U N I V E R S I D A D
DE
H U E V O L E O N
ESCUELA DE GRADUADOS EN ADMINISTRACIONSUGESTIONES PARA DESARROLLAR UNA
PERSONALIDAD EMPLEABLE A TRAVES
DEL METODO DE CASOS
TESIS QUE PRESENTA EL
ING. EVERARDO SERGIO MARTINEZ VILLARREAL
EN OPCION AL GRADO DE
MAESTRO EN ADMINISTRACION
1020073013
IMPRESOS Y TESIS
C A T A L U Ñ A 216 COL. A L T A V I S T A TELS. 5 8-0 6-04 Y 02
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U N I V E R S I D A D D E N U E V O L E O N
E S C U E L A DE G R A D U A D O S EN A D M I N I S T R A C I O N
SUGESTIONES P A R A D E S A R R O L L A R U N A P E R S O N A L I D A D
E M P L E A B L E A T R A V E S DEL M E T O D O DE CASOS
* »
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TESIS QUE PRESENTA EL
ING- E V E R A R D O SERGIO M A R T I N E Z V I L L A R R E A L
EN OPCION AL G R A D O DE ' •e
M A E S T R O EN A D M I N I S T R A C I O N '
BIBLIOTECA UNIVERSITARIA "ALFONSO BEYES"
2L7i ¿ 4
o
P C P v í X
B O N O Q XES/S
P R E F A C I O
E s t a tesis surgió a causa de que durante mi
ca-rrera u n i v e r s i t a r i a pude detectar la poca importancia que
se le d e d i c a a la formación de una personalidad e m p l e a b l e ,
con la cual el estudiante pueda adaptarse y desarrollarse
al cambiar su vida p r o f e s i o n a l . En el transcurso de mis
estudios de maestro en A d m i n i s t r a c i ó n de E m p r e s a s , e n c o n
-tré y comprendí las causas y efectos que dicha deficiencia
trae.
La presente tesis está encaminada a sugerir cairá
nos para desarrollar una personalidad e m p l e a b l e mediante
el método de caso. Es u t i l i z a d o este m é t o d o , porque con
sidero el más efectivo para lograr dicho p r o p ó s i t o .
Debido a que uno de los objetivos de maestría
-es p r e p a r a r a las personas enseñar, c o n f í o que -esta te^
sis sirva de herramienta a la escuela de graduados en
es-ta difícil labor.
N o t a s Importantes.
Gran cantidad de los datos, investigaciones y
-estudios son tomados de sucesos ocurridos en los E s t a d o s
Unidos de Norteamérica; debido p r i n c i p a l m e n t e a: 1) La —
falta de m a t e r i a l en nuestro país. 2) E l avance logrado
-por ellos en este ramo; y 3) El p r o c e s o tan semejante-al
n u e s t r o en métodos de e n s e ñ a n z a .
E x i s t e n diferentes métodos de enseñanza por m e
-d i o -de casos, tales como: C a s o s In-dustriales, Juego -de Ne^
gocios, L a b o r a t o r i o de Grupo, Métodos de Incidente, y
otros: Por m e d i o de los cuales los m a e s t r o s pueden e n s e —
ñar técnicas administrativas y desarrollo de personalidad
empleable? pero como el propósito de dicha tesis está
en-caminado a cómo aprovechar la discusión en el estudio de
casos más que cuáles m é t o d o s de enseñanza usar, solo se
-m e n c i o n a n , y q u e d a a juicio del -m a e s t r o según su experien
I N D I C E
PAGINA
CAPITULO I 1
Introducción 1
Significado del estudio , 2
T r a t a m i e n t o del problema 3
D e f i n i c i ó n de términos 4
D e s c r i p c i ó n del diseño de investigación 7
P r o c e d i m i e n t o y organización 7
CAPITULO II 9
Repaso de la L i t e r a t u r a Relacionada 9
La Importancia del E n t r e n a m i e n t o E f e c t i v o de la
P e r s o n a l i d a d para el éxito en el trabajo 9
C o m p o n e n t e s de una Personalidad E m p l e a b l e 13
Hábitos de T r a b a j o 15
El E s t u d i o de casos en las Relaciones Humanas 25
P r o c e d i m i e n t o p a r a resolver Problemas 30
El Uso de Casos en el desarrollo de" la P e r s o n a
-lidad. 31
CAPITULO III 33
E n s e ñ a n z a por el Método d e C a s o s 33
D e s a r r o l l o de un C r i t e r i o de Casos 33
Cómo llevar a cabo una Discusión P r o d u c t i v a 35
L i m i t a c i o n e s en la d i s c u s i ó n de casos 41
C ó m o hacer frente a las dificultades que surjan 45
C ó m o lograr una p a r t i c i p a c i ó n bien Distribuida 46
CAPITULO IV 52
C a s o s con M é t o d o y Sugerencias para E n s e ñ a r 52
C a s o s limitados para la especificación de la .
PAGINA
Desarrollo y Discusión de un C a s o 55
Caso 1 El error de E s t h e l a 56
Caso 2 Falta de tacto de R o g e l i o 56
Caso 3 Falta de A d a p t a b i l i d a d de E r n e s t o 71
Caso 4 La impetuosidad de L a u r a 74
Caso 5 Inadaptabilidad de Martha 78
Caso 6.¿Es una acción justificable la de Ricardo? 80
CAPITULO V 83
Conclusiones y Recomendaciones 83
A p l i c a c i ó n de lo obtenido 85
Sugestiones a seguir 87
A N E X O
B I B L I O G R A F I A
89
CAPITULO I
INTRODUCCION
U n o de los peligros más g r a n d e s que afectan a
-los m a e s t r o s de administración hoy en día, es la t e n d e n —
cia a concentrarse d e m a s i a d o en el e n t r e n a m i e n t o profesio
nal 3el estudiante en cuanto se refiere a la aptitud v o c a
cional, y de m i n i m i z a r la importancia de la formación de
la p e r s o n a l i d a d y el carácter.
Investigaciones indican de q u e entre los e m p l e a dos que fueron despedidos de sus t r a b a j o s el 10.1% eran -d e f i c i e n t e s en -determina-das aptitu-des, p e r o que el 89.9% demostraron deficiencias en carácter. De aquellos que no fueron ascendidos en puestos el 23.5% tenían poco a d i e s — tramiento en determinada aptitud, y que el 76.5% eran re-tardados en el avance de su formación de carácter. (1)
Hace varias décadas, una preparación adecuada
-para asegurar y sostener un puesto era poseer técnicas o
eficiencia personal. Hoy en día el énfasis se ha t r a n s —
formado a una posición de una personalidad e m p l e a b l e en
-adición a la aptitud técnica. M u c h o personal p r o p o r c i o n a
servicios de m a n e r a eficiente, aún sin contar con u n a for
m a c i ó n académica.
E s t o d e m u e s t r a que los e m p l e a d o s están más inte
resados en la formación de su p e r s o n a l i d a d q u e en la
petencia técnica. (2)
SIGNIFICADO DEL ESTUDIO
La formación de una personalidad empleable, es
indudablemente una tarea ardua e interesante. Un estudio
profundo de los factores de las actitudes y conductas
de-seadas no es suficiente para lograrla, pero tal conoci
m i e n t o debe formar parte del entrenamiento p e r s o n a l .
Téc-nicas de papel y lápiz dejan m u c h o q u é desear, es
acepta-do generalmente que lo que u n o diga que t i e n e qué h a c e r s e ,
cuando se hace, resultan dos cosas m u y d i f e r e n t e s . P r e —
sionar a un estudio de personalidad a través de largas —
listas de cualidades deseables para e m p l e a d o s es hasta —
cierto p u n t o falaz. M u c h a gente está de acuerdo en que
-el c o m p o r t a m i e n t o humano no es fácilmente m o d i f i c a d o con
solo escuchar lecturas acerca de ello. La conducta puede
ser b i e n entendida a través de casos actuales que llevan
al trabajador de una situación hecha a una situación
real. (3)
Lectura e x t e n s a en el campo de la educación de
negocios revela que los m a e s t r o s de administración están
(2) M a r y Corine, "Education for Personality D e v e l o p m e n t " , Catholic Business E d u c a t i o n Review, V o l . XI ( F e b r u a — ry, 1960) , p. 16.
