Direcci—ón por valores – caso pr‡áctico

Texto completo

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

En esta dura era de capitalismo y competencia exacerbada que vivimos,

parece lo más razonable que las empresas dediquen prácticamente la mayoría

de sus esfuerzos a intentar aumentar sus beneficios. Sin embargo,

¿hay otras formas de actuación que no estén centradas en los beneficios

económicos y que aporten valor tanto a la empresa y a sus colaboradores

como a sus clientes? ¿Hay formas más éticas y equilibradas de gestionar

los negocios? Efectivamente, existen otras formas de dirigir las empresas

que no sólo son más éticas, sino que además alcanzan mayores resultados,

tanto económicos como sociales.

Cris Bolívar

Consultora-gerente de Cris Bolívar Consulting y profesora

de la Universidad de Barcelona y ESADE.

Emilio Sánchez

Psicólogo y colaborador de Cris Bolívar Consulting.

¿

Respirar es nuestra razón de ser, lo que da sentido a nuestra vida, nuestro fin último? Por supuesto que no. Hay cosas mucho más inte-resantes y divertidas en las que orien-tar nuestra energía y que no son pre-cisamente respirar. Sin embargo, si no respiramos, morimos.

De la misma manera, ganar dinero no es la finalidad absoluta de un ser humano, ni siquiera de una organi-zación, que, como bien indica su nom-bre, no es más que “un organizarse personas”. Si acaso, más que un fin, es el principio necesario para vivir, como el respirar, y también un medio que

Dirección

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nos va a permitir disfrutar de lo que re-almente da sentido a nuestra existen-cia como organización.

Así, lo que realmente mueve a las per-sonas y las organizaciones habrá que ha-llarlo en algo más complejo que el di-nero: en los valores (véase el cuadro 1). El conocimiento de que los valores son elementos orientadores de la con-ducta humana se remonta a la antigua civilización griega. Para ellos, la pala-braaxios,de donde proviene la palabra axiologíao estudio de los valores, sig-nificaba “guía, eje alrededor del cual gi-ran las cosas” y, también, “peso, valía de un bien, lo que es estimable, dese-able o digno de ser honrado”. Para el valor entendido como “valentía” te-nían reservado el término andros. Ade-más, valor significa también “cuali-dad moral que es preciso tener para su-perar el temor de afrontar grandes empresas y poderlas acometer”.

Desde este enfoque mucho más humanista y de desarrollo organiza-cional (D.O.), aparece en el año 1997 una nueva herramienta de liderazgo estratégico, la dirección por valores (Managing by Values),con dos publi-caciones simultáneas, una en España y otra en Estados Unidos.

La dirección por valores pretende in-troducir la dimensión personal dentro del pensamiento directivo, no única-mente de manera formal, sino en la práctica diaria. Se centra en configurar empresas que integren, por tanto, el capital humano en su totalidad, tanto en su dimensión racional como en su dimensión emocional. Podríamos decir que es un marco global desde donde rediseñar una cultura organi-zacional que genere adhesión, com-promiso y entusiasmo, puesto que es desde la conexión emocional a través de valores, como la confianza o la

cre-atividad, donde el rendimiento profe-sional alcanza su máxima calidad. Así, la dirección por valores representa una propuesta de evolución desde una

cultura organizativa convencional de valores de orientación al control hacia una nueva cultura de valores de des-arrollo (véase el cuadro 2).

CUADRO 1

TÍTULO

Resultados

Conductas

Actitudes

Valores

Creencias

Es a partir de las creencias como se tienen unos valores, les damos valor a determinados aspectos (eficacia, creatividad, contribución, participación, confianza, etc.); ello generará una predisposición a actuar en todo aquello que vaya en dirección a esos valores y, a su vez, ello hará que tengamos ciertas conductas o actuaciones que nos llevarán a obtener unos resultados.

De esta forma, los valores son orientadores de la conducta a la vez que sirven de norma. Los valores son también elecciones estratégicas de formas de pensar y actuar para conseguir que nos salgan bien las cosas. Son palabras clave para el éxito empresarial, organizativo y personal.

© Cris Bolívar 2000.

CUADRO 2

TÍTULO

Valores de control Valores de desarrollo

Eficacia Confianza

Calidad Calidez

Responsabilidad Autonomía

Cumplimiento Creatividad

Optimización Potenciación

Ausencia de problemas Aprendizaje errores

Seguridad Riesgo

Racionalidad Flexibilidad

Seriedad Alegría

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Por ello, la dirección por valores cobra pleno sentido en dos situaciones mutuamente complementarias:

Ω Cuando es necesario generar crea-tividad y compartir conocimiento para sobrevivir y prosperar, tanto en el inicio de un proyecto empresarial como en su momento de madu-rez, cuando las cosas van razona-blemente bien, pero debe revitali-zarse la organización si no se desea que llegue a entrar en declive. Ω Cuando existe un liderazgo

pos-tconvencional que entiende a la per-sona como centro o incluso como fin (humanista), optimista y con valores democráticos. La dirección por valores aparece entonces como una herramienta de diálogo muy útil para ir más allá de lo que el pro-pio líder con su ejemplo y su inter-acción directa puede conseguir, so-bre todo en organizaciones de gran tamaño.

Pere Duran Farell afirma en su li-bro Comunicación personal lo si-guiente: “Es necesario pensar en un nuevo tipo de empresa entregada a un nuevo tipo de hombre sensible y en libertad responsable; es decir, con un máximo potencial creativo, porque no hay creatividad sin libertad, y que por su sensibilidad sienta, este tipo de hombre, la necesidad de impulsar firmemente los valores morales, cul-turales, éticos y estéticos en el ámbito personal y social, de manera que es-tos valores converjan y no diverjan con el admirable desarrollo material de nuestro tiempo”.

La clave de este estilo de dirección radica, por tanto, en el directivo. Un lí-der que, más que nunca, debe saber inspirar a los suyos.

Como argumenta el profesor Alejo José G. Sison, un directivo, básica-mente, tiene dos opciones: la primera es fiarse de su carisma, retórica y po-der persuasivo; la otra, de su

integri-dad, entereza o fuerza de carácter y, en definitiva, de su “capital moral”. Una persona puede ejercer el liderazgo de cualquiera de las dos maneras; sin embargo, mientras que la primera surte efecto a causa de la astucia o del engaño, la otra depende de la sabidu-ría práctica. Una es “manipuladora” y considera la eficacia como lo principal (“el fin justifica los medios”); la otra parte de la ética y la conciencia moral ante la consecución de cualquier meta que valga la pena.

Es en este segundo caso cuando podemos hablar de liderazgo pos-tconvencional, que se caracteriza, se-gún propuso el psicólogo evolutivo Lorenz Kohlberg, por tener una con-ciencia moral que va más allá de la convención y las normas del momento (véase el cuadro 3).

Los líderes de los nuevos tiempos, los que inspiran a sus equipos desde el entusiasmo y el compromiso, son, por tanto, líderes postconvencionales, emprendedores con valores que con-tribuyen con sus ideales a forjar el nuevo Capitalismo Sensible: sensible al dinero, pero igualmente sensible a las personas (véase el cuadro 4). En palabras de la consultora inglesa Mar-garet Young, “a menudo las personas intentan vivir su vida al revés; inten-tan tener más cosas o más dinero, para poder hacer lo que quieran y conseguir ser felices. Pero en realidad la cosa va al contrario; primero tene-mos que ser quienes realmente so-mos, después hacer lo que tenemos que hacer para así poder tener lo que queremos”.

