Estrategias competitivas para incrementar los servicios de alquiler de maquinaria pesada para la industria de la construcción de la empresa "Jelax S A C " 2012

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(1)Universidad Nacional de Trujillo FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN. TESIS: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA INCREMENTAR LOS SERVICIOS DE ALQUILER DE MAQUINARIA PESADA PARA LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN DE LA EMPRESA “JELAX S.A.C.” 2012. BACHILLER. :. ZULEMA PACARA CORREA. ASESOR. :. Mg. ROGER HURTADO AGUILAR. TRUJILLO – PERÚ 2013.

(2) DEDICATORIA. A DIOS: Por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de aprendizaje, experiencia y sobre todo de felicidad. A MI MADRE: Victoria Correa, por haberme apoyado en todo momento, por su ejemplo de perseverancia y constante superación, porque gracias a ella hoy puedo ver alcanzada mi meta ya que siempre estuvo impulsándome en los momentos más difíciles, por sus consejos y valