DIVISION DE CIENCIAS BIOLOGICAS Y DE LA SALUD

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(1)

aDnvcrrn INICIAI nF SERViClO SOCIAL

II

LUGAR DE REALlZAClON

I :

FECHA DE INICIO

J'FECHA DE TERMINACI~N CLAVE DE REGISTRO ASESORES

TITULO DEL TRABAJO

I.--- -

tecnoiogia) y su impacto ambiental al ciclo de vida de 13s empresas'.

Universidad Autonoma Metropolitana

'

Unidad lztapalapa

Departamento de Biotecnologia 25 de Mayo de 1998

25 de Noviembre de 1998 / '

M.I.Q. Octavio Francisco Gonrález Castillo Profesor titular 'C". T.C.

Departamento de Biotecnologia. UARA-I

ING. Marco Antonio Gerardo Ramirez Romero Profesor titular .X,T.C.

Departamento de Biotecnologia. UAM-I

I

Edfiao S-102E

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-

Iztapalapa

Cienaas Biológicas y de la Salud 685 75 81

198-P

I

'Incorwración de las variables ambientales al

I

ciclo de vida de las empresas"

I

'Incorrx>raci6n de las variables técnicas I r i - i i o n . tamatio de planta, seleccion d e (

FIRMA DE LOS ASESORES /

I

FIRMA DEL ALUMNO

M.I.Q. O Y A R , F . GONALEZ CASTILLO

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(2)

Casa abierta al tiempo

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DIVISION DE CIENCIAS BIOLOGICAS Y DE LA SALUD

SERVICIO SOCIAL

A QUIEN CORRESPONDA:

/> Por medio de la presente se hace constar que el (la):

ING. GERARD0 RAMíREZ ROMERO del Departamento de BIOTECNOLOGíA

de la División de Ciencias Biológicas y de la Salud, asesoró el siguiente Servicio Social:

I-"

TITULO Incorporación de las variables técnicas (localización, tamaiío de planta, selección de tecnología) y su impacto ambiental al ciclo de vida de ¡as empresas

María de Jesús Rey Gómez. ALUMNO

MATRíCULA 9 1233946

LICENCIATURA Ingeniería Bioquímica Industrial. PERIODO

Se extiende la presente para los fines que al interesado convengan, en la Ciudad de México,

D.F.

a once de Diciembre de mil novecientos noventa y ocho.

A T E N T A M E N T E "Casa Abierta al Tiempo"

Mayo 25, 1998 a Noviembre 25, 1998.

T"F J

(3)

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

UNIDAD IZTAPAIAPA

'INCORPORACI6N DE

LAS

VARIABLES TÉCNICAS (LOCALIZACIÓN, TAMAQO DE PLANTA SELECCldN DE TECNOLOGIA )

Y

SU

IMPACTO AMBIENTAL AL

CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS

Rey

Gómez

Mana

de

Jesus. 91 233946

(4)

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Constancia NO. 2 0

A QUIEN CORRESPONDA:

La Universidad Autonoma Metropolitana Unidad IZTAPALAPA hace constar que

para concluir el plan de estudios de LICENLiATURA EN INGENIERIA BICQUIMICA

":INDUSTRIAL es requisito cubrir 563 í QUINIENTOS SESENTA Y TRES credit0

S

La alumna REY GOMEZ MARIA DE JESUS con numero de

matricula 91233946, quien se encxentra cursando la LICENCIATURA

antes indicada, tiene cubiertos a l a fecha ( 545 )

~UINIENTOS CüARENTA Y CINCJ creditos.

Las creditos acumulados aprobados correspondon al 9 6 . 8 por ciento

de los creditos totales de gUe consta la LICENCIATURA

A solicitud de la interesada y para los fines que estime convenientes.se

(5)

k b # I S W

UNNERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA

18 de Mayo de 1998

DR. JOSE LUIS ARREDOPJDO FlGUEROA

DIRECTOR DE LA DIVISION DE C.B.S. PRESENTE

Por medio de la presente. me permito informar a usted mi aceptación como tutor de Servicio Social del la alumna MAR/A DE JESÚS REY G Ó M U . con matrícula 91233946

de la carrera de lngenieria Biuimica Industrial.

El proyecto se titula "Incorporación de las variables t6cnicas (localización, tamafio de planta, selección de tecnología) y su impacto ambiental al ciclo de vida de las empresas". Las actividades se realizarán en el cubiculo S-íO2E del Departamento de Biotecnología de la UAM-I.

El

alumno iniciara el trabajo el día 25 de mayo de 1998 y

concluirá el 25 de noviembre de 1998.

Agradeciendo de antemano la atención que se sirva dar a la presente, quedo de Usted,

Atentamente.

('"

M.I.Q. Odavio

F.

Gonzalez Castillo

Profesor del Paquete Tecnologicn Profesor Titular

"c'.

T.C.

(6)
(7)

TITULO DEL PROYECTO.

'Incorporacion de las variables técnicas (localización. tamaño de planta, selección de tecnologia) y su impacto ambiental al ciclo de vida de las empresas"

El ciclo de vida de las empresas lo constituyen las siguientes etapas:

1

_-

ldentificacion de proyectos.

2.- Formulación-Evaluación-Selección de proyectos. 3.- Gestión de recursos.

4.- Construccion y arranque de la empresa.

5.- Operacion de la empresa.

6.- Liquidacion de la empresa.

Las variables tecnicas tales como localización de la planta, tamatlo de planta y selección de tecnologia forman parte de la etopa de Formulaci6n-Evaluación-Selección de proyectos de el ciclo de vida de las empresas.

En todo el pais, continuamente surgen y crecen nuevas plantas que, con el tiempo, diversifican sus lineas y aumentan su producción. Pero también con demasiada frecuencia se observa que esas pequeíias plantas solo crecen en forma completamente desordenada ya que no presentan ninguna atención especial a la distribución, al transporte económico del material, e!c, y

la

cocseruencia final es un conjunto desordenado de máquinas de producción.

Los

impactos ambientales son aquellos criterios que determinan la sustentabilidad y armonia de lo impactos que ocasiona el proyecto scbre el medio ambiente

La formulación y evaluación de proyectos industriales adquiere mayor relevancia ahora que nuestro pais se encuentra en los albores de una economía en pleno desarrotlo, en la cual la competencia de precios y calidades de

los

prodvctos en los mercados interno y externo habrá de requerir de una mayor eficiencia en los factores productivos y demandar la racionalizacion del uso de los recursos que concurren hacia las actividades industriales.

__

. En esta importante etapa se acentúan la necesidad de ponderar y evaluar, cada vez con mas profundidad, lo que se emprenoe. Ya no son suficientes la intuición y el buen juicio,

es necesario complementarlos con tecnicas analiticas para reducir las apreciaciones subjetivas.

(8)

NATURALEZA DEL PROYECTO.

La necesidad de introducir eficiencia a las empresas industriales se hace patente. no solo una vez que estas ya se encuentran en operación, sino desde su concepcion y

formulación, ya que la corrección posterior de ciertas deficiencias de origen habrá de requerir de fuertes erogaciones, mientras que la corrección de otras deficiencias sera incosteable, y la empresa que se encuentre en este caso tendrá que afrontar las consecuencias que se deriven de ellas a lo largo de su existencia.

Los modelos de economia ambiental que tratan de incorporar aspectos ecológicos dentro de las teorias neoclásicas de macro y microeconomia enfrentan vanas dificultades.

los sistemas naturales tienden a pasar a traves de las estructuras de decision de la sociedad humana

muchas externalidades no solo son daiciles de medir en términos fisicos sino también monetarios.

El análisis de costo-benefcio y los metodos de valuación tratan de estimar los costos y beneficios monetarios y no monetarios de un proyecto dado en términos monetarios. Desgraciadamente no siempre es posible monetafuar los aspectos ambientales.

Se requieren mejores tecnicas para valuar el ambiente y los impactos sociales de las

actividades humanas, lo cual ayudaria a tomar mejores decisiones. En ciertos casos el

uso de normas minimas de seguridad puede ser de utilidad, especialmente cuando están presentes la irreversibilidad del daño o la incertidumbre en el mismo.