(3) Herbert A . Tonne, and M . Herbert F r e e m a n , M e t h o d s of Teaching Business Subjects (second edition; N e w York: M c G r a w - H i l l Book C o m p a n y , Inc., Gregg P u b l i s h i n g Divi
haciendo un trabajo aceptable acerca de las enseñanzas en
las cualidades de las n e g o c i a c i o n e s , desde que el trabaja
dor pierde rara vez su trabajo por una competencia v o c a
cional; pero están faltando los e n t r e n a m i e n t o s en estas
-ramas. E n c u e s t a s indican que aunque la personalidad y el
carácter sean tratados en clase, los efectos b e n e f a c t o r e s
de los estudiantes que llevan la clase con el fin de - —
aprender un nuevo comportamiento se ven altamente
descon-certados cuando aplican los conocimientos obtenidos a la
realidad.
Si las escuelas en administración se p r e o c u p a —
ran por d i s m i n u i r el porcentaje tan alto de personas que
son despedidas de su e m p l e o debido a una deficiencia en
-s u per-sonalidad, e-s -seguro, que b u -s c a r í a n e x h a u -s t i v a m e n t e
técnicas más efectivas para el d e s a r r o l l o de la p e r s o n a l ^
dad.
Experimentos han llegado a demostrar que d i s c u -siones en grupo utilizando el m é t o d o de casos ha sido dos O tres veces más efectivo que el m é t o d o de lectura y d o — b l e m e n t e efectivo como institución individual. (4)
T R A T A M I E N T O DEL P R O B L E M A
El propósito de este estudio es, sugerir c a m i —
nos con los cuales la técnica de casos pueda ser usada —
(4) Donald J . Tate, "The Case M e t h o d for Business Teacher Training", Journal of Business Education, V o l . XXXI
con efectividad en la formación de una personalidad em
pleable* Para alcanzar esta m e t a hay qué hacer uso de
--grandes áreas de estudio tales como: 1) el repasar litera
tura en el campo del tema 2) las enseñanzas del m é t o d o
-de c a s o en general y 3) formando casos y dando sugestiones
de como el avance del caso puede ser u s a d o para lograr
-resultados de personalidades e m p l e a b l e s .
DEFINICION DE T E R M I N O S
Algunos de los términos u s a d o s en este estudio
serán definidos a continuación:
M é t o d o de Casos: El m é t o d o de casos es una for
ma realista de resolver problemas técnicos. Las personas
que estudian el caso, analizan el c o m p o r t a m i e n t o de la —
situación actual trabajando hacia soluciones b a s a d a s en
-un e n t e n d i m i e n t o de los principios que afectan el
comportamiento h u m a n o . Con instrucción apropiada y formación
-efectiva del caso, los p a r t i c i p a n t e s pueden derivar
solu-ciones satisfactorias para todos e l l o s . "Se concluye de
que resoluciones no satisfactorias fueron basadas en razo
namientos no efectivos (hechos m u y r á p i d a m e n t e ) " . (5)
C a r á c t e r y Personalidad; Herbert Tonne m e n c i o
-na en "Principios de la educación de n e g o c i o s " que la gen
te confunde frecuentemente personalidad con carácter:
En general, carácter p u e d e diferir de p e r s o n a l i dad, en esa personalidad se enfatiza la incidencia indiv:L d u a l o aún los tratos superficiales. De esa m a n e r a , una persona puede tener un avance p l a c e n t e r o , entrar fácilmen te en una c o n v e r s a c i ó n , tener una sonrisa lista y un buen sentido del h u m o r . Hace que la gente se sienta atraída, y a él se le dice que tiene una personalidad agradable. -A l m i s m o tiempo él puede ser fundamentalmente d e f i c i e n t e en la industria y puede no tener un sentido de la responsabilidad. Se le d i r á que t i e n e una b u e n a personalidad -pero un débil carácter. Por el contrario una p e r s o n a no podrá tener una buena personalidad pero sí es i n d u d a b l e — m e n t e honesta, leal bajo todas las condiciones y con iden tificación a la industria se dice que tiene un b u e n c a r á £ ter. (6)
Tal como uno puede ver, p e r s o n a l i d a d puede ser
expresada de m u c h a s m a n e r a s diferentes:
...Personalidad es la reflexión o interpreta ción del yo interno a otra gente. De este p u n t o de vista se es como un actor en el foro ante un auditorio que ine-vitablemente evaluará la actuación.
P e r s o n a l i d a d , entonces, es la e x h i b i c i ó n a tra-vés del c o m p o r t a m i e n t o total de una p e r s o n a y la respues-ta de otra gente a respues-tal comporrespues-tamiento. (7)
...Personalidad es la suma total de todas las tendencias que un individuo ha ideado y aquellos que ha -a d q u i r i d o por e x p e r i e n c i -a . Y el v -a l o r d e est-a definición es que reconocen el indudable h e c h o que una p e r s o n a es el producto de su h e r e n c i a y su m e d i o ambiente. (8)
(6) Herbert A . Tonne, P r i n c i p l e s of Business E d u c a t i o n — (New York: M c G r a w - h i l l Book C o m p a n y , Inc., Gregg P u — blishing D i v i s i o n , 1961, p . 68.
(7) Adam Sferra, M a r y Elizabeth Wright, and L o u i s A . Rice, Personality and Human Relations in B u s i n e s s (New York: M c G r a w - h i l l B o o l C o m p a n y , Inc., Gregg Publishing Divi^
sion, 1961), p. 1.
La personalidad es un factor m u y interesante y d i f í c i l de m e d i r . Todo lo que un individuo hace o dice -es una proyección de todo lo que le ha sucedido. Se m a n í fiesta a sí m i s m o como una reacción hacia otra personali-dad o conjunto de c i r c u n s t a n c i a s . Los sicólogos creen que estas reacciones son relativamente estables y forman un -patrón de c o m p o r t a m i e n t o inalterable bajo "circunstancias usuales", así que si u n o se comporta de un m o d o d e t e r m i n a do ante una situación, usualmente tendrá el m i s m o compor-tamiento en situaciones similares. (9)
En este estudio el t é r m i n o personalidad se
uti-liza como una palabra que incluye t a n t o el "carácter"
co-m o la "personalidad".
Relaciones H u m a n a s . "Las relaciones h u m a n a s se
encargan de las relaciones del individuo con otros i n d i —
viduos en una organización" (10). En otras palabras, las
relaciones humanas son la habilidad para llevarse b i e n con
n u e s t r o s semejantes.
Personalidad E m p l e a b l e . H a b l a n d o ampliamente,
éste es el tipo de personalidad que le permitirá al
indi-v i d u o establecer relaciones de trabajo con sus jefes, com
pañeros de trabajo, y el público en g e n e r a l . E s p e c í f i c a
-m e n t e la siguiente lista nos señala los hábitos de
traba-jo, actitudes, y tratos personales que conducen a la
for-m a c i ó n de una personalidad e for-m p l e a b l e . (11)
(9) Charles B. Hicks and Irene Place, O f f i c e Management -(second edition; Boston: A l l y n and Bacon, Inc., 1962) p. 49.
(10) Donald R . Schoen, "Human R e l a t i o n s : Broon or Bogle", Readings in Human Relations, ed. by Keith D a v i s and V.illiam G. Scott (second edition? N e w York: M c G r a w -Hill Book C o m p a n y , (1964), p. 428.
HABITOS DE T R A B A J O
Exactitud Puntualidad Confiabilidad Integridad Honestidad Aceptabilidad
A C T I T U D E S HACIA EL T R A B A J O Y TRATOS PERSONALES
A p a r i e n c i a personal y p r e s e n t a c i ó n Iniciativa
Tacto Lealtad Generosidad
Estabilidad emocional A m b i c i ó n
Eficacia
SOCIABILIDAD Y SABERSE L L E V A R BIEN CON O T R O S
Cortesía Respeto A l e g r í a
Cooperatividad
DESCRIPCION DEL DISEÑO DE INVESTIGACION
El primer método que usaremos en este estudio
incluye una e x t e n s i v a investigación en las b i b l i o t e c a s .
-Libros, revistas, b o l e t i n e s , artículos, éstos fueron
uti-lizados: 1) para v e r que constituye una personalidad e m —
pleable; 2) Para examinar el m é t o d o de casos d e e n s e ñ a n —
za; 3) P a r a planear casos eficaces que puedan ser utiliza
dos en programas de desarrollo de p e r s o n a l i d a d .
PROCEDIMIENTO Y O R G A N I Z A C I O N
Un resumen de la literatura relacionada con la
el capítulo III se explica el m é t o d o de casos y cómo
pue-de ser u s a d o con efectividad en el proceso pue-de e n s e ñ a n z a .
A p a r t e de la p r e s e n t a c i ó n de seis c a s o s m o d e
los, el capítulo IV sugiere algunas formas bajo las cuales
un caso específico puede ser d e s a r r o l l a d o en la c o n s t r u c
-ción de p e r s o n a l i d a d e s empleables, Las conclusiones y re
comendaciones que se derivan de este estudio son dadas en
el capítulo V .
CAPITULO II
REPASO D E LA L I T E R A T U R A R E L A C I O N A D A
Hay una tremenda necesidad de que los m a e s t r o s
en administración, incorporen en el s i s t e m a a c a d é m i c o un
b i e n d e f i n i d o programa para el desarrollo de la p e r s o n a l
dad del estudiante, q u e pueda ser fácilmente a s i m i l a d o .
L o s h o m b r e s de n e g o c i o s dependen de los m a e s t r o s pues és
tos son los que les m a n t i e n e n provistos de p e r s o n a s p r i n
cipiantes. Si estos nuevos empleados van a tener éxito
en su trabajo y a c o n v e r t i r s e en un activo r e a l para la
-e m p r -e s a n o d-eb-en d-e s-er únicam-ent-e c o m p -e t -e n t -e s -en sus
co-n o c i m i e co-n t o s técco-nicos del trabajo; sico-no que t a m b i é co-n debeco-n
t e n e r unas correctas actitudes, ser capaces de ajustarse
f a v o r a b l e m e n t e al ambiente que los rodea, y t r a b a j a r
coo-perativa y armoniosamente con otros.
LA IMPORTANCIA DEL E N T R E N A M I E N T O EFECTIVO DE LA
P E R S O N A L I D A D P A R A EL EXITO EN EL T R A B A J O .
Para averiguar exactamente lo que los gerentes
deben esperar de sus trabajadores, el comité de r e l a c i o —
nes públicas de la Oficina de la asociación nacional de
-la administración realizó una investigación en todo el —
país en la cual p a r t i c i p a r o n 900 gerentes entre los
actitu-des d e los trabajadores eran la clave del éxito en c u a l —
quier trabajo, independientemente del nivel; y que era co
m ú n para los nuevos trabajadores sentir que sus h a b i l i d a
-des por sí solas eran suficientes. L o s m a e s t r o s de admi^
nistración podían ayudar a sus estudiantes a superar esta
debilidad "Ayudándoles a e n t e n d e r que sus actitudes serán
juzgadas con base en características tan simples como las
siguientes:
1. Deseo de superación: Una actitud f a v o r a b l e la -cual es aparente cuando el trabajador e s t á d e — seando hacer aunque sea un poco m á s del m í n i m o requerido.
2.- Responsabilidad; E s t o significa hacerse cargo del trabajo que deba h a c e r s e y h a c e r l o .
3.- Dependencia: Un trabajador d e p e n d i e n t e hace — siempre un b u e n trabajo todo el t i e m p o , no solo cuando se encuentra de buen humor o con ganas -d e h a c e r l o .
Interes ; A p r e n d e r tanto como sea p o s i b l e acer ca del trabajo y encontrar m e j o r e s formas de ha cerlo, son dos actitudes por m e d i o de las c u a — les se d e m u e s t r a el interés.
5.- Sentido del humor: E s t e es n e c e s a r i o debido a los m a l entendidos que se d e s a r r o l l a n en cada -o f i c i n a . Una p e r s -o n a c-on las aptitudes c-orrec- correc-tas debe tener suficiente sentido del h u m o r com o p a r a no dejar que supuestas injusticias la -d e s m o r a l i c e n .
6.- A p r e c i a c i ó n : Los gerentes son tínicamente seres h u m a n o s . Como tales ellos tendrán m e n o s proble m a s en ayudar a su gente si tal ayuda es a p r e -c i a d a .
de una forma y actúa de o t r a . (1)
En otro estudio, hecho por Warren Martin Jen
sen, se investigaron las causas por las que renunciaban
-los trabajadores, dicho estudio se realizo en empresas —
del área de la bahía de San Francisco que tenían una gran
cantidad de fuerza de personal. Falta de dependencia y
-d e s e o -de superación por parte -de los trabaja-dores p a r e c í a
ser una de las causas principales por las cuales los
trabajadores renunciaban? ésto estaba seguido m u y de cerca
-por la inhabilidad de los e m p l e a d o s de llevarse bien con
las personas. "Una falta de apariencia y buenos hábitos
personales contaron como la sexta parte de las causas
da-das por las cuales renunciaban los t r a b a j a d o r e s " . (2)
En un estudio p a r a asegurarse de los rasgos
---esenciales de un b u e n programa de educación de negocios y
p o d e r ver qué mejoras podían ser hechas en este tipo de
e n t r e n a m i e n t o , Lois Helen C o l é , recomendó que "se debía
-de h a c e r más énfasis en el d e s a r r o l l o -de la p e r s o n a l i d a d ,
de la buena p r e s e n t a c i ó n , de p r o c e d i m i e n t o s correctos
pa-ra hablar por teléfono, de m é t o d o s papa-ra hacer solicitudes
de trabajo, etc." (3)
(1) A . G . De Vaughn, "Why Good Beginners Fail in the Office" The Balance Sheet, V o l . XXXVI (November, 1954) p. 104. (2) Warren Martin Jensen, "A Study of the Causes for Sismi
ssal of Clerical Workers from Selected B u s i n e s s e s in -the San Francisco Bay A r e a , " (unpublished M a s t e r ' s -the sis, San Francisco State College, 1956 (, p. 16.
En otro estudio realizado por Mary Ruth Janecek,
se encontró que tanto los empleados como los jefes tenían
gran necesidad de un entrenamiento en trato social, una de
las más importantes conclusiones enfatizaba la i m p o r t a n —
cia de las cualidades personales en el ambiente de
traba-jo. Algunos de los problemas más fuertemente m e n c i o n a d o s
que se encontraron fue la relación que existía entre los
trabajadores y las relaciones humanas, problemas que
ocurrían a causa de que los individuos fallaban en hábitos
-personales agradables tales como exactitud, dependencia,
limpieza en el trabajo, buena apariencia personal, habili
dad para m a n t e n e r los asuntos de o f i c i n a en forma c o n f i —
dencial, habilidad p a r a tratar a la gente, y habilidad pa
ra llevarse bien con otros. (4)
En 1962 M a g d a l e n a Shelly, recopiló los r e s u l t a
-dos de c u e s t i o n a r i o s llena-dos por la oficina de g e r e n t e s
en el área de M a n h a t t a n , y e n c o n t r ó que los m a l o s ajustes
de personalidad eran las causas p r i n c i p a l e s por las que
se despide al p e r s o n a l , y que las deficiencias t é c n i c a s
e r a n causas secundarias por las cuales los t r a b a j a d o r e s
-p e r d í a n sus e m -p l e o s . (5)
(4) Sister Mary Ruth Janecek, "A F o l l o w - U p Study of 1956-1965 B u s i n e s s D e p a r t m e n t G r a d u a t e s of I n c a r n a t e Word A c a d e m y , C o r p u s Christi, T e x a s " (unpublished M a s t e r ' s thesis, The University of T e x a s , 1966) p . 137 - 138. (5) M a g d a l e n a Shelly, "A Study of requirements for and D £
ficiencies of Beginning office W o r k e r s in Sellected -Firms of the M a n h a t t a n A r e a , N e w Y o r k , N e w Y o r k " The N a t i o n a l B u s i n e s s E d u c a t i o n W u a r t e r l y , V o l . 32, No\ 1
Estos estudios, i n v e s t i g a c i o n e s y c o m e n t a r i o s
subrayan el h e c h o de que lo que los h o m b r e s de n e g o c i o s
estaban buscando, es un trabajador que tenga " p e r s o n a l i
-dad empleable" así como habili-dad en el desarrollo
técni-co. Pero las p r e g u n t a s que el m a e s t r o de a d m i n i s t r a c i ó n
puede formularse son: ¿Qué constituye una p e r s o n a l i d a d —
empleable? y c ó m o puede uno d e s a r r o l l a r ésto en sus
estu-diantes? .
C O M P O N E N T E S DE UNA P E R S O N A L I D A D E M P L E A B L E
A n t e s de discutir los c o m p o n e n t e s que pueda
tener una personalidad e m p l e a b l e sería c o n v e n i e n t e h e c h a r
-o t r a m i r a d a a l-o que significa el términ-o "Pers-onalidad".
Newton and N i c h o l s en su libro "Cómo m e j o r a r su p e r s o n a —
lidad" dice que p e r s o n a l i d a d :
...No es algo que se puede p o n e r y quitar como una c a m i s a . Es algo m á s p r o f u n d o que eso. E s -verdaderamente la evidencia del carácter de una p e r s o n a . Es la forma automática y habitual de cada u n o para r e a c c i o n a r y forma de aparecer en cada situación de la v i d a d i a r i a . . . . En donde -quiera que u n o se asocie con otras personas, en cualquier actividad ya sea t e m p o r a l o permanen-te en la que h a y a un inpermanen-terés m u t u o . Lo que u n o sea en esa determinada situación es importante, pero lo que se es instintivamente en todas las situaciones es lo que más importa. (6)
R . L. Thistlethwaite, en su artículo titulado
-"Debemos dar más atención al desarrollo de p e r s o n a l i d a d e s
e m p l e a b l e s " subraya q u e los h o m b r e s de n e g o c i o s :
...No pienaan en términos de una definición si-no como en un combate entre una "buena personalidad" con-tra una "mala personalidad" p o n i e n d o su atención en con--trastar las m a n e r a s , actitudes y hábitos de trabajo... La personalidad significa muchas cualidades observadas en m a sa así como cualidades específicas en determinados t i e m — pos y situaciones p a r t i c u l a r e s . Un extraño nos p u e d e im-presionar con una b u e n a personalidad, aunque no h u b i é s e — mos tenido tiempo de analizar sus c u a l i d a d e s . Un jefe v ^
terano dá una impresión general de tener b u e n a p e r s o n a l i -dad debido a sus deseos de p r o g r e s o , p u n t u a l i d a d , simpatía y todos aquellos otros puntos q u e contribuyen a su indivi^ d u a l i d a d . (7)
C h r i s A r g y r i s dice que la personalidad forma un
"todo" en la interacción con otras p e r s o n a s :
...La personalidad llega a ser completa, organi^ zada, integrada, solo cuando interactíia (hace -contacto) con otra gente, ideas y organismos só ciales. En otras p a l a b r a s no p u e d e ocurrir si la persona existe sola. Debe interactuar con -otras p e r s o n a s con el objeto de entenderse a sí m i s m o y de ahí d e s a r r o l l a r s e . (8)
P o s i b l e m e n t e el m e j o r m o d o de formular una defi^
nición de personalidad empleable sería e n u n c i á n d o l a bajo
tres divisiones principales: 1) hábitos de trabajo 2) A £
titudes h a c i a el trabajo y trato p e r s o n a l 3) S o c i a b i l i —
dad (llevarse b i e n con los c o m p a ñ e r o s de trabajo y o t r o s ) .
(7) Dr. R.L. T h i s t l e t h w a i t e , "Debemos dar m á s atención al d e s a r r o l l o de p e r s o n a l i d a d e s e m p l e a b l e s " B u s i n e s s E d u cation World, V o l . XXXV (September 1954) p. 25.
HABITOS DE T R A B A J O
P a r a ayudar a las personas a alcanzar una perso
nalidad e m p l e a b l e , se debe poner gran énfasis en la forma
ción de h á b i t o s de trabajos correctos tales como los s i
-guientes :
E x a c t i t u d : Un importante hábito de trabajo es
la exactitud. U n a p e r s o n a que la p o s e a se hace cargo de
cada detalle exactamente, cuidadosamente checa cantidades
y precios, y m a n t i e n e registros y r e p o r t e s precisos, es
-limpia al hacer correcciones y su trabajo rara vez necesi^
ta volverse a hacer.
Puntualidad: Un trabajador de o f i c i n a debe ser
siempre p u n t u a l y dependiente.
El trabajador entra y sale de acuerdo con las horas marcadas; toma tiempos de d e s c a n s o solo cuando es -n e c e s a r i o . Se apega al tiempo e s t a b l e c i d o p a r a las p a u —
sas y períodos de c o m i d a . Utiliza el t o c a d o r p a r a r e f r e £ carse, pero no utiliza el tiempo de la c o m p a ñ í a en comen-tar sobre temas fuera del trabajo; está consciente que es e m p l e a d o con base al t i e m p o dedicado al negocio y vive de acuerdo con e l l o . (9)
Confiable: Este es un h á b i t o de gran demanda
-hoy en día. Una persona que es de confianza realizará su
trabajo h a s t a el final sin importar los aspectos
dables, y por tanto no necesita supervisión constante. —
Puede permanecer emocional'mente firme ante c i r c u n s t a n c i a s
alarmantes o irritantes. Una p e r s o n a dependiente y de —
confianza es con la que se puede contar para llevar a
ca-bo las tareas para su patrón. Puesto que trabajará
tiempo extra si es necesario aún si ésto significa deshacer
-compromisos.
Integridad. Tanto las p e q u e ñ a s tareas como las
grandes requieren ser completadas. U n empleado puede d e
sarrollar un sentido de responsabilidad hacia su puesto
que lo h a r á completar o terminar cualquier tarea q u e se
-le asigne, ya sea que esté siendo supervisado o no. U n a
persona que es íntegra termina lo que e m p i e z a . Cada t a —
rea es completa y exacta y tiene c u i d a d o de todos los d e
-talles. "Las r e c o m p e n s a s en los n e g o c i o s son reservadas
para aquellos que hacen todo lo que se les pide y un p o c o
m á s , para aquellos que hacen ese p e q u e ñ o esfuerzo e x t r a " .
<10)
Honestidad: Para tener éxito en los n e g o c i o s
se debe poseer honestidad, o sea p o s e e r justicia de c o n
-ducta y p a l a b r a . Significa t r a b a j a r un día c o m p l e t o por
un día de p a g a .
Se espera que los trabajadores sean fieles a su p a l a b r a . Cuando hacen una p r o m e s a deben cumplirla, si co m e t e n un error, deben aceptar la r e s p o n s a b i l i d a d . Nunca culparán por sus errores a personas inocentes n i a c e p t a — rán crédito o se enorgullecerán por algo que n o ha hecho, sino que indicarán quién es la persona que debe recibir -el crédito. (11)
Adaptabilidad; La adaptabilidad es una señal
-precisa de la m a d u r e z que esperamos del t r a b a j a d o r . Debe
ser lo suficientemente flexible p a r a enfrentarse a c u a l —
quier emergencia y hacerse cargo de cualquier situación.
Una p e r s o n a adaptable podrá ajustarse a los cambios de —
los n e g o c i o s .
A p a r i e n c i a p e r s o n a l y simpatía; E s t a s
cualida-des no solamente dan una b u e n a impresión en las personas,
sino q u e también tienen un efecto sicológico d e l i n d i v i —
d ú o m i s m o ; ya que c o n t r i b u y e n g r a n d e m e n t e a tener confian
za en sí m i s m o . (12) Para que una p e r s o n a sea a g r a d a b l e
debe estar en c o m p a ñ í a de o t r o s individuos y son ellos
--los que aceptan --los e s t á n d a r e s de v e s t i d o , limpieza,
pre-sentación, etc.
Iniciativa: U n a persona que tiene i n i c i a t i v a ,
hace que las cosas se hagan cuándo y cómo tienen qué h a —
cerse sin necesidad de que alguien lo d i r i j a .
(11) Ibid., p. 151.
...La iniciativa también se demuestra al buscar tareas adicionales que hacer, cuando su trabajo ha sido terminado. Cuando toma cursos que lo preparan p a r a una -profesión. Cuando se m a n t i e n e adelante con el trabajo — que tiene qué hacerse, aún cuando no se lo hayan asignado directamente. La iniciativa también se despliega al apren der como actuar en las emergencias, y por h a c e r m á s de lo que le digan que h a g a . (13)
Cuando se trata de asuntos de toma de d e c i s i o
-nes, los ejecutivos varían sus reacciones al esperar
ini-ciativa de sus subordinados.
...Un ejecutivo decía a su secretaría q u e él — perdonaría m á s un error de m a l a interpretación que uno de omisión. El esperaba que su secretaria usara i n i c i a t i v a . Otro expresó que p r e f e r í a tomar todas las d e c i s i o n e s hasta que su secrehastaria conociese el sentido de su actitud
-(lo cual le podía t o m a r varios m e s e s de trabajo). U s ó la iniciativa solo en el m e n o r de los casos. (14)
La iniciativa también se puede m o s t r a r cuando
-un trabajador aplica n u e v a s ideas y técnicas a tareas
fa-miliares .
Tacto: El trabajador que tiene deseos de
supe-rarse, t a m b i é n debe ser poseedor de la más v a l i o s a
cuali-dad — T a c t o . El debe saber que no solamente el saber —
qué d e c i r es importante, sino también cómo y d ó n d e
decir-lo.
(13) Russon, op. cit., p . 150.
Por tacto, dijo un ejecutivo: "no q u i e r o decir el que sean agradables hacia las personas (aunque indiscu tiblemente es importante). Yo q u i e r o decir hacer la cosa correcta en el m o m e n t o oportuno. U n a cosa es ser amable hacia una persona (casi todo el m u n d o lo es) y otra s a t i £ facerla. En otras palabras, ver que obtiene la i n f o r m a — ción que necesita y que la obtiene EN TAL F O R M A que deja satisfecha a la persona de la cual la obtuvo. H a c e algu-nos días u n o de nuestros clientes me llamó de larga d i s — tancia para preguntarme acerca de un e m b a r q u e que no le -h a b í a llegado, y por lo tanto estaba b a s t a n t e enojado, yo no me encontraba en mi oficina y m i secretaria habló con él. E l l a no tenía m u c h a información para hablar al r e s -pecto p e r o la consiguió rápidamente, se comunicó con él y nos ahorró el día. Poco después él m e d i j o que ella fue el espíritu de la diplomacia y que lo supo h a c e r con tal tacto que no había absolutamente nada de qué p r e o c u p a r s e " .
(15)
Una p e r s o n a con tacto es capaz de m a n e j a r sitúa
ciones difíciles, m o d e r a r t e m p e r a m e n t o s , c r i t i c a r i n j u s
-ticias de una forma diplomática y ser capaz de
preservar-las 6 derecibirpreservar-las dentro de su propia dignidad y la de —
los demás.
Generosidad: Tanto en los negocios como en la
vida diaria generalmente hay m u c h a s oportunidades donde
-se puede m o s t r a r generosidad.
Cuando conoce las d e b i l i d a d e s de los o t r o s tra-bajadores , y los ayuda, cuando auxilia a los nuevos e m p l e a dos, cuando p r e s t a sus p o s e s i o n e s p e r s o n a l e s p a r a c o m p l e -
tar el trabajo de otros, o cuando c o m p a r t e su e q u i p o de -trabajo está d e m o s t r a n d o generosidad. (16)
(15) John Robert Gregg and A l b e r t G. Fries, A p p l i e d Se cretarial Practice (fourth edition? N e w York: M c G r a w -Hill book Co. Inc. 1957), p. 16.
Si uno desea llevarse bien con la gente, un m o
-co seguro de hacerlo es siendo generoso en todos aspectos
con — t i e m p o , alabanzas, tacto, amabilidad, sonrisas, com
prensión, apreciación, trabajo y esfuerzo.
Entusiasmo: Esta m a n e r a de ser contribuye a
compartir de una forma m e j o r n u e s t r a p e r s o n a l i d a d . U n a
-m i r a d a interesante y opti-mista no solo nos per-mite d e r i —
var satisfacción del trabajo y avanzar hacia adelante más
rápidamente, sino también tiene el efecto contagioso de
-levantar el espíritu de los que nos r o d e a n .
A m u c h a s personas que han tenido éxito se les ha preguntado qué es lo que en su opinión los ha c o n d u c i -do al éxito En la parte superior de la lista de tra tos o actitudes y o considero q u e m i s puntos m á s fuertes -han sido poner siempre una capacidad para generar entu
siasme. P r o b a b l e m e n t e , yo h a y a nacido con esa cualidad, pero no hago a un lado el que pueda ser posible
cultivar-la. Yo he encontrado que cuando las cosas andan m a l o se acerca uno al fracaso, el ser capaz de regresar al siguien te día a atacar el m i s m o v i e j o trabajo, y q u e todavía te guste, te interese y estés decidido a resolver los proble mas que pueda traer, ayuda e n o r m e m e n t e . (17)
A u n q u e la m a y o r í a de la gente no tiene el don
-de "generar entusiasmo", el tratar -de -desarrollar e s t a ac
titud les traerá grandes dividendos por su e s f u e r z o .
Eficacia: Ser eficaz se p u e d e m a n i f e s t a r de un
gran n ú m e r o de formas: A h o r r a n d o el u s o del t i e m p o de
n u e s t r o s jefes, h a c i e n d o una sola vez el trabajo, d e s a r r o
liando una rápida rutina al realizar trabajos repetiti
vos, etc.
E s t a b i l i d a d emocional: Cuando el trabajo se —
convierte en una carga o se actda b a j o presión, o cuando
las cosas n o andan m a r c h a n d o de acuerdo con el horario,
-el trabajador debe ser e m o c i o n a l m e n t e m á s estable que en
cualquier otra ocasión y m a n t e n e r sus sentimientos b a j o
c o n t r o l . Los p r o b l e m a s emocionales de un individuo p u e
-den v e n i r de circunstancias que de n i n g u n a m a n e r a se reía
cionan con su trabajo o con aquellos con quien trabaja;
-pero cualquiera que sea la causa, el problema n o debe ser
llevado al negocio. (18)
La estabilidad emocional se m u e s t r a en la
habi-lidad de h a c e r ajustes razonables a situaciones desagrada
bles, en aceptar la parte que los sentimientos juegan en
el pensar y actuar, en otras palabras, en ser capaz de —
permanecer calmado en las altas y b a j a s de la v i d a .
A m b i c i ó n : El trabajador necesita una poderosa
autodirección. N o debe esperar q u e otros b u s q u e n formas
de m o t i v a r l o ; la m o t i v a c i ó n debe de v e n i r d e s d e adentro
b a s a d a en los que uno desea es avanzar en el t r a b a j o . D e
-be tratar de m e j o r a r sus estándares y contribuir al éxito
del negocio, y también debe ser cuidadoso "al crear un am
biente agradable".
L e a l t a d : Lealtad es el primer requisito p a r a
una personalidad e m p l e a b l e . Un t r a b a j a d o r leal sabe que
forma p a r t e de un todo en su compañía, y trata lo m á s
posible de h a c e r de su oficina un m e j o r lugar para todos.
-Un jefe d e s c r i b í a la lealtad con e s t a s palabras:
...quiero sentir que m i secretaria sabe y apre-cia el p a p e l que yo d e s e m p e ñ o en la o f i c i n a y en m i orga-nización. Ella conoce m i s d e b i l i d a d e s pero no le permite a otros saber lo que sabe; m e d e f i e n d e (si es necesario) ante cualquiera que pregunta m i s m o t i v a c i o n e s o métodos -de t r a b a j o . Ella es mi m e j o r agente -de p u b l i c i d a d . (19)
O t r o alto ejecutivo de la c o m p a ñ í a estuvo de 7
-acuerdo p e r o añadió:
....pero la lealtad t a m b i é n significa el creer en la compañía como un todo, la lealtad va tan lejos que incluye la actitud de una p e r s o n a , su dedicación a su tra^ bajo, dar h o n e s t a m e n t e un día de trabajo por un día de pa ga. Una p e r s o n a que realmente es leal quiere que su com-pañía tenga éxito y trabaja todo el t i e m p o para lograr e £ ta m e t a . (20)
S o c i a b i l i d a d - l l e v a r s e bien con otros: Las
cua-lidades sociales que permiten a un individuo hacer los
ajustes n e c e s a r i o s para llevarse favorablemente con sus
-c o m p a ñ e r o s de trabajo forma una parte vital de la
persona-lidad e m p l e a b l e . Tratos específicos como los siguientes
deben ser d e s a r r o l l a d o s :
Cortesía y Respeto: C o r t e s í a y respeto van de
la m a n o . Si un trabajador respeta a la gente n o h a r á
na-da que les ofenna-da.
1).- Es agradable todo el t i e m p o con todos aque
líos con quien entra en contacto.
2).- En sus conversaciones t e l e f ó n i c a s escucha
atentamente, no interrumpe, y dá información d e s e o s a y
--agradable.
3 ) A l llamar o recibir llamadas de otras
per-sonas o departamentos lo h a c e sin m o s t r a r irritación.
4).- Hace que los que lo b u s c a n se sientan b i e n .
5). Aún si el que lo busca no es francamente
-b i e n v e n i d o no lo trata ruda o a-bruptamente.
6).- Recuerda que sus compañeros de trabajo son
seres humanos y los trata como le gustaría ser tratado.
7 ) N u n c a interrumpe a nadie q u e está hablando,
sin excusarse a sí m i s m o .
8). Dice "buenos días" y ("buenas noches") a
-sus c o m p a ñ e r o s . (21)
Cooperatividad: Quizá la habilidad para
cooperar o para trabajar armoniosamente con otros, puede ser
-considerada como la base de las relaciones humanas d e una
empresa. (22)
...Para ganar, un equipo requiere cooperación -de todos sus c o m p a ñ e r o s , uno ha aprendido a trabajar con gente en su casa, en su e s c u e l a y en sus a s o c i a c i o n e s . En los negocios, toma un significado m á s intenso. U no como individuo, es importante a causa de, y no a pesar de, su relación con el departamento u otra unidad de la c o m p a ñ í a . Solo m i e n t r a s "jalen parejo" como un equipo es p o s i b l e pa ra un individuo, como m i e m b r o del equipo, tener é x i t o .
...En los negocios, se espera que uno tenga ideas y opiniones. Es por analizar estas ideas, d i s c u t i r las y revisarlas que la m e j o r idea se desarrolla. E s t a -llega a ser entonces, la idea del equipo. Si uno ha con-tribuido a esta idea, ha tenido la fortuna de h a b e r sidocapaz de ayudar un p o c o . Pero ya sea que fuese.su idea original u otra contraria, se espera que se UNAN DE C O R A ZON para llevar la idea a cabo y que se recuerde que es -el n o s o t r o s y no -el yo, lo que tiene éxito en los negó cios. (23)
A l e g r í a : E l m u n d o de los n e g o c i o s tiene necesi^
dad de trabajadores que sean alegres y tengan sentido de
humor. Un buen t r a b a j a d o r v e r d a d e r a m e n t e disfruta su tra
bajo y m i r a el trabajó de todos los días como un d e s a f í o .
E v i t a quejarse a cerca de los pequeños problemas de la vi_
da, p o r q u e se dá cuenta que éstos son una parte integral
de su vida d i a r i a . (24)
Y así el cuadro de "personalidad e m p l e a b l e " es
(22) T h i s t l e t h w a i t e , op. cit., p.
p u e s t o ante los maestros de administración quienes están
encargados en desarrollar tal c o m p o r t a m i e n t o en los
futu-ros trabajadores, solo hacemos la siguiente pregunta:
¿Cómo realizamos esta tarea?
EL ESTUDIO DE CASOS EN LAS R E L A C I O N E S H U M A N A S
Puesto q u e el desarrollo de la personalidad tra
ta cosas "intangibles" y se forma m e d i a n t e un programa ba
sado en los deseos de los individuos de a u t o m e j o r a r s e , los
estudiantes cambiarán a m e n u d o sus actitudes si en el
salón de clase se crean situaciones en donde ellos puedan
-ser conducidos a entender como su conducta -será criticada
por la gente. (25) E l m é t o d o de casos de aprendizaje usa
do efectivamente puede llevar a tal situación.
Bajo la instrucción del método d e casos, el
es-tudiante está constante y repetidamente presentándose con
situaciones concretas — c a d a una diferente de otra. En
-cada situación se presenta una oportunidad a p e n s a r respon
sablemente con r e s p e c t o a las s i t u a c i o n e s y circunstan
cias p a r t i c u l a r e s . N o s o t r o s creemos que n i n g ú n o t r o m é t o
do se ha igualado en darle al h o m b r e la oportunidad de
-enfrentarse ante s i t u a c i o n e s en las cuales él debe hacer
uso de combinaciones de hechos, medios h e c h o s , y o p i n i o —
nes. (26)
Curso E x p e r i e n c i a
Este enfoque ha sido u s a d o extensiva y p a r t i c u
larmente en relaciones h u m a n a s , administración y cursos
de entrenamientos a d m i n i s t r a t i v o s , donde las relaciones
-con la gente son el centro de estudio e interés.
Cuando los casos son estudiados con la inten
ción tanto de aprender, como de m e j o r a r aptitudes y
relaciones con otras personas, debe de d e s a r r o l l a r s e cierta
-clase de comprensión, Un elemento esencial de este enten
d i m i e n t o es la habilidad para pensar claramente. Cuando
trabajamos con casos podemos ver esta habilidad de pensar
aprendiendo a ver "la conexión o relación entre las
gran-des ideas generales que todo el mundo reconoce como t e o —
rías válidas, y los eventos prácticos acerca de los c u a
-les todos nosotros hacemos d e c i s i o n e s diarias". (27)
Otra parte de comprensión es la capacidad para
(26) John Desmond Glover and Ralph M . Hower, The A d m i n i s trator Cases on Human Relations in B u s i n e s s (third edition homewood Illinois: Richard D» Irwin, Inc., -1957), p. 3.
(27) Paul Pigors and Faith P i g o r s , Case Method in Human -Relations N e w York? McGraw-Hill1 Buok C o m p a n y , Inc.,
apreciar, entender y ser capaz de levantar nuestra propia
naturaleza y la de los demás, un individuo necesita
apreciar las razones por las cuales la gente siente y actúa
-de la m a n e r a que lo hace.
...Las cualidades del sentimiento, y los p r o p ó sitos no se p r e s t a n a un conocimiento exacto. Pero por -simpatía e imaginación social podemos extender los l í m i — tes de n u e s t r a s m e n t e s . Y desde luego a m e n o r que veamos b a j o los hechos de un comportamiento que pueda ser m e d i — do, p a s a r e m o s por alto m u c h o de lo que está sucediendo en una situación donde tenemos gente haciendo cosas juntos. Lo que suceda como experiencia a las personas determina -su c o m p o r t a m i e n t o más que lo que llegue a -suceder. (28)
El tercer elemento que es necesario para d e s a —
rrollar la clase de entendimiento que quien trabaje en ca
sos debe alcanzar es sentido común, el cual le permite a
u n o juzgar aquello que es útil. El sentido común por sí
solo no es e f i c i e n t e ; solo cuando se combinan el juicio
-r a z o n a b l e , a p -r e c i a t i v o y p-ráctico, (los t-res
esencialmente) el e n t e n d i m i e n t o necesario para trabajar e f e c t i v a m e n
-te con otras personas puede ser d e s a r r o l l a d o . (29)
En el libro, El m é t o d o de casos en la enseñanza
de a d m i n i s t r a c i ó n y relaciones h u m a n a s , escrito por Ke
nneth R. A n d r e w s , la m e t a del enfoque de casos es la s i —
guiente:
(28) Ibid.
"El objetivo es ayudar al e s t u d i a n t e a desarro-llar formas de p e n s a m i e n t o y crecimiento en la m a d u r e z — así como alcanzar profundidad de sus puntos de v i s t a , más que dar una "mejor respuesta" a una serie de situaciones, ninguna de las cuales v o l v e r á a ocurrir de la m i s m a m a n e -ra. Para h a c e r ésto el instructor tiene q u é llevar a ca-bo la actitud de que su papel es ayudar a los estudiantes a reconocer por si mismos los diferentes elementos en las situaciones que se les p r e s e n t a n , más que tratarles de de cir lo que él piensa que ellos deberían de p e n s a r . Desde luego es una forma de aprender por experiencia, y el instructor inteligente se resistirá, aúnque a veces estará -fuertemente tentado a "poner a los estudiantes en línea" diciéndoles lo que d e b e r í a n de pensar. El m a e s t r o está encargado del d e s a r r o l l o de su preparación no de d a r l e s -las respuestas. (30)
Cuando el m é t o d o de casos está siendo u t i l i z a d o
por primera v e z , el instructor probablemente e m p e z a r á
pi-diéndole a sus e s t u d i a n t e s que localicen el problema?
pe-ro, conforme se va a d q u i r i e n d o habilidad en esta técnica,
irá siendo posible que los estudiantes d e s m e n u c e n por sí
mismos el caso. D u r a n t e la discusión, si h a y preguntas
-dirigidas al instructor, él puede frecuentemente regresar
las diciendo "esa es una b u e n a pregunta. ¿Qué es lo que
-usted piensa acerca de ello?". El profesor puede también
encontrar b e n e f i c i o s o el resumir algunos puntos de vez en
cuando, algunas veces para aclarar lo q u e ha sido dicho
-u otras para e s t i m -u l a r pensamientos o a n á l i s i s más prof-un
dos?pero bajo ninguna circunstancia p e r m i t i r á que d e p e n —
dan de él p a r a adquirir ideas. (31)
(30) Kenneth R. A n d r e w s (ed.) The case M e t h o d of Teaching Human Relations and A d m i n i s t r a t i o n (Massachusetts: -Harvard University Press, 1953), p . 21.
Generalmente, las personas que escuchen un caso
tendrán la idea q u e los eventos q u e están teniendo lugar
están envolviendo a otras p e r s o n a s , en d i f e r e n t e s épocas
y lugares; pero conforme ellos empiecen a m i r a r la s i t u a
-ción desde adentro, aprenderán algo que les será útil tan
to para el presente como para el futuro.
...Por e j e m p l o , el estudiante es capaz de ver -q u e los errores -q u e están o c u r r i e n d o dentro de los casos n o son diferentes a la clase de errores que el resto de -n o s o t r o s hace aquí y ahora. (32)
A esta altura, un estudiante de casos está a d — q u i r i e n d o la idea de que cada situación donde haya gente que trabaja junta pude ser referida, vivida y aprendida -como un c a s o . (33)
Una vez que el estudiante está convencido que
alguna de las ideas generales tan claramente aplicables
-la situación de casos pueda ser aplicada a sus propios —
comportamientos y acciones de todos los días, será capaz
de seguir aprendiendo sin fin a través d e tal p r o c e s o .
...el estudiante puede ir p r o g r e s a n d o m i e n t r a s viva con tal de que continué viviendo las situaciones que se le presenten como si fuesen casos. A p r e n d i e n d o a ver sus propias situaciones como un caso, una persona llega a ser capaz de reconocer algunos errores antes de c o m e t e r — los... Cuando una persona se puede m i r a r a sí m i s m a como si fuera participante de una situación - c a s o su p o d e r de pensar libremente es aumentado. Si estuviera viviendo — esa situación ¿qué debería el estudiante recomendarse a -sí mismo? (34)
(32) Pigros and Pigros, op. cit., p . 13. (33) Ibid., p. 14.
PROCEDIMIENTOS P A R A RESOLVER P R O B L E M A S
Para resolver problemas que surjan en cada posi
ble clase de trabajo, Allien Russon enfatizaba la i m p o r —
tancia del aspecto de las relaciones h u m a n a s . Su adopción
de otros m é t o d o s c o m u n m e n t e usados consiste en cinco p a —
sos, el primero de ellos es p l a n t e a r el problema claramen
te. Pero aclara que a v e c e s es la parte m á s difícil del
p r o c e d i m i e n t o para resolver problemas? pero q u e hasta que
no se haga, el grupo no p u e d e proseguir a d i s c u t i r las po
sibles líneas de acción q u e puedan ser tomadas. (35)
El segundo paso es recopilar, los hechos y plan
tearlos claramente, sin e x c l u s i o n e s o "colorearlos emocio
nalmente" después de r e c o p i l a r los hechos, es también ú t i l
el arreglarlos en orden a su importancia. (36)
El tercero paso es localizar cualquier p r i n c i * —
-pió o regla de negocios que pueda ser a p l i c a d o a la sitúa
ción.
El siguiente paso es traer tantas soluciones al
problema como sea p o s i b l e . Tal vez escribiendo las
situa-ciones extremas nos sirva para aclarar el camino hacia la
m e j o r solución. La solución debe t o m a r en cuenta los
fac-tores h u m a n o s envueltos a s í como lograr que el aprendizaje
(35) Russon, op. cit., p„ 41
sea efectivo.
Escoger la mejor solución es el paso final.
Ru-sson sugiere algunos estándares p a r a h a c e r ésto.
...Un estándar para determinar la m e j o r solu ción es éste: 1) Debe tomar en cuenta los hechos importan tes. E s t o es, debe resolver la situación como se encuen-tra , y se debe ir tan lejos como los elementos importan-tes lo requieran. 2) Debe concordar con el principio o --principios que hemos escogido para guiarnos. (37)
Resolver problemas de c o m p o r t a m i e n t o en los
ne-gocios usando los pasos descritos anteriormente puede ser
exitoso si se aplica el juicio mental más que el e m o c i o —
n a l . (38)
EL USO DE CASOS EN EL DESARROLLO DE LA P E R S O N A L I D A D
La mayor parte de los libros para estudiantes
-de administración o relaciones•humanas contienen casos y
otros tipos de m a t e r i a l para resolver p r o b l e m a s que el —
m a e s t r o puede adaptar a las necesidades de su clase. Para
c o m p l e m e n t a r estos casos, M a x w e l l and A r e n s m a n , en su
ar-tículo "el uso de casos para enseñar tratos de
personali-d a personali-d y carácter", sugiere que el m a e s t r o procure usar c a —
sos de su propia cosecha. Una vez que la d e f i n i c i ó n de
-personalidad e m p l e a b l e — ( L i s t a de tratos, actitudes y —
cualidades que se refieren a ella)-- ha sido determinada,
el m a e s t r o puede solicitar la ayuda de trabajadores de —
oficina h o m b r e s de negocios, e incluso estudiantes, para
que le consigan m a t e r i a l de casos.
...Cada estudiante puede ser estimulado a e v a — luar su propia personalidad y tratos de carácter si se le ayuda a analizar en forma realista las situaciones de ne-gocios en los cuales estos tratos son claramente relacio-nados a la m o r a l y eficiencia de los e m p l e a d o s . (39) (ver anexo).
U n a discusión de los p r o c e d i m i e n t o s y técnicas
utilizadas en la enseñan2a efectiva por el m é t o d o de c a —
sos es p r e s e n t a d a en el capítulo III.
(39) Gerald W . M a x w e l l and Ray W . A r e n s m a n , "Using Cases to Teach P e r s o n a l i t y and C h a r a c t e r T r a i t s , "
of B u s i n e s s E d u c a t i o n V o l XXXVI (May, 1961) P» 3 Z '
CAPITULO III
E N S E Ñ A N Z A POR EL METODO DE CASOS
Debido a que el proceso de aprendizaje a través
del enfoque de casos es algo diferente a las técnicas tra
dicionales ordinariamente empleadas por los m a e s t r o s en
-e 1 salón d-e clas-e. Es conv-eni-ent-e compr-end-er los f a c t o —
res importantes al utilizar casos en el área de r e l a c i o
nes humanas. En este tipo de problemas, las respuestas
-no serán encontradas en la parte de atrás del libro o en
la que el m a e s t r o mencione; ésto puede ser desconsolador
tanto para el m a e s t r o como p a r a el estudiante durante las
primeras exposiciones del m é t o d o . Los estudiantes se
en-frentarán ahora con la tarea de aplicar los p r i n c i p i o s —
aprendidos a situaciones reales p a r a r e s o l v e r p r o b l e m a s .
E s t e enfoque alienta la actitud y p e n e t r a c i ó n del e s t u
diante; p o r q u e "presiona h a c i a la p a r t i c i p a c i ó n " . (1)
D E S A R R O L L O DE U N " C R I T E R I O P A R A C A S O S "
E n cualquier programa designado a d e s a r r o l l a r
-u n a personalidad e m p l e a b l e el m a e s t r o tendrá q-ué e n c a r g a r
se de c a m b i a r los p a t r o n e s de c o m p o r t a m i e n t o de sus
diantes. Cuando los estudiantes están t r a t a n d o de cam
biar, buscan formas de ampliar su m a n e r a de p e n s a r , l l e
-gando a ser más receptivos y adquiriendo m á s flexibilidad.
Una forma de lograr ésto es desarrollando en los estudian
tes un criterio para casos.
... Pensando sería y r e s p o n s a b l e m e n t e acerca de casos reales, u n o puede llegar a aumentar su criterio co-m o participante de los sucesos o c u r r i d o s . P e n s a n d o y pía
ticando con otras personas a cerca de casos, uno puede — a p r e n d e r a m i r a r más objetivamente a apreciar más debida-m e n t e codebida-mo otras gentes ven y sienten bajo un conjunto da do de circunstancias, y a mirar m á s p r o f u n d a m e n t e lo que tenemos ante nosotros en cualquier situación social — n o solo ahora sino también a la larga. (2)
C o m p r e n s i ó n e interiorización cualidades tan ne_
cesarias en el estudio de casos no es algo que pueda ser
dado a una persona, solo puede ser a d q u i r i d o por un traba
jo constante "Pero las condiciones para a p r e n d e r son aún
más favorables si uno está trabajando con gente que tenga
el m i s m o p r o p ó s i t o " . (3)
D u r a n t e la discusión de casos, las p e r s o n a s que
tengan gran concentración pueden llegar a ver cosas que
-nunca hubiesen sido capaz de percibir por sí m i s m o s .
Ca-da individuo del grupo ve caCa-da caso aJ go d i f e r e n t e de los
demás. Lo que una p e r s o n a sugiere como una buena solución
puede ser considerada por otros m i e m b r o s como altamente
-(2) Pigors and Pigors, op. cit., p. 10.
impráctica. Si cada participante hace un esfuerzo p a r a
-comprender porqué es que los otros m i e m b r o s del grupo
p i e n s a n y se m a n t i e n e n como lo hacen, cada uno estará en
posición de sacar más ventaja del caso de estudio.
Conforme el e s t u d i o de casos progresa, cada
es-tudiante puede ganar más y más interiorización en su forma de
pensar, conversar, y e s c u c h a r . Cuando esta situación ocu
rre, el individuo puede estar inclinado a trabajar más du
ro y a poner más de su parte para ser un m i e m b r o m á s
pro-d u c t i v o pro-del grupo pro-de trabajo; trayenpro-do consigo una m a y o r
participación de los otros m i e m b r o s y una comprensión de
sus diferencias individuales. "De ésto resultará una m a
-yor apreciación y respeto por nuestros compañeros." (4)
COMO LLEVAR A CABO UNA DISCUSION
P R O D U C T I V A .
Para tener una discusión que sea productiva y
-e s t i m u l a n t -e , Pigors and Pigors c o n s i d -e r a n cinco pasos
co-m o los co-más ico-mportantes. P r i co-m e r o , la d i s c u s i ó n debe sieco-m-
siem-pre de estar centrada de tal forma que la atención c o m p l e
ta de grupo se concentre en un aspecto p a r t i c u l a r , (puede
traer una a m p l i a d i s c u s i ó n ) . (5) En las p r i m e r a s etapas
(4) Ibid., p . 22.
de un caso los estudiantes pasan algunas veces
rápidamen-te de un aspecto a otro. Ellos pueden eventualmenrápidamen-te aden
trarse en un tema discutirlo por v a r i o s m i n u t o s y e n t o n —
ees voltearlo en otra dirección h a c i e n d o p o c a referencia
-a los que sucedió p r i m e r -a m e n t e . "L-a continuid-ad de ide-as
y su p r o g r e s i v o refinamiento son importantes signos del
-d e s a r r o l l o -del grupo. (6) Solo un tema -debe ocupar
nues-tra atención a la vez, y todos los m i e m b r o s deben "Hablar
al m i s m o nivel de abstracción a un t i e m p o determinado" De
otra forma envolverá al grupo un sentido de frustración y
c o n f u s i ó n . A l g u n o s individuos están h a b l a n d o acerca de
-hechos abstractos y otros m i e m b r o s piensan en términos es_
p e c í f i c o s . (7)
Segundo, "la discusión debe ser siempre lo sufi_
cientemente específica de tal forma que uno puede saber lo
que los otros están h a b l a n d o " . Cuando los m i e m b r o s del
-grupo salten a generalidades raras que no tengan
significado preciso para ninguno, se está perdiendo el t i e m p o ,
-buena voluntad, paciencia y el cuadro c o m p l e t o se obscure
ce. (8)
La atmósfera establecida y m a n t e n i d a por el ins_
tructor en la discusión de un caso es la tercera y m á s im
(6) F . K . B e r r i e n , Human Relations: C o m m e n t s and C a s e s . N e w York: Harper & Brothers, 1967 p. 534.
