UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSGRADO EN INGENIERÍA
SECCIÓN DE POSGRADO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA
INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD EN EL AREA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA SAKURA SA”
AUTOR : ALAN DANIEL CASTILLO JAURÉGUI
ASESOR : MS. SEGUNDO MIGUEL RAMÍREZ CORDOVA
TRUJILLO –PERÚ 2016
TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
CON MENCIÓN EN GERENCIA DE OPERACIONES
JURADOR DICTAMINADOR
Dr. Hermes Natividad Sifuentes Inostroza
PRESIDENTE
Ms. Iván Martin Olivares Espino
SECRETARIO
Ms. Segundo Miguel Ramírez Córdova
A Dios:
Por darme la dicha de vivir y gozar de salud, así como por guiarme en dar este significativo paso
A mi mami Magda O. Jáuregui:
Por su dedicación y estar en todos los momentos de mi vida apoyándome y aconsejándome para lograr mis metas.
A mis hermanos: César, Ángel
Que supieron brindarme su cariño, apoyo y comprensión para hacer posible la culminación de mi carrera profesional.
A mi Novia Sarita
En Memoria
Papi Cesar A. Jáuregui Gallardo:
AGRADECIMIENTO
Agradecimiento especial a todos nuestros docentes de la Escuela de Ingeniería Industrial, Post Grado de nuestra Alma Máter, por los conocimientos impartidos en cada sesión de clases, los cuales nos permiten enfrentar el mundo laboral competitivo.
Un agradecimiento singular a mí asesor de tesis el Ms. Segundo Ramírez Cordova, por la orientación, apoyo y tiempo al ayudarme a resolver las dudas suscitadas durante el desarrollo de la investigación. Del mismo modo, a aquellas personas que de alguna manera contribuyeron a la realización del presente trabajo.
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
En cumplimiento a lo dispuesto en el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional de Trujillo pongo a vuestra disposición la tesis titulada: “PROPUESTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO PARA INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD EN EL AREA DE OPERACIONES DE LA EMPRESA SAKURA S.A.”, para su evaluación y dictamen respectivo a efecto de poder obtener el Grado Académico de Maestro en Ingeniería Industrial con Mención en: Gerencia de Operaciones.
El presente trabajo está a vuestra consideración y acertado criterio, la evaluación de la presente tesis en espera de su dictamen final; y solicitando a la vez su comprensión por cualquier error involuntario que se hubiese podido cometer durante su desarrollo.
Trujillo, agosto del 2016
ÍNDICE
DEDICATORIA AGRADECIMIENTO PRESENTACIÓN INDICE
RESUMEN ABSTRACT
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1Realidad problemática 1
1.2Enunciado del problema 4
1.3Hipótesis 4
1.4Operacionalización de variables 4
1.5Justificación 4
1.5.1 Justificación técnica 5
1.5.2 Justificación económica 5
1.5.3 Justificación organizacional 5
1.6Objetivos 5
1.5.1. Objetivo general 5
1.5.2. Objetivos específicos 5
1.7Alcance y Limitaciones 6
1.7.1 Alcance 6
1.7.2 Limitaciones 6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes 8
2.2 Teorías que sustentan el trabajo 10
2.2.1. Mejora Continua 10
2.2.2.1 Ciclo Deming PDCA 11
2.2.2. Las 5 Eses 12
2.2.3 Diagrama de Ishikawa 13
2.2.4 Indicador 15
2.2.4.1 Construcción de un indicador 16
2.2.6. Indicadores de Gestión 18
2.2.7. Indicadores transporte y distribución 20
2.2.8 Indicadores de Gestión por Ingeniería 23
2.2.9. Gestión del Mantenimiento 25
2.2.6.1 Tipos de Mantenimiento 26
2.2.10. Indicadores de Mantenimiento 27
CAPÍTULO III: MATERIALES Y MÉTODOS
3.1 Material 33
3.1.1 Unidad de Análisis 33
3.1.2 Universo 33
3.1.3 Población 33
3.1.4 Muestra 33
3.1.5 Muestreo 33
3.2 Métodos y Técnicas 33
3.2.1 Métodos Generales 33
3.2.2 Diseño de Investigación 33
3.2.3 Técnicas de Recopilación 34
3.2.4 Técnicas de procesamiento de información 34
3.2.5 Procedimiento 36
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
4.1 Análisis y diagnóstico del área de operaciones 38
4.1.1 Antecedentes de la Empresa 38
4.1.1.1 Operaciones 39
4.1.1.2 Servicios 39
4.1.1.3 Equipos 39
4.1.1.3 Clientes Representativos 40
4.1.2 Brainstorming de las deficiencias dentro del área 42
4.1.3 Listado y selección de problemas 43
4.1.4 Priorización de problemas 45
4.2 Subdivir el Problema 46
4.2.1 Cuantificar el Problema 46
4.2.2 Dividir el Problemas por Estratos 49
4.3.1 Listar las causas por sub problema y agruparlas por afinidad (M) 51
4.3.2 Cuantificar las causas 53
5.1 Definir y Programar Soluciones 54
5.1 Listar las posibles soluciones 54
5.1.1 Brainstorming 54
5.2 Auditoria para seleccionar las soluciones más factibles y eficientes 55
5.2.1 Auditoría para clarificar las soluciones 55
1. Implementar Sistema de Indicadores de Mantenimiento 55 2. Implementar sistema de checklist para el control preventivo
Diario, semanal y mensual 60
3. Falta de Indicadores y Costos de MO. 67
4. Gerencia desconoce costos de oportunidad. 72
5. Falta de capacitación al personal. 78
6. Falta de Indicadores y Costos km/gal. 79
7. Sistemas de seguridad deficientes. 80
5.3 Programar Soluciones 81
5.3.1 Plan General 81
5.3.2 Calculo Efectividad 82
CAPÍTULO V: DISCUSION DE RESULTADOS
5.1 Discusión de Resultados 86
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones 89
6.2 Recomendaciones 91
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
CUADROS
Cuadro 1: Operacionalizacion de variables 4
Cuadro 2: Técnicas de recopilación 34
Cuadro 3: Técnicas de procesamiento de información 35
Cuadro 4: Brainstorming 54
Cuadro 6: Indicador Costo Manto Preventivo 58
Cuadro 7: Indicador Costo de Manto Correctivo 59
Cuadro 8. Indicador de Tiempo Promedio de Fallas 61
Cuadro 9. Indicador de Tiempo Promedio para Reparar 62
Cuadro 10. Indicador Disponibilidad 63
Cuadro 11. Indicador de Utilización 64
Cuadro 12. Indicador Confiabilidad 65
Cuadro 13. Indicador de % de Horas Extras 68
Cuadro 14. Indicador de Rendimientos de Trabajos 69
Cuadro 15. Indicador de Horas Programadas 70
Cuadro 16. Indicador de Trabajos Desprogramados 71
Cuadro 17. Indicador de Rendimientos de los Trabajos 73 Cuadro 18. Indicador de Costo Mantenimiento Subcontratado 74
Cuadro 19. Indicador de Costo Mantenimiento por HH 75
Cuadro 20. Indicador de Cumplimiento de OT Programadas 76
Cuadro 21. Plan General 81
TABLAS
Tabla 1: Brainstorming de problemas 44
Tabla 2: Priorización de problemas 45
Tabla 3: Cuantificar causas 53
FIGURAS
Figura 1: Ciclo de interacción de Deming (PDCA) 11
Figura 2: Diagrama de Ishikawa 14
Figura 3: Clasificación de procesos 17
Figura 4: Costo de transporte Vs ventas 20
Figura 5: Costo operativo por conductor 21
Figura 6: Costo de transporte 22
Figura 7: Clases de Indicadores de Gestión 24
Figura 8: Indicador de disponibilidad 28
Figura 9: Indicador de rendimiento 28
Figura 10: Indicador de calidad 29
Figura 11: Costo de mantenimiento por facturación 29
Figura 13: Metodología 36 Figura 14: Diagrama de caracterización del área de operaciones 41
Figura 15: Dividir el problema 49
Figura 16: Calculo peajes 79
Figura 17: Indicador consumo combustible 79
Figura 18: Indicador consumo llantas 80
Figura 19: Indicador consumo de lubricantes 80
Figura 20: Indicador consumo de filtros 80
GRÁFICOS
Grafico 1: Costo de mantenimiento por mes 47
Grafico 2: Costo de combustible por mes 47
Grafico 3: Costo de mano obra por mes 48
Grafico 4: Costo transporte por mes 48
Grafico 5: Costo mantenimiento mensual 49
Grafico 6: Costo mano obra por cantidad de servicios al mes 50
Grafico 7: Costo combustible por km recorridos 50
DIAGRAMAS
Diagrama 1: Ishikawa Subproblema 1 51
Diagrama 2: Ishikawa Subproblema 2 52
RESUMEN
En este trabajo de investigación se realizó una propuesta para la implementación de la metodología del mejoramiento continuo con la finalidad de aumentar la efectividad del área de operaciones de la empresa Transportes Sakura S.A. El mejoramiento continuo es una metodología japonesa, cuya filosofía se centra en mejorar constantemente las organizaciones con el ciclo de Deming: Actuar, Planificar Hacer y Verificar. Y la efectividad a la que se hace referencia en toda la investigación se define como el logro de los resultados programados en el tiempo y con los costos más razonables posibles, supone hacer lo correcto con gran exactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero. La población son las efectividades del área de operaciones de la empresa Sakura S.A. y la muestra las efectividades del área de operaciones de la empresa Sakura S.A del año 2015. El muestreo es no probabilístico por conveniencia. El diseño de investigación es el pre experimental con pre prueba y post prueba. La técnica para recopilar datos fue la investigación bibliográfica, entrevistas, reuniones e investigación documentaria.
La implementación de la metodología de mejoramiento continuo del área de operaciones de la empresa Sakura S.A., permitió aumentar la efectividad del área de operaciones de la empresa Sakura S.A de almacenes, de 1.51 en el año 2015 a 1.71 en el año 2016.
ABSTRACT
This research determined how the implementation of the methodology of continuous improvement increases the effectiveness of the area of operations of the company Transportation Sakura S.A. The Continuous Improvement is a Japanese methodology, whose philosophy focuses on constantly improving organizations with the Deming cycle: Acting, Planning Do & Check. And the effectiveness referenced throughout the investigation is defined as the achievement of results scheduled in time and with the best possible reasonable costs, is doing the right thing with great accuracy and without any waste of time or money. The population are the effectiveness of the area of operations of the company Sakura S.A. and shows the effectiveness of the area of operations of the company Sakura S.A. 2015. The sampling is not probabilistic for convenience. The research design is the pre experimental with pretest and posttest. The technique for collecting data was library research, interviews, meetings and documentary research. The implementation of the methodology of continuous improvement in the area of operations of the company Sakura S.A., greatly enhanced the effectiveness of the area of operations of the company Sakura S.A warehouse, from 1.51 in the year 2015 to 1.71 in 2016.
1
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1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA
En un entorno como el actual, la columna vertebral de la cadena de frío es el transporte refrigerado, el cual hace posible que grandes cantidades de productos perecederos se transporten y distribuyan de un lado a otro, incluso a mercados lejanos, conservando su composición y calidad.
Se toma como principio la temperatura con la que se tienen que transportar los productos de los clientes y el cumplimiento de los estándares de calidad, garantizando que el producto llegue a su destino en las condiciones adecuadas. El transporte para cadenas de frío ha aumentado significativamente, mejorando sus prácticas y condiciones especialmente en Sudamérica. En la actualidad se observa un mercado muy dividido y fragmentado, lo cual impide las economías de escala para la renovación de las flotas.
Tradicionalmente, el sector transportes se ha venido quejando por los costos de los peajes, combustible, primas de seguros, entre otras variables, sin embargo, en el caso del negocio refrigerado es necesario sumar a todo lo anterior, el sobrecosto derivado de los equipos de frío, el costo de los furgones isotérmicos y los medidores de control de temperatura.
Además del anterior panorama descrito, se han incrementado los múltiples costos de operación y también algunos factores del entorno, que se nombran a continuación:
a. Estado de las carreteras, de las cuales sólo el 20% está asfaltada y hace que los costos logísticos aumenten (mayor consumo, llantas, reparaciones, etc.).
b. Falta de carreteras, que hace que productores de la sierra y selva no puedan vender sus productos a precios competitivos.
c. Centralismo en Lima, ya que no tenemos cargas de retorno y por tanto encarecen los fletes.
d. Informalidad del sector transportes (dueños de camión, sin factura, sin tener una idea clara de los costos de reposición).
3 f. Al existir una oferta mayor del parque automotor y una baja demanda de proveedores de carga que requieren el servicio de transporte terrestre, se genera una baja en el precio pagado por los viajes.
Para introducirse quizá a nuevos mercados, o incrementar la participación en existentes, y/o crear nuevos beneficios, la empresa “Transportes Turísticos Sakura S.A.” debe atender a los problemas que se han mencionado.
En el caso de la carga especializada, es posible deshacerse de la competencia informal, puesto que la naturaleza del producto, plantea una barrera de ingreso, al requerirse de unidades de transporte debidamente acondicionadas o inscritas en los padrones de clientes como vehículos autorizados, dotados de las condiciones de seguridad normalizada.
Ante tal panorama, “Transportes Sakura S.A.” presenta consecuencias adversas, sujetas a un análisis especial en el contexto de la tesis, entre las cuales se destacan las siguientes:
a. En el taller se maneja el mantenimiento aun de manera empírica, sin llevar un correcto registro de todos los gastos en productos, M.O. y tiempo o servicios realizados.
b. En el consumo de combustible, no hay un control de los abastecimientos para obtener los indicadores básicos, como rendimiento km/gal, galones abastecidos, costo del galón mensual y costo mensual de combustible de todas las móviles. c. En la parte de los indicadores, como rendimientos de vueltas por móvil,
recientemente se estableció un registro en Excel.
d. Existe un desorden administrativo en todas las áreas de la empresa. e. Inexistencia de una política empresarial para el logro de los objetivos. f. El estilo de mando se basa en información eventual y circunstancial.
g. En Llantas, también falta mejorar el control y rendimiento de los tipos de llanta para el transporte dependiendo de las rutas.
4
1.2 ENUNCIADO DE PROBLEMA
¿Cuál es la influencia de la Propuesta de Mejoramiento Continuo en la efectividad del área de Operaciones de la Empresa “Transportes Sakura S.A.?
1.3 HIPOTESIS
La propuesta de Mejoramiento Continuo incrementara la Efectividad del Área de Operaciones de la Empresa “Transportes Sakura S.A”
1.4 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Cuadro 1. Operacionalización de Variables
Fuente: Elaboración Propia
1.5 JUSTIFICACION
La presente investigación se realizó en la Empresa “Transportes Turísticos Sakura S.A.”, con el foco en el área de Operaciones, debido a que esta última es considerada área clave del negocio.
Variable Definición Conceptual Definición Operacional Indicador Escala de Medición
intervalo Producción de calidad
Insumos utilizados eficientemente
(Cantidad de aplicación real/ Cantidad de aplicación planeada)*100 Se medirá por medio del nivel de
aplicación de la filosofía de mejoramiento continuo en el área de
operaciones de la empresa Es una filosofía que consiste en
buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones
Razón Mejoramiento
Continuo
Cantidad de productos por unidad de tiempo de alguna unidad de producción
Cantidad de Insumos humanos, materiales, de capital, energía y otros Efectividad
Tiempo base/ ciclo
Ct = Cf + Cv
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1.5.1 Justificación Técnica
El mercado genera continuamente nuevas exigencias, por lo tanto, los procesos deben optimizarse y consecuentemente los sistemas de gestión transformarse para satisfacer las nuevas necesidades del cliente.
Con la implementación de estos Indicadores de Gestión se busca plasmar la estrategia y visión de la empresa, proporcionando la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
1.5.2 Justificación Económica
Hacer efectiva los controles de gestión a través de indicadores en la empresa, este estudio va a permitir mejorar la rentabilidad, a través de un adecuado control de los procesos y aprovechamiento óptimo de los recursos vinculados directamente con la estrategia de la gerencia.
1.5.3 Justificación Organizacional
En el aspecto organizacional, el uso de herramientas como los indicadores de Gestión proyectan a mejorar la cultura organizacional, ya que se trata de controlar para conducir a toda la organización hacia la consecución de la estrategia definida, asimismo desarrolla el conocimiento y los pilares fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1 Objetivo General
Mejorar la efectividad mediante la Propuesta de mejoramiento continuo en el área de operaciones de la empresa “Transportes Sakura S.A.”
1.6.2 Objetivos Específicos
1.6.2.1 Analizar la situación actual del área de operaciones en lo referente a las causas de la baja efectividad.
6 1.6.2.3 Proponer el mejoramiento continuo en el área de operaciones de la
empresa “Transportes Sakura S.A.”
1.6.2.4 Establecer indicadores que nos permitan ver el comportamiento operacional del área.
1.6.2.5 Analizar y comparar los resultados de las prácticas empíricas que se vienen realizando, con el adecuado uso de los indicadores de gestión que han sido desarrollados y validados estructuradamente.
1.6.2.6 Determinar la efectividad del año 2016 del área de operaciones de la empresa “Transportes Sakura S.A.”
1.6.2.7 Evaluar las efectividades del año 2015 y 2016 del área de operaciones de la empresa “Transportes Sakura S.A.”
1.7 ALCANCE Y LIMITACIONES
1.7.1 Alcance
El presente estudio se realizó en la Empresa “Transporte Sakura S.A.” de la región Lima, la cual se desarrolla en el rubro del transporte de productos congelados. El estudio contempla el diseño de la medición de los indicadores de gestión, con el fin de que estos brinden información que ayude a la toma de decisiones y a la redefinición de las variables involucradas, evaluando su uso y el valor agregado que puedan aportar a la empresa.
1.7.1 Limitaciones
Respecto al acceso de la información se tiene algunas limitantes, debido que actualmente la empresa no cuenta con un sistema propio, además que algunos datos son confidenciales para la misma.
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2.1 ANTECEDENTES
La elaboración de esta propuesta de investigación está basada en la búsqueda bibliográfica, incluyendo revistas, tesis sobre estudios de indicadores de gestión, internet y el análisis e interpretación de la información encontrada, así como la consulta a expertos y observación de la realidad organización de un gran número de empresas del sector así como instituciones que se dedican a apoyar al sector en mención.
Alvarado y Llatas (2003); “Mejoramiento Continuo para elevar el nivel de servicio de la Oficina General de Recursos Físicos y Mantenimiento de la U.N.T; éste trabajo nos muestra que se consiguió elevar el indicador principal (Índice de Satisfacción al Cliente) de 42,8% a 69,18%.
Ricaldi (2013), en la tesis titulada “Propuesta para la mejora de la disponibilidad de los camiones de una empresa de transportes de carga pesada, mediante el diseño de un sistema de gestión de mantenimiento”, concluye una forma de medir el desempeño del área fue a través de dos indicadores. El primer indicador hace referencia a los costos de mantenimiento con respecto a los ingresos generados. En Interregional solo se destina un 6% de los ingresos a los costos de mantenimiento, por lo que se concluye que si bien se trata de reducir costos por el lado del mantenimiento de los camiones, posiblemente esto se vea incrementado en los costos de oportunidad que los camiones dejan de percibir al encontrase indisponibles por desperfectos mecánicos. El segundo indicador muestra la disponibilidad de los camiones de Interregional. Actualmente, la flota presenta el 85% de disponibilidad, lo que marca un índice aceptable.
9 oportunidades de mejora y de alianzas, que facilitarán el camino hacia la consecución de los objetivos organizacionales de satisfacción a clientes, socios, proveedores, empleados y todos aquellos actores que conforman el entorno de las empresas.
Rodriguez (2014), en la tesis titulada “Determinación de un sistema de indicadores críticos de gestión que mejoraran el proceso de administración gerencial en la empresa servicios industriales de la marina SA-sima Chimbote”, concluye la evaluación empresarial con los indicadores críticos propuestos permite identificar los niveles gerenciales donde hay deficiencias por mejorar en la gestión, ya que para la presente propuesta se ha empleado la metodología del cuadro de mando integral del Balanced Scorecard.
La bibliografía revisada puede integrarse de la siguiente manera:
Velásquez (2010) “La importancia de los procesos de transporte de carga y almacenes en la cadena de suministros (Supply Chain)”
El éxito de un servicio rápido y eficiente al cliente radica en tener bien organizados los procesos de la transportación de las cargas y de almacenamiento que permitan entregar:
El producto correcto. En el lugar indicado.
Con las condiciones exigidas por el cliente. En el tiempo previsto
Según Kaplan y Norton (1993), nos dice que “verdaderamente el proceso de configuración del BSC se inicia cuando la dirección se pone manos a la obra en la traducción de la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos concretos”.
10 En la revisión de antecedentes relacionados con el tema no se encontró trabajos de investigación que se hayan desarrollado en una empresa de transporte de refrigerado similar a Sakura SA. Pero sin embargo si se encontró inquietudes y modelos de planeamientos similares que en algunos casos sirvieron de base para el desarrollo del presente trabajo.
2.2 TEORÍAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO
2.2.1 MEJORA CONTINUA
Deming (1982), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El mejoramiento continuo, basado en un concepto japonés llamado kaizen, es una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. A este respecto no se refiere únicamente a la calidad, sino también se aplica al mejoramiento de los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la práctica, e inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso en su totalidad le pertenece.” Krajewski y Ritzman (2000).
“¡Hoy mejor qué ayer, mañana mejor que hoy!” es uno de los lemas de la milenaria filosofía japonesa kaizen que fue aplicada en la línea de producción de los vehículos Toyota, esto quiere decir que siempre es posible hacer mejor las cosas y que no se debe dejar un día sin haber hecho una mejora.
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2.2.1.1 Ciclo Deming PDCA
Las siglas PDCA significan: Planear, Hacer, Revisar y Actuar. Imai menciona que mientras los japoneses implementaban por todas sus empresas el modelo de kaizen y tomaban posicionamiento en mercados occidentales, las empresas occidentales no tomaban en cuenta el concepto de kaizen, a pesar que dichas empresas ya conocían y utilizaban el ciclo Deming, que trabaja de manera similar al ciclo PDCA y ambos se basan en la mejora continua, no fue suficiente para poder alcanzar un crecimiento tan acelerado y sólido como el que se vio en el Japón.
Es que la mejora continua no solo debe involucrar a los gerentes, debe involucrar a todo el personal y el personal debe sentirse parte de ella, deben enfrentarse a los problemas como un conjunto y no unitariamente para así evitar pasar los problemas al siguiente proceso. Imai (1995).
Figura1.Ciclo de Interacción de Deming (PDCA) Fuente: Deming (1982)
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Planear (Plan).- Definir los procesos necesarios para la obtención de resultados esperados. En esta etapa, se identifica los procesos que se desean mejorar a través de información recopilada; se detallan los resultados esperados, los procesos y subprocesos relacionados para los objetivos.
Hacer (Do).- Implementar la misión del procesos, como también los planes de mejora.
Verificar (Check).- Recopilar información actual para verificar y supervisar el plan de acción al contrastar con las misiones de los procesos iniciales. Además, realizar constante seguimiento a las implementaciones realizadas.
Actuar (Act).- Evaluar la situación inicial con la final para establecer lineamientos de modificación de procesos y ejecución prolongada de la herramienta. Estas herramientas dan lugar a una modificación del proceso en cuestión o el desarrollo de un comienzo de otro ciclo.
Cada término representa una etapa de para la identificación de solución de problemas identificados. Cabe resaltar que el ciclo PDCA puede ser aplicado a cada proceso identificado y analizado, como también a la línea de procesos que se encuentran en el sistema. En la Figura 1, se puede evidencia el modelo que actúa el ciclo PDCA.
2.2.2 LAS 5 ESES
13 Es ideal para analizar, atacar y solucionar todo tipo de problemas, sin embargo los resultados obtenidos pueden variar drásticamente según el tipo de problema presentado. Con la ayuda de esta herramienta podremos ordenar la búsqueda de las mejoras a realizar.
Los 5 términos de origen japonés significan lo siguiente: Seiri : Organizar, clasificar, separar innecesarios. Seiton : Ordenar eficientemente, situar necesarios. Seiko : Limpieza e inspección, suprimir suciedad. Sejiketsu : Estandarización, señalar anomalías.
Shitsuke : Cumplimiento o disciplina, seguir mejorando.
La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Entonces se puede ver que la presente metodología es sencilla, práctica y es fácil de aplicar. Es importante tener una metodología simple como ésta ya que puede ser utilizada por personas que no cuentan con un profundo conocimiento en la materia e incluso puede aplicarse como una forma de vida. Dorbessan (2001)
2.2.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
14 Es un gráfico que en la parte central tiene una línea con el problema principal, de esta línea de desprenden otras líneas en las que se agrupan las posibles causas separadas por grupos:
Métodos. Maquinaria. Mano de obra. Materiales. Mediciones. Medio Ambiente.
Para obtener mejores resultados en la búsqueda de las probables causas se debe realizar una tormenta de ideas o realizar sesiones de creatividad.
Figura 2: Diagrama Ishikawa Fuente: Rodrigo y Gancedo (2001)
Una vez identificado el problema lo separaremos y cuantificaremos su impacto para luego separarlo en subproblemas.
15 cuantificándolas y priorizándolas para luego en base a este análisis generar las soluciones a las causas que generan mayor impacto en los subproblemas.
A continuación se estudia la variable independiente la efectividad:
2.2.4 INDICADOR
Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos del "producto en proceso" dentro de una organización.
Los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas de las variables que intervienen en un proceso y de los atributos de los resultados del mismo y que permiten analizar el desarrollo de la gestión, y el cumplimiento de las metas, con respeto al objetivo trazado por la organización.
Pacheco (2002), propone que el proceso o el resultado a partir de una gestión con base en indicadores mejoran invariablemente, ya que la mayoría de las personas son competentes y pueden hacer mejor el trabajo si saben exactamente lo que se espera de ellos. Es cierto que no se puede gestionar lo que no se mide y además cualquier cosa que se mide, mejora.
En toda actuación existen tres elementos esenciales de la medición:
Procesos o actividad: toda actuación nace de la posibilidad de actuar de una persona.
Resultado o logro: el personal trabaja en procesos con otras personas o con cosas, a fin de alcanzar algún objetivo o resultado. Uno de los principales problemas tradicionales de los "departamentos de operaciones" es su enfoque en la actividad más que en el resultado.
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2.2.4.1 CONSTRUCCIÓN DE UN INDICADOR
Es una expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de los atributos del "producto en proceso" dentro de una organización. Beltrán (1999), propone" la construcción a partir de la obtención de los siguientes datos:
Nombre: denominación que se le da a la variable, al atributo del resultado o al impacto de la gestión que se quiere medir (Ej.: eficiencia en el uso de los materiales).
Objetivo: el uso que se espera dar a la información obtenida (conocer nuestro grado de eficiencia).
Dueño del proceso: clarificar a quiénes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la organización, frente a la información que está suministrando el indicador.
Niveles de referencia: alude a los estándares de comparación de nuestros indicadores: histórico, teórico, competencia, política, consenso, planificado, etc.
Puntos de lectura: actividades o fases del proceso en las cuales debe realizarse la medición; debe estar claramente definida para evitar distorsiones en sus medidas.
Frecuencia: la periodicidad con que deben realizarse las mediciones, de tal manera que ello permita una toma de decisiones oportuna.
2.2.5 LOS INDICADORES DE GESTION ORGANIZACIONAL
El doctor Deming, (Deming (1982) considera que uno de los pilares básicos de la Gestión de la Calidad es la medición. Si no se recogen datos no puede medirse un proceso y en consecuencia no puede mejorarse este.
17 Implementar un conjunto de indicadores como elementos básicos para un adecuado sistema de control en una compañía, impone como condición inicial el conocimiento de los procesos que se desarrollan.
En una organización existen básicamente 3 tipos de procesos:
Procesos Claves o Primarios: Están relacionados directamente con la misión de la organización, y consecuente con ello impactan directamente al cliente externo.
Procesos Estratégicos: Son los que facilitan las guías de actuación para los procesos claves y están basados en la escucha de la voz del cliente o del mercado.
Procesos de Apoyo: Facilitan los medios necesarios, tanto humanos como materiales para que los procesos claves se realicen de manera efectiva y eficiente.
18 Los procesos se caracterizan porque en general tienen:
Un único responsable.
Límites bien definidos: alcance, inicio, fin, entradas, productos, clientes y proveedores.
Interacciones y responsabilidades bien definidas.
Procedimientos documentados.
Controles de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad.
Medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente.
Tiempos de ciclos conocidos.
2.2.6 LOS INDICADORES DE GESTION
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto, de los planes estratégicos, etc. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna
BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema de indicadores de gestión se tiene:
Satisfacción al Cliente: La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicara a su personal y enlazara las estrategias con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y se logren los resultados deseados.
19 Las mediciones son las herramientas básicas no solo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
Benchmarking de procesos y actividades: Si una organización pretende mejorar sus procesos internos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y abrirse al entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a través del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos con los de la otra empresa. Esta práctica se facilita si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.
Conducción del Cambio: Un adecuado sistema de medición les permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuáles son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y características, de tal manera que puedan alcanzar su objetivo los cuales son:
Simplicidad. Puede definirse como la capacidad para definir el fenómeno que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuación. Entendida como la actitud de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
Validez en el tiempo. No se debe definir un indicador para una ocasión determinada y después desecharlo, ya que no cumpliría el objetivo fundamental de los indicadores, cual es ver la evolución de un fenómeno.
Conocimiento por parte de los usuarios. Estos deben estar involucrados desde el diseño y debe proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que le personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
Auditabilidad. Esto es un tercero ajeno a las actividades debe poder verificar que se están aplicando correctamente las reglas y procesos.
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Oportunidad. Es fundamental que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente se requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
2.2.7 INDICADORES DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION
La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto es fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la gestión de la misma, particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.
Costo de transporte vs. Venta
Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.
Objetivo específico
Controlar el costo del transporte respecto a las ventas de la empresa.
Definición
Consiste en controlar el rubro respecto a las ventas generadas en un periodo determinado.
Cálculo
Figura 4. Costo transporte Vs Ventas Fuente: Mora (2005)
Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Valor = COSTO DEL TRANSPORTE *100
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Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es jefe de transporte y distribución.
Fuente de la información
Solicitar al departamento de Costos la información correspondiente costos de transportes y reportes de ventas.
Impacto
Sirve para conocer el porcentaje de los gastos por transporte y así poder aplicar medidas que reduzcan este importante costo logístico.
Costo Operativo por Conductor
Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar el costo en que se incurre dentro de la operación de transporte por conductor dentro de la empresa.
Objetivo específico
Controlar la contribución de cada conductor dentro de los gastos totales de transporte.
Definición
Consiste en conocer el costo por de cada conductor dentro del total de gastos.
Cálculo
Figura 5. Costo Operativo por conductor Fuente: Mora (2005)
Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
El responsable por el cálculo del indicador es el Jefe de transporte y distribución
Valor = Costo Total Transporte
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Fuente de la información
Solicitar al jefe de Transportes la información relevante de costos de operación y número de conductores
Impacto
Utilizado para costear la contribución y relación de cada conductor sobre los gastos generados en transporte.
Comparativo Costo de Transporte
Objetivo general
La siguiente norma tiene por objeto controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros.
Objetivo específico
Controlar los gastos propios de unidades transportadas con los que ofrece el mercado de terceros.
Definición
Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del medio.
Cálculo
Valor = COSTO TRANSPORTE PROPIO X UNIDAD
COSTO DE CONTRATAR TRANSP. X UND. Figura 6. Costo Transporte
Fuente: Mora (2005)
Periodicidad
Este indicador se calcula cada mes.
Responsable
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Fuente de la información
Para este indicador es necesario tener fuentes de información externas, como cotizaciones de operadores de transporte u operadores logísticos, y obtener del departamento de costos, los costos asociados a la operación de transporte.
Impacto
Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.
2.2.8 INDICADORES DE GESTION POR INGENIERIA
La distribución es una función logística vital para el desempeño exitoso de la compañía, por lo tanto es fundamental poder controlar los costos y productividad asociados a la gestión de la misma, particularmente de la gestión del transporte la cual es la actividad que más consume recursos y esfuerzos dentro de la gestión logística por su fuerte impacto en inversiones de activos fijos y respuesta al cliente final.
Distribución de indicadores por procesos
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
24
Clases de Indicadores de Gestión
1. IND. DE UTILIZACION
"COCIENTE ENTRE LA CAPACIDAD UTILIZADA Y LA DISPONIBLE"
UTILIZACION = CAPACIDAD UTILIZADA *100
CAPACIDAD DISPONIBLE
2. IND. DE RENDIMIENTO
"COCIENTE ENTRE LA PRODUCCION REAL Y LA ESPERADA"
RENDIMIENTO = NIVEL DE PROD.REAL *100
NIVEL ESPERADO(ESTÁNDAR)
3. IND. DE PRODUCTIVIDAD
"COCIENTE ENTRE VAL.REALES PRODUCCION Y RECURSOS EMP."
PRODUCTIVIDAD = VALOR REAL PRODUCCION *100
VALOR REAL PROD.ESPERADO
Figura 7: Clases de Indicadores de Gestión Fuente: Mora (2005)
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
1. Indicadores de utilización para transporte
Horas de trabajo conduciendo/Horas de trabajo totales. Distancia recorrida cargado/Distancia total recorrida. Horas de trabajo cargado o descargado/Horas de trabajo. Horas de trabajo utilizadas/Horas de trabajo totales.
Horas de funcionamiento del vehículo/Capacidad cúbica por vehículo. Carga en peso por vehículo/Capacidad en peso por vehículo.
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2. Indicadores de rendimiento para transporte
Peso real cargado por hora/Peso estándar cargado por hora.
Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de trabajo utilizadas. Costos reales/Costos presupuestados.
Distancia real recorrida/Distancia estándar recorrida.
Uso real de combustible por hora/Uso estándar de combustible por hora.
Horas reales por viaje/Horas estándar por viaje.
Horas estándar de trabajo realizado/Horas reales de parada.
3. Indicadores de productividad para transporte Vehículos cargados/Horas de trabajo de carga. Peso cargado/Horas de trabajo de carga. Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga. Tm x Km. transportadas/Horas de viaje. Distancia recorrida/Horas de viaje.
Distancia recorrida/Consumo de combustible. Paradas realizadas/Horas empleadas en paradas.
2.2.9 GESTION DEL MANTENIMIENTO
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto como se pueda sino mantener el equipo en operación a los niveles especificados.
En consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma más eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de paradas imprevistas.
26 día, razón por la cual no tienen tiempo para reflexionar respecto a los resultados obtenidos del área de mantenimiento.
Frente a ello surge la necesidad de administrar con liderazgo las tareas de mantenimiento, mediante la planificación y programación, desarrollando el mantenimiento preventivo acompañado de un control de abastecimiento de repuestos y, lo que resultaría muy importante, administrando los datos técnicos de procesos con la finalidad evaluar la situación real de la organización para la toma de decisiones pertinentes. Idhammar (2009). A esto se conoce como la gestión del mantenimiento.
2.2.9.1 Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo está conformado por todas aquellas operaciones que el operador del equipo es capaz de desarrollar, antes de que las actividades sean traspasadas a los operarios de mantenimiento. Ello permitirá aprovechar mejor la mano de obra disponible e integrar los esfuerzos de todas las partes involucradas. Sin embargo, conseguir el apoyo de los operarios no es tarea fácil. Es entonces cuando la directiva ejerce su poder y promueve factores vitales como la comunicación y el respeto entre personas.
Mantenimiento Correctivo
Son todas las acciones destinadas a corregir las fallas que se van produciendo en los distintos ítems, con la finalidad de restablecer su disponibilidad. No solo se trata de prevenir y en lo posible evitar la ocurrencia de fallas. También es necesario tener una adecuada capacidad de respuesta. Terán (2009)
27 consumir la menor cantidad posible de recursos y realizar intervenciones fiables que permitan que dicha falla no vuelva a ocurrir en el mayor tiempo posible.
Por otro lado, muy pocas veces, por la prioridad que existe de resolver las fallas, se documenta las tareas de mantenimiento correctivo, por lo que se pierde información valiosa para el seguimiento del comportamiento de un ítem. El primer beneficio perdido es el tiempo que se lograría reducir en la realización de las tareas comunes. Además, con procedimientos no documentados es muy probable que exista variabilidad en los resultados obtenidos. Apelgren (2009)
Mantenimiento Preventivo (MP)
El mantenimiento preventivo es un plan que establece intervenciones periódicas según horas máquina, horas de vuelo, horas de trabajo, según el kilometraje; a fin de tratar con un defecto en un ítem específico y no con una falla, lo que impida su regular funcionamiento. Terán (2009).
Actualmente, en diversas organizaciones el mantenimiento preventivo no se está dando los resultados esperados, ello como respuesta a la poca integración de sus actividades. Es decir, las actividades de mantenimiento preventivo se desarrollan por separado, lo que genera duplicidad de trabajo. Para revertir estos problemas, se recomienda que las tareas sean desarrolladas en conjunto cuando el ítem se encuentre en funcionamiento y si no es posible hacerlo cuando este se encuentre apagado.
2.2.10 INDICADORES DE MANTENIMIENTO
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Disponibilidad
La disponibilidad es el porcentaje de dividir la diferencia entre el tiempo disponible (horas calendario) con el tiempo utilizado en las intervenciones de mantenimiento (tanto mantenimiento preventivo como mantenimiento correctivo) entre el tiempo disponible de cada ítem. El tiempo de mantenimiento se debe mayormente a la presencia de fallas mayores en donde se requieren cambios de repuestos o ajustes.
Disponibilidad = (Tiempo de Disponible - Tiempo de mantenimiento) X 100 Tiempo Disponible
Figura 8: Indicador Disponibilidad Fuente: Rojas (1998)
Por ejemplo, el turno de trabajo es de 8 horas en una planta de plásticos, sin embargo, el tiempo de operación de una inyectora fue de 7 horas debido a fallas en la máquina, lo cual arroja una disponibilidad de 87.5%.
Rendimiento
El rendimiento es el porcentaje que se obtiene de dividir la producción real, la cual se obtiene durante un periodo determinado, y la producción planeada la cual se estima a partir de la capacidad intrínseca con la que fue diseñada la planta. Para determinar el rendimiento de un ítem se debe considerar los tiempos de paradas menores. La producción puede estar expresada en distintas unidades.
Rendimiento = Producción Real X 100 Producción Planificada
Figura 9: Indicador Rendimiento Fuente: Rojas (1998)
29 320 vasos. Sin embargo, durante el día la inyectora se estuvo recalentando lo que origino que se produzcan pequeños paros para su enfriamiento. Por lo tanto, su producción real fue solo 214, lo que en conclusión arroja un rendimiento de 67%.
Calidad
La calidad se estima a partir de la producción que cumple con las especificaciones técnicas sobre la producción real, la cual se ve afectada por los productos mal hechos.
Calidad = (Producción Real - Producción Rechazada) X 100 Producción Real
Figura 10: Indicador Calidad Fuente: Rojas (1998)
Por último, si se consideran aquellos defectos en la producción, es decir, vasos con rebabas en los bordes y manchas, la producción final sería de los 214 solo 195. Por lo tanto, la calidad es de 91%.
Costos de Mantenimiento por Facturación
Este indicador nos dice que parte de los ingresos están siendo destinados al mantenimiento de las maquinarias y equipos.
Costo Mantenimiento por Facturación = (Costo Total de Mantenimiento) X 100 Facturación Total
Figura 11: Costo Mto x Facturación Fuente: Rojas (1998)
30 correcta gestión de mantenimiento en empresas que tienen como principal objetivo cumplir con programas de entrega a tiempo.
EFICIENCIA
Es el uso racional de los recursos disponibles en la consecución del producto; es obtener más productos con menos recursos. La eficiencia está relacionada con aspectos internos de la organización y no con los aspectos externos en la misma; el concepto es relativo, es decir, siempre se es mejor o peor que algo o alguien; por lo tanto, se puede tener eficiencia mayor o menor que cien. Para el cálculo de la eficiencia es necesario compararse con alguien.
La eficiencia está dada como el número de unidades producidas por unidad de recurso utilizado, con respecto al número esperado de unidades producidas por unidad de recurso. Domínguez (1998)
EFICACIA
Es la capacidad que tiene la organización para satisfacer al cliente, identificando en forma correcta sus necesidades y sus expectativas, con el propósito de inferir a partir de éstas las características que deben poseer sus productos para que estén en condiciones de satisfacerlo. Tiene que ver con el alcance de los resultados propuestos para el cumplimiento de la misión. La eficacia es absoluta, es decir, se alcanza o no se alcanza el resultado propuesto; por lo tanto no se tendrán valores de eficacia superiores al ciento por ciento".Domínguez (1998)
31
EFECTIVIDAD
Todo proceso debe ser efectivo. La efectividad mide el grado hasta el cual los resultados cumplen los objetivos, es decir satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.
ADAPTABILIDAD
Todo proceso debe poseer la capacidad de ser flexible para dirigir o responder a las expectativas actuales y futuras del cliente, sus requerimientos especiales e individuales.
32
33
3.1 MATERIAL
3.1.1 Unidad de Análisis
Empresa Transportes Sakura SA
3.1.2 Universo
Todas las prácticas empíricas de la empresa de Transportes Sakura SA.
3.1.3 Población
Todas las efectividades del área de operaciones de la empresa de transportes Sakura SA.
3.1.4 Muestra
Todas las efectividades del área de operaciones del año 2015 de la empresa de transportes Sakura SA.
3.1.5 Muestreo
No probabilístico y por conveniencia
3.2 METODOS Y TECNICAS
3.2.1 Métodos Generales
Método Deductivo: Mediante el cual partiremos de aspectos genéricos para llegar a hechos particulares o específicos permitiéndonos de esta manera obtener los objetivos de la investigación.
3.2.2 Diseño Investigación
El diseño de investigación es el experimental lo cual se describe
34 Tafur (1994). Y dentro del experimental está el pre-experimental con pre prueba y post prueba
G O1 X O2
Dónde:
G : La empresa de transportes turísticos Sakura SA.
O1 : Las efectividades del año 2015 antes de aplicar los Indicadores y controles de Gestión
X : Mejoramiento continúo
O2 : Las efectividades del año 2016 después de aplicar los Indicadores y controles de Gestión
De acuerdo a cada etapa del estudio, se utilizan distintas metodologías y herramientas que permiten justificar cada paso y acción a seguir.
3.2.3 Técnicas de Recopilación
Con la finalidad de obtener la documentación teórica del problema de investigación para el presente estudio, se revisó textos y hechos vinculados al tema:
Análisis Documental: Técnicas y procedimientos.
Entrevista: Se obtuvo la información de profesionales relacionados con el área de investigación.
Observación: Se diseñaron guías de observación para rescatar problemas referidos a la investigación
Cuadro 2. Técnicas Recopilación
Fuente: Elaboración Propia
Variable Técnica Instrumento Fuente o Informante
Investigación Documentaria Fichas de Registro Archivos de la Empresa
Entrevistas, Reuniones Cuestionarios Gerente, Jefes de Área y Operadores. Investigación bibliográfica La ficha bibliográfica bibliotecas físicas y virtuales
Efectividad
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3.2.4 Técnicas de procesamiento de información
Cuadro 3. Técnicas de procesamiento de información
Fuente: Elaboración Propia
3.2.5 Procedimiento
De acuerdo a la investigación se ha identificado las siguiente metodología para el desarrollo de las etapas del proyecto, tomando como ejemplo la metodología BALANCED SCORECARD la de los doctores Kaplan & Norton (1993).
Objetivos del Proyecto Técnica Resultados
Analizar la situación actual en lo referente a causas de la baja productividad del área de operaciones
Diagnostico Diagnostico de la efectividad del área de operaciones
Determinar la efectividad del año 2015 del área de operaciones de la empresa “Transportes Turísticos Sakura S.A.”
Producción /Insumos Productividad del año 2015
Proponer el mejoramiento continuo Metodología de Deming. Diagrama Pareto, Ishikawa.
Análisis Causa Efecto de los Problemas. Análisis de las Causas raíces.
Establecer indicadores de costos de facturación y oportunidades de mejora en el área.
Indicadores de Costos. Establecer medidas de Control y la Efectividad de las operaciones.
Establecer indicadores que nos permitan ver
el comportamiento operacional del área. Indicadores de Gestión.
Establecer medidas de Control y la Efectividad de las operaciones.
Analizar y comparar los resultados de las prácticas empíricas que se vienen realizando, con el adecuado uso de los indicadores de gestión que han sido desarrollados y validados estructuradamente.
Implementación de Controles.
Promover las Buenas Prácticas que permitan garantizar la Efectividad de las intervenciones de Mantenimiento.
Determinar la efectividad del año 2016 del área de operaciones de la empresa “Transportes Turísticos Sakura S.A.”
Producción /Insumos Productividad del año 2016
Evaluar las efectividades del año 2015 y 2016 del área de operaciones de la empresa “Transportes Turísticos Sakura S.A.”
36
Figura 13. Metodología
Fuente: Elaboración propia.
FASE I
Análisis y Diagnóstico del Área
FASE II
Metodología de Análisis (DEMING)
FASE III
Definir y Programar Soluciones
FASE IV
Mejora de la Efectividad
1.1. Análisis de la Situación Actual 1.2. Antecedentes de la Empresa 1.3. Diagnostico Interno
2.1. Seleccionar el problema. Antecedentes de la empresa.
Brainstorming de las deficiencias en el área. Listado y selección de problemas.
Priorización de problemas. 2.2. Subdividir el problema
Cuantificar el problema Dividir el problema por estratos Seleccionar los subproblemas.
2.3. Auditoría para analizar las causas raíces Listar las causas por estrato/problema. Cuantificar las causas
Priorizar las causas
3.1. Listar las posibles soluciones Brainstorming.
3.2. Auditoría para seleccionar las soluciones. Auditoría para clarificar las soluciones Matriz de selección
3.3. Programar las soluciones Plan general
37
38
4.1 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AREA DE OPERACIONES
En este capítulo se desarrolla los siguientes puntos: la descripción de la empresa, un diagnóstico del servicio y el análisis de las principales causas que generan deficiencias en el servicio. A su vez, se hace un análisis más profundo del área de Operaciones y Mantenimiento, la cual es la principal causa de las demoras de los tiempos de transporte.
El Objetivo de este capítulo es determinar las causas raíces de los problemas de mayor impacto en el área.
De manera enfocada al ciclo Deming, se desarrolló la siguiente metodología de análisis:
4.1 Seleccionar el problema
4.1.1 Antecedentes de la empresa
4.1.2 Brainstorming de las deficiencias dentro del área 4.1.3 Listado y selección de problemas
4.1.4 Priorización de problemas 4.2 Subdividir el problema
4.2.1 Cuantificar el problema
4.2.2 Dividir el problema por estratos 4.2.3 Seleccionar los subproblemas. 4.3 Auditoría para analizar las causas raíces
4.3.1 Listar las causas por estrato/problema y agruparlas por afinidad (M) 4.3.2 Cuantificar las causas
4.3.3 Priorizar las causas
4.1. Seleccionar el problema
4.1.1. Antecedentes de la empresa
39 retail. Cuenta con almacenes de repuestos y depósitos de camiones, los cuales garantizan la alta confiabilidad en la operación.
La empresa se encuentra implementando controles y en proceso de organización en lo cual se tiene personal trabajando en dos áreas:
4.2.1.1. Operaciones
Operación Taller se encarga del mantenimiento, revisión cuando llegan y salen las unidades de la empresa.
4.2.1.2. Servicios se encarga de prestar a los clientes el servicio de transporte de refrigerado y transporte de vehículos con las empresas y supermercados en la cartera de clientes.
4.2.1.3. Equipos con los que trabaja
Actualmente la flota de camiones la componen más de 80 unidades y además de una flota adicional de 9 grúas plataforma para el transporte de vehículos.
Transporte refrigerados
Transporte Seco
40
4.2.1.4. Clientes Representativos
Dentro de nuestros servicios de transporte de refrigerado y transporte de vehículos tenemos los principales clientes:
Carga Refrigerada:
• CENCOSUD PERÚ S.A. • AGROPECUARIA WONG
• AGROPECUARIA PACHACAMAC • AGROINDUSTRIAL PARAMONGA SAA
Grúas:
• TOYOTA DEL PERÚ S.A. • GRUPO PANA
• MC AUTOS • MITSUI
41 Figura 14. Diagrama de caracterización del área de operaciones
Fuente: Elaboración Propia
UNIDAD: INTEGRANTES: OBJ. FUNCIONAL:
PROVEEEDORES INSUMOS PROCESOS SERVICIOS/
PRODUCTOS CLIENTES EXTERNOS • Ninguno CLIENTES INTERNOS ATRIBUTOS ATRIBUTOS
• Empresas repuestos y accesorios.
• Empresas Financieras. • Empresas Comerciales.
• Exactitud • Oportunidad • Calidad
• Costos Adecuados • Profesionalismo
• Confiable
• Momento Oportuno • Sea de Calidad • Bajo Costo • Atención de los servicios
• Elaboración de ordenes • Recepción de materiales y bienes
• Mantenimiento Correctivo de unidades.
• Lavado y desengrase de equipos.
• Planchado, enderezado, centrado, masillado, lijado y pintado de unidades. • Control de asistencia del personal
Operaciones
Jefe De Operaciones Y Taller, Superv.Operaciones, Mecánicos, Operadores Mantener las Unidades En Operatividad
• Recursos Humanos • Maq. equipo y materiales • Requerimientos
• Herramientas • Vehículos
• Agua y desengrasantes • Mecánicos
• Masilla • Pintura
• Jefe Servicios • Transporte de Refrigerado
42 Mediante una auditoría de gestión de mantenimiento se realizó la construcción del diagrama de caracterización del área de operaciones el cual tiene por objetivo homogeneizar en el equipo de trabajo el conocimiento sobre los servicios y productos del departamento, de los insumos que utiliza y de los procesos.
Es común encontrar situaciones donde no se tiene claridad plena sobre los servicios, los atributos de estos, los insumos y de los propios procesos, o donde dicho conocimiento no es compartido por el equipo de trabajo.
4.1.2. Brainstorming de las deficiencias dentro del área
Para la ejecución del estudio la gerencia, se dispuso formar la técnica de reuniones grupales, la cual analizara las principales causas la cual detallaremos en el estudio y estará conformada por: Jefe de Operaciones y Taller, Supervisor Operaciones, Mecánico y Operador
El uso de técnicas como el Brainstorming en la empresa es cada vez mayor. Nos apoyaremos en los resultados de las tormentas de ideas a la hora de tomar decisiones estratégicas.
Se detallara un listado problemas, causas de la sgte manera:
1. Existe un desorden administrativo en todas las áreas de la empresa. 2. Brindar a todos los choferes una capacitación en el manejo óptimo del
vehículo.
3. Inexistencia de una política empresarial para el logro de los objetivos. 4. El estilo de mando se basa en información eventual y circunstancial. 5. En el taller se maneja el mantenimiento aun de manera empírica, sin
llevar un correcto registro de todos los gastos en productos, M.O. y tiempo o servicios realizados
43 7. En llantas, también falta mejorar el control y rendimiento de los tipos
de llanta para el transporte dependiendo de las rutas.
8. Demoras para el aprovisionamiento de insumos y materiales de mantenimiento.
9. Establecer programa de mantenimiento preventivo/regular al equipo frio Sb400 cada 500 horas.
10. Registros incompletos de los mantenimientos que se realizan en los equipos. La información de los equipos asignados se maneja en hojas de cálculo convencionales.
11. En la parte de los indicadores, como rendimientos de vueltas por móvil, recientemente se estableció un registro en Excel.
12. Duplicidad de funciones, desconocimiento de procedimientos.
13. Demoras en guías, al finalizar el carguío de los productos estén listas las guías de esta manera realizar el viaje a tienda rápido.
4.1.3. Listado y selección de problemas
Los criterios elegidos por el equipo para validar un problema fueron los siguientes:
Es medible.
La solución no es evidente ni está implícita.
Está planteado en términos de efectos.
Está acorde con los lineamientos fijados por la Gerencia.
44
Tabla 1. Brainstorming de Problemas
Fuente: Elaboración Propia
Problemas propuestos en el Brainstorming
1. E s m e d ib le . 2. L a s ol u c ión n o e s e vi d e n te n i e st á im p lí c it a. 3. E st á p lan te ad o e n t é r m in os d e e fe c tos . 4. E st á ac or d e c on l os L in e am ie n tos fi jad os p or l a G e r e n c ia. 5. E st á b aj o l a r e sp on sab il id ad d e l ár e a d e op e r ac ion e s. ¿E s u n P r ob le m a?
1. Existe un desorden administrativo en todas las áreas de la empresa. NO SI SI NO SI FALSO 2.Brindar a todos los choferes una capacitación en el manejo óptimo del vehículo. SI SI SI SI SI VERDADERO
3. Inexistencia de una política empresarial para el logro de los objetivos. NO SI SI SI NO FALSO 4. El estilo de mando se basa en información eventual y circunstancial. NO SI SI NO SI FALSO 5. En el taller se maneja el mantenimiento aun de manera empírica, sin llevar un correcto
registro de todos los gastos en productos, M.O. y tiempo o servicios realizados SI SI SI SI SI VERDADERO
6.Variación en el Rendimiento del consumo de combustible, no hay un control de los abastecimientos para obtener los indicadores básicos, como rendimiento km/gal, galones abastecidos, costo del galón mensual y costo mensual de combustible de todas las móviles.
SI SI SI SI SI VERDADERO
7. En Llantas, también falta mejorar el control y rendimiento de los tipos de llanta para el transporte
dependiendo de las rutas. SI NO SI NO SI FALSO
8.Demoras para el Aprovisionamiento de insumos y materiales de mantenimiento. SI NO SI NO SI FALSO 9. Establecer Programa de Mantenimiento preventivo/regular al equipo frio Sb400 cada 500
horas. SI SI SI SI SI VERDADERO
10.Registros incompletos de los mantenimientos que se realizan en los equipos. La información de los
equipos asignados se maneja en hojas de cálculo convencionales. SI SI SI NO SI FALSO 11. En la parte de los indicadores, como rendimientos de vueltas por móvil, recientemente se estableció
un registro en Excel. SI SI SI NO SI FALSO
12.Duplicidad de funciones, desconocimiento de procedimientos. NO SI SI NO SI FALSO 13. Demoras en guías, al finalizar el carguío de los productos estén listas las guías de esta manera realizar
