1 TEMA 4. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
4.1. Concepto de administración. Proceso administrativo. 4.2. La toma de decisiones: concepto y proceso.
4.3. Concepto de planificación. Proceso general de planificación. Tipos de planes 4.4. Concepto de organización. Estructuras organizativas.
4.5. Grupos formales e informales.
4.1 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN. PROCESO ADMINISTRATIVO
La Administración también conocida como Administración de empresas es la ciencia social y técnica que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organización . Dicho de otra manera con la administración de una empresa lo que pretendemos es alcanzar la mayor eficacia y eficiencia posible.
Todo este enfoque anterior de la administración está orientado hacia las organizaciones empresariales, pero administrar es algo que puede realizarse en cualquier clase de organización, ya sea pública o privada.
Las organizaciones públicas surgieron como una necesidad de administrar los recursos públicos. Esta vocación administradora es lo que llevó a que el conjunto de los organismos públicos se les denominara administración pública.
El proceso administrativo
Una vez conocido el significado de administración, es preciso dar un paso más y concretar qué se debe hacer cuando se administra. La forma de perfilar la actividad de administrar es considerarla como un proceso.
Un proceso consiste en un conjunto de fases o actividades ligadas secuencialmente, lo que significa, que para empezar una nueva fase o actividad ha debido realizarse previamente la anterior.
Actualmente las cuatro fases que forman el proceso administrativo son: planificación, organización, dirección y control.
2 establecimiento de una estrategia comercial para alcanzar dichas metas y la elaboración de una estructura de planes para integrar y coordinar las actividades.
Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura de una organización. Llamamos organización a esta función, la cual comprende determinar qué tareas hay que realizar, quién debe hacerla, como deben agruparse, quién toma decisiones…
Toda organización incluye gente y la obligación de la administración es dirigir y coordinar a estas personas. Esta es la función de dirección. Cuando los administradores motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el mejor canal de comunicación o resuelven conflictos entre sus miembros están dirigiendo.
Finalmente hay que asegurarse de que se cumpla todo conforme a lo planeado. A esta función se le define como control.
4.2 LA TOMA DE DECISIONES: CONCEPTO Y PROCESO
Concepto
Entre todas las funciones que realiza un administrador, la de tomar decisiones la podemos considerar de naturaleza vital y continua. Constantemente, un administrador está tomando decisiones en su jornada laboral de muy diversa índole: sobre objetivos, contratación de personal, asignación de recursos, tecnología…
Podríamos definir que la toma de decisión es la reacción que contamos ante la presentación de un problema, desplegando diversas soluciones sobre el mismo, eligiendo una.
El proceso racional de toma de decisiones
La toma de decisiones de manera racional, consiste en buscar la mejor solución o “solución óptima” siguiendo unos determinados pasos de forma sistemática.
1- Definir el objetivo que se quiere conseguir, es decir, tener claro dónde se quiere llegar. 2- Conseguir toda la información que se considere importante para conseguir el objetivo,
tanto del pasado como del presente.
3- Establecer hipótesis sobre el comportamiento de las variables que se tengan, es decir, establecer previsiones.
4- Diseñar alternativas, es decir, describir todos los caminos posibles para llegar al objetivo.
3 6- Seleccionar la alternativa, es decir, tomar la decisión.
7- Realizar o ejecutar las actuaciones previstas en el camino seleccionado. 8- Establecer el control que permita detectar si se cumplen las previsiones.
En la práctica ante la toma de decisiones, existen una serie de instrumentos muy utilizados: La matriz y el árbol de decisión.
LA MATRIZ DE DECISIÓN
Cuando se quiere tomar una decisión única, es decir, que no esté condicionada a otras, ni que posteriores decisiones dependan de ella, se utiliza este instrumento. Consiste en una tabla que contiene todos los elementos que intervienen en el proceso de la toma de decisión. Esta tabla facilita el análisis y sirve de punto de partida para obtener una solución del problema.
La matriz suele contener los siguientes elementos: Estrategias (formadas por variables controladas que muestran las alternativas frente al problema); Estados de la Naturaleza (compuesto por variables no controladas donde no podemos influir nosotros. Irán acompañadas de porcentajes de probabilidad. Según el grado de conocimiento de dichos estados, se podrán presentar tres situaciones de decisión: Certeza cuando la probabilidad es del 100%, Riesgo cuando existen probabilidades de que suceda uno u otro; Incertidumbre, cuando se desconoce la probabilidad.); Desenlaces o Recursos Esperados (obtención de resultados)
Ejemplo: Una empresa tiene que analizar, entre las diferentes estrategias de producción, aquella que le proporcione más ventas, y en consecuencia más beneficios. Los posibles productos son abrigos, gabardinas o chaquetas. Debe tomar la decisión en función del tiempo invernal que hará en los próximos meses, ya que según cuál sea se venderá un producto u otro. Los estados de la naturaleza en términos generales se sintetizan en tres: un invierno lluvioso, frío o cálido. De cada uno de estos tres estados dispone a través de estimaciones meteorológicas de una serie de probabilidades. Asimismo la experiencia en el sector le permite estimar una serie de resultados en cuanto a ventas.
Sucesos Investigados 1 2 3
Estados de la Naturaleza Lluvia Frío Calor
Probabilidades 30% 45% 25%
Abrigos de lana 150 600 25
Gabardinas 300 50 100
4
Una vez planteada la matriz, haríamos un cálculo para conocer el valor esperado y el más interesante depararía la decisión a tomar:
Valor Esperado (Abrigos de lana) = 0.30*150 + 0.45*600 + 0.25*25= 321,25
Valor Esperado (Gabardinas)= (0.3*300) + (0.45*50) + (0.25*100) = 137,5
Valor Esperado (Chaquetas)= (0.30*75) + (0.45*-50) + (0.25*500) = 125
En base a estos cálculos la opción más interesante sería la fabricación de abrigos.
ÁRBOL DE DECISIÓN
Se utilizan cuando hay que adoptar más de una decisión. Se define como aquel gráfico compuesto por una serie de caminos donde se explican las diferentes secuencias que se han de tomar y los diversos acontecimientos que se pueden presentar.
5 TIPOS DE DECISIONES
Podríamos establecer una doble tipología de decisiones. Según la naturaleza de las mismas y según el número de personas que forman parte del órgano decidor. DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS
Las decisiones que se toman en la organización son de distinta naturaleza según el tipo de problema al que se enfrenten. Los problemas se pueden presentar por primera vez. A las decisiones que se toman para solucionar problemas nuevos se les denomina decisiones no programadas. Suele ser competencia de la alta administración.
Por su parte la mayoría de los problemas son de naturaleza rutinaria que se repiten con cierta frecuencia. Son las llamadas decisiones programadas. Suele ser competencia de la baja-media administración.
6 DECISIONES INDIVIDUALES O GRUPALES
Las decisiones en las empresas se pueden tomar de manera individual o grupal. Hoy en día, es muy frecuente tomar decisiones por medio de un grupo o comité. Para tomar una decisión hace falta información, capacidad de procesarla creatividad, juicio, experiencias…, más fáciles de encontrar entre todos los miembros de un grupo que en un solo individuo.
De esta manera las decisiones grupales arrojan bastantes ventajas sobre las decisiones individuales, sobre todo en cuanto a la información, creatividad, aceptación…Sin embargo su principal desventaja es el coste (Económico, tiempo…)
4 .3 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN. PROCESO GENERAL DE PLANIFICACIÓN. TIPOS DE PLANES
La planificación inicia el proceso administrativo. La podríamos definir como aquella fase donde se definen los objetivos o metas de la organización, en un periodo de tiempo, estableciendo estrategias para alcanzarlos.
Fijados estos objetivos se deciden las estrategias a seguir y se planifican las acciones a realizar con mayor nivel de detalle.
La planificación obliga a tomar decisiones, ya que ante una misma situación siempre se puede elegir entre objetivos alternativos y son posibles distintos caminos y medios para alcanzarlos. Por lo tanto ésta fase se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer), como de los medios (cómo debe hacerse).
El principal propósito de ésta primera fase es servir como guía al resto de las funciones-fases que realiza el administrador.