El conocimiento ecolcgiu, y sobre iodo su contraparte aplicada, el desarrollo sustentable, son temas relativamente nuevos para el repertorio cientifico de nuestra civilización. Historicamente. la suerte que corrian los derivados de la actividad productiva, as¡ como

los productos mismos una vez terminada su vida útil. no eran preocupacion de empresarios ni usuarios. No fue sino hasta hace unos dos siglos, con la llegada de la Revolución Industrial y el maquinismo ingles, que fa actividad industrial afecto al entorno natural de una sociedad a escala verdaderamente extensa .con.ia.expansion de la mineria

de hulla y antracita. Empeoro, durante todo el siglo XIX y la mayor parte del XX, y a _._ despecho de sucesivas revoluciones tecnológicas cuyos ciclos productivos ya

cornprometian patentemente la estructura del' entomo natural en todo el planeta, no fua sino hasta la sexta demda de este siglo que emergio la relacion entre el impacto ambiental causado por el ejercicio productivo, por una parto. y por la otra, como

una

de las causas de fondo. el empresarismo occidental

(9)

Entre la5 muy diversas decisiones inadecuadas que pueden adoptarse en la etapa pre- industrial, ante la ausencia de un buen estudio técnicoeconómico de fundamentación en cada proyecto se pueden mencionar lac siguientes:

I

1.- La inadecuada planeación de la produccion. que no contempla el tipo satisfactorio de productos, ni los volumenes apropiados que se deben elaborar de dichos productos de acuerdo con las caracteristicas del mercado.

2.- La inadecuada selección y adaptación del proceso y de los equipos de producción, lo

que frecuentemente conduce al empleo de tecnologias e. instalaciones industriales inwrrectas o no oplimizadas o al pago de regalias y servicios técnicos innecesarios o con

un costo fuera de proporción con respecto al nivel de utilidades que habrá de lograr la empresa.

Frecuentemente se observa el uso de técnicas obsoietas o de obsolescencia próxima que no resultan convenientes a la economia de la empresa, ya sea por su reflejo inmediato en sus costos de producción o bien por que limitan las posibilidades de sus productos de competir en los mercados internos y mas aun en los extranjeros.

3.- La inadecuada localización de las plantas,

lo

que da origen a que muchas de ellas se instalen en áreas de excesiva concentración industrial, donde no solo se ven obligadas a enfrentarse a problemas cada vez mayores con serias repercusiones en inversiones y costos. sino que ademas se ven impedidas de beneficiarse de

los

factores favorables de una mejor localización.

4.- el uso inadecuado de los recursos financieros, que en algunos casos se refleja en excesivas o innecesarias inversiones en activos fijos. corno consecuencia de haber obtenido equipos sobrepreciados o de.escasa utilidad. mientras que en otros casos se hace pz!ente a traves 3e los constantes problemas que se originan por no haberse

incorporado equipos realmente necesarios.

Estas decisiones inadecuadas en la aplicación de recursos pueden tener serias repercusiones,. ya qu? frecuentemente los productos obtenidos no alcanzan las

especificaciones del mercado o la enpresa no logra satisfacer oportunamente los

requerimientos financieros de ciertos renglones, originandose sobrecargas que pueden ser limitantes del desarrollo, no sólo de la empresa, sino inclusive de la estructura industrial del pais. debido a su incidencia repetitin y al .desequilibrio de la balanza comercial que limita la importación de bienes de capital.

En la figura adjunta se presentan en forma resumida la secuencia e interdependencia entre las deficiencias de los estudios que'fundamentan los proyectos industriales y las consecuencias que se derivan de esas deficiencias en los estados comerciales, económicos y financieros de loas empresas.

Estas y otras deficiencies observables en las empresas industriales que se vienen incorporando a la economia del pais, se pueden evitar en muchos casos, a traves de la realáación de estudios apropiados de formulación y evaluación de proyectos.

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(10)

PROBLEMAS EMPRESARIALES OR!GIWAWS POR IDEFieIEHCIAS

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(11)

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ANTECEDENTES.

1.- El Diplomado 'IMPACTO AMBIENTAL", aprobado por la DCBS e impartido cuantro generaciones (1994-1997), siendo responsable el Biol. Edmundo Ducoing Chahó.

2.- El Diplomado "INSTRUMENTOS DE POLÍTICA AMBIENTAL Y RECURSOS NATURALES", aprobado por la DCBS e impartido a dos goneraciones (1995-1997). siendo responsable el Biol. Edmundo Ducoing Chaho.

3.- El Diplomado "INSTRUMENTOS DE POLrTlCA AMBIENTAL Y PROYECTOS INGUSTRIALES". aprobado por la DCBS e impartido a una generación (1397). siendo responsable el Biol. Edmundo Ducoing Chahó.

4.- El pro) scto 'ECONOMÍA AMBIENTAL", aprobado por el Consejo Divisional y que dá lugar a la Cátedra Patrimonial que ocupa actualmente el Dr. Alejandro Toledo Ocampo.

5.- El Proyecto "TRANSFORMACIONES DE LA ECONOMiA MEXICANA FRENTE A LA

REESTRUCTURACI6N DE LA ECONOMiA GLOBAL", aprobado por el Consejo divisional de la DCSH y en la cual se incluye una sección sobre gbbaliizacion y medio ambiente.

OBJETIVO.

Hacer un análisis de las variables técnicas de un proyecto que afectan al ciclo de vida de las empresas y cual es su impacto ambiental.

METOüOLOGIA.

1

.-

Realiar un análisis metodológico haciendo una revisión bibliográfica actualizada (internet, revistas especialidas. etc.) de las variables técnicas: localizasiór., tamaño. selección de tecnologia. análisis de tiempos y movimientos, etc.

2.- Una vez actualizada. analiiar la información de dichas variables y determinar los impactos ambientales que desarrollarian

3.- Realizar un análisis de las variables y sus impactos y determinar de que manera afectan ai ciclo de vida las empresas.

4.- Definir una método que ayude a la determinación del impacto ambiental de las variables t k n i m s ya investigadas.

(12)

LUGAR DE REALIZACION.

Edificio S-l02E del Departamento de Biotecnología. UAM-I

Actividad May Jun Jul Ago Sep

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DURACION Y ETAPAS.

Oct Nov

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TIEMPO DE DEDICACION.

Cuatro horas al dia, veinte horas a la semana, durante seis meses.

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CRITERIOS DE EVALUACION.

Se entregarin dos informes parciales y un reporte final.

(13)

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BIBLIOGRAFIA.

1.- Sapag Chain N., Sapag Chain R.. 'PREPARAC16N Y EVALUAC16N DE PROYECTOS, Segunda edición. McGraw-Hil!, 1993.

2.- Arteaga Martinez M.R.. Gonz;Slez Castillo O.F.. 'IDENTIFICACI6N DE PROYECTOS Y A d L I S I S DE MERCADO", Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa, 1996.

3.- Soto Rodriguez

H..

Espejel Zavala

E.,

"LA FC3MULACIÓN

Y EVALUACION Tt%NICO-ECON&lICA DE PROYECTOS INDUSTRIALES", Segunda edición. Editovisual CeCETI. 1978.

4 - González C. O. F.. Monroy H. O., Ducoing C. E.. 'INCORPORACION DE iAS VARIABLES AMBIENTALES AL CICLO DE VIDA DE LAS EMPRESAS", proyecto aprobado por la DCBS para el periodo 1997-1 999.

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(14)

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FIRMA DEL ALUMNO.

Matricula 91233946

Q VISTO BUENO DE LOS ASESORES.

Departamento de Biotecnoiogia

M.I.Q.'Octavio F. Gonzáler Castillo Profesor del Paquete Tecnológico

Profesor titular

'C"

T.C.

(15)

. ... . .

UNIVERSIDAD AUTONOMA METROPOLITANA 2 .

.~ UNIDAD I Z T A P A W A . . . . - < .. ~.

