunidades del entorno organizacional.
De uso universal
Los indicadores de gestión universalmente conocida y utilizada para medir la
eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la
misión institucional.
Para la aplicación en la auditoría de gestión, se requiere del conocimiento e
interpretación de los siguientes parámetros: economía, eficacia, ecología, ética,
Economía.- el indicador de economía, se relaciona con evaluar la capacidad de
una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros
en el logro de su misión institucional.
Eficiencia.- los indicadores de eficiencia, miden la relación entre dos magnitudes:
la producción física de un bien o servicio y los insumos o recursos que se
utilizaron para alcanzar ese producto pero de manera óptima. El indicador
habitual de eficiencia es el costo unitario o costo promedio de producción, ya que
relaciona la productividad física, con su costo.
Eficacia.- la eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento
de los objetivos previstos, es decir, comparando los resultados reales obtenidos
con los resultados previstos.
La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su
medición se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de
medición de eficacia: la que mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los resultados (eficacia total de los resultados)
Ecología.- con los indicadores ambientales de trata de lograr en términos
medibles que se pueden identificar con una gama de metas; son básicamente
medidas de ejecución que ayudan a describir cuantitativamente la calidad
ambiental y permiten el monitoreo del progreso.
Ética.- aun no se ha desarrollado indicadores cuantitativos para medir el
elemento ético, no obstante requiere hacer un trabajo como auditoría de gestión
para confrontar la conducta ética los valores y moral institucional con el código de
ética.
Calidad.- como elemento de gestión, se entiende como la cantidad, grado y
oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del
con los atributos del servicio, medidos a través del estándar, como por ejemplo
satisfacción de becarios.
2.6 Herramienta para la auditoría de gestión
2.6.1 Equipo multidisciplinario
Para la ejecución de Auditoría de Gestión es necesario la conformación de un equipo
multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las áreas a
examinarse, a más de los auditores profesionales, podría estar integrado por especialistas
en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, sicólogos, médicos,
etc.
2.6.2 Control interno
El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de
seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
Eficacia y eficiencia de las operaciones
Fiabilidad de la información financiera
Cumplimiento de las leyes y normas aplicables
La estructura de control interno de una entidad consiste en las políticas y procedimientos
establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos
específicos de la entidad, relevantes y de interés para la auditoría de gestión, como son:
Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y demás activos de la entidad.
Dificultar la comisión de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se produjeran.
Garantizar la razonabilidad de la información contable y administrativa en general. Para la determinación de que un sistema de control interno eficaz, es necesario también que
se tomen en cuenta los siguientes aspectos:
El control interno es parte del proceso de gestión, por tanto sus componentes deben analizarse en el contexto de las acciones que la dirección desarrolla en el momento de
gestionar su actividad institucional.
Los componentes a definirse pueden se implantados en cualquier entidad, del tamaño que esta sea, aunque podrían ser distintos de tratarse de pequeñas y medianas.
2.6.2.1 Componentes
Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto de
normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad. La estructura de control interno en el sector gubernamental tiene los siguientes componentes:
Ambiente de control interno
El núcleo de una entidad es su personal y el entorno en el que se trabaja, que es el que
estimula e influencia las tareas de personal con respecto al control de sus actividades. El
ambiente de control tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las
operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos, así como tiene relación con
el comportamiento de los sistemas de información y con las actividades de monitoreo.
Los aspectos a considerarse en la evaluación del ambiente de control son:
Integridad y valores éticos
Autoridad y responsabilidad
Estructura organizacional
La valoración del riesgo
La evaluación de riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían
afectar la consecución de los objetivos, a base del cual se determina la forma en que los
riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con la información
que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control interno en la entidad.
No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo e inherente a una actividad
institucional; no obstante, compete a la dirección determinar cuál es el nivel de riesgo
aceptable.
La identificación de los riesgos debe ser a nivel de entidad, considerando los siguientes
factores:
Externos.- los avances tecnológicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los
clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los
cambios económicos.
Internos.- las averías en los sistemas informáticos, la calidad de empleados y los métodos
de formación y motivación, los cambios de responsabilidades de los directivos, la naturaleza
de las actividades de la entidad y otros.
c. Las actividades de control
Las actividades de control consisten en las políticas y los procedimientos tendientes a
asegurar a que se cumplan las directrices de la dirección, a que se tomen las medidas
necesarias para afrontar los riesgos que podrían afectar la consecución de los objetivos.
Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son: políticas para el
logro de objetivos, coordinación entre las dependencias de la entidad, diseño de las
actividades de control.
Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes:
Gestióndirecta de funciones por actividades
Controles físicos
Indicadores de rendimiento
Segregación de funciones
d. La información y comunicación
La información y comunicación está constituida por los métodos y registros establecidos
para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una
entidad. La calidad de la información que brinda el sistema afecta la capacidad de la
gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la
entidad.
La comunicación implica proporcionar un apropiado conocimiento sobre los roles y
responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la información
financiera. Esta comunicación se materializa en manuales de políticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc.