La Planificación en una empresa puede ser formal o informal. La formal es aquella que se refleja por escrito, mientras que la informal es aquella que no se refleja. Evidentemente siempre es recomendable la formal, aunque es muy habitual que en las pequeñas empresas la que impera es la informal.
Cabe destacar que la Planificación debe entenderse como un proceso constando de una serie de etapas que se han de ir cubriendo durante la elaboración de los planes. Estas etapas son:
1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa. Se evalúa el posicionamiento actual, competidores, fortalezas, debilidades, … considerando tanto la evolución reciente que ha seguido la empresa como la previsión futura. Se pueden utilizar distintos instrumentos, como el Análisis DAFO y el Análisis PORTER.
7 -Misión o propósito, es decir el por qué y para qué de su existencia. La misión incluye los valores y convicciones de los promotores y altos directivos sobre el papel de la empresa en la sociedad.
-Establecer los objetivos a alcanzar. Estos objetivos han de ser medibles o cuantificables y reales, factibles. Pueden establecerse objetivos sobre niveles de Beneficio, de rentabilidad, de cuota de mercado, de productividad, ….
3.¿Por dónde? Establecer Estrategias, es decir la forma en que va a competir la empresa con otras para alcanzar los objetivos. Hay distintos caminos para llegar al mismo fin (liderazgo en costes, diferenciación, más o menos segmentación, …) , deben concretarse y seleccionar además a los responsables de las actuaciones.
Una vez hecho esto el paso siguiente es la especificación de objetivos y la formulación de planes parciales que concreten y desarrollen las directrices establecidas en el plan estratégico.
4. ¿Cómo llegar, cuándo y con qué recursos?. Una vez definida la estrategia hay que implantarla mediante planes parciales para las distintas áreas de la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos globales. Estos planes incluyen los objetivos operativos (resultados), las políticas, los procedimientos y las reglas que los orientan, los recursos que se destinan (presupuestos), así como las responsabilidades (quiénes los ejecutan). -Los objetivos operativos son el resultado final que se espera conseguir en el plan, han de ser específicos, alcanzables, realistas y medibles.
Ayudan a los directivos a establecer prioridades y disponer de referencias estándares con las que comparar los resultados obtenidos. También permiten centrar y unificar los esfuerzos de todos los miembros, por ello han de ser conocidos por toda la
organización
-Las políticas, son las orientaciones o guías para la toma de decisiones, por ejemplo una política de empresa de alta calidad y precios.
-Los procedimientos, detallan la forma exacta en que una actividad ha de realizarse a través de una secuencia cronológica de acciones.
-Las reglas, indican lo que ha de hacerse ante determinadas situaciones y no admiten interpretación. Ej: seguir siempre las normas de seguridad en el trabajo.
-Los presupuestos: expresan en cifras los resultados esperados, y representan el mayor grado de concreción de los planes. Pueden elaborarse en términos reales (unidades de producción) o monetarios (ingresos y gastos)
5. Controlar cómo vamos, durante la implantación de la estrategia habrá que determinar la forma de evaluación-control de la ejecución de los planes de manera que sea posible adaptarlos a los cambios del entorno (retroalimentación o feed-back)
TIPOS DE PLANES
8 embargo estas clasificaciones no son independientes entre ellas como se verá a continuación.
*Según el marco temporal se diferencian los Planes a Largo, Medio o Corto Plazo, dependiendo del tiempo en el que se pretenden alcanzar los objetivos. Así si éstos se pretenden conseguir en un año ( C/P), si el tiempo está comprendido entre uno y tres años (M / P) y a más de tres años (L / P)
*Según el grado de concreción podemos distinguir entre los Planes Específicos, que son aquellos donde los objetivos están claramente definidos, siendo planes muy concretos y poco flexibles; y los Planes Direccionales, que son aquellos que marcan directrices generales siendo altamente flexibles.
*Según la amplitud, podemos diferenciar entre Planes Estratégicos o Planes tácticos y operativos Los Estratégicos son planes que se aplican a toda la empresa, conteniendo objetivos muy genéricos que sirven de orientación para toda la organización, siendo por lo tanto planes que para su consecución requieren de un largo plazo. Asimismo suelen establecer directrices generales (Direccionales). Por su parte los Operativos y tácticos son aquellos que se aplican a un área concreta de la empresa, actuando como medios para lograr otros objetivos más generales. Suelen ser muy concretos (Específicos).
4.4. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
Definición: Función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas las funciones que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa.
Consiste en definir las tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el trabajo entre las personas que las van a realizar, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabilidades, con la intención de obtener los objetivos previstos de manera más eficaz.
A la hora de definir una organización se deben de tener en cuenta los Principios organizativos.
Estos principios son pautas orientativas para la dirección de la empresa. Algunos de ellos son:
1) Definición de objetivos de la empresa.
2) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
3) Unidad de mando: que cada persona tenga un solo jefe. Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando interferencias.
9 5) Delegación de autoridad. consiste en asignar una tarea a un subordinado, dotándole de libertad y autoridad para desempeñarla. Para que haya delegación real debe
transferirse autoridad.
6) Centralización y descentralización. L a centralización es concentrar el pode en un sólo punto ( o unos pocos), para tomar decisiones.
Descentralizar implica delegación de autoridad sistemática, mejora la motivación, iniciativa y las decisiones se toman más cerca del nivel donde se ejecutan.
7) Motivación y participación. La creación de “equipos de trabajo”, mayor información, comunicación y participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa mejoran su motivación.
Señalaremos también el principio de división del trabajo y especialización, que es la forma de organizar la producción descomponiendo el trabajo global en distintas actividades y éstas a su vez en distintas tareas en las que se especializan los trabajadores. La consecuencia es el aumento de la eficiencia y la productividad.
1. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Desde el inicio de la humanidad las sociedades vienen organizándose para mejorar sus tareas.
La necesidad de organizar el trabajo en las empresas surge en el siglo XIX con la llegada de la Revolución Industrial
Los precursores de la llamada Organización Científica del Trabajo son dos autores los cuales con sus aportaciones desembocaron en la creación de dos escuelas de
pensamiento: Taylor y Fayol.
1.1.Frederick Taylor (EEUU) y Henri Fayol (Escuela de la Organización Científica del Trabajo)
Es el pionero sobre la organización científica del trabajo…creando con sus aportaciones la escuela de pensamiento de dicho nombre.
En 1911 publica sus principios de dirección científica, de los cuales podemos destacar: • Aplicación de los métodos científicos a la organización: basados en la
racionalización y descomposición de las tareas, para determinar el método más eficiente de realizarla. Para ello hay que hacer un estudio del trabajo humano y de cada una de sus tareas, tiempos, movimientos, con el fin de establecer una forma estándar de realizarlo.
• Separación entre dirección y trabajo
• Organización funcional, cada obrero debe recibir órdenes de tantos jefes como facetas tenga su tarea.
10 • Remuneración que incentive el esfuerzo
• Control de rendimiento del trabajador para asegurar que se han seguidos los procedimientos adecuados y se han conseguido los resultados establecidos. El taylorismo fue criticado por trabajadores y sindicatos por su concepción del individuo como una máquina y cuya aspiración era ganar dinero.
Otro de los precursores de esta escuela fue Henri Fayol. Su aportación es que analiza la empresa en su conjunto y elabora una teoría de la administración empresarial al contrario que Taylor que se centra esencialmente en la organización del trabajo. Sostiene que la función directiva es las más importante ya que su función es prever, mandar, organizar coordinar y controlar el resto de las funciones de la empresa. Defiende una organización jerárquica de la administración basada en los principios de unidad de dirección y unidad de mando (cada trabajador debe recibir órdenes de un solo jefe, a diferencia de Taylor). Apuesta también por; división del trabajo,
remuneración justa, equidad y benevolencia en el trato de los trabajadores
1.2.Elton Mayo (EEUU) (Escuela de Relaciones Humanas)
Debido al descontento por el taylorismo, Fayol reconoce la necesidad de incorporar en mayor medida el factor humano en el trabajo.
Sin embargo la primera persona que demuestra que un trabajo más humano aumenta la productividad es Elton Mayo en 1929.
Su estudio se basa en tres experimentos: incluye música ambiental; realiza descansos en la jornada y explica a los trabajadores la importancia que tiene su trabajo para la empresa…
Con todo esto llegan a tres conclusiones fundamentales: 1. Existen incentivos distintos a los materiales.
2. Si el trabajador está emocionalmente satisfecho con la empresa es más productivo.
3. El hombre no se puede programar como una máquina.
Características de la escuela clásica Características de la escuela de relaciones humanas Concibe a la persona como una máquina que sólo debe
cumplir órdenes.
La persona sólo trabaja por incentivos económicos La organización se basa en el individuo aislado y se resalta la competencia individual.
La única autoridad es la establecida por la dirección formal.
División radical del trabajo, entre los que piensan y los que ejecutan.
Las personas no son programables como las máquinas. Las motivaciones son complejas y no prima sólo lo económico, también las hay sociales.
Organización en función del grupo. Se plantea la existencia de grupos informales que deben tener en cuenta para mejorar la organización.
Además de la autoridad formal existen líderes informales.
11 2. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Refleja las características de la organización en un momento determinado. • Cómo se encuentran agrupados los puestos, sus relaciones…
Su representación gráfica se denomina: organigrama que es una
representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa, muestra las distintas unidades organizativas y las relaciones que existen entre ellas,
permitiendo conocer a simple vista y rápidamente las relaciones y
dependencias jerárquicas que existen entre los distintos departamentos y grupos de actividades de la empresa.
Los organigramas, los objetivos:
Establecer relaciones de jerarquía.
Establecer tipos de actividad a desarrollar. Relaciones entre los puestos.
Para ello el organigrama debe ser: exacto, sencillo y comprensible. Dentro de la organización formal debemos señalar también la
departamentación que puede definirse como la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas (departamentos o divisiones) con el fin de coordinar, supervisar y controlar mejor sus actividades y
funciones. Está directamente relacionada con el tamaño de la empresa y con la complejidad de las actividades.
En una empresa nos podemos encontrar entre otra las siguientes áreas o funciones:
Función de dirección: planificación, organización, coordinación, comunicación y control.
Función de administración: facturación, archivo, contabilidad, informática, nóminas y seguros sociales etc.
Función financiera: Financiación, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc.
Función de producción: planificación y programación de la producción, aprovisionamiento, control de calidad, métodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.
Función comercial : equipo de ventas y administración comercial.
12 Función de personal o de recursos humanos: reclutamiento, formación,
contratación, relaciones laborales, administración de personal, atención médica, seguridad laboral, ...
Función de I+D: investigación y desarrollo de nuevas técnicas y productos. Una o más áreas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las funciones de administración y financiera se suelen agrupar en el departamento ECONÓMICO-FINANCIERO, al igual que las funciones comercial y marketing que suelen agruparse en un departamento.
La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la cual se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos: 1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerárquica. 2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de mando o control o descendente.
Los organigramas, clasificación según su forma: • Organigramas verticales
• Organigramas horizontales • Organigramas radiales
Clases de organigramas:
1. Según la finalidad:
Informativos: Presentan sólo las grandes unidades de la empresa. Pretenden dar una visión general.
Análisis: Presentan todas las unidades, incluso las más pequeñas, y las relaciones entre ellas. Son muy detallados.
2. Según extensión:
Generales: Muestran toda la estructura de la empresa.
Parciales o departamentales: Presentan sólo una parte en concreto. 3. Según contenido:
13 Funcionales: Muestran cuál es el contenido de cada unidad y detallan las funciones. Personales: Explicitan el nombre y cargo de cada persona dentro de la
organización.
4.Según la forma (ya nombradas):
Horizontales: Las unidades con más autoridad se sitúan en la izquierda. Verticales: Las unidades con más autoridad se sitúan en la posición superior. Radiales: Circulares.
TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
• Modelo lineal o jerárquico. • Modelo funcional.
• Modelo de agrupación por mercados. • Modelo matricial.
• Modelo en línea y de asesoramiento (Staff). Estructura Organizativa Lineal.
14 Ventajas
Simplicidad y claridad para su aplicacion.
Unidad de mando, cada subordinado responde ante un único jefe. No hay interferencia de poderes.
La disciplina se mantiene fácilmente.
Inconvenientes La concentración de poderes requiere la especialización en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas ellas.
Cuando la empresa crece y la cadena de ordenes también, se incrementa la burocracia.
Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un régimen dictatorial
Estructura Organizativa Funcional.
Surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato) recibe las ordenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista. De ahí precisamente la denominación de estructura funcional.
Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas cuando existen especialistas bien coordinados.
Ventajas
Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial El asesoramiento del experto esta a disposición de cada trabajador. Comunicaciones rápidas
Inconvenientes Perdida de unidad de mando. Se reciben órdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias, lo cual conlleva a una posible confusión en la ejecución de tareas.
Menor disciplina.
15 Estructura Organizativa Agrupación de Mercados.
Está basado en empresas en crecimiento, donde se van creando divisiones donde cada una de ellas funciona como “una propia empresa”. Esta agrupación puede ser: por productos, por áreas geográficas o por clientes.
Como ventajas: amplia autonomía.
Como inconvenientes: pérdida del sentido global de la empresa.
Estructura Organizativa Matricial.
Este tipo de organización adopta una estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo funciones y proyectos, estableciéndose enlaces entre ellas.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el gerente del proyecto.
Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se establece un sistema de jerarquías, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre las funciones.
Como ventajas: flexibilidad organizativa (depende de proyectos) Como inconvenientes: falta de coordinación
Estructura Organizativa Lineal-Staff
Son modelos basados en soportes de asesoramiento pero que no tienen ningún tipo de autoridad dentro de la organización.
División Producto A
Dirección Comercial
Dirección de Producción
Dirección
Económica-Financiera
Dirección de Personal División
Producto B
16 Generalmente se dan como combinación a la estructura lineal.
-Como ventaja permite la incorporación de especialistas sin “romper” la estructura lineal.
-Quizás el inconveniente puede ser la lentitud en las decisiones, por la necesidad de consultar a las áreas de asesoramiento.
A ésta estructura también se la identifica como estructura organizativa adhocrática
Estructura por divisiones
Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa, ante un crecimiento diversificado de las misma de naturaleza multiproducto, multimercado y multiplanta.
Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una “cuasi-empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad superior, la dirección general.
Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes: 1. Productos.
2. Mercados. - Áreas geográficas. - Tipos de consumidor. 3. Funciones o procesos.
4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.
4.5. GRUPOS FORMALES E INFORMALES.
17 Todas las personas de la empresa deben ajustarse a la organización formal, cumpliendo los cometidos establecidos, obedeciendo órdenes y cooperando con las personas designadas.
Pero junto con la organización formal, los miembros de cualquier grupo humano, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales, que van cristalizando en la propia relación informal de la empresa.
La organización informal es una estructura de relaciones de comunicación, liderazgo e influencia que no depende de la dirección y que por ello, no es oficial. Depende de los miembros que voluntariamente la componen y de los líderes que surgen espontáneamente. Nace como expresión de vínculos personales de amistad de intereses comunes o reivindicaciones que se comparten, que dan lugar a una serie de relaciones que no tienen por qué coincidir con las establecidas en la organización formal.
La organización informal puede entenderse por tanto como una red de relaciones personales y sociales no establecidas por la organización formal, sino que se producen espontáneamente cuando las personas se asocian entre si. Como consecuencia se crean las normas de grupo, se asumen ciertos roles y se crean canales informales de comunicación.
Por estos canales de comunicación informales circula información de todo tipo: opiniones, comentarios, rumores, etc. Y en muchas ocasiones, la información circula mucho más rápidamente por la vía informal. A través de estos canales de comunicación se genera la formación de los líderes informales que ejercen una autoridad de hecho en cuanto que consiguen el reconocimiento del grupo y su influencia sobre el mismo.
Cuando las redes informales surgen como conflictos en la empresa, vacíos de poder problemas o reivindicaciones que no se resuelven, la organización informal puede generar problemas e interferencias en la organización formal. Los directivos han de reconocer por tanto la existencia de la organización informal procurando de armonizar sus objetivos y los de la empresa, anticipándose a los posibles conflictos y tratando de resolverlos.