La dirección estratégica de la empresa como nueva respuesta a las exigencias de la dirección empresarial

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(1)UNIVERSIDAD DE ALCALÁ DE HENARES FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES. WC-I-QL-OT. INSTITUTO DE DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS CÁTEDRA DE POLÍTICA ECONÓMICA DE LA EMPRESA PROF. DR. SANTIAGO GARCÍA ECHEVARRÍA.

(2) Cátadra de Politica Económica da la Enqmsa. UNIVERSIDAD DE ALCALÁ. 69C0906034. Universidad de Alcalá de Henares Facultad de Ciencias Econonómicas y Empresariales Cátedra de Política Económica de la Empresa Alcalá de Henares-Madrid. Working Papers: n* 108 Título: La Dirección Estratégica de la Empresa como nueva respuesta a las exigencias de la Dirección Empresarial. Autor: Santiago García Echevarría Pecha: Agosto 1985. Secretaría de Redacción: Srta. Lucía Juárez. ^Dr.. Santiago García Echevarría. Se prohibe la reproducción total o parcial por cualquier método del contenido de este trabajo sin previa autorización escrita.Se trata de trabajos de investigación Internos de la Cátedra.. O.

(3) Cátedra de Política Económica de la Empresa. La Dirección Estratégica de la Empresa como nueva respuesta a las exigencias de la Dirección Empresarial Dr. Santiago García Echevarría Catedrático de Política Económica de la Empresa.. I. Evolución del planteamiento científico en torno a la dirección empresarial 1. La preocupación por la dirección empresarial no se limita meramente a las instituciones empresariales en su sentido estricto, privadas o públicas, sino que se extiende a todas las instituciones que de forma directa o indirecta configuran la m. Management y su evolución. actividad económica, social e incluso política. Constituye en los momentos actuales ufto de los grandes problemas en cuanto a cómo dirigir las instituciones y cómo lograr una mayor eficiencia en lá asignación de los recursos que en ellas se involucran para el mejor logro de sus fines. En gran medida lá falta de una clara diferenciación entre lo "político" y la dimensión del "management" incide de forma grave en la inestabilidad de muchas de las instituciones. La dimensión del "management" de las instituciones no se ha apreciado en toda la incidencia que supone en cuanto a la asignación de recursos y en cuanto al.

(4) Cátedra de Política Económica de la Empresa. problema de la eficacia en su funcionamiento. La idea anclada en el concepto del sistema burocrático perfecto, el cual complementado con sistemas de control o intervención adicionales, debiera dar . respuesta a las exigencias repetitivas de los hechos institucionales, ha llevado a una seria decadencia en la capacidad de respuesta de las instituciones. Pero el problema se ha agudizado en los últimos diez años por motivos muy diversos. Estos elementos que han repercutido inestabilizando el funcionamiento de las instituciones no son situaciones de mera coyuntura política o social, sino que son nuevos componentes que afectan estructuralmente al dimensionamiento de las instituciones y a su management. Entre estos problemas deben destacarse fundamentalmente los siguientes : (1) El problema de la internalización de la nueva división del trabajo provoca una reorganizaManagement y división ción de los procesos productivos; de la asigdel trabajo nación de los recursos humanos y una nueva forma de asignar tareas a las empresas y "entre las propias empresas. El problema de división de trabajo no concierne sólo a la empresa como institución singular, ni al sector o sectores en concreto, sino que posee una fuerte inercia de desplazamiento entre las empresas y sectores, pero también incluso de economías nacionales a internacionales y viceversa. Todo lo cual obliga a nuevas formas directivas y organizativas..

(5) Cátedra de Política Económica de la Empresa. (2). Tecnología y management. Nueva organización del trabajo. Un segundo elemento que ha implicado un serio reajuste de la capacidad organizativa y de management de las instituciones, en especial de la empresa, es la rápida evolución tecnológica. Las fuertes exigencias de capital, la modificación estructural de la asignación de tareas y la ordenación de los procesos productivos, las mayores exigencias cualitativas a la mano de obra, así como también las mayores oportunidades de crear diferentes alternativas para configurar el trabajo, en suma, mayor flexibilidad, es otro de los elementos que incide en estas nuevas exigencias al management.. (3) Este impacto de la evolución tecnológica significa fundamentalmente la apertura de una nueva era de organización del trabajo. Los esquemas planteados en los años cincuenta por lo que se refiere a la forma de organizar a nivel de proceso productivo o de taller el trabajo quedan obsoletos y se haOe necesario replantearse no ya sólo el problema de la sucesión de tareas o procesos, sino el de la asignación de'los recursos humanos y el capital. Nos encontramos ante una verdadera reestructuración de la organización del trabajo con todo lo que ello implica de exigencias no ya sólo a las normas legales y a la organización empresarial sino también al comportamiento de todos los partícipes del proceso empresarial. El avance tecnológico junto a las nuevas posibilidades de los sistemas de comunicación y los nuevos planteamientos en cuanto a la. /.

(6) Cátedra de Política Económica de la Empresa. forma de asignar l a capacidad del homlDre en e l t r a b a j o son datos nuevos que repercuten modificando básicamente los n i v e l e s medios del sistema de management e m p r e s a r i a l . (4). La eifipresa como institución. La dinámica del propio proceso institucional empresarial que modifica permanentemente las exigencias al management. Lo que está sucediendo en la etapa actual de las nuevas capacidades tecnológicas es no sólo que se reducen los ciclos de vida de los productos y procesos, sino que fundamentalmente se envejecen mucho más rápidamente los ciclos de vida de las organizaciones empresariales del management. Por ello dirigir y establecer esquemas directivos y organizativos supone cada vez una mayor exigencia de flexibilidad dado el corto plazo, en cuanto a la validez, de los esquemas desarrollados motivado por las exigencias de adaptación. Pero esta exigencia de corto plazo para capacitar a una estructura directiva a los efectos de dar respuesta a las necesidades de adaptación no debe implicar una ruptura, sino que hay que engarzarla de tal manera en un proceso de a largo plazo a los efectos de mantener los niveles necesarios de estabilidad en las instituciones empresariales.. (3) Además, la nueva configaración del entorno en que se mueven las instituciones empresariales, la internacionalización cada vez mayor de todos los procesos productivos, la integración de las economías en una nueva forma.

(7) Cátedra de Política Económica de la Empresa. de división de trabajo internacional, la mayor beligerancia de muchas de las instituciones del entorno, plantea y exige nuevas formas de coordinación que constituyen todo un reto a la capacidad del management. (6) Durante los últimos veinte años debe añadirse además que se ha producido en casi todos los países de Occidente una fuerte tendencia intervencionista del Sstado a través de la generación de normas que regulan la aplicación de los factores productivos, por lo tanto, que repercuten en los mercados, en los ManaEei.ent y. procesOS productivos,. etc.. Estado. Estas normas que se han ido desarrollando en los últimos veinte años se derivan de las exigencias de otros sistemas superiores al empresarial, por ejemplo, política social y laboral, política fiscal, política financiera, política económica, etc. Estos subsistemas económicos y sociales superiores a las entidades empresariales persiguen los objetivos que se han fijado, pero que cada vez se han ido separando sistemáticamente del análisis de la posibilidad de poder ser asumidos esos objetivos en subobjetivos dentro de las instituciones empresariales. Puede decirse que se han superpuesto las estructuras de medios y objetivos de las instituciones supraempresariales sobre las estructuras de medios y objetivos de las instituciones empresariales, distanciándose cada vez más, y entrando en grave conflicto, en cuanto a la eficacia en la asignación de los mismos. Ello.

(8) Cátedra de Politica Eccnómica de la Empresa. ha provocado múltiples distorsiones y, al mismo tiempo, ha dado una gran rigidez a las posibilidades de adaptación de las empresas a las nuevas normas o circunstancias concretas sociales y políticas. Todo lo cual ha implicado, precisamente como consecuencia de esta intervención específica del Estado y de sus instituciones en los sistemas empresariales, que al management le falte cada vez más capacidad de adaptación y se hace más costosa y difícil la misma provocando una amplia inestabilidad. Puede decirse que todo ello ha llevado por una vía única de una creciente "burocratizaeión" de las propias organizaciones empresariales a pártir'"de u'ña determinada dimensión. Y no sólo burocratización en el sentido correspondiente a la falta de agilidad empresarial en la gestión, sino mas bien en la configuración de sistemas de management que llevan implícito un mayor acercamiento maxweberianos.. Competencia y management. (7) Esta burocratización de la organización empresarial se ha producido tanto por el impacto legislativo como también por la reducción a un entorno demasiado estable durante los años cincuenta y sesenta, esto es, un entorno con una escasa competencia, con una escasa beligerancia..

(9) Cátedra de Política Económica de la Empresa. Como consecuencia de esta falta de beligerancia del entorno, sobre todo, por una contención de la capacidad de competencia, se ha desarrollado una propia concepción del management que ha llevado fundamentalmente a un desarrollo de los esquemas organizativos dominantemente funcionales. La idea de optimación de aspectos parciales que ha servido de base tanto para la concepción de los esquemas organizativos como de los planes de estudios de formación y educación en materia empresarial han repercutido de forma muy concreta en todo el planteamiento intelectual y de la graxis de la actividad del management.. Evolución del management en los últimos 20 años. 2. De una estructura directiva simple, sin una gran división de trabajo, tal como se han caracterizado los procesos productivos en los países industrializados hasta los años cincuenta, y en España prácticamente hasta los setenta, organizaciones más bien acentuadas en los conceptos técnicos de la especialización, se ha pasado a unas exigencias que han llevado más a estructuras empresariales funcionales. Todo ello ha implicado precisamente por la concepción de un management funcional, la pérdida de flexibilidad, pérdida de comunicación entre los responsables, pérdida de una universalización en el tratamiento de los problemas peculiares de las instituciones empresariales..

(10) Cátedra de Política Económica de la Empresa. a. ^. La organización se concibe prácticamente como modelos de perfección anclados en esquemas simplificados y burocratizados que por la vía del control buscan no sólo la eficacia en la asignación de los recursos, sino que trata de influir en los comportamientos de los sujetos frente a la tarea, la institución y la propia dimensión organizativa. Toda la evolución del management de los años cincuenta y sesenta se encuentra anclada fundamentalmente en una concepción de la dirección como órgano de reparto de poder, de manera formal o informal, m§.s que como órgano de integración de la-capacidad de cada uno de los sujetos en la magnitud debida dentro de los esquemas de solución de los problemas presentes y futuros de una empresa. La realidad ha sido fuertemente reducida a planteamientos parciales que han podido subsistir gracias a la estabilidad del entorno y ha desarrollado criterios y conceptos que han llevado más a una desagregación o desintegración de la institución empresarial que a una integración de hombres. La experiencia demuestra que los esquemas organizativos matriciales - como se verá más adelante que permiten aflorar conflictos, han llevado a crear grandes problemas de coordinación, de compartimentos y, además, y al propio tiempo, de una carga innecesaria sobre el máximo responsable de una dirección empresarial..

(11) Cátedra de Política Económica de la Empresa. El hombre en el management. 3. La falta de una integración del homlDre en la organización institucionalizada de la empresa constituye el problema clave de esta evolución. Difícilmente va a poder motivarse al directivo para identificarse en cuanto a la solución de los problemas y su capacidad de respuesta, sin que este hombre no pueda asumir una mayor beligerancia creativa dentro de los esquemas de management de esa compañía. Esto es, mayores grados de libertad, menores intervenciones y controles y mayor esfuerzo para dar eficacia a las organizaciones empresariales. Lo que se busca hoy son formas de management en las que (1) Se logre una mayor eficacia en cuanto a la satisfacción de los recursos humanos por la vía de la motivación e identificación con la institución en la que están inmersos. (2) Una mayor eficacia al devolver a los problemas la integridad que le corresponde y no a los planteamientos parciales. (5) Una exigencia directiva que permita una mayor identificación del directivo con la decisión, problema o proceso, dentro del conjunto interno o externo de la empresa, de tal manera que de lo que se trata es de dar una mayor orientación a los sujetos en su comportamiento y de esta manera desarrollar la capacidad creativa para que se produzca una participación dé los recursos humanos con eficacia en la asignación de tareas..

(12) Cátedra de Política Económica de la Empresa. 8-. La organización se concibe prácticamente como modelos de perfección anclados en esquemas simplificados y "burocratizados que por la vía del control buscan no sólo la eficacia en la asignación de los recursos, sino que trata de influir en los comportamientos de los sujetos frente a la tarea, la institución y la propia dimensión organizativa. Toda la evolución del management de los años cincuenta y sesenta se encuentra anclada fundamentalmente en una concepción de la dirección como órgano de reparto de poder, de manera formal o informal, más que como órgano de integración de la-capacidad de cada uno de los sujetos en la magnitud debida dentro de los esquemas de solución de los problemas presentes y futuros de una empresa. La realidad ha sido fuertemente reducida a planteamientos parciales que han podido subsistir gracias a la estabilidad del entorno y ha desarrollado criterios y conceptos que han llevado más a una desagregación o desintegración de la institución empresarial que a una integración de hombres. La experiencia demuestra que los esquemas organizativos matriciales - como se verá más adelante que permiten aflorar conflictos, han llevado a crear grandes problemas de coordinación, de compartimentos y, además, y al propio tiempo, de una carga innecesaria sobre el máximo responsable de una dirección empresarial..

(13) Cátedra de Política Económica de ia Empresa. E l hombre en e l manageiTiGnt. 3. La falta de una integración del hombre en la organización institucionalizada de la empresa constituye el problema clave de esta evolución. Difícilmente va a poder motivarse al directivo para identificarse en cuanto a la solución de los problemas y su capacidad de respuesta, sin que este hombre no pueda asumir una mayor beligerancia creativa dentro de los esquemas de management de esa compañía. Esto es, mayores grados de libertad, menores intervenciones y controles y mayor esfuerzo para dar eficacia a las organizaciones empresariales. Lo que se busca hoy son formas de management en las que (1) Se logre una mayor eficacia en cuanto a la satisfacción de los recursos humanos por la vía de la motivación e identificación con la institución en la que están inmersos. (2) Una mayor eficacia al devolver a los problemas la Integridad que le corresponde y no a los planteamientos parciales. (3) Una exigencia directiva que permita una mayor identificación del directivo con la decisión, problema o proceso, dentro del conjunto interno o externo de la empresa, de tal manera que de lo que se trata es de dar una mayor orientación a los sujetos en su comportamiento y de esta manera desarrollar la capacidad creativa para que se produzca una participación de los recursos humanos con eficacia en la asignación de tareas..

(14) Cátedra da Política Económica de la Empresa. -la (4) Hoy gracias a la disponibilidad de la informática, de la comunicación y de nuevos conceptos de sistemas de información, pueden perfectamente medirse las prestaciones de cada uno en relación con el conjunto, sin que se produzcan problemas que puedan llevar a una dilución de responsabilidades y de prestaciones. (5) La coordinación constituye, sin duda, el gran peso dentro de las organizaciones fuertemente descentralizadas y solamente puede este coste ser compensado cuando la organización vaya acompañada de un proceso participativo eficiente.. Estructura de los modelos de dirección. 4« Hoy debe concebirse el desarrollo de modelos de dirección en dos dimensiones que son las que describen la capacidad del management dentro de una institución empresarial. Por un lado, y en primer lugar, el problema de management es un problema de dirección de hombrea y, solamente, en segundo lugar, el problema de management es un dominio de técnicas de management que facilitan como tal todo el proceso de estructuración, medición y control de la actividad empresarial. Se tiene que volver a retomar la iniciativa de que la tarea de dirección de hombres constituye la función primaria y que debe, por lo tanto, ceder en importancia y peso lo que corresponde a esa confianza "burocratizante" en las técnicas de management, sin las cuales ciertamente es difícil o imposible poder dirigir hombres, pero que no sustituyen a la función de dirección de hombres..

(15) Cátedra de Política Económica de la Empresa. u. 5. Uno de los grandes problemas que tiene planteado el moderno raanagement es precisamente la disposición de grandes capacidades de información. Los grandes problemas no son hoy de disposición de . información, sino de lograr que se transforme esta información en comunicación.. Tendencia descentraiizadora del manapement. Para ello se requieren nuevos conceptos de dirección empresarial que impliquen necesariamente formas de management más descentralizadas y participativas, formas que deben además gozar de la característica de una gran flexibilidad en los comportamientos de los hombres para adaptarse a las circunstancias cambiantes y que como consecuencia de ello pueda deducirse una reducción de los costes de coordinación. No se insistirá lo suficiente en que una empresa para que tenga éxito deberá asumir como tarea permanente la reducción de estos costes de coordinación sin renunciar a una organización descentralizada. La capacidad de adaptación a los elementos del entorno tecnológico, de mercados y competencia, legislativo, social y societario, etc. es la gran prueba permanente a la que están sometidos los esquemas de management no sólo de las empresas industriales y productivas, sino también de todas las instituciones que rigen una economía moderna. II. Flanteaniento 7 exigencias de los aodelos de dirección clásicos 1. A la hora de analizar la aportación de los modelos clásicos de dirección pueden sin duda establecerse cuatro tipos o grupos diferenciados.

(16) Cátedra de PoSítica Económica de la Empresa. ±2. que afectan y definen los conceptos de dirección empresarial aplicados. Estos cuatro grupos pudieran ser los siguientes :. Conceptos de manapement. Management de empresas industriales. (1) Aquellos esquemas conceptuales del management empresarial que están tasados fundamentalmente en un proceso de asignación o distribución de poder y que están orientados a una coordinación asumida desde la perspectiva de instrumentos rígidos de control. El esquema maxweberiano y la modificación con los sistemas de Gouldner y Selznick, entre otros, constituyen las características fundamentales de los conceptos de management que rigen hoy en muchas de las instituciones actualmente vigentes. Dominan este tipo de esquemas conceptuales en el área de los servicios públicos y en muchas otras organizaciones fundamentalmente con situaciones monopolistas o con unas situaciones privilegiadas y sin fuertes presiones de la competencia. El problema de intervención o control y el reparto de poder constituyen sus características fundamentales. (2) En segundo lugéir tenemos aquellos grupos de conceptos de management que están basados en las exigencias características de las organizaciones industriales, especialmente del taller. Esta necesidad de especialización se traslada a nivel de empresa estableciendo en paralelo funciones materiales como núcleo central del esquema organizativo. Se trata.

(17) Cátedra de Política Económica da la Empresa. -L3. básicamente de organizar el proceso empresarial bajo la perspectiva de las tareas a reaHanagcment. lizar en una determinada sucesión y que cons-. funcional. tituyen los modelos orientados en los proceso productivos. El desarrollo funcional arranca incluso grandes perspectivas en los años cincuenta al incorporar con los esquemas organizativos matriciales nuevas posibilidades de descentralización y búsqueda de costosos instrumentos de coordinación. (3) En tercer lugar tenemos aquellos modelos que se han centrado fundamentalmente en la concesión de un mayor peso en el protagonismo del hombre integrándolo mediante motivación*en los procesos empresariales. Estos modelos de motivación significan fundamentalmente un sesgo sociológico y/o psicológico, anclados en las ciencias de comportamiento y que generalmente carecen de instrumentos económicos de control adecuados para poder ejercer una mayor coordinación.. (4) Por último, tenemos aquellos modelos globales de dirección que están normalmente orientados Modelos globales de. a alguno de los elementos a los que se da. managcment. primacia en la estructura o concepto del manaêment aplicado. En este sentido lo que se hace es simplificar de forma radical las e x i gencias organizativas y directivas de la empresa acentuando el peso de uno de los componentes parciales y situando en segundo o tercer plano otros elementos vitales de la organización..

(18) Cátedra de Política Económica de la Empresa. -U. Los efectos de una^-adecuada elección de la magnitud de referencia clave, por ejemplo, de una dirección por objetivos o por resultados, entre otros, implican, sin duda, una fuerte simplificación de esa realidad y orientan todos los comportamientos a este único elemento como coordinador fundamental. Las dificultades se plantean sobre todo por el proceso de desintegración que se produce en la empresa, ya que mientras el entorno sea estable puede permitirse un control mediante una simple comparación periódica. El problema surge cuando el entorno es inestable o las propias estructuras empresariales dejan de permanecer en una situación de estabilidad y se pierde prácticamente la capacidad de medición de los modelos aplicados. La gran ventaja de estos modelos al intentar una evaluación simplificada de los problemas y de las funciones y actividades en torno a un criterio significan básicamente un intento de aproximación al tratamiento integral de los problemas.. Hodelos econÓKÍcos de management. 2. Puede afirmarse que independientemente de los modelos anclados en planteamientos sociológicos y en los psicológicos, así como su integración en los modelos de comportamiento, han significado en torno al management que los modelos que pudiéramos llamar económico-empresariales no han. tenido acceso directo en los planteamientos del management, ni en la teoría ni en la práctica. Este es quizás uno de los debates más interesantes del momento actual sobre la necesidad de concebir modelos de.

(19) Cátedra de Política Económica de la Empresa. JL5. manageraent que acentúen la dimensión económicoempresarial como criterio económico en la configuración de estos modelos, sin que por ello pueda, en ninguno de los casos, desestimarse la importancia y necesidad de los elementos sociológicos y psicológicos en el ajuste de un modelo de dirección anclado en la integración, motivación y capacidad creadora de sus homares. L a entrada en los modelos de dirección de las dimensiones económico empresariales puede tener por primera vez lugar gracias a la capacidad La dimensión. informática y de comunicación, así como al des-. económica en los. arrollo de nuevos conceptos básicos en cuanto a. modelos de. los sistemas de información. Puede decirse que por. management. primera vez puede realizarse un planteamiento de manageraent descentralizado sin el peligro de que pudiera producir una desintegración en lugar de una descentralización.. Lo que se trata e s , por lo tanto, de acentuar el criterio económico como criterio de coordinación, y no por criterios contables a un sólo nivel de abstracción, sino criterios económicos que se integren en todos los niveles del proceso directivo y que consideren al hombre implicado en ese proceso, tanto como individuo como en su papel dentro de la comunidad, en la que ejerce esa actividad en mutua interdependencia con los demás sujetos. Por consiguiente, el problema se centra en la necesidad de acentuar los elementos objetivos económicos que permitan objetivizar la coordinación en. organizaciones descentralizadas. De esta. manera es como puede constituirse la base para una.

(20) Cátedra de Política Económica de la Empresa. ±L adecuada integración de los elementos psicológicos, sociológicos, morales, etc. que configuran la realidad integral de un proceso de raanageraent. Quiere decir que se pasa de un esquema funcional, como reflejo específico de una descentralización, o de un esquema de reparto de poder, también buscando esa descentralización, a esquemas más "económicos" en el sentido en el que hemos señalado de determinar la dimensión integral, por un lado, del conjunto de la empresa y la necesidad participativa en diferentes áreas parciales, por otro lado, de cada uno de los sujetos responsables de procesos determinados de dirección. Es diríamos la'gran respuesta a la comunicación posible y disponible en las nuevas organizaciones empresariales la que va a constituir el eje clave de una nueva concepción de manageraent. No cabe la menor duda que la dimensión económica, no se refleja sólo en magnitudes cuantitativas, sino también no cuantitativas pero que encuentran un reflejo importante dentro de los esquemas de organización y dirección en desarrollo actualmente. III. Evalaación del modelo matrlclal j la dirección por proyectos. La vigencia del modelo matricial de management. 1. Como respuesta a la mayor- complejidad de las empresas en las últimas décadas se produce un serio desplazamiento organizativo del mero taller, en sus grandes dimensiones, a las funciones empresariales más abstractas e integrales. Este desplazamiento en el peso organizativo y en el management empresarial lleva a la necesidad de destacar.

(21) Cátedra de Política Económica de la Empresa. -LL con mayor intensidad organizativa las funciones globales que rigen para la empresa a los efectos de poder coordinarla. Lo cual produce la búsqueda de una rotura interna de los esquemas burocráticos en las concepciones empresariales para ir buscando cada vez una mayor descentralización funcional. Se imponen los esquemas matriciales.. Orientación de los esquemas matriciales. Estos esquemas matriciales están orientados generalmente en dos dimensiones : en las dimensiones de tipo funcional y en las dimensiones de tipo de negocio o actividad buscando en esta estructura una afloración del conflicto para que a través de órganos de coordinación, tales como comisiones, puedan ir elaborando la solución a esas situaciones conflictivas, a los efectos de adoptar en las distintas instancias la resolución oportuna. El directivo responsable se encuentra, en distintos niveleé, con el problema de arbitraje o decisión ante las propuestas conflictivas que surgen dentro de este esquema organizativo. Generalmente se plantea el problema difícil del que no sólo se dispone siempre de informaciones objetivas que pudieran servir de base a la decisión, sino que las antiguas estructuras de reparto de poder y la diferente apreciación y falta de capacidad objetiva de información hace que ese arbitraje decisorio cree fuertes problemas en los esquemas de management. Existen también esquemas matriciales de tres o más dimensiones en los que además de los aspectos funcionales y de negocio se tratan de agrupar también mediante una descentralización.

(22) Cátedra de Política Económica de ia Empresa. -la adecuada otros segmentos como grupos geográficos o regiones, mercados, etc. en el esquema directivo, con problemas que aún hoy han quedado pendientes de solución. 2. La aportación específica de los modelos matriciales pudiera evaluarse en los términos siguienValoracion de los. tes. modelos matriciales. (i) En primer lugar, un intento de lograr el máximo de especialización compatible con una descentralización de las actividades directivas. (2) Un intento para lograr una coordinación más - beligerante dando entrada a diversos planteamientos que pudieran producir un enriquecimiento del proceso de búsqueda y decisión quedando totalmente elaborado las posibles alternativas existentes. (3) Se ha tratado de dar una mayor aproximación tanto a las exigencias de contenido de las funciones como de los negocios mediante una estructura organizativa que está caracterizada por la homogeneidad de cada una de las unidades descentralizadas. (4) Lo que se busca es un planteamiento más colegiado y participativo en los procesos de decisión y de esta manera lo que se trata de involucrar es más el intento de responder a la integridad de los problemas que a su parcialidad..

(23) Cátedra de Política Económica de la Empresa. 1Q. (5) Se trata en suma de descubrir los problemas por la vía de la afloración de conflictos. 3. Este esquema, que prácticamente se impone a partir de los años cincuenta y que hasta nuestros días domina las estructuras directivas de los grandes conglomerados industriales, pero también en empresas medias, permiten apreciar hoy que ha llevado a situaciones de agotamiento del modelo al no disponer de capacidad suficiente, por un lado, para su ajuste adecuado al entorno cambiante y, por otro lado, el elevado coste de la coordinación, implicando, al mismo tiempo, grados de rigidez demasiado.importantes.. Consecuencias del nodclo matricial. Las consecuencias que hoy pueden apreciarse de este esquema organizativo pudieran valorarse en los términos siguientes :. de management. (1) Estas organizaciones son costosas, tanto en cuanto se refieren a la disposición de una estructura compleja, así como también son "duras" en cuanto a su dimensión funcional y el gran juego que representa la asignación del poder en cada momento, lo que ha llevado a una gran inseguridad en los esquemas del management. (2) Marcan también una clara tendencia no ya a la descentralización, sino en muchos casos a la "desintegración" de la identidad corporativa de una empresa dominando de forma creciente los fines de unidades singulares confrontados con otras unidades de forma regular..

(24) Cátedra de Política Económica de la Empresa 2£L. (3) La coordinación se hace costosa en cuanto que requiere un número importante de órganos de coordinación, comisiones en cadena, etc. que tienen que actuar en muy distintos niveles para la búsqueda de soluciones a los conflictos, con todos los problemas que ello significa no ya sólo de inmovilización de recursos, sino de una cascada demasiado larga desde el momento en el que se decide una solución a las situaciones de decisión definitivas. (4) La figura del director general o de la persona responsable de unidades organizativas se encuentra permanentemente en una situación de • conflicto a la hora de tener que elegir entre las distintas posiciones existentes. Unas veces las decisiones tratarán de abrirse camino a través de las asignaciones de poder. Otras veces lo serán por motivos de índole de criterios específicos, no ya sólo económicos, pero en su conjunto, genera un fuerte desgaste en las organizaciones y en los directivos. Se da frecuentemente el caso de que ese desgaste no se hace apreciable cuando permanentemente son soluciones de compromiso, que al final lo que desgasta básicamente va a ser a la propia organización. Esto no se hace apreciable cuando existen esquemas de un entorno empresarial poco conflictivo y estático pero que se aprecia de forma inmediata en el momento en que se disponga de un entorno cambiante y con una fuerte exigencia al management de esa empresa a las nuevas soluciones y a los nuevos retos..

(25) Cátedra de PoSítica Económica de la Empresa ?1. (5) Lo que no cabe la menor duda es que se empeora en general gravemente la comunicación entre los directivos. La toma de posiciones, el proceso continuo de ajuste de los directivos a las decisiones de las "comisiones" o de los "arbitrajes" del poder empresarial, llevan a encastillar fundamentalmente el ejercicio de las tareas de un management y prácticamente lo que hace es prescindir del gran aporte que puede significar la sinergia que un directivo genera junto con otros en la búsqueda de la solución del problema. La comunicación se interrumpe tanto.en el plano funcional como en la actuación de la actividad de los negocios, • y para reducir los costes de coordinación se tienen que implicar fuertemente modificaciones sustanciales en el esquema de management que lleva a una falta de coordinación y se traslada el problema a niveles personales. (6) Lo que no cabe la menor duda es que no se fortalece ni la identidad corporativa ni la motivación para los responsables de las áreas con una perspectiva de horizontes de futuro ni tampoco se hace posible la definición y actuación en torno a una unidad doctrinal.. Dirección por proyectos y su valoración. 4. Por su parte la dirección por proyectos propugnada en las últimas décadas constituye, sin duda, un gran esfuerzo directivo en busca de nuevas formas de dirección que permitan dar beligerancia a la "unidad" coherente para los múltiples y heterogéneos problemas que configuran los procesos reales. Se trata fundamentalmente de relegar los aspectos funcionales en la organización a favor de la unidad directiva integrando, en lo posible,.

(26) Cátedra de Política Económica de la Empresa. 22.. todas las facetas que identifican al directivo con el proyecto, o la unidad en la cual está incorporada, para la realización de determinadas tareas. Este modelo nace fundamentalmente con las exigencias, por un lado, de la creciente necesidad de división de trabajo y, por otro lado, por la necesidad de una coordinación "total" para que tenga éxito el proyecto acometido. La unidad de cometido y de responsabilidad es el criterio dominante en este esquema de manageraent. Los motivos claves que han llevado a este proceso se deii^n fundamentalmente a las exigencias de'colaboración interempresarial para la realización de proyectos complejos en el que tienen que participar muy diversas empresas, pero también surge esta búsqueda del modelo de dirección por proyectos como consecuencia de la propia colaboración intraempresarial, ya que es necesario desgajar del esquema organizativo elementos de la más diversa índole, tanto material como personas ejecutivas, que orienten toda su actividad a una unidad doctrinal, a un objetivo muy específico y que, por lo tanto, sitúen su aportación no en un área parcial como especialista, sino al servicio de ese proyecto concreto a realizar. Han sido, sin duda, las ideas de "unidad de proyecto", "unidad doctrinal", las que han empujado a la búsqueda de este nuevo esquema de management..

(27) Cátedra de Política Económica de la Empresa. ... 23-. IV. Repercusión de la evoluciSn del entorno empresarial sobre los modelos de dirección. Contorno e m p r e s a r i a l y evolución del irianagement. En 1951 Erich Guteriberg recogió doctrinal. mente en su obra clave "La Producción" un modelo abstracto de las relaciones entre empresa y ordenamiento económico. Esta problemática influyó detenidamente en la obra de Grochla en la que se establecía una fundamentación teórica de las interdependencias entre la actividad empresarial y su capacidad directiva y el entorno empresarial, fundamentalmente centrado en el ordenamiento económico. Estas interdependencias fueron prácticamente olvidadas en toda la década de los cincuenta y sesenta con motivo de la estabilidad de ese entorno y de la paulatina intervención del Estado a través de la regulación de los factores de producción de manera que fue perfilándose una cierta idea de la empresa como sistema autónomo dentro del conjunto de una sociedad. El poder y los procesos de decisión se centraban más en el raanageraent interno de una empresa. Sin embargo, es a raiz de todo el movimiento europeo en torno a la "reforma de la empresa" cuando se comienzan a apreciar las fuertes interdependencias existentes entre un entorno dinámico y las exigencias a un management, no sólo en problemas estructurales, sino también de proceso. Cuando el entorno es estable en lo económico y político, en lo societario y social, la incidencia sobre el management prácticamente no existe, o.

(28) Cátedra de Política Económica de la Empresa. 2Á.. existen magnitudes perfectamente asimilables por unas estructuras permanentes y constantes tie la dirección empresarial.. Repercusión de un entorno dinámico sobre el manapenient. El problema se modifica cuando el entorno entra en una dinámica que viene provocando la alteración de las condiciones en las cuales se realiza el manageraent. Esta dinámica provocada por el avance tecnológico, por modificaciones económicas, por nuevas situaciones de mercado, por planteamientos sociales y políticos, entre otros, tiene, sin duda, una fuerte repercusión en cuanto a la exigencia al management y a sus condiciones de funcionamiento, lío cabe la menor duda que el entorno empresarial se define y se modifica, se adapta, bajo una presión dé cambios en cuanto a ese entorno, fundamentalmente en el ordenamiento económico por el efecto de la competencia. Está claro que solamente por la vía de la defensa de un ordenamiento económico competitivo, alejado de concentraciones de poder y de privilegios estatales o privados, se constituye uno de los elementos más incidentes en la búsqueda de sistemas de management más eficientes. Una economía competitiva, una modificación de la apertura a la economía internacional, nuevos impulsos tecnológicos, presión social o política, son todos ellos elementos determinantes de un entorno que exige una modificación del management en búsqueda de una respuesta más eficiente con respecto a los planteamientos de ese entorno. Tina estructura de ordenamiento económico, por el contrario, intervencionista lleva, sin duda, a un equilibrio en la estructura del management empresarial que procurará mantener en.

(29) Cátedra de Política Económica de la Empresa. 2SL. un status quo que dé respuesta a ese intervencionismo estatal. Por su propia naturaleza el Intervencionismo estatal mantiene unas estructuras fijas y altera generalmente muy pocos elementos .para una adaptación del proceso,modificaciones a las que puede dar réplica a corto plazo, sin grandes dificultades, cualquier sistema de manageraent.. La evolución del entorno. Durante los años cincuenta y sesenta los entornos de la empresa europea son fundamentalmente estables y asumen las repercusiones de la evolución de ese mismo entorno. Sin embargo, en los años setenta con la entrada en Europa de la crisis energética es cuando repercute en la capacidad directiva para ajustarse tanto en cuanto a sus estructuras de costes como también repercute en las otras instituciones sindicales y estatales, etc., en cuanto a la capacidad de adaptación a las nuevas exigencias. En los años cincuenta, con la integración europea, la caída de las aduanas y la internacionalización de la economía, al coincidir con el período de reestructuración y recuperación de la economía europea, se asimila perfectamente, sin grandes dificultades, este fenómeno de asunción de los efectos de la integración junto con los efectos de la reconstitución. El empresario que se crea a finales de los años cincuenta y los sesenta en Europa asume una relación con respecto al entorno en la que prácticamente se ha mantenido durante veinte años. El problema de finales de los años setenta radica en la nueva internacionalización, con muy diferentes dimensiones competitivas, que le obliga a un nuevo planteamiento en el que se encuentra actualmente..

(30) Cátedra de Política Económica de la Empresa. _2£. La capacidad de respuesta de ajuste de una economía se centra fundamentalmente en la capaciOrden económico y. dad del raanageraent para realizar el misrüo. No es. manafêmcnt. el problema político en esencia, sino es un problema de si políticamente se dan las condiciones para que el management empresarial pueda realizar ese ajuste. Cuando se produce el fenómeno de una regulación permanente del entorno provoca que en la empresa se creen esquemas sumamente burocratizados con el fin de poder asumir esas posibles regulaciones, más o menos normativas, que implican un entorno empresarial de carácter estatal. Se produce un enquílosamiento en las formas de respuesta de las organizaciones empresariales y una gran lentitud en la adaptación. De un ordenamiento económico u otro depende, sin duda, la dinámica del management empresarial. Solamente en un ordenamiento económico competitivo y abierto es cuando se dan impulsos de innovación permanente al management empresarial y las condiciones necesarias para una eficiente asignación de recursos. Si se une ai impulso tecnológico interno y de proceso de las empresas, es cuando se produce y se plantea la exigencia de búsqueda de nuevas formas directivas que son las que verdaderamente tienen que hacer el ajuste de las economías y no lo que corresponde a otras instituciones..

(31) Cátedra de Política Económica de la Empresa. ZZ.. V. Significado y posibilidades de una dirección estratégica para el proceso de adaptación española No cabe la menor duda de que en los siglos XV y XVI España poseía una gran capacidad de management logístico. Tres siglos de decadencia, el impacto del aislamiento de los grandes movimientos en Europa, en todos los órdenes, y el gran retraso en la integración dentro de los procesos de industrialización, ha generado en nuestro país formas institucionales y comportamientos que no han provocado nunca un reto verdadero al manageraent, tanto en las instituciones económicas como metaeconómicas de este país. Las grandes creaciones se realizaron en períodos de un gran proteccionismo y solamente en casos muy aislados pueden señalarse como respuesta a una gran capacidad de manageraent dentro de un entorno internacional competitivo.. Intervencionismo. El secular y tradicional intervencionismo estatal, la amplia creencia existente en nuestro país de que el Estado puede y dehe dar respuesta a los problemas de ajuste, ha llevado a que se desprecie en gran medida lo que el hombre tiene, con su capacidad de dirigir, de realizar una correcta asignación de recursos."La falta de racionalidad en las consideraciones de los planteamientos empresariales lleva necesariamente a un deterioro muy significativo de la figura del manageraent en nuestra sociedad. A pesar de que en las últimas décadas se han dado avances importantes tanto en el campo de la realidad empresarial como incluso en el plano.

(32) Cátedra de Poittica Económica de la Empresa. 2a universitario reata aún^ en este país mucho para poder colocar e integrar el significado de Un management eficiente en la capacidad de respuesta de este país a la evolución de su entorno. Puede, sin duda, afirmarse coraó hipótesis de trabajo que uno de los grandes factores diferenciales entre España y los demás países europeos es la falta de capacidad organizativa en el management. Ni en la Universidad ni en la empresa, ni en la sociedad, se han provocado hasta ahora exigencias de formación y de esfuerzo que permitan desarrollar esta capacidad que, sin duda, tuvieron, y probablemente tienen, muchos hombres en este país.. Burocratizacion. Esta pesada trayectoria burocratizante de nuestra economía ha dado como resultado, sin duda, que ni la empresa privada, pero tampoco la pública, ni en la Administración, hayan dispuesto de capacidad organizativa y directiva suficiente para poder adaptarse a las circunstancias cambiantes de su entorno. La diferenciación en las prestaciones se ha buscado fundamentalmente por vía de concesiones, privilegios u otras actuaciones que no son resultado de un esfuerzo de eficiencia en la asignación de los recursos, sino más bien el resultado de una determinada estructura organizativa de nuestras instituciones. Y esto solamente ha sido . posible porque en estas propias instituciones, incluso metaeconómicas, no ha habido un sentido específico de la eficiencia basada en la capacidad de un management que alcance, con los medios más adecuados, los objetivos previstos. No hay capacidad institucional dé management..

(33) Cátedra de Política Económica de la Empresa. 23.. Orp.aiiizacion y capacidad organizativa. No han sido precisamente los puntos fuertes de la economía española de los .años sesenta y setenta la organización y la capacidad de ajuste al cambio del entorno. Y ello ha sido debido a las exigencias y características del esquema del entorno empresarial que ha llevado fundamentalmente a una fuerte burocratización de sus organizaciones y esquemas directivos, y también, por otro lado, a unas exigencias fundamentalmente técnicas en las propias dimensiones empresariales. La falta de una corapetitividad unívoca en el mercado hace al mismo tiempo inviable el trazo de un horizonie económico a largo plazo. ITn entorno'burocratizador significa fundamentalmente con respecto a la institución empresarial y a su manageraent, una reducción del horizonte económico al corto plazo, al ajuste permanente al cual se han adaptado las estructuras directivas. La gran resistencia de nuestro país a una libertad económica anclada en un adecuado ordenamiento económico que venga definido por el criterio de la eficiencia en la asignación de los recursos, por el criterio de la descentralización, sin privilegios burocratizantes, hace prácticamente inviable el que haya surgido, por las propias necesidades de la praxis, un eficiente management. Es sin embargo ahora, con la apertura ya confirmada de la integración europea, con la modificación sustancial del entorno tecnológico y social, pero, sobre todo, con la internacionalización de la economía española, cuando surge después.

(34) Cátedra de Política Económica de la Empresa. 3D. de tres siglos de aislamiento español una necesidad básica de reestructura institucional. El problema actual de la integración de España viene definido fundamentalmente por esta exigencia institucional de reestructuración de sus formas de dirigir y organizar. Y ello no sólo por lo que respecta al ajuste de nuevas normas jurídicas o formales para poder coordinar con los otros países sus campos específicos del entorno empresarial, sino, sobre todo, porque solamente de un ordenamiento económico que ponga la exigencia de una modernización del management se podrá logra una mayor eficacia en la asignación de los recursos, se podrá competir. La idea de competencia, eficiencia, motivación e integración, creatividad y productividad, son todos elementos que configuran una nueva forma de comportamiento económico.. Cambio institucional. y management. El cambio institucional en la empresa y en las demás instituciones económicas públicas y privadas, sociales y políticas, sólo se logrará si se impone y se afianza un ordenamiento económico y social que imponga", por la fuerza, la eficacia y la no intervención de instituciones estatales en el proceso de adaptación de la empresa a cargo del management. Esta es, sin duda, la gran aventura española que se le facilita a través de la integración europea y que provoca una modificación sustancial de los comportamientos para lograr, con éxito, el ajuste que tiene que realizar nuestra economía, nuestras empresas y nuestras instituciones al entorno con el que vei?daderamente nos relacionamos..

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