La comunicación interna se refiere a que además de recibir la información necesaria para
llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con
responsabilidades importantes en la gestión operativa o de finanzas, debe recibir el mensaje
claro desde la alta dirección en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas
al control interno, asegurando la eficacia en la comunicación. La comunicación externa debe
ser eficaz como la interna, tiene que disponer de líneas abiertas de comunicación donde
usuarios de sus bienes, servicios u obras pueden aportar con información de gran valor
sobre la calidad de los mismos, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las
preferencias y exigencias del público.
5. Actividades de monitoreo y supervisión.
Se orienta a la identificación de controles débiles, insuficientes o innecesarios y, promueve
Durante la realización de actividades diarias en los distintos niveles de la entidad
De manera separada por personal que no es el responsable directo de la ejecución de las actividades, incluidas las de control; y,
Mediante la combinación de ambas modalidades
El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realización de las actividades diarias
en los distintos niveles de la entidad de manera separada, por personal que no es el
responsable directo de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) o mediante
la combinación de ambas modalidades son:
Monitoreo de rendimiento
Revisión de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.
Aplicación de procedimientos de seguimiento.
Evaluación de la calidad del control interno
6.- Métodos de evaluación
Para la evaluación se utiliza diversos métodos, entre los más conocidos los siguientes:
Cuestionarios.- consiste en diseñar cuestionarios a base de preguntas que deben ser
contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas áreas de la
empresa bajo examen, en las entrevistas que expresamente se mantienen con este
propósito.
Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto
óptimo en la estructura de control y que una respuesta negativa indique una debilidad y un
aspecto no muy confiable. De ser necesario a más de poner las respuestas se puede
completar las mismas con explicaciones adicionales en la columna de observaciones del
Flujogramas.-consiste en revelar y describir objetivamente la estructura orgánica de las
áreas relacionadas con la auditoría, así como, los procedimientos a través de sus distintos
departamentos y actividades.
Este método es más rápido y remediable para la evaluación, tiene ventaja frente a otros
métodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lógica y
ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la
identificación o ausencia de controles.
Descriptivo o narrativo.- consiste en la descripción detallada de los procedimientos más
importantes y las características del sistema que se está evaluando; estas explicaciones se
refieren a funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y
departamentos que intervienen en el sistema. El relevamiento se los hace en entrevistas y
observaciones de actividades, documentos y registros.
Matrices.- el uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localización de
debilidades de control interno. Para su elaboración, debe llevarse a cabo los siguientes
procedimientos previos.
Completar un cuestionario segregado por áreas básicas, indicando el nombre de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempeñan.
Evaluación colateral de control interno
Combinación de métodos.- ninguno de los métodos por si solos, permite la evaluación
eficiente de la estructura de control interno, pues se requiere la aplicación combinada de
métodos. Ejemplo: el descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc.
2.6.3 Riesgos de auditoría de gestión
Al ejecutarse la Auditoria de Gestión, no estará excenta de errores y omisiones importantes
planificarse la auditoría de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar
aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de:
Criterio profesional del auditor
Regulaciones legales y profesionales
Identificar errores con efectos significativos
En este tipo de auditoría debemos tener en cuenta también los tres componentes de riesgo Riesgo Inherente: de que ocurran errores importantes generados por las características de
la entidad u organismo.
Riesgo de Control: de que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales errores
Riesgo de Detección: de que los errores no identificados por los errores de control interno
tampoco sean reconocidos por el auditor.
Además sería importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditoría
siendo los que a continuación se detallan:
1. Determinar la confianza que tiene la dirección respecto al funcionamiento del sistema
de control interno suponiendo que no se den:
2. Evaluar los riesgos inherentes a la protección de los bienes activos o imagen pública
3. Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional
4. Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos
debido a un ambiente de complejidad
5. Medir la importancia del tamaño de la auditoria haciendo referencia al número de
personas, tanto de la empresa auditada como de los auditores, volumen físico de la
documentación e impacto social reconociendo que a mayor tamaño mayores riesgos.
6. Determinar la importancia que la alta dirección le asigna a la auditoría otorgándoles
por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su
7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores o no detectarlos, según el tiempo de
preparación y ejecución de la auditoría que haya planificado y utilizado
verdaderamente.
2.6.4 Muestreo en la auditoría de gestión
El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita concluir
sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra representativa se
entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores otorgados a
elementos tales como el “riesgo”, permite inferir que el comportamiento de esa muestra es
equivalente al comportamiento del universo.
El muestreo en auditoría, es la aplicación de un procedimiento de auditoría a menos el 100%
de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propósito de evaluar alguna
característica del grupo.
La aplicación del muestreo en auditoría tiene los siguientes objetivos:
a.- Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos
b.- Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los
registros y controles.
Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas tienen
relación con los criterios siguientes:
La visión y misión de la entidad u organismo
Los objetivos y metas planteados o programadas
El manejo eficiente y económico de los recursos
La calidad esperada por el usuario
La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad