Tesorería
•
Gestión de clientes
•
Gastos no estratégicos
•
Márketing
•
RRHH
dossier
Emprendedores
HAN PARTICIPADO EN ESTE DOSSIER:
EDUARDO NAVARRO, SOCIO DIRECTOR DE IMPROVEN
(WWW.IMPROVEN.COM); ISIDRO DE PABLO, DIRECTOR DEL CENTRO DE INI-CIATIVA EMPRENDEDORA DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID (WWW.CIADE.ORG); JUAN CARLOS ALCAIDE, DIRECTOR GENERAL DE INSTI-TUTO DE MARKETING DE SERVICIOS
(WWW.MARKETINGDESERVICIOS.COM); MIGUEL MARTÍNEZ CLEMENTE, CONSULTOR DE GESTIÓN EMPRESARIAL DE ARBITREX
(HTTP://GESTADE.BLOGSPOT.COM); FRANCISCO ESCANELLAS, DIRECTOR GENERAL DE EXPENSE REDUCTION ANALYSTS
(WWW.EXPENSEREDUCTION.COM); JUAN ANTONIO COSTA, DIRECTOR CO-MERCIAL Y MARKETING DE ALMA CONSULTING GROUP ESPAÑA (WWW. ALMACG.COM) E IGNACIO POMAR, DIRECTOR GENERAL
DE DATISA (WWW.DATISA.ES).
Optimiza tu
empresa
Basta de lamentarse de lo mal
que está la situación. Deja de
lamerte las heridas y actúa.
La crisis está ahí y no debes
perder más tiempo pensando
en cuándo remontará la
economía. Sé proactivo. Piensa
en cómo puedes hacer las
cosas de forma diferente a
como las estabas haciendo
hasta ahora. Optimiza tus
procesos. Obtendrás mayor
eficiencia y rentabilidad.
dossier
Detecta ideas innovadorasOptimiza tu empresaEL MERCADO HA CAMBIADO Y TU EMPRESA TAMBIÉN DEBE HACERLO. REDEFINE TU ESTRATEGIA
Cómo salir reforzado
No pretendemos desdramatizar el asunto. Es una realidad a gritos. La crisis ha acabado con muchas empresas y
otras tantas están con la soga al cuello. No obstante, el final aún no está escrito para muchas de ellas. De la crisis
se puede salir y no sólo tambaleándose sino reforzado. Te explicamos qué estrategias consiguen ese objetivo.
eficaces– en ese plan anticho-que: el redimensionamiento de estructuras y plantilla y la reducción de gastos genera-les. “Hay que separar el plan de choque, que se adopta cuando el barco se está hun-diendo para tapar por donde
entra el agua, del plan de reinvención, es decir, ya ha dejado de salir agua, ya hemos dejado de perder dinero y ahora vamos a ver qué hacemos con la empre-sa”, sostieneEduardo Nava-rro, de Improven.
Las medidas más
eficaces
Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno. Focaliza tucore businessy desinvierte en unidades de negocio no rentables y activos no estratégicos. Gestiona tu caja, la rentabilidad y la morosidad. Refinancia la deuda y optimiza el circulante. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.
Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes. No bajes los precios indiscriminadamente, (en todo caso, mantenlos o súbelos).
Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad. Mejora la gestión de compras.
Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
S
i sabes jugar bien tus cartas, tu empresa sal-drá reforzada en el medio y largo plazo. Un estudio de la consultora Improven, especializada en la gestión de crisis, subraya que el 23,5% de las empresas ha mejorado su posición com-petitiva durante este período económico turbulento. ¿Y cómo lo están consiguien-do? Con una gestión proacti-va hacia el cambio. No es una leyenda urbana que en tiempo de crisis hay oportu-nidades. Es real. Existen. Y eso es así, porque en esos entornos los sectores se redu-cen tanto en tamaño como en número de competidores, por lo que se tiende a un reparto más grande delmer-cado. Y sólo podrán acceder a ese reparto aquellas empresas que hayan hecho bien sus deberes. Si aún no los has hecho, tienes otra oportuni-dad que no debes desaprove-char. ¿Cómo? Optimizando tus procesos para sacar el máximo rendimiento con los recursos que tienes.
NO SÓLO APAGAR EL FUEGO
En los primeros momentos de la crisis, la mayoría de las empresas se han defendido con un plan apagafuegos, efectivo quizás a corto plazo, pero poco o nada a medio y largo plazo, que ayude no sólo a mantener a flote a la organización sino a salir reforzada. Dos son las medi-das más utilizamedi-das –y menos
Pon al día
tu plan de
tesorería
, identifica
todos tus
cobros
y
pagos, refinancia tu
deuda
, e identifica a
tus
clientes
rentables
Las medidas más
empleadas
(% de empresas)
84
81
76
75
73
72
68
67
65
64
64
63
62
61
59
58
57
56
54
51
46
46
43
42
41
36
32
31
29
29
Las estrategias de gestión que generan mejores resultados en el tiempo no son –curiosamente– las más utilizadas por las empresas.
FUENTE: IMPROVEN, 2009
El
II Estudio sobre Gestión de crisis
(ver E
MPRENDEDORES135), de Improven, subraya que las empresas que han salido
reforzadas en este período han implementado muchas más estrategias que las de reducción de personal y gastos.
“El camino que siguen casi todas es intentar mejorar las ventas y ajustar plantillas. El estudio demuestra que casi nadie consigue mejorar las ventas y que despedir personal tampoco resuelve los problemas”, señala Navarro. Los mensajes que deberían tener en cuenta las empresas son: cuidado con la mejora de ventas, que nunca se cumple, y con reducir personal y gastos generales; sólo
con eso no saldrás adelante. “Son medidas que se toman con rapi-dez y que sólo consiguen resultados a muy corto plazo, pero no ayudan a reforzar las estructuras. Las empresas están preocupadas con el plan de choque, con los costes, etc., y se olvidan de que el mercado y sus clientes han cambiado y hay que adaptarse a ellos. Hay una obsesión por los costes y muy poca por los clientes”.
REDIMENSIONAMIENTO DE ESTRUCTURA Y PLANTILLAS
AJUSTE DE LA CAPACIDAD DE LAS VENTAS
DESINVERSIÓN DE UNIDADES DE NEGOCIO NO RENTABLES
REDUCCIÓN DE GASTOS GENERALES
REFINANCIACIÓN DE DEUDA
MEJORA DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
CONTROL DE CAJA, RENTABILIDAD Y COSTES
OPTIMIZACIÓN DE PAGOS A PROVEEDORES
REDUCCION DESTOCKS
DESINVERSIÓN DE ACTIVOS NO ESTRATÉGICOS
FOCALIZACIÓN EN BUENOS PRODUCTOS
GESTIÓN DE LA MOROSIDAD
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
CAMBIOS EN EL EQUIPO DIRECTIVO
FOCALIZACIÓN EN BUENOS CLIENTES
MEJORA DE COBROS A CLIENTES
REDEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR
FOCALIZACIÓN EN BUENAS ÁREAS GEOGRÁFICAS
FIDELIZACIÓN DE BUENOS CLIENTES
MEJORA DE LA EFICIENCIA DE LA FUERZA DE VENTAS
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO
EXTERNALIZACIÓN
MEJORA DE LA EFICIENCIA EN MÁRKETING
REDEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE PRECIOS
LANZAMIENTO DE NUEVOS PRODUCTOS
INCREMENTO DE VENTAS
REDEFINICIÓN DE ESTRATEGIA DE CANAL
ADQUISICIÓN DE COMPETIDORES
REDEFINICIÓN DE PRODUCTO
DESLOCALIZACIÓN DE PRODUCCIÓN O SERVICIOS
dossier
Detecta ideas innovadorasOptimiza tu empresaLIQUIDEZ, SÍ O SÍ. PARA ELLO, GESTIÓN EFICAZ DE COBROS Y PAGOS Y REFINANCIA TU DEUDA
Optimiza tus
finanzas
Tener liquidez es lo que da libertad a una empresa a tomar decisiones. Y si eso es siempre importante. Ahora, más
que nunca, eso se ha convertido en un objetivo prioritario. Y la llave a ese problema está en una gestión eficiente
de la tesorería, algo a lo que no se ha dado –por regla general– la importancia que debería tener.
Gestión de la
tesorería
E
s importante redefinir las políticas de cobro y pago. En ese sentido, paraMiguel Martínez, consultor de gestión em-presarial de Arbitrex, “lo más correcto es tener una proporción ade-cuada entre las fechas de pago y cobro. Si compras a 90 días no cobres a 120 porque tendrás un des-fase de tesorería. Y eso se da con mayor frecuen-cia de lo que se cree”. En su opinión, más que una necesidad es una obligación revisar y rene-gociar todos loscontra-actualizar esa previsión de tesorería y analizarla. Esto puede parecer simple teoría, pero la realidad es diferente. “La mayor parte de directivos y, sobre todo, emprendedores hacen una gestión financiera con el retrovisor. Piensan que como en el pasado ha ido bien, el
futuro también será igual. Por eso es muy importante la gestión financiera integral de la empresa que significa pla-nificar el futuro, controlar lo que está ocurriendo e inte-grar todo en el estado de tesorería”, subraya De Pablo.
DÓNDE ESTÁN MIS EUROS
Para Navarro, de Improven, existe un grave problema de percepción. Se tiende a ges-tionar la empresa desde la cuenta de resultados y no desde la caja. “Saber dónde se encuentra cada euro de la empresa en cuanto a caja y rentabilidad debe ser una prioridad para poder tomar
L
a gestión de la tesore-ría es un área que no está suficientemente valorada en las empresas. Se la considera una parte de la función adminis-trativa que se gestionaa pos-teriori. Mientras el banco me vaya autorizando gastos y yo vaya cobrando, da igual que mis cuentas estén un poco ajustadas. Sin embargo, lo que hay que hacer es una auténtica previsión de futuro y, en función de eso, tomar medidas”, sostieneIsidro de Pablo, director del Centro de Iniciativa Emprendedora (Ciade) de la Universidad Autónoma de Madrid.Según este experto, la ges-tión de tesorería debe ser siempre previsional, a futuro, por lo menos, con un hori-zonte de seis meses vista. “Se debe hacer un seguimiento de cuáles son tus cobros pre-visibles, cuáles son tus com-promisos de pago fijos y tus obligaciones de pago contraí-das como consecuencia de la actividad cíclica de tu nego-cio”. El objetivo siempre debe ser el de conectar la información contable con la información financiera o de los bancos a través de un pre-supuesto de tesorería y ges-tionarlo todas las semanas, dedicándole un tiempo a
Gestiona tu
empresa desde la
caja
y no desde
la
cuenta
de
las mejores decisiones”. Por ejemplo, en un período estable, la cuenta de resulta-dos y la caja se compor-tan de manera similar. Pero en otros inesta-bles, la cuenta de resultados va por un lado y la caja, por otro. “Muchas empre-sas se guían por su cuenta de resultados que, aunque sea buena, puede llevarte a concur-so. La cuestión a resolver es saber exactamente si tengo dinero o no para den-tro de unos meses. Porque si no lo tengo, por mucho que disponga de una cuenta de resultados fantástica, la reali-dad de mi empresa es bien distinta”, afirma este exper-to, que pone un ejemplo: “Tu banco te retira una póli-za de crédito de 500.000 euros. De eso, la cuenta de resultados ni se entera. A efectos prácticos, tienes 500.000 euros menos en tu caja y la cuenta de resultado te sigue diciendo que estás bien. De hecho, muchas
empresas que están en con-curso tienen cuentas de resultados positivas”. ¿Por qué existe entonces esa mala gestión de caja? Básica-mente, porque existe la idea errónea de que en tiempos de bonanza no hace falta gestio-nar la caja. “Como los ban-cos nos daban dinero, no te preocupabas de ella. Cambia el ciclo económico y la
tos con proveedores y clientes. “Esta crisis ha dejado claro que la forma de hacer negocios ha cambiado. Hay que tener una prevención y gestión de cobro muy centrada y pensar que la venta acaba cuando co-bras, de ahí que es fun-damental conocer antes
con quién se hace nego-cios. En esto debe impli-carse toda la empresa. Si tienes dudas de si cobra-rás, mejor no vender”. Es muy importante que las empresas hagan pre-visiones para conocer los desfases que pudiera haber entre pagos y co-bros con el objetivo de crearse un colchón finan-ciero que les ayude a so-portar esa diferencia de días. “Cuanto mayor sea –explica– la diferencia de días entre la fecha de pago y la de cobro, mayor debe ser ese col-chón y debe estar en fun-ción del volumen de ventas mensuales. Ése cálculo debe ser, por lo menos, el equivalente de
un mes de facturación, dependiendo de las fe-chas de pagos. Es decir, si la diferencia es mayor a 30 días, ese colchón debe ser superior a las ventas de 30 días”. Este experto propone que todos prediquemos con el ejemplo. En caso de no poder atender los pagos, “hay que ser ho-nesto y, antes de que venza el plazo, hablar con el proveedor sobre tus dificultades y renego-ciar el pago para evitar que te conviertas en deu-dor. Es fundamental siempre salvar la imagen de tu empresa. Esta acti-tud honesta y sincera te abrirá más puertas que si te niegas a pagar”.
Evita riesgos innecesarios
Primero, prevención de impagados;
después, gestión de cobros. Y si se
han producido impagos, tener recursos
eficaces para resolverlos.
A
ntes de hacer negocios, Martínez, de Arbi-trex, recomienda conocer al cliente: qué historia tiene, qué ha facturado, qué le deben, qué es lo que tiene en el activo (si es propio o lo debe aún, en ese sentido, es del banco), etc. También hay que saber quién hay detrás de esa empresa, los socios, los ratios de rentabili-dad y liquidez, qué le deben, cuántas de las deudas que tiene pendiente de cobro qué por-centaje representa sobre las deudas, etc. “Para reclamar debe haber una labor previa donde toda la operación comercial esté docu-mentada. Hay que utilizar documentos cam-biarios (letra, cheque y pagaré), porque tienen más fuerza ejecutiva en caso de insolvencia que un recibo. Debe existir un pedido o un contrato firmado por las partes; un albarán o un parte de trabajo, que documente que el servicio o la mercancía se ha entregado; una factura y un justificante de que se ha compro-metido ese pago y no se ha hecho efectivo”. A la hora de reclamar un impago, no dejes pasar mucho tiempo (un mes es mucho). “Pro-ponle a tu cliente que, si tiene dificultades de pago, firme un reconocimiento de deuda, que fraccione el pago o que las próximas compras las haga al contado”. Para cobrar los impagos, propone el arbitraje, “porque la justicia tradi-cional es muy lenta y costosa. Con el arbitraje, en 30-50 días se obtiene un laudo que equivale a una sentencia firme y ejecutable”.Para
conseguir liquidez,
refinancia
tu
deuda
y optimiza
tus
cobros
y
pagos
Genera un
colchón
financiero
que te
permita
hacer frente
a los
desfases
de tesorería
En una venta de 1.000€(con margen de beneficio del 20%), si no te pagan, tendrás que vender 5 veces esa cantidad para recuperar el impago. Tendrás que hacer frente al IVA. Y si la deuda llega a fin de año, se computará en el Impuesto de Sociedades.
dossier
Detecta ideas innovadorasOptimiza tu empresanas del mes que viene, y éstas son más importantes, por ejemplo, que los pagos a proveedores, pues tendrás que sentarte a negociar con los proveedores para ver las posibilidades que tienes de hacer frente a esos pagos. El plan de tesorería te permite ver cómo se va desarrollando todo y anticiparte a los posi-bles y futuros problemas, evi-tando que te lleguen sin conocerlos previamente. Tie-nes visibilidad de lo que pasa en lugar de ir a ciegas”, añade Navarro.
COLCHÓN DE TESORERÍA
De Pablo recomienda, ade-más, acumular un remanen-te, un colchón de tesorería que le sirva a la empresa como balón de oxígeno. “Lo ideal sería disponer de él antes de la crisis para poder tener libertad para, por ejem-plo, comprar a un competi-dor en crisis o hacer una inversión en equipos con buenas condiciones, etc. No obstante, hay que procurar no precipitarse en decisiones de inversión que no vayan a generar un retorno rápido”.
E
xiste la idea generali-zada de que negociar con los bancos es una mi-sión imposible. Es proba-ble que sea así, aunque no del todo exacto. Por ejemplo, De Pablo sostiene que en las crisis la capacidad negociadora cae y las partes están más predispuestas a asu-mir cambios y costes que en otras circunstancias serían innegociables. “No obstante, renegociar la deuda con los bancos escomplicado, porque la mayoría de las empresas son sujetos pasivos con poco poder negociador. Es más fácil renegociar con un proveedor que con un banco porque hablan de igual a igual”.
Sí es posible
En cambio, desde Impro-ven consideran que es di-fícil, pero no imposible. “Es cierto que los bancos han cambiado su actitud y su relación con las
em-Refinancia
tu deuda
La medida más empleada por las empresas para conseguir liquidez es refinanciar su deuda con las entidades financieras. Un proceso difícil, pero no imposible.
mayoría de las empresas siguen con las mismas prácti-cas erróneas. Y ahora lo único importante es la caja”, dice Navarro, autor del libro
¿Quieres salvar tu empresa?
Sin embargo, no es lo que hace la mayoría de empresas. El estudio de Improven des-taca que más de 70% de las empresas no efectúa un con-trol óptimo de su caja. Y esa es una de las cosas en que más se fijan los bancos a la hora de conceder o renovar créditos (ver cuadro inferior):
Cómo le voy a prestar dinero a una empresa que no lleva un control de tesorería, que no sabe dónde y cómo está su dinero.
CUESTIÓN DE MENTALIDAD
¿Cómo deberíamos entonces revisar la caja? “Lo primero
–apunta Navarro–, es una cuestión de mentalidad. Hay que pensar que la caja es muy importante para la supervivencia de la empresa. Puede parecer una tontería, pero cuando uno piensa que algo es importante es cuando empieza a buscarle solucio-nes. Lo que ocurre es que muchas veces no se sabe que eso es importante”. El segundo paso es tener un plan de tesorería, que nos ayude a saber qué tengo que
pagar y que cobrar en los próximos meses para ver si hay desfases. Y, en tercer lugar, “muy importante, hacer un seguimiento para evitar las desviaciones. Te puedes encontrar con que un cliente te ha dejado colgado con 120.000 euros, que es dinero que no ha entrado en la caja. Eso te obliga a hacer una revisión casi semanal, y en muchos casos, en situa-ciones extremas, diaria de tu caja revisando y analizando los pagos y cobros pendien-tes”, subraya este experto. Ese plan de tesorería permite divisar muchas líneas de acción:Tenemos que cobrar eso, retrasar aquello otro, apla-zar eso, ampliar aquello, etc.
“Si ves que no vas a tener dinero para pagar las
nómi-Debes saber
qué
tienes que
pagar
y
cobrar
en
los próximos
meses
Otra recomendación del director del Ciade es estudiar a tus competidores para saber por qué están teniendo pro-blemas y qué se puede apren-der de ello. “Es importante para anticipar posibles ame-nazas de futuro: una posible compra, una alianza o que-darte con una cartera de clientes de un competidor que tenga un cierto perfil o afinidad con la tuya”.
También puedes evaluar nuevos mercados. “Si no lo has hecho antes –señala De Pablo–, ahora existe la posi-bilidad de aprovechar opor-tunidades que antes no eran atractivas por comodidad, por lejanía, por falta de comunicación, etc. Tal vez sea la oportunidad de inter-nacionalizar, de expandirte a otras regiones o de franqui-ciar tu negocio”.
Para financiar todo esto –volvemos a la casilla de sali-da– es muy importante tener tesorería: “Si la tienes, ten-drás fuelle para aguantar una financiación a clientes, acu-mular inventario o comprar barato activos o género de otra empresa”.
presas. Han pasado de ser ‘regaladores’ de di-nero a analizar dónde invierten. A efectos prácticos, casi todos salen adelante”, re-cuerda Navarro. Y, ¿cómo se consigue? Según este experto, todas las partes están en el mismo barco: “La empresa quiere conse-guir financiación y los bancos, recuperar lo que han prestado. La mayoría de refinancia-ciones están saliendo, pero el proceso es muy duro. El banco sabe que la única posibilidad que
tiene de cobrar los prés-tamos es que la em-presa salga adelante”.
¿Cómo es el proceso
Lo primero que debe hacer una empresa es
tener claro cuánto di-nero debe, cuánto nece-sita y dónde y cómo está repartida su deuda (en uno o varios ban-cos). “Después, averigua qué opina el banco sobre tu deuda: si es muy importante, si bus-can alternativas al cobro, etc., y plantea tu estrategia negocia-dora”, explica Navarro, que expone algunas re-comendaciones para afrontar el proceso: si te sobran garantías, por ejemplo, naves, haz ne-gociaciones bilaterales (con cada banco de
forma indepen-diente). Si no es mucho mejor reunirse
con todos juntos, poner sobre la mesa tu deuda y los activos que tienes para negociar. En todo momento, muestra que tu intención es pagar, pero que no podrás ha-cerlo de la manera en que habías pactado ini-cialmente. Y que necesi-tas que te adecúe las condiciones para poder pagarle. En función del caso, puedes negociar y conseguir períodos de
carencia: lo más habitual son dos años de carencia princi-pal. Navarro subraya que los problemas que dificultan la refinancia-ción de deuda son “no tener o llevar mal el plan de tesorería; no co-nocer cómo piensan los bancos; la confianza que dan los equipos nego-ciadores, y las garantías que puedas aportar”.
Aún hoy hay empresas que gestionan
sus cuentas a boli y papel o a lo sumo
con una hoja Excel. Un peligroso error.
L
o ideal es contar con alguna herramienta tecnológica (ERP, programa de facturación, de tesorería, etc.). Las ventajas son innumera-bles. “Nuestros programas –explicaIgnacio Pomar, director general de Datisa–, permiten manejar de forma más rápida y menos costosa información integral, desde el momento en que entra un dato al sistema (un pedido) y utilizarlo de forma eficiente para generar otros pedidos, gestionarstock, calcular costes, emitir albaranes y facturas, cobrar y pagar facturas, comprobar si los precios pactados se desvían, si hay fondos para pedidos, el estado de los plazos, el pago de impuestos, declara-ciones de IVA o la previsión de impagos”.La tecnología,
una gran aliada
Permite saber
dónde
y
cuánto
dinero tienes para
utilizarlo de forma
rentable
Las herramientas tecnológicas permiten llevar al día todos los cobros y pagos para evitar desfases de tesorería y ayudan a administrar de forma eficiente los recursos de la empresa según sus necesidades financieras futuras.
Muestra tu
disposición
a
devolver
la deuda
y a que te
adecúen
dossier
Detecta ideas innovadorasOptimiza tu empresaENTRE EL 20 Y EL 30% DE TUS CLIENTES NO SON RENTABLES. NO TENGAS MIEDO A DEJARLOS
Optimiza tu
cartera de clientes
E
s muy común entre las empresas creer que si venden, ganan dinero. Y no es cierto, porque si vendes por debajo del coste, cuanto más vendas más pierdes. De hecho, entre el 20 y el 30% de los clientes no son rentables. Y como las empresas, habitualmente, no tienen calculados los costes de sus clientes y productos,no saben si les resulta renta-ble bajar precios o mantener a determinados clientes”, sostiene Navarro.
Otro concepto erróneo, también muy asentado entre las empresas, es el de los cos-tes fijos. “Dicen:Como tengo costes fijos, cuanto más venda, esos costes se me diluyen. Es verdad en parte, porque hay muchos negocios en los que
Vender no siempre significa ganar. Puedes vender
por debajo del precio o vender y no cobrar. Plantéate
si todos tus clientes y productos son rentables. Evalúa
los costes y quédate sólo con aquellos que sean de
calidad para tu negocio. Sabemos que es una medida
antipopular, pero será beneficiosa para tí.
C
ontabilidad analí-tica. “Es lo que nos va a permitir aplicar ra-tios de rentabilidad: in-gresos menos gastos por cliente igual a bene-ficio o a valor actual neto”, proponeJuan Carlos Alcaide, director general de Instituto de Márketing de Servicios. Con estos datos, no dudes en eliminar a los clientes menos intere-santes, que, según Alcaide, son:1. Clientes que no salen a cuenta, es decir, aque-llos que según la conta-bilidad analítica nos dan pérdidas. “Hay ocasio-nes en que clientes con una enorme facturación –aparente en realidad– salen a pérdida, porque si calculamos ingresos
menos tiempo de perso-nas, menos costes de desplazamiento, menos atenciones varias, etc., descubrimos que nos hacen perder dinero”. 2. Clientes que pagan mal “y nos hacen incu-rrir en costes financie-ros y costes de tiempo/trabajador que tiene que perse-guirles y perseperse-guirles para que paguen”. 3. Clientes con mala imagen. “Hay ocasiones en que trabajamos con clientes que no aportan valor a la imagen de nuestra compañía. Per-demos tiempo a medio y largo plazo porque nos contaminan con una mala o deficiente imagen o un incorrecto posicionamiento de
marca. “Por ejemplo, te-nemos la tienda llena de mujeres muy mayores y eso aleja a nuestra clien-tela más joven”. 4. Clientes equivocados, que nos compran cate-gorías de producto que no son las más intere-santes para nosotros, ya que las utilizamos para complementar otras ca-tegorías que nos com-pran clientes muy importantes. “Esos clientes pequeños (o equivocados) nos com-pran productos o
servi-cios que nos dejan poco o muy poco dinero”. 5. Clientes polémicos, “que siempre montan bronca, que nunca están a gusto, que ge-neran tensiones organi-zativas y roces internos, etc. No son clientes que propician la eficiencia, sino todo lo contrario, generan errores, dificul-tades, tensión, etc.”.
Conceder privilegios
Alcaide sostiene que se debemimarde manera especial a un 33% de
nuestra clientela, bien por motivos de pre-sente o de futuro a medio plazo. “Los mi-maremos con privile-gios”. Por ejemplo: - Dejarles probar nuevos productos y servicios antes que a los demás. - Darles una formación gratis que a los demás les cobramos.
- Darles acceso gratuito a unos canales de infor-mación que son restrin-gidos, privativos, que tienen coste, pero para ellos son gratuitos. - Ofrecerles viajes y eventos mitad lúdicos, mitad profesionales. - Que participen en acti-vidades tipo club pri-vado. Por ejemplo, que puedan conocer a per-sonajes de renombre.
¿Son o no
rentables
?
Elimina
a los clientes que
pagan mal, a los que dan
mala imagen a tu marca,
los costes fijos representan el 20% sobre la venta y tienen muchos otros variables”, recuerda este experto.
¿QUÉ ES MÁS COSTOSO?
De Pablo subraya que es muy importante tener una políti-ca de análisis y de validación de nuevos clientes. Hay que partir de la idea de que “es más costoso conseguir uno nuevo que mantener uno antiguo, por lo que debes tra-tar bien a tus clientes y que-darte con aquellos de calidad. Y sobre los nuevos,
es necesario analizar su ries-go de imparies-go. Porque des-pués de vender hay que cobrar. Y si vendes y no cobras, la pérdida es doble”. Otra idea básica que destaca este experto es que, en gene-ral, es mejor no perder clien-tes, sobre todo, aquellos que sean buenos y que generen el 60 o 70% de tu facturación. No obstante, analiza tu carte-ra de clientes con criterios de rentabilidad y también para conocer su solvencia y preve-nir situaciones de riesgo. “Cuáles son ‘los pocos
clien-tes’ que te suponen un importante volumen de facturación y cuáles son ‘los muchos clientes’ a los que facturas muy poco y que, por separado, son poco importantes. Haz una ges-tión selectiva de esa cartera, puesto que un cliente impor-tante que se vaya puede lle-varte al agujero”, apunta De Pablo. De ahí que sea conve-niente diversificar para no depender de pocos clientes que generan mucho. También es adecuado hacer un análisis económico finan-ciero de los costes por áreas de negocio, por catálogos de producto, por zonas geográfi-cas, etc. “Es importante conocer la rentabilidad de cada una de ellas y saber cómo estás con respecto a ese umbral de rentabilidad. Con esos datos, tal vez tengas que tomar la decisión valiente de prescindir de determinadas líneas de negocio”, indica el responsable del Ciade.
Aunque parezca increíble bajar los precios no es una solución a casi nada.
Y LOS PRECIOS, ¿QUÉ?
“Otra de las creencias equi-vocadas –aclara Navarro– es que si bajas el precio vendes más. Normalmente, cuando lo bajas acabas vendiendo lo mismo. Y como éste influye directamente en la cuenta de resultados, lo que te hace es comerte margen a lo bestia. Está claro que los clientes cada vez quieren más precios bajos, pero lo importante es que perciban que los precios son más bajos, no que lo sean de una manera absolu-ta. La clave está en amoldarse a sus necesidades y adaptar los precios: que te puede per-mitir bajarlos cambiando el producto (de formato, de características…) o subirlos, ofreciendo mayor calidad”. Bajarlos de forma indiscrimi-nada sin analizar “la percep-ción de valor de los clientes, los costes y la posición de los competidores –a fin de defi-nir estrategias de precios que consigan el doble objetivo de vender al mayor precio posi-ble– es peligroso y puede lle-var a problemas serios porque es un importante des-tructor de rentabilidad”.
Analiza el
coste
y la
rentabilidad
de tus clientes
y productos
Haz sentir
a tus clientes
rentables
que pertenecen
a un
club
dossier
Detecta ideas innovadorasOptimiza tu empresaPUEDEN LLEGAR A SUPONER HASTA UN 25% DE LA CIFRA DE NEGOCIO DE UNA EMPRESA
La reducción de costes es
la medida más utilizada
por las empresas –junto a
la reestructuración de
plantilla– para intentar
‘salvar los muebles’. Pero
por sí sola es poco efectiva
a medio y largo plazo.
No obstante, por su
importancia, se debe hacer
bajo el asesoramiento de
expertos, ya que los gastos
no estratégicos pueden
llegar a suponer hasta el
25% de la cifra de negocio
de una empresa.
Optimiza tus
gastos
no estratégicos
H
ay una serie de áreas (o partidas de gastos) a las que nadie presta aten-ción, bien porque no se tiene tiempo o experiencia o no se analizan de forma conjunta, y que pueden tener un impacto muy importante en la cuenta de resultados”, aseguraJuan Antonio Costa, director comercial y márke-ting de Alma Consulmárke-ting Group España.Estos gastos (telecomunica-ciones, limpieza, energía, material de oficina, viajes, flota de vehículos, mensaje-ría, etc.), dependiendo de la estructura y tamaño de la empresa, pueden suponer
hasta un 25% de su cuenta de resultados. “Lo primero que se suele mirar son deter-minados costes fijos (alquiler de inmuebles, gastos de per-sonal…), pero hay otras par-tidas de gastos que están muy atomizadas y que son heterogéneas entre sí. Parece que no son estratégicas y que la cuenta de resultados lo soporta todo, pero cuando empiezas a sumarlas todas te das cuenta que el impacto que tienen sobre tu empresa es muy significativo y supera un determinado margen es posible que tengas que tomar medidas muy drásticas para cubrir esos gastos como pres-cindir de un número
impor-tante de personas”, explica Costa.
¿QUIEN LO HACE?
Lo primero es tener clara la necesidad de optimizar gastos. “¿Somos capaces de hacerlo con nuestros propios medios o necesi-tamos recurrir a un experto externo?”, planteaFrancisco Escanellas, director general de Expense Reduction Analysts. ¿Quién lo va a hacer? ¿El director financie-ro? ¿Servicios generales? ¿El jefe de compras...? “Por lo general, son personas a las que les puede el día a día. Sentarse y establecer una
pla-nificación y dedicar unos recursos para definir una estrategia destinada a reducir los gastos generales represen-ta dedicar unos recursos que muchas veces la empresa no tiene. Y lo que hacen es
Analiza estos
gastos de forma
encargar esta tarea a personas dentro de la empresa cuya
expertisees limitada y sus soluciones, por tanto, limita-das”, subraya este experto.
TERAPIA DE CHOQUE
Si decides hacerlo por tus propios medios, renegocia con tus proveedores la rebaja de precios y alarga los plazos de pago. “Esta es la terapia de choque –dice Escanellas–. Pero, ¿qué ocurre? Que los proveedores también son empresas que tienen que mantener sus márgenes. Es un efecto dominó”.
Según Escanellas, las empresas deben analizar y definir si están utilizando los
productos y servicios que necesitan o aquellos que sus proveedores les ofrecen. “Es obvio que un proveedor te venderá su producto y no te sugerirá que compres el de la competencia que te podría aportar más valor”. También, analizar si los procedimien-tos de compra y gasto son los correctos. “Si estás siguiendo
unos procesos racionales que te lleven a conseguir el mejor producto al mejor precio. Si le pides a un proveedor un recorte del precio, consegui-rás o no una rebaja, pero te encontrarás con la limitación de su margen operativo”.
Otro consejo es elaborar un manual sobre cómo comprar para evitar la anarquía, sobre
todo, cuando se diluyen las responsabilidades. También hay que tener en cuenta que “algo que funciona ahora, puede que dentro de seis meses ya no. A menos que la empresa, además de imple-mentar procedimientos de ahorro, los mantenga actuali-zados. Sino estará como al principio”, añade Escanellas.
Preguntas
que debes hacerte
?
¿Estás
utilizando los
productos o
servicios que
realmente
necesitas
o los que
te han
vendido
?
Se deben evitar duplicidades en los sistemas de gasto en la partida de viajes. Hay empresas donde unos empleados tienen dietas fijas y otros, gastos de desplazamiento. Debe seguirse un mismo proceso.
Hay categorías de gastos que, por su
naturaleza, son más difíciles de
con-trolar. Éstas son algunas:
Una son los gastos de viaje. “Unas empresas costean dietas diarias, otras pagan los gastos de hotel. Otras... Esto implica un control ex-haustivo y obliga a cambiar los criterios por los que el viajero utiliza ese servicio”, señala Escanellas. La logística es otra: “Hay empresas que, por el producto que envían, debe entre-garse en 24 horas. La rapidez y la seguridad prima sobre otros aspectos. En otros casos, son productos de alto valor o frágiles (con se-guros). Cada producto tiene proveedores es-peciales. Existe la necesidad de establecer criterios de urgencia, de valor, de uso, etc.”. Los seguros es una cuenta que, por defecto, está siempre mal gestionada “porque hace años se firmó una póliza y no nos hemos preocupado de si está sobrevalorada”.
Las áreas con
mayor derroche
“Como paso previo a la toma de una decisión, que pueda hipotecar tu desarrollo en los próxi-mos meses, les decipróxi-mos a nuestros clientes que se cuestionen y revisen determinadas partidas de su cuenta de resul-tado”, aconseja Costa. ¿Son partidas de gasto que realmente corres-ponden a las necesida-des de negocio que tienes? ¿Son competiti-vas en función de cómo están los mercados en los distintos proveedo-res que tienes contrata-dos, ya que hay mercados (por ejemplo, el de las telecomunica-ciones) que han evolu-cionado? “En flota de vehículos: ¿realmente tienes los modelos de contratación que necesi-tas?, ¿tienes los plazos y los tipos de vehículos y los costes por vehículos que la situación de tu empresa y de las perso-nas que los tienen nece-sitan?”, se plantea este experto.
Después, debes pregun-tarte si estás pagando el precio de mercado, si
existe un precio mejor sin que afecte a la cali-dad de tu empresa. “Si todas esas respues-tas son afirmativas, hay que buscar mejores con-diciones, desde el punto de vista económico y de la calidad, bien con tu proveedor actual o con otros alternativos”.
Renegociar
dossier
Detecta ideas innovadorasOptimiza tu empresaGESTIONA EL TALENTO Y APROVECHA SUS CUALIDADES PARA DESEMPEÑAR NUEVAS FUNCIONES
No seríamos justos si después de todo lo que te hemos
contado, ignoráramos que el cambio implica hacer una
reestructuración de plantilla. En muchos casos, es
necesario hacerla si la situación nos ha llevado a reducir
costes, productos, clientes y unidades de negocio.
Pero hazla con cabeza: prevaleciendo el talento.
Optimiza tus
RRHH
A
l igual que sucede con en el apartado de ‘gastos no estra-tégicos’, optar por reestructurar la plantilla sin más, por sí sola, no es una medida efectiva a medio y largo plazo. Es evidente que en los procesos de cam-bio, las empresas se ven obli-gadasa tomar esa decisión, pero una cosa es aprovechar una crisis para reducir de forma indiscriminada sus estructuras y otra bien distin-ta es aplicar ratios de eficien-cia y rentabilidad.UNA OPORTUNIDAD
Como defiende De Pablo, responsable de Ciade, “sin que esto signifique la oportu-nidad –que lo es para muchas empresas– de prescindir de personas o de aligerar costes, los tiempos de crisis son más favorables para inducir cam-bios, incluso dentro. Eso sig-nifica que puede ser una oportunidad para hacer
modificaciones en la estruc-tura organizativa, para mejo-rar procedimientos admi-nistrativos, para informati-zar…, pero también para mover a las personas de fun-ciones y puestos, hacer for-mación, reciclar personas, para dotarlas de nuevas y mayores competencias, etc.”. En su opinión, con las perso-nas, no se trata únicamente de ser eficientes “sino de uti-lizarlas como un think tank
de reflexión, de aprendizaje y de compromiso compartido de cambio; entendiendo que
las personas no son sólo un instrumento sino también un socio estratégico. Y ante una situación de crisis, una actitud por parte de la direc-ción de la compañía de com-partir los acontecimientos, de plantear propuestas, de organizar grupos de traba-jo…, genera confianza, com-promiso, mayor sensibilidad hacia el cambio, mayor vin-culación hacia la empresa, mayor orientación desde el cliente interno hacia el clien-te exclien-terno. Es decir, sentirse parte del proyecto”.
No obstante, De Pablo no olvida que para todo eso se necesita, no sólo ingenio y predisposición al cambio, sino también algo de dinero que ayude a sustentar las ini-ciativas que puedan surgir.
PROFESIONALIZAR
La única forma de prosperar es profesionalizando. “Y eso ‘sólo’ se consigue –afirma el responsable de Ciade– inno-vando, invirtiendo en las personas, especializándose, trabajando en red con otros, compartiendo ideas, etc.”.
Si has tenido que tomar la decisión delicada de prescindir de parte de tu plantilla, la clave está en transmitir mensajes positivos a los que se quedan en la compañía. Como explica Navarro, de la consultora Impro-ven, “estas situaciones de cambio siempre son muy delicadas y no re-sultan sencillas de ‘posi-tivizar’ para la dirección de una empresa, aun-que el concepto impor-tante que se debe transmitir es que, si hay que tomar una decisión de reducir un 15% de la plantilla, la lectura no debe ser: Hemos prescin-dido del 15% de la planti-lla, sino que: Estamos manteniendo un 85%”.
En ese sentido, este ex-perto recomienda: 1. Transmitir que se ha tomado una decisión complicada por el bien de toda la empresa. 2. Ser justos y transpa-rentes, empleando crite-rios claros basados en el desempeño y valores. 3. Comunicar la infor-mación para que todos sepan lo que sucede, sea ésta buena o mala. 4. Hacer el proceso de reestructuración de una sola vez. El efecto goteo y la incertidumbre merman la moral y la productividad. 5. Planificar, analizando las situaciones que pue-den aparecer, para mini-mizar los efectos negativos del proceso.
Gestión proactiva
de
personas
Utiliza
a tus equipos
como un
‘think tank’
de compromiso,
aprendizaje y
reflexión
Es importante considerar que tus equipos no son sólo un instrumento sino también un socio estratégico. Motívales para que aporten nuevas propuestas.
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O
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