Según el profesor Salvador García, “el líder postconvencional piensa y actúa de forma transformadora, más allá de lo que se considera habitual en sus grupos de referencia, y lo CUADRO 3

ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE LA CONCIENCIA MORAL

a) Conciencia moral preconvencional

La persona juzga lo que es o no correcto desde la perspectiva de sus propios intereses inmediatos, de lo que le conviene o no egoístamente.

b) Conciencia moral convencional

La persona enfoca las cuestiones morales según las normas, expectativas e intereses del orden social establecido.

c) Conciencia moral postconvencional

La persona distingue con criterio propio entre las normas de su entorno y los principios éticos que ella considera universales y defendibles, aunque éstos no sean los mismos que los de los grupos de referencia en el momento presente.

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hace según su propia conciencia mo-ral basada en creencias y valores cosmopolitas de tipo ético, práctico y poético” (véase el cuadro 5), yendo más allá de lo establecido a modo de punta de lanza, aun a pesar de la an-siedad que genera la incertidumbre de transitar por nuevos caminos nunca antes andados (véase el cua-dro 6).

A partir de este liderazgo inspirador y transformador, podremos legitimar y fundamentar con solidez las

restan-tes etapas de la puesta en marcha de la dirección por valores (véase el cua-dro 7), en las que nos basaremos para la exposición del caso Gran Centre Granollers.

“El secreto para que funcione la di-rección por valores es hacer aquello en lo que todos creemos y creer en lo que hacemos” (Blanchard y O’Connor). La organización entonces deberá definir su visión (¿hacia dónde vamos?) y su misión (razón de ser o ¿para qué?), que ya se ha visto que no necesariamente

debe contemplarse desde factores pu-ramente económicos.

“En una compañía que realmente dirige por valores no hay más que un jefe: los valores de la compañía” (Blan-chard y O’Connor). Lo que aporta cre-dibilidad a la dirección por valores es la claridad y el consenso con el que se definan sus valores, mediante un pro-ceso que ha de ser participativo, no desde la cúspide, de forma que éstos puedan ser realmente los valores que orienten la conducta.

CUADRO 4

EVOLUCIÓN DEL CAPITALISMO

Rígido Flexible Sensible

Visión Localista y productivista Globalitaria y eficientista Humanista y armonizadora

Cambio Constancia Adaptabilidad Re-creación

Estrategia temporal Calendario predecible Inmediatez funcional Sueño de futuro

Mercados Cerrados Abiertos Solidarios

Valor del tiempo Puntualidad Rapidez Tempo proporcionado

Estilo directivo Instrucciones Objetivos cambiantes Equilibrio de valores

Personas en la empresa Plantilla fija Personas como recursos Persona como centro

Procesos Repetición Homogeneidad Diversidad

Comunicación presencial Despachos Reuniones Conversaciones

Medio ambiente Recurso inagotable Recurso agotable que hay Bien común que hay que

que hay que expoliar que proteger selectivamente cuidar a escala global

Valor nuclear Control Optimización Desarrollo (sostenible)

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“El éxito verdadero no proviene de proclamar nuestros valores, sino de po-nerlos en práctica consecuentemente todos los días” (Blanchard y O’Con-nor). Sobre todo, la garantía de conti-nuidad de la dirección por valores pro-viene de una puesta en práctica cohe-rente y alineada con los valores esco-gidos.

Ahí radica tal vez la mayor difi-cultad de la dirección por valores, porque actuar de acuerdo con lo que proclamamos no es simplemente un programa más, es una manera de vi-vir, es un viaje que no tiene fin. Un viaje como el que inicia Gran Centre Granollers en 1994 y que convierte en realidad la idea subyacente a la di-rección por valores: cuando las per-sonas se alinean alrededor de valores compartidos y se unen con un obje-tivo común, personas normales y co-rrientes logran resultados extraordi-narios. π

El caso de la asociación

Gran Centre Granollers

G

ran Centre Granollers (GCG), la asociación de comerciantes de la zona centro de Granollers, es uno de esos atípicos núcleos vitales que re-sisten la embestida del convenciona-lismo económico y que se organizan, se administran y, en definitiva, viven según sus propias creencias, basadas en la contribución y la participación so-cial.

GCG inicia su proyecto de activi-dad asociativa en el año 1994, cuando, tras una reunión de comer-ciantes, éstos comprendieron que no era suficiente mejorar individual-mente sus negocios intentando in-crementar su caja diaria, sino que eran necesarias medidas colectivas para afrontar las nuevas formas co-CUADRO 5

PERFIL DEL LÍDER POSTCONVENCIONAL

Ω Legitima y practica la armonía temporal entre trabajo, familia y uno mismo.

Ω Considera a las personas como fines, no como meros “recursos humanos”.

Ω Disfruta liberando energía creativa.

Ω Tiene sensibilidad cosmopolita.

Ω Crea espacios conversacionales para construir valores compartidos.

Ω Tiene creencias no convencionales sobre la naturaleza humana y el mundo del trabajo.

Perfil del líder postconvencional

García, S. El líder postconvencional se caracteriza por su perfil orientado al desarrollo.

CUADRO 6

MIEDOS QUE HA DE SUPERAR EL LÍDER POSTCONVENCIONAL

Ω Miedo a no valer.

Ω Miedo a pensar de forma diferente.

Ω Miedo a ser libre.

Ω Miedo a sentirse culpable por disfrutar de tiempo de ocio intensamente.

Ω Miedo a confiar en uno mismo, en los demás y en el futuro de la humanidad.

Ω Miedo a hacer el ridículo.

Ω Miedo a salirse del sistema.

Ω Miedo a ser rechazado.

Ω Miedo a quedarse solo.

Ω Miedo a ensimismarse.

Ω Miedo a tener tiempo para no hacer nada directamente productivo.

Ω Miedo a perder seguridades.

Ω Miedo a perder privilegios.

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merciales y el cambio de costumbres que se estaba produciendo entre sus clientes. Partieron de la base de que la competencia no estaba en las tien-das vecinas, sino en las grandes ca-denas comerciales, impersonales y lejanas, que dirigían su energía al lucro propio, muchas veces en detri-mento del entorno social en el que se ubicaban. Así, empezaron a cons-truir el proyecto de una asociación que añadiera valor al comercio de ciudad, para la ciudad y sus ciudada-nos. Lejos de aplicar un modelo es-tándar de gestión, GCG se reinventó, se hizo a sí misma mediante una di-rección y un desarrollo basados en la integridad, la creatividad, la cohe-rencia, el entusiasmo y la ilusión, ya que, como declara Amadeu Barbany Grau, su presidente, “con ilusión y ganas, todo es posible”. De este modo, GCG inició una exitosa puesta en práctica de dirección por valores.

Liderazgo postconvencional inspirador

La asamblea fundacional de GCG tuvo lugar el 14 de junio de 1995, convocada por los 50 socios fundadores. Hasta entonces, en Granollers había exis-tido la “Unió de Botiguers”, que había sido una asociación de comerciantes tí-pica, basada en la creencia de que lo más importante era propiciar el creci-miento económico de los estableci-mientos adheridos. Es en este nuevo proyecto asociativo cuando destaca la personalidad del actual presidente, que se incorpora al proyecto y lo dota de la energía necesaria para poder lle-var a cabo una empresa de estas ca-racterísticas.

Amadeu Barbany partía de valores muy lejanos al enfoque tradicional de la “Unió de Botiguers”, incluso siendo

el representante de la cuarta genera-ción de su negocio familiar –o, tal vez, por ello–. Él siempre había creído que desde la ciudadanía y la proacti-vidad social se podían conseguir gran-des logros y vio a través de esta aso-ciación la oportunidad de lograr un be-neficio mutuo comercio-ciudad.

Formulación ilusionante de visión y misión

El presidente de GCG supo contagiar al equipo directivo la energía y las ga-nas de trabajar en un proyecto distinto, repleto de valor social, capaz de

com-prometer esfuerzos más allá del afán de conseguir beneficios económicos para el propio negocio:

Visión: ser una asociación de co-merciantes fuerte y con poder de in-fluencia, guiada por los valores de contribución, participación y con-fianza, y que tenía como ejes la trí-ada ciudad, cultura y comercio. Ω Misión: contribuir al desarrollo

cul-tural, social y económico de la ciudad y de sus comercios originando siner-gias positivas entre comercio y ciudad desde el compromiso social activo. CUADRO 7

FASES METODOLÓGICAS DE LA DIRECCIÓN POR VALORES

Liderazgo postconvencional inspirador

© García, S. (2001).

Legitimación

Consenso

Comunicación

Emoción

Coherencia de acción organizativa

Evaluación, aprendizaje y credibilidad

Formulación ilusionante de visión y misión

Destilado participativo de valores éticos, prácticos y creativos (modelo triaxial)

Estructuras y espacios, política de personas, tecnologías y procesos.

Acción ética y creativa

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Destilado participativo de valores

“No se dirige a las personas, se dirige con las personas” (Ken Blanchard).

A partir de la asamblea fundacional, el equipo de la junta directiva se em-pezó a reunir con el fin de consensuar valores y estrategias. De esta forma, la junta empezó a trabajar unida desde prácticamente el más absoluto con-senso, puesto que los valores com-partidos eran la llave de la toma de de-cisiones. Como dice el presidente de la asociación, “el secreto de GCG es el equipo humano”, un equipo humano responsable, comprometido y entu-siasmado con el proyecto asociativo que lleva a cabo.

Estructuras y espacios,

política de personas, tecnologías y procesos. Acción ética y creativa

La estrategia de GCG no deja nada al azar, está bien definida y orientada al logro de sus objetivos. Sus acciones son certeras dianas que consiguen re-sultados porque se asientan en el tra-bajo hecho con entusiasmo. Un entu-siasmo que no se queda en palabras huecas y en buenos deseos, sino que, de forma coherente con su discurso co-municacional, impulsa a GCG hacia el éxito a través de cada una de sus ini-ciativas.

Iniciativas

“Ayer no es más que un sueño y mañana es tan sólo una vi-sión. Si vives bien hoy, harás que ayer sea un sueño feliz y mañana una visión de espe-ranza” (Anónimo).

GCG ha optado desde siempre por la creación de múltiples iniciativas que potencien las relaciones interper-sonales, la cooperación y la solidaridad. La financiación de todas sus activida-des corre a cargo de las cuotas men-suales aportadas por los asociados, así como de los patrocinadores, la publi-cidad, las subvenciones institucionales y los recursos generados por su medio propio de pago. Algunas de ellas han sido las siguientes:

Ciudad:

–“Recuperar la ciudad para las per-sonas”. La idea fue recuperar la urbe para las personas que la ha-bitan, peatonalizando las calles (en la actualidad más de cinco ki-lómetros lineales), pero no sólo los días laborables, que sería lo propio de una iniciativa promo-vida por los comerciantes, sino también los domingos y festi-vos, cuando los establecimien-tos están cerrados. La iniciativa

tuvo tanto éxito, que generó un sinfín de ellas siempre con el objetivo de potenciar el disfrute del espacio vivo y dinámico que es la ciudad.

– “Aquí tienes un amigo”. Es una iniciativa cuyo objetivo es hu-manizar los comercios prestando mayor atención a los niños y a sus necesidades. El estableci-miento que muestra el distintivo característico de esta iniciativa, el dibujo de un muñeco, debe com-prometerse a cosas tan sencillas y humanas como dar un vaso de agua a un niño, dejarle pasar para ir al lavabo u ofrecer en su tienda algún tipo de comodidad para él.

Cultura:

–““El Ágora”. La ciudad se abre a la cultura y a la libertad de expre-sión. Cada sábado de 18 a 20 ho-ras, ante 12 sillas acondicionadas para el caso, cualquier persona puede estar en la tarima para ex-poner sus ideas.