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1 . ’ . :

-

-‘INCORPORAC16N DE LAS VARIABLES TbWICAS (LOCALIZACl6N, TAMAÑO DE

PIANTA, SELECCIdN DE TECNOLOGh) Y

SU

IMPACTO AMBIENTAL AL CICLO DE

VIDA DE LAS EMPRESAS’

PROYECTO CLAVE: 1.8.1. ota.98

Rey Górnez

María

de Jesús

(16)

.

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'

Q Procedimiento general Q Analisis de métodos

Q Capacidades y limitaciones humanas

Q Principios de economía de movimientos

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-

Acáiisis para mejorar

___

/

Q E v o i z o n del estudio de métodos

Medicion del trabajo __

I

-

Herrarnientalgráficas -

T i r e s - humanos

-

sistemas automatizados

-__

1

Q Tiempcs es!ár¡dar

-

- . . . . PAGINA

. ~~ .. i I - . ~ .. ~

. .. 1.- ANALISIS DE METODOS Y ESTUDIOS DE TIEMPOS

-1

i . . 1.4 . : : , I

--- .. . -

-~

Q Introducción 4

- Q Historia de:¡oSmétodos de trabajo y su rnedicibn .. 4

5

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7

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9 :

10 I 11 11 11 ...

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-

I

Q Enfoque básico de la distribución

Diseño modular

Meto;,-

~~ s c a deiern:icar el k r

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ario

de una planta

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idetoro de Larice

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Mobeio

be :E maxina üti!idad contable. r-

1

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30

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I

1

Q Tarr.añz de ün proyecto con demanda creciente

l Q Medic ..ai-;Sien:e

-

de la p!aneacion de la capacidad (o tamaño)

1 Deftniri6c de ¡a capacidad

I

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32 ~.

(17)
(18)

I.-

ANÁLISIS DE METODOS Y ESTUDIO

DE

TIEMPOS.

.

.

La Ingeniería Industrial nació con los estudios de tiempos y movimientos. Los estudios de tiempos y movimientos son dos de las herramientas de investigación más importantes necesarias pafa los ingenieros industriales. A pesar de lo fatigoso que es y de impopularidad del estudio de tiempos, su realización es una de las maneras mas rápidas y eficientes de conocer las interioridades de una empresa. Un buen estudio de tiempos requiere el conocimiento no solo del producto y de las operaciones requeridas. para fabricarlo sino también de las funciones de la planta que pueden afectar a la operación

Un método de trabajo es la manera en que se efectúa deterrninado trabajo. El método incluye

los

movimientos corporales del operador o persona que realiza el trabajo, as¡ como la herramienta, accesorios y otros auxiliares del trabajo que se usan. Por lo

general, una descripción de un método de trabajo incluye no sólo qué herramientas y

equipo se empiean. sino también la frecuencia con que se usan, su localización, y secuencia en que se realiza el uso de una herramienta, así como otras partes de los

métodos.

El arilisis del 'trabajo y los estudios de tiempos no están necesariamente relacionados con e; pago de salarios, aunque es en relación con ellos como más frecuentemente son utilizados. Un estudio de métodos es un examen de las maneras de hacer un trabajo. Un estudio de tiempos es simpiemen:e un procedimiento sistemático de investigación, recolección y registro de clatos absolutamente prekisos sobre el tiempo requerido para completar una operación

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que se es!* estudiando. >

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HISTORIA DE

LOS

MÉTOGOS DE TFWBAJO Y SU NIEDlClÓN.

Ei estudio de los métodos de Vabajo y su medición es tan antiguo como el trabajo mismo Sin duda, los primarcs artesanos estudiaron los movimientos de su trabajo manual. En la historia mas recian!e aparecen ya los estudios de tiempos y movimientos en la fabricación de Iápices en F:ancia y en la excaiacion en los Estados Vnidos, ambos

de fines del siglo XV!II. A Thomas Jefferson también se le ha atribuido el hiSer realizado

estudios de tiempos en la fabricación ue clavos, cerca de Monticello.

El uso moderno de !netodos y medición del trabajo se inicia con Taylor y Gilberth, 7reb.5rick W. Taylor fue quien formalizó 10s principios de !a administración cientifica. .Aigk.'2s de Estos tratan del acopiainientc de las herramlentas a ¡os tróbajos y los

I:ab:ajado:es y de la es:andarización de los rc@tc>dos.

La Segunda Guerra Mundial. con sus demandas de producción, proporcionó un nuevo Ímpetu al estudio del Vabajo. El War Producfion Board estableció prxedimientos

de:al!ados en industrias clave, incluyendo el uso de estudios de tiempos. AI mismo tismpo, :as ne-sidades de operadores capacitados en el nuevo equipo militar complejo despecaron un renovado inteíes en los factores hurr,anos Según muchvs historiadores,

(19)

gl

..

El tiempo de desarrollo de métodos de trabajo y su medición fue también el tiempo del

desarrollo y la expansión del movimiento 'laboral-. organizado. Éstos eran tiempo;

de

:,

cambio, desconfanza y hostilidad en muchos casos. Las empresas exigian su'.derecho a , ~

administrar e incluso a prescribir métodos y establecer estandares. Los llamados. ...

expertos en eficiencia se emplearon, a veces, para implantar nomas 'irracionales: LOS.

sindicatos empezaron a estudiar formas de mejorar la producción:mediante la simple

"ace!eración" de la linea. Uno de los resultados io constituyó la -Ley Federal contfa

alguncs usos del estudio de tiempos. Muchas de estas actitudes adversas se aplicaron duracte años con los trabajadores de raza negra.

Actualmente. los métodos de trabajo y su medición continuan siendo paries integrales de

la ingeniería industrial.: El aspecto mas significativo de la práctica actl;al de los métodos

de trabajo es que mientras el aspecto mecánico es importante, la calidad de la vida labora: se considera que tiene un gran efecto potencial en ¡a productividad.

Otro aspecto de !a practica más reciente de los métodos de trabajo y su medición es la

ampliación del margen de su aplicacion. Fuera del ámbito de la fabricación, el estudio del

trabajo se aplica a tan diversas áreas como los servicics y los trabajos de oficina. La

tendencia en los años recientes ha sido hacia una mayor proporción del trabajo implicito

en los servicios en comparación con 10s de fabricación. En este aspecto, el uso de

sistemas de automatización de oficinas se puede ver simplemente como

otro

sistema de

trabajo, sujeto B los mismos principios que la fabricación. El flujo de los productos del

trabajo de oficiva se puede ver como un tipo diferente de taller, pero se puede analizar de la misma manera..Además, el uso de la mejora de métodos y medición del trabajo se puede encontrar en operaciones de oficinas postales, depariamenícs de bomberos y hcspi!aies.

. .

~ . .

PROCEDIMIENTO GENERAL.

Ei primer paso del ingeniero industria! después de realizar lcs estudios de tiempos de

una c;e:ación debe se: examinar el método cuidadcsamen:a. Movirnientcs incómodos,

velocidades y avances lentos; aicances largos, manipuiación excesiva, y muchas otras

caiacteristic8s atraen !íj atención de un inganiero industrial e indican la oportunidad y la

necesiaad de una mejora.

El informe escrito de un estudio de tiempos debe ser tan claro y completo que la

operación estudiada pueda repetirse con sólo tener ese informe. Esto significa, adernás

de o?as cosas. que debe haber un croquis del lugar de trabajo y una descripción de las

herrz7ien:as. veiocidz5es de iés mSquinzs, avances y demás ca:ac!erís:ic2s y ioma de

despiazar Ics ma:eria!es. Los elementos deben estar ciaramente definidos; se deben

indicar ics Liempcs, las actividades y las causas externas de tiempcs anormales.

Los

calcu!os que a partir de escs tiempos permiien determinar las prnduccior;es normales

deben qseda: claros en e! inforrne y deben indicarse los tiempos concedidos con el

necesario de!al!e para conocer ia razón que

los

ha motivado.

(20)

. . . . .

.

. . ~ . . .~

.- El análisis y la m e j o - d e los métodos 'es el estudio detallado de los 'métodos de trabajo, incluyendo los movimientos humanos, accesorios, auxiliares del Irabajo y la función de .. .. una estación de trabajo dentro de un sistema mayor. Su lugar eti la ingenieria industrial se puede encontrar en su relación con el estudio de movimientos y el análisis d e - operaciones. El estudio de movimientos es una parte del análisis. de métodos y trata especificamente de los movimientos que se realizan en el trabajo. El análisis de operaciones es un término más amplio que incluye métodos, así como aspectos tales como materiales. flujo del trabajo, herramental y balance de lineas.

A medida que el diseño de nuevos procesos de fabricación está listo para la producción real de Sienes y servicios, ia ingeniería -de fabricación se convierte gradualmente en ingenieria de métodos Cuando un proceso está listo para su asignación a un operario. debe considerarse e¡ mejor método entre todos los que, para ejecutar el trabajo, hay disponibles Si el ingeniero de proceso tuvo suficientemente en cuenta el e!emento humano, los métodos aplicados pueden ser realmente

los

mejores.

Nadie conoce toda la informaciór, disponible acerca del rendimiento humano. Sin embargo, los ingenieros industeaies están equipados por su formación con unos conocimientcs básicos de los principios humanos fundamentaks, particularmente aqueiios que es probable que sear: aplicables a situaciones de producción. Esta es una de las principales diferencias entre la ingenieria industrial y las demás ramas de la ingenieria. Y es por es!a razón que en algún momento del desarrollo de un proceso de producción, preferiblemente antes de que se compre el equipo, alguien con formación de ingenierie industrial debe revisar el método.

E¡ análisis de métodos anterior al estudio de tiempos inciuye no sólo las funciones de los seres humancs. sino :ambién !zs funciones de tas máquinas, herramientas y equipo. Por

los

tanto, e¡ ingeniero indust:ial debe tener un buen conocimiento General de la capacidad de las máquicas y un conocimiento específico de hs propiedades de

los

di!e:en:es i,pos de her:m;an:as incluyendo las caracteristicas metalúrgicas y fisicas tanto de !as herramientas como de ¡os mater;a!es en que se van a utilizar.

Los

obje!ivos de este proceso de m<?jora varian en la practica desde la satisfacción de las condiciones de un contrato laboral, hasta hacer menos cansado un trabajo Sin embargo, e! objetivo mas común es simplemente hacer más productivo un trabajo.

Los cuatro pascs básicos del pioc-eso de mejora de rnétobos son: -

7 descripción,

2. desarrolic de alternot:vzs. 3. modificación y

4 evaluación.

La mod!fcación de upa tarea para aplicar estcs principios ,Se economía de movimientos

(21)

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. .

CAPACIDADES Y LIMITACIONES HUMANAS. ,. ~,

~___. .:* ~

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..

La siguiente figura iñdica las areas de trabajo normal y máxima para un operario medio, considerando los limites efectivos de alcance del brazo. Estos limites se muestran para las dos manos trabajando Separadamente y para ambas trabajando juntas. Las herramientas, los materiales y

los

utillajes que se espera que use frecuentemente el operario daben colocarse dentro de ¡as dimensiones indicadas.

. .

MUJERES

HOMBRES

Altura

normal irabao

A!iutr

total

normal da

ienta

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Area rndxima de irabajo

.-

hricidn de irabato

AI asigiiar operarics a ius puestos de trabajo no se debe cc; ;idera: sÓ1o a los hombres. ~ ~~

Las m j e r e s tienen ventajzs naturales que !as equipan mejor para ciertas clases de lrabajcs.

El ingeniero industrial que ree:ice un estsdio de métodos debe cuen!a el mido, las Vib:aCiO96s, la t%npe:atura, la humedad y las

que pueden afectar a la salud y a la seguridad tanto como al rendimiento d6; operario. también tener en

rites condiciones

(22)

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PRINCIPIOS DE ECbNOMíA DE MOVIMIENTOS. -'.!. . ~ ~ j ; .

!

. . Los principios de 1a.economia de movimiento existen en varias formas. Gilbreth propuso- 17 de estas y Ralph M. Barnes da una lista de

22.

Aquí se presentan los principios m&

1. Empezar y terminar cada elemento simultaneamente.con ambas manos.

2. Efectuar simultaneamente y simetricamente los movimientos de brazos con respecto

3. Mantener los movimientos de mancs en la clasificación apropiada mas baja.

4. Evitar movimientos y cambios súbitos dedirección.. :

5. Crear un ritmo para evitar la fatiga.

6. Evitar movimientos de brazos mediante el uso de pedales.

7. Utilizar alimentadores. accesorios de sujeción y eyectores siempre que sea posible. 8. Proporcionar lugares fijos y adecuados para herramientas y materiales.

9. Aprovechar la fuerza de gravedad y momento, y proporcionar auxiliares de fuerza 10 Situar controles para facilitar la operación.

11 .Consewar la orientación de la pieza que se trabaja en función de la secuencia de la 12.Propiciar condiciones de l:a5aju que no contribuyan a la fatiga y a la baja

.~ . . , aplicables, algunos en forma combinada. Estos principios son: . . .~

al eje central del cuerpo.

. .

cuando se trabaja en sentido contrario a estos.

tarea.

productividad.

Estos principios se usan como puntos iniciales en el análisis y el diseño de tareas. Sin embargo, estos principios son engañosos en cierto sentido. Puede ser eficiente un trabajo en que se usen solamente moverse, a1cznzar;asir. sol!ar y usar, pero aun existe la pcsibihdac! de mejoraria si se usan diferentes accesorios, mejores herramien!as o dic!ancias de movimientos mas cortas.

Herramientas gráficas.

Las herrarrientas que se u s m Sara dascribir métodos de trsbajo son principzthente gráfkas. Dos de los metidos nás antigucs son las filmaciones a alta velocidad .y el cicivi:a.Ta Las fiimaciones de al:a velocidad se csii? para ide;-::,flcar therbligs que no se pueden detectar por simple observación del trabajo. Se analiza ia filmación y se usa un diagrama de ciclo de movimientc simultáneo (simograma) para registrar los therbligs y sus duraciones. Caes cuadro incluye un reloj y un indicador de tiempo generado electrónicamente yüe se csa para proporcionar información de tiempo y eliminar los efpctos de la variación en la ve!ocidad de la &mara.

(23)

7 1 .

.-.~

.. ~,.

.. . Los datos tambien se pueden obtener por otros métodos, como anta de video, fotografía

intermitente, referencias de computadora y obsewación directa. Existen diversos . . metodos de diagramado que ayudan en la obtencion y el análisis de datos

.

Usualmente,

trabajo. . ~ . .

. . el resultado es .un modelo gráfico textual de una operacion o segmento manual de un

Existen tres modelos típicos: el Diagrama de Mano Derecha-Mano Izquierda, el Diagrama de proceso y el Diagrama de Actividades Múltiples. El primero se puede usar con la observacion directa para registrar una secuencia de movimientos medianle therbligs , con un indicador de duraciones. movimientos simultáneos y tiempo improductivo Este diagrama es sumamen:e Útil para el análisis de operaciones manuales.

.. .

. .

El Diagrama de Proceso se usa a un nivel menos dotallado para operaciones mas complicadas. Cada elemento se lista a la izquierda y se marca el simboia apropiado del proceso Estos simboics se usan :ambien en otros diagranias, y tienen los siguientes significados:

Circulo. operación, cido de rráquina

o

uso de herramientas 0 Flecha. transporte o movimiento.

o Cuidrado: inspección o prueba. Circulo cuadrado. demora. 0 I canguio: aimacenamiento.

El Diag:ama de Actividades MUltip!as se usa cuando una operacion consta de dos o más secuencias simultáneas de actividades. Es muy útil cuando un solo operador atiende varias máquinas o varios operadores cuyos trabajos están sincronizados periodicamente. El diagrama debe ilustrar ciaraments ¡os tiempos productivos y los tiempos ociosos, y puede ser G!i; para tediseñar las secuencias de la operacion para incremen!ar el tiempo productivo.

Hnaiisis para mejorar.

Una vez descri!a la tarea o trabajo que se mejorará, el siguiente paso en el proceso de c:ejc:a es walizar el rn;todo pais encontrar !as deficiencias que se pueden eliminar . Esto implica el uso de los principios generales del análisis. Cada paso de la mejora debe incluir un análisis del método y una descripción completa del nuevo metodo. Una actitud "interrogat9ria" es vital para la mejora.

En cada pz$.'se puedan descubrir m!$oras

si

se cocside:an !a necesilad. la secuencia.

!a ~ ~ . T ~ G x : x y Ia sirnplifirácim Caja elementn se debe examinar en función de 'su necesi::ad; y se deben eliminar los movimkntos u uperaciones Innecesarios.

La se;Jencia i?e operaciones se pbade modificar y ob:rner

una

n?&s productiva, En muchos casos, especialmente cuandc ias operaciones se realizan confsrme a

un

diseño simpie. !as operaciones se pueden combinar eficientemente.

P?:

lo general. la simplificación irnplicará modificaciones en la 'distribución del l u g x de trabajo, de accesorios de fijación o de herrarnental.

. .

- . .

(24)

Mediante varias it nes de análisis y documentación se pueden obtener vanas alternativas para la mejora. Estas alternativas se. pueden clasificar e n el orden. de preferencia. o bien, cada etapa del análisis puede constituir un método intermedio que ' luego se analizará. .En algunos casos, la proposidónfin$i$$ un método ha avanzado un

obtener un método mejorado. Este método constante.de la implantación también ayuda a asegurar que la alternativa final lograra todos los objetivos y necesidades del método exisiente.

EVOLUCIÓN DEL ESTUDIO DE &TODOS.

Así como !a tecnologia evoluciona, también cambian las demandas de análisis de ..

paso más a partir de los métodos existentes,.De esta, los esfuerzos se pueden reducir y .~

. . . .

-

métodos de Vabajo. . .

Aunque cambie ia tecnologia de ii3 fabricación, las principios fundameniaies de los métodos de trabajo continuar: siendo ¡os mismos

Lo

que ha cambiado en la práctica de

10s métodos de trabajo es la aplicación de ia nueva tecnologia. Ahora las microcomputadoras aportan métodos para que los analistas utilicen su tiempo de modo más efectivo en operaciones más grandes y complejas. Los ejercicios con lapiz y papel para el desarrollo de' métodos opzionales ahora se pueden hacer por simulacion compu!arizada, y se utilizan sisteras computarizadas predeterminados para combinar operaciones automátiqs y humanas.

Factores humanos.

. .

La interreiación hombre-máquina adquiere creciente importancia

a

medida que la lecnologia de ia fabricación se vue!ve

mas

compleja. Los controles han p x a d o de ser recursos mecánicos a instrumentcs de acceso por compu!adora.

El

estudio de esics trabajos consis?e no soio en controiar la manipulación, sinc también ias proc.esos men:a!es del o;arador y !a iógica de ¡a computadora.

La

efectividad del ope:adc: es una furción del medio ambiente de Zabajo. La ilumir.ación. la comodidad Fersonal. ei diseño ergonómico de herramientas y el uso de arxii:z:es para el irabajo contribyyen zn su conjunto ai diseño de toda !a esiación Lcs

primeros trabajos en el estudio de los movimientos humanos contribuyeron en los métodos de trabajo y en la ingenieria de factoros humanos.

El enfoque de los métodos de trabajo carribia según se incrementa la proporcitxi de trabajadores en funciones de servicio: en reiación con la fabricación. Las técniczs del

disz50 122' !rabaJc se pve5er. +;car 'y se es:& aplicindc E 3mbitos de oficicas :UI,!C COT!

(25)

.- . . . .

~~

Sistemas autornatiiados. .. '

en el diseño de métodos de trabajo y de análisis de tareas.

La introducción de 'la automatización en el lugar de trabajo tiene un efecto considerable

. . . . .

Los aspectos manuales de los sistemas parcialmente automatizados están sujeto a los mismos métodos de mejora que las operaciones manuales. La diferencia radica en las reducciones de tolerancias de fabricación debidas a la automatizacion.

El

diseño efectivo requerirá limites más amplios del sistema, y las tareas individuales se deben diseñar conforme a este sistema mayor.

El uso de robots abre una nueva area en el diseño de métodos de trabajo. Con frecuencia; las tareas de la robótica son análogas a las manuales, y se deben programar brazos antropomórfic3s que se muevan eficazmente. Por lo tanto, el movimiento de estos bazos y el desmolio de su proyrmas. está sujeto a

los

principios de la economia de movimientos, igual que 10s movim:entos humanos.

Las herramientas y

los

m:3deios tradic;onales de los métodos de trábalo se pueden aplicar a sistemas de robo!s. Se usan ,?:agramas de proceso para trazar gráficas de la secuencia de operación , y los diagramas de mano izquierda y niano derecha se pueden modificar para diseñar operaciones deta!!adas.

MEDICION DEL TRABAJO.

Un eiemento asencial de información necesaria para que todos los administradores cump!an con sus responsabilidades es el conocimiento de cuanto tiempo se necesitara para terminar ias tareas de !a organrzación. Ei tiempo requerido para la terminacion de tareas se determina er. muchos casos mediante técnicas de medición de¡ trabajo. Las medicion de¡ trabajo se puede definir como una metodología para determinar !a cantidad de tiempo necesario en dete: minadas condiciones estándar pa:'a !as tareas que incluyen una p a l e de ar,tiv:dad humana

TiEYPOS ESTÁNDAR

Su propósito general es aportar un medio para medir el irabajo

-

el tiempo que usualmente se necesita para realizar una tarea especifica

-

.Con los tiempos sstándar se piiede determinar el rúmero de trabajadores y el numero .?e r,?áquinas necesarios p i r a cün!piir con las necesidades de producción y se usar para -quilibrar o distribuir el trabajo requerido entre operadores o empleados, para evaluar y comparar métodos opcionales s'!ari3'-3s. corno base pa'ñ !a estimacl6n de costos al establecer precios de venta y

csn;o ddtcj básicos para estabiecer programas de producción.

La definicijn comúnmente acep:a?u ::e un tiempo estándar es:

I

12 prc$,cci$n que sa-ir$,-, porno c$i&ivo o p&ón

~n

Ics

pr3garrs.

. .

"El tiempo que se determina necesario para que un trabajador calificado, trabajando a un ritmo

común

y bajo supervisión

capaz

y

con

fatigss y demoros normales, realice

una

cúntidad decnida de trabajo con una calidad es)??cificada,

(26)

.-

Un tiempo estándar incluye tiempos de compensación por demoras causadas por fatiga del operador.debida a un largo periodo de repetición de

la

tarea, a fallas del equipo, etc., así como el tiempo de compensación que refleja el ritmo o el nivel de habilidad del trabajador promedio o normal. . -

_ .

i ?. I

SíNTESIS DE TIEMPOS NORMALES'(0 ESTÁNDAR).

._

El primer trabajo de los Gilbreth sobre estudio de movimientos hizo notar que era necesaria una investigación de los movimientos fundamentales y de :os tipcs de movimiento. Esta investigación ha llevado al desarrollo de numerosos sistemas de Cétos en los que el tiempo esta directamen!e re!acionado con 10s movimientos elementales. Tres de estos sistemas son: .. . .

El sistema Work-Factor.

El MTM (Methods Time Measurement). E! %sic Motion-Time Study.

Para utilizar cualquiera de es!os sistemas es necesario concentrarse en los movimientos incluidos en una operación, c!asiticarlos y medirlos. Una vez que se han clasificado y medido. los tiempcs correspondientes se pdeden conseguir en las tablas de datos que hay publicadas; sólo se necesita luego sumarlos para establecer ai tiempo requerido para !a operación. .

El

sistema de datos MTM es el mas conocido y utilizado.

Las definiciones

de

los elementos fundamentales. cuyos valores se pueden ver en las tab!as 3djun:as son las siguientes:

1.- "Picanzar" es el elemento bask: empieado cuando el objetivo predominante es move: !a mane hacia un destino o iocalizacif.3 general.

2.- ''lv:ovei Es el elemento basko empieaoo cLandc el objetivo prdorninante es trampoflar un ::bjeto a un destino.

3.- "Gira? es el movimiento empieado para girar ¡a mano iacia o llena, mediante un movimiento que hace rotar la mano, la muKeca y e1 antebrazo aiíededor del eje de este

ultimo. . I

4.- "Coge? es el elemento ' isico empleado' cuando el objetivo predomiriante es

a s w - , : ~ el rxmtr. si.íic.ientF :e uno o IT& obje!vs c o i \os decks da ia a-mu p i a permti- :a ejecuci de! siguiente eiemento básico.

5.- "Pcsic;oL-.ar" es SI eiemento básico evpleado pars

alinear,

orientar y encajar un objeto en otrc y ciandc

los

mwimientos realizados son

ten

pequeños que no justifican su ciasificacioc como elemenios bisicos.

(27)

. . . . .. .

;.

- .

. ,~

"Desacoplar" es el elemento básico empleado para romper el contacto entre un objeto y

otro,

y se caracteriza por un movimiento involuntario ocasionado por el cese repentino de ¡a resistencia. . .

EJEMPLO: Como aplicación sencilla del MTM vamos a considerar la transferencia de monedas de una caja de carton ( de aproximadamente 10 x 10 crn de lado y 2.5 cm de altura) a un sobre. El sobre se mantendrá abierto con la mano, introduciendo el dedo indice en 61. Las monedas se ¡ran tomando de la caja una a una con la mano libre, transportadas hacia el sobre y dejadas caer en él. El sobre y el centro de la caja están aproximadamente a una distancia de 30 cm. El análisis MTM de esta operación se podrá resumir como stgue:

. .

UMT

-

R

1 4 C Aicanzar la caja de monedas ( 35 cm) 15 O

1

G 2 Asegurar la toma (reajLstar), ' O 56

16 9

R L

1 ! Soltar la moneda 2 0

TOTAL 38 56

G 1 B Coger m a mop.eda I 3 5

aprcximadanente urta vez cada diez Mover la moneda 35 cm hasta el sobre M 14C

El movimiento de cada moneda requiere de 38 56 UMT, 0023136 minutos o aproximadarwnte 1 3 9 segundos As¡ pues, mover 20 monedas de las cala al sobre requeriría unos 28 segundm (ver tab!as

MTM

en anexo)

Se han aplicado aicances y mcvimientos de 35 cm. Aunque ¡a caja esta a 30 cm por que !os "alcanzar' y "mover" se han medido sobre iciigitudas reales de desplazamiento de la mano Esc también permite aigwa toieraricia en el bor.de be la s j a .

Hay que decir que cuando se estudian tiempos normales sintetizados hay que prestar

rnuc:a

atención a lcs movimiei.tcs para asegurar su carrecta clasificación.

DIAGFL:-'AAS DE ACTIV!DAD.

Se han diseñado varias clases de diagramas de actividad para describir eswemáticamente los elementos necesarios para la ejecución de una tarea. Estos diagramas muestrar: gráficamente los acontecimientos tal y comc se producen al paso de: tiempo.

Los

dió-ramas de actividad +e accsturrihran z u X x r con uv? estala de I.=.PPV ~ u j . detiliaaa

cwon

objeio de mejcrar ¡as reiz¿iPT:-a funciovales e:>Fe tiempos elirren!&es de las operaciones de prnduccion. Scs 'co;n.onen!es pueden cor aperarios en re!acion con otros operarios o en relación con máquinas, máquinas en ielación con müquinas o compo?entes humanos en reiacibn

con

ciíos componentes de I;: misma persona.

4:- -

(28)

..

DIAGRAMAS HQMBRE-MÁQUINA ..

.>:

2 ,'.

Siempre que una máquina trabaja automáticamente en un puesto de producción, debe, sin embargo. estar inactiva ciertos periodos de tiempo 'para descargarla y

volverla

a cargar; seguramente habrá posibilidades de realizar mejoras del método. .Afiadir otra máquina o dos para ser atendidas por el mismo operario o quizás incorporar otro operario para compartir el trabajo, es una situación que requiere alguna clase de gráfico qüe ayude a entender la operación. tal gráfico es el diagrama hombre-máquina.

. . .

tiombre

Cargar y poner en mar&.a !a maqulna.

Inactivo.

. -

~~~ ~

.-

Descargar !a pas!a estirada y limpiar

residuos

0.10

I

I

0.42

Mezclar, amasar y estirar ;as!a para

tallarines. I 0.42

0.12

I

inactiva.

i

o

~ 12 . -

I

! 3c

Examinado este diagrama, la primera cosa que notaria un ingenirro seria la gran cmtidad de tiempo perdido sn el ciclo. Durante los 0.64 r'ninutss del cic3 o el ope-ario o

la m.frquina están inactivos. Esto es una indicación ciara de que se p e d e mejorar el

ClCIC

(29)

~. . .~

. .

.. . . . ~ ~

Para este ejemplo: vamos a suponer que las cantidades a producir justifican la incorporación de un mecanismo de lanzadera, que requiere de 0.02 minutos para su desplazamiento, y

la

adición de las tareas de inspección. La siguiente figura muestra el diagrama hombre-ní&juina mejorado. . . .

~ ~ . . ~ Hombre T e n min. Máquina

Gescargar la pasta

residuos

estirada y limpiar 0.12

!

1

Mezclar, amasar

Inactivo.

. ..

.

I Cargar la lanzadera

-__

Comprobar e! espesor

1

adecuado de !a pasta. Cornprobar la

I

I

consistencia de la pasta.

T e n min.

0 0 8 . y estirar !a pasta

o

20

0.42

0.02

Ei diagrara hombre-máquina es uno de ICs numerosos amcios que pueden emplearse en trabajes de análisis de métodos.

. . ... .. .

~ .-

!

(30)

2.- DlSTRlBUClON EN PLANTA ...

. .

El diseno de hstalaciones consiste ‘en planear :la. distrbüción de instalaciones físicas como máquina: y 6dificios. Incluye la especificación de: ’ c -. :,.>.

,

1) que tipo de instalaciones se deben utilizar,

2) e1 numero de cada tipo de instalaciones que se debe tener, y

3) !a iocalización de cada instaiación.

Ls distribución

de

una planta, es el proceso de determinar

en

donde se localizará cada actividad o pieza de equipo dentro de una estructura. No existe un formato estandar para el dibujo de ¡os planos, sin embargo con frecuencia se usan diagramas como el de ¡a . figura:

__

i

-n

II

...

r-i

e44-i

...

41

_. . ,

...

. . . u - -

-

...

.

....

,

...

...

La p n a de problemas de distribución de una ins!ai.xion es m ~ ~ y amplia. La siguien!e es una iisi.3 Ye ejemplos tipicos de problemas ce Crsiribución.

L k : x i t r de toda

la

maqiiimria y ,ireas re Ser. su)s iuxiiiares.

DGsión del interior de un centro cCe s e g u r c x 5sc.ai en oficinas y áreas de trabajo. ?z.xxacion I de espacio de piso en un a i r a c e n ;ara ¡os productos que S,P guardaran

Sin importar su planteamiento o naturaleza. ..,n :,ob.ema de distribución de instaiaciones Continth siendo un prob!emo de decisión.

alii.

(31)

La solución del pro ma de distribución establece el patrón de circulación que habrá dentro de la instalación. Segun sea la aplicación; esta circulación puede referirse a productos en proceso de fabricación, trabajo de papeleo, equipo de manejo de material, personal o alguna combinación de estos.

Las buenas distribuciones tienden a .tener patrones de flujo eficientes y cortos, sin muchos puntos de congestionamiento. Los patrones de flujo eficientes tienden a reducir tiempo y costos de manejo de material. a inccementar la seguridad y a reducir el tiempo de viaje del personal y el trabajo de papeleo.

COSTOS.

Distribuir !as secciones de una fábrica y sus instalaciones de producción es costoso. Si esa distribución es!á mal hecha. la dirección de enfrentara constantemente con ccclcsas ineficiencas o con redistribuciones muy caras. La primera instalación debe ser buena, para minimizar 13s costos de posteriores modificaciones. Para lograrlo, los cambics de situación de las máquinas deben realizarse en la etapa de la planificación, y con el tiempo suficiente para hacer pruebas, que es el principal componente de esa actividad. Hay un objetivo principal en los criterios de la distribución en planta: la minimización de los costos.

La disposición ideal d e una planta deberia minimizar !os costos totales o los costos de funcionamiento a largo plazo. Algunos de los más importantes costos que debemos considerar

son

los siguientes:

- ~ ..

. .

1.- m e n t o de ‘%ateriales. Este es ‘el mayor costo afectado directamente por la disposición de la planta. El flujo de los matefiales debe discurrir de manera regu!ar desde la recepción y el almacenaje de !as materias primas y semielaboradas hasta la entrega, pasando por ¡as operaciones de producción.

2.- Redistribución v a:.?gliaciÓn Si ra:mabli.mente puede preverse una ampliación o un cambio de ia distribución en e! futuro, e¡ plan debe k n e r en cuenta esos cambios disponiendo de lineas de eiectricidad. agba y aicantariliado que en principio no se utiiizarian. pero qke abmen:arian sensibicniente la flexibilidad.

3.- UtilizaciEn economica del espacio dispinible. Debemos minimizar las distancias entre máquinas y paries del equipo, y h x e r el mejor uso de la altura de techo disponible.

4.- Sequridad.

Si

las condiciones de trabajo no son seguras ccstaran

a

la enpresa mLi;h; dtnero. bt;es se:& mSs s : c e! srglirc de ix trabajrcsrec y habrá más q~e;as d e los sin,j;ca!cs. A: estudiar ur,a u”:slribuciÓn en planta. .“2ben tenerse permarentsrnen:e en cben!a :as condicioces bajo ¡as cud!es k a n a traVajar los obrercs y

ICS

ern?!eados. 1.3 r;,aquir.a!ia

ruidosa

deba ser aisiada, deben ser evitzdos los cruces peligroscs en los que puedon ocurrir colisiones ei‘:;re carrstilias elevadoras y trabajadores.

(32)

. .

. .. .

CAMBIOS EN

LA

RIBUCION. . .

En muchas empresas; los proyectos de distribución en.planta son un trabajo conti.nuo, en , otras los cambios son muy raros. La.principa1 causa de los cambios en~la distribución es la alteración en la fabricación del producto, ya sea en el disetio,:en la cantidad a suministrar o en la calidad.

Las

razones para cambiar una distribución en planta son:

1.- Incorporación de un nuevo producto. Si el producto es similar al actual, podemos necesitar simpiemente nuevas herramientas y más espacio de aimacenaje. Si por el contrario, no es similar, puede ser necesaria una nueva linea de.producción, un nuevo depadamento o la creación de una nueva p1an:a.

.- . , _. ~

.

1

2.- Cambios en la d2manda del producto. Un incremento o un decremento sustancial. den la demanda del producto puede provocar el cambio de.un tipo básico de distribución

a otro (por ejemplo, pasar de una producción por proceso a una produccion por producto) o puede requerir una nueva planta o la ampliación de; edificio actual.

3.- Reposición del equipo obsoleto. Si el e.quipo actual da muestras de ser sustancial y económicamente inferior a otro disponible en el mercado debe ser reemplazado. Ese cambio es rnuy~probable que cause ajusies en otros equipos que esten re!acionados con aquél.

4.- Revisión de &todos y reducción de costos.

Los

ingenieros industriales buscan continuamente:cambios en los procesos y en los métodos que reduzcan los costos giobales de funcionamiento de la planta. Muchcs de esos -amDios requeri:an'.a su vez cambios en ¡a distribución de !as instalaciones.

TIPOS BÁSlC& DE DISTRlBUCIÓN EN PLANTA. I

En ias empresas in:5!:striaies se encuentran, en general, tres tipos básiics de aistribución:

A) [?istribuciÓn en posición fija.

En la cocstrucción de un edificio, se levanta una estructua sobre unos cimientos en un lugar determinado. es decir, el personal, los materiales y el ecpipo son trasladados al ¡usar donde se esta COn+!qm7dO y all¡ I2 est-iictura final toma forma como producto acabado.

(33)

El pequeño costo de las herramientas en una distribución en posición fija permite una Qran flexibilidad en los trabajos.

Es decir, la dirección puede ofrecer y realizar. gran

variedad de trabajos con muy poca diferencia en las herramientas y el equipo necesarios. Y puesto que hay una menor inversión inicial, hay un menor riesgo.de pérdidas si los trabajos emprendidos no tienen el éxito esperadó o si la suerte de la empresa sufre un vuelco como puede suceder en una depresión.

El hecho de que la mayoria de las grandes empresas se hayan decidido por una distribución por proceso o por producto, en sus principaies producciones. indica que una disposición en posición fija puede presentar también aigunos probleínas. Una de sus principaies desventajas es la de no ser posibles las grandes producciones con un alto

grado de. estandanzación. Cuando !a demanda de un producto se hace l o . . . suficientenente grande, será prácticamente ineludible estudiar otro tipo de distribución.

~ ,

Generalmente el almacenamiento y el movimiento de los materiales son los principaies probiemas en una distribución en posición fija. El intento de almacenar cada materm prirca razonablemente cerca de! área de producción generalmente produce una confusión de rsateriaies. Si se quiere incrementar !a capacidad productiva para poder responder a una mayor demanda, habitualmente también se generan problemas. Por esta y otras m o r e s , una distribución m pcsición fija para iograr una misma cantidad de producto que en una distribucion por proceso o por producto, requiere muchas veces la misma superficie.

La distribución en posicion fijz es generalmente mucho menos eficiente en cuanto .a la mano de obra -directa que las stras allernativas. Aquí gran parte del tiempo de un trabajador puede emp!earse en la iocalización de herramientas y materiales con los que trabajar.

&ando una pia?ta debe fabricar nuevos productos s. productos de baja demanda y. alto costo, o productos muy volumiposos y pesados, la disposición en posición fija puede ser

ii: resputs!a.

B) Distribución por procesos.

La distribución por procesos esta particularmente bien adaptada a la producción d+ gran número de proc&tos similares. El único enioque razonable para todo tipo de pedidos. incluso para los de gran número de unidades, es la fabricación 'por lotes". es dezir la producción interrnitente.

(34)

. . . .

-.

. .

..

. . .-~.

. .

..

- - I . . _ % .

La siguiente figura és un ejemplo de distribución por procesos utilizada en este tipo de producción.

De la figura anterior podemcs deducir que la tipica distribución por proceso consiste en la creación de secciones Lasfante bien definidas. Cada una de elias está dedicada a una operación c a unas pocas clases de operaciones. Se designa a cada sección una letra y se sigue el proceso desde e¡ principio hasta el final.

Caracteristicas ceculiar-.

La distribución por proceso tiene varias ventajas y desventajas especia!es. Una de las principales ventajas es su facuftad de adaptación a una gran'.variedad de productos simi!ares~ Las máquinas son de utilización mas general y menos caras que en el caso de una distribución por producto. La experiencia en un proceso eo particu!ar permite al operario y al supervisor convertirse en eficientes especialistas en esa área. Los incentivcs individuales pueden ser utilizados para estimular al trsi-ajador para que produzca ai rnaximo y obtenga elevadcs ingresos para él y para I$ empresa.

Como ias m5quir.a~ y her:amiw:Us son de tipo universai. esto pelmite una rasolución

mis rSdl d? 12s averlas: si una m5qiiina se averia, otra máquina puede

ser

preparada

para :.are! el trabajo.

13s uan:zjac propias de !a distribución por process están de aigma F,aF+:a. contrarres!adas por ovas desventajas. La producción por lotes (o intermitente) requiere mucho tiempo entre el comienzc de la producción y el producto acabado. Si Ocurren retrasos no planeados durante este periodo, podemos tener que dejar de producir un mode!o determinado 'por un tiempo, ya que intentar intercalar una serie para atendar un peAdo reducido topará con los aitos costos de las preparaciones. Incluso en condiciones

nor:-a:es. frs,:üen!es prepara-isnes de !as @'irtintas m5quinas para cambiar be un

píoducic a otro es una ccstcsa derven!aji de 2 distribución por pi'xeso. La aaemada

ider$!6cacion del trabajo en proceso es un problema: inclcsc ¡os materiales bien identificados pueden perderse u o!vid'arse en sf ajc:reo de la producción.

La d:St:¡b,JCiÓn por proceso tiene un lugar definido en nuestra economia. Esta particularrnente adaptada a la produccion de muchos productos suficientemente parecidcs como para poder utilizar las mismas máquinas. De aiguna manera puede ser consieerado como un estado intermedio de¡ crecimiento de una empresa situado entre la

(35)

. .

i

-

. . ~ , .. . . , .

C ) Distribución por producto para la fabricación continua.

Muchos productos son producidos en fabricación continua. Es decir, el material básico empieza en un transportador, a medida que el transportador avanza se van añadiendo componentes, hasta que el producto queda acabado. De esta manera, se van completando fases de trabajo, cada cierto periodo de tiempo, durante todo el proceso de producción.

La utilización de técnicas de producción continua y la distribución por producto en !as industrias manufactureras es una adaptación de otros procesos industriales. Probablemente, la primera y mas natural aplicaciwi de la producción continua se produjo en !a industria quimica. La principal justificación para implantar una distribución en planta por producto para u i a fabricación continua es la llegaba de una gran demanda para el producto. Y

si

!a demanda crece aun mas, podemos justificar que en la linea de producciór: se reemplacen los hombres por maquinas, produciendose la automatización.

Caracteristicas peculiares

La distribución en planta por producto y la fabricación continua son generalmente consideradas corno ideales para una producción de bajo costo unitario. Hay un camino es!ablecido. fijo y planeado por el que pasa en producto. Generalmente hay menos manipuiaci-;n de materiales y se requiere muy poco o casi ningún espacio para aimicenamien!o de obra en curso. Hay menos. trabajo en proceso en ccaiquier niomento; por io tantc se inmoviliza menos capital.. El tiempo requerido para que una unióad se desp!ace a lo largo de

la

linea de producción es corto, de esta manera el control del stock Ve Droduclos acabadcs es mas fácil y mas seguro. Se nxesitan mucho menos espacio ptira las ins!a:aciones productivas y para el almacenamiento entre operaciones que en los otros Vos tipos de distribución en planta. En general, también se pecesita menos inspección para asegurar !a calidad del produdo. E4 control de produccior, queda muy simplificado ya que la linea, al combinar todas las operaciones necesarias paca la !ab;icación ,?e¡ producto. las convierle, pricticanente en una sola gran operación. Los traba;ads:es son entrenados mas facilmente para ejecutar los

senz4cc trabajos ca:xtericiiccs de m a producción

m

k e a .

Hay algunas desventajas que deben ser consideradas. El costo de !as maquinas y da los equipos especializadcs que se requieren para la producción continua es tan grande que debemcs estar seguros de que habrrj una dernaxla del producto slistancial y duradera.

Seriz muy c:.-,stcsc que uni inve:stOn ce este tipo estLi.iera ¡-activa si iñ dananda bajase. /-.5más cada linea de producciÓT: requiere un Cslicado equi;ii;:io de: tiempo entre c;mciwes y ET: aipnos

tloos

de producción este equilibric es muy dificil de conseguir

. ~.

As pesar

$e

los inconvenien!es. la producción continua y !a distribución en planta por ;:rodbcto sin pcpu!ares, ya que

los

costos uni:a:;os de producción son consiberablemente raducidos y con esto se incremw;:a el beieficio potencial. .4demás la mayoria de los ' . inconvenientes pueden ser evitado: mediante una cuidadose gestión.

(36)

.-

La distribución en planta de las instalaciones productivas es un arte, igual sucede en otros campos, 'aquí también hay principios basicos para ayudar al ingeniero a disefiar

I . .

distribuciones en planta de mínimo costo: . . . .

1. Oisetiar el edificio una vez hecha.la distribución en planta. La función .del edificio es cobijar y proteger a los sistemas productivos, es su cubierta exterior. su caparazón.

2 Comenzar con la distribución ideal. La primera fase en la dispocicion de una planta es !a parcelación en arreas gene:ales.

3. Empezar con un diagrama de areas generales y descender hacia los 'detalles. El . procedimiento preferible es esbozar tas distintas secciones y proceder a la disposición de cada una de ellas de una manera general y después trabajar los detalles de la distribucion en planta.

4 Conseguir otras opiniones. Las distribuciones en planta, en general. han de ser un compromiso de

Ics

deseos de varios directivos.

Es

muy conveniente presentar las

distribuciones en pianta propuestas a los jefes de departamento afectados por los

cambics, ya que de es!a manera pueden ser. resuel:as las diferencias y realizadas las modificaciones necesarias mientras la distribución todavía esta en la !ase de diseño.

5. El trabajo debe influir uniformemente desde la recepción has!a la expedición

Las siguientes figuras mueslran tras tipos de flujos.

.

. . .. - -

__ ~ ~

-

7

-. . - .

i

I

--_I

o) Zstribucion en linea recta.

I

1

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b) Dstribucidn en U. . ,

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c) Distribución en S i

...

PROCEDIMIENTO DE DISTRIBUCION.

Los

puntos que se Qtan a continuación pueden considerarse como un procedimiento general Cara la distribución de una pianla

1 Es:ablecer cuales serán las secciones productivas. En función del tipo de procesos productivos, desarroPar íos diagranas de movimientos de ma!eriales. Dasarrol!ar también esquemas de flujo Ics subconjuntos y para

los

componenles que han de alimentar :a ccrriente principai de producción.

2 G:seRar las secciones productivas.

3. Disiitiar las secciones no productivas. Las oficinas generales,

la

recepción, expediciones, manienimienlo y muchas otras secciones son ccnsidoradas de naturaleza no productiva.

4. Conseguir rcaqueias o modelos de

las

maquinas y otros equipos.

5

Distribución en p!a>:a poneral de !as secciones prod!:ctivas. L.is maquinas, los pasillos, los depósitos de oh:a en c x s o ,

las

fuentes para beber. los !;.-./abos, las mesas

d2 verificación, ¡as oficinas de los s!Jpervisores y otras ins:alaciones se han de disponer

prcdrras unas de otras.

6. Distribilcion

en

plán!a general de las secciones no productivas. Debe estudiarse debidamente E: espacio de almacenamiento necesario para 12s secciones de recepción y expedkiones.

Figure

Fig. 1 Matriz de costos
Fig. 1 Matriz de costos p.82
Fig.  4  Seguri&amp;  solución
Fig. 4 Seguri&amp; solución p.84
Fig.  6  Soiucion óptima:  . .   .  _ .   h  Airacén  I  I  i  !  290 ~ 2 25 1 L-.-i\lion!reai  ,  250000  j '  5C)OOO  1 &lt; I   -  115000  a5 o00  Capacidad 30C  j O00  -200 O00  - i -
Fig. 6 Soiucion óptima: . . . _ . h Airacén I I i ! 290 ~ 2 25 1 L-.-i\lion!reai , 250000 j ' 5C)OOO 1 &lt; I - 115000 a5 o00 Capacidad 30C j O00 -200 O00 - i - p.85
Fig. 8  Comparación de  Ics  costos  to!ales
Fig. 8 Comparación de Ics costos to!ales p.86
TABLA  1  -  POSICtOHAR  P  -  IDATOS  SUPIEMENTARIOS)

TABLA 1 -

POSICtOHAR P - IDATOS SUPIEMENTARIOS) p.95

Referencias

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