–“L’auca del senyor Esteve.Cada año, el grupo de teatro Quatre per Quatre y la compañía Gran Cen-tre (formada por miembros de la junta directiva, asociados y de-pendientes) se unen para repre-sentar L’auca del senyor Esteve, una obra que habla sobre el mundo del comercio con un en-foque paradójico, ya que presenta una visión autocrítica sobre la actuación del comerciante en la sociedad.

Comercio:

–Medio de pago propio. La tarjeta de crédito de GCG, coherente con la filosofía de la asociación,

La

dirección por valores

es

una

eficaz herramienta

de

liderazgo estratégico

que, cuando

se lleva a la práctica de forma correcta

y sincera,

permite un salto cualitativo

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es distinta y única, puesto que se contribuye a la ciudad con cada compra que se realiza. Además, es gratuita y permite tener apar-camiento gratis y puntos para canjear por entradas en espectá-culos, entre otras ventajas. – Certificado de calidad ciudadana.

Acreditación que garantiza que todo establecimiento que cuenta con él forma parte de la comu-nidad y cuida de ella. Esta ini-ciativa ha querido hacerse exten-siva a toda Cataluña.

Auditoría periódica

GCG se ocupa activamente de revisar la coherencia de sus acciones y de las de sus asociados. Anualmente se rea-lizan auditorías y, si un estableci-miento comprometido con alguna ini-ciativa no cumple las obligaciones in-herentes a ésta, se le retira el identifi-cativo que muestra al ciudadano que el comercio está adherido a dicha ini-ciativa.

Resultados

La actividad de GCG se valida en sus resultados, que demuestran que fun-ciona, y que funciona muy bien, ya que alcanza los objetivos fijados para sus tres ejes: ciudad, cultura y comercio.

Algunos indicadores del éxito obte-nido son los siguientes:

Ω Premios y reconocimientos a su la-bor. Premio de la Generalitat de Catalunya a la Mejor Iniciativa Co-mercial en 1998, Premio del Mi-nisterio de Economía y Hacienda: Premio Nacional de Comercio In-terior al Pequeño Comercio (Madrid 1999), entre otros.

Ω Más de 12.000 titulares de la tarjeta de compra para clientes.

Ω Visitantes ilustres interesados por su labor. Cada mes, GCG recibe visitantes de distintos lugares del mundo interesados en su proyecto y en conocer las claves de su éxito. Ω Incremento de la actividad comer-cial. Según datos del POEC (estudio del Ayuntamiento de Granollers), actualmente más del 90% de los ciudadanos de Granollers decide comprar en su ciudad, en lugar de desplazarse a otros núcleos tradi-cionalmente preferidos.

Como vemos por todo lo expuesto, la dirección por valores es una eficaz herramienta de liderazgo estratégico que, cuando se lleva a la práctica de forma correcta y sincera, permite un salto cualitativo antes impensable.

En nuestro caso, la clave del éxito de Gran Centre Granollers se deriva de una dirección impecable, basada en va-lores, sólida y con sentido. Una direc-ción llevada a cabo por un líder pos-tconvencional, motivador y entusiasta, con un equipo comprometido con la misión de la organización y sus valo-res, y que, desde la cotidianidad de sus

acciones, es capaz de alcanzar grandes resultados.

En definitiva, los cimientos del éxito organizacional se hallan en las perso-nas, en la valía de sus líderes. La com-plejidad del modelo no es lo que difi-culta su aplicación, sino “el valor de te-ner valor para dirigir por valores” (Sal-vador García). π

La clave del éxito

de

Gran Centre

Granollers

se deriva

de una

dirección

impecable

,

basada en

valores,

sólida

y con sentido

<«Dirección por valores: caso práctico». © Edi-ciones Deusto. Referencia n.° 1909.

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CUADRO 1 TÍTULO Resultados Conductas Actitudes Valores Creencias

CUADRO 1

TÍTULO Resultados Conductas Actitudes Valores Creencias p.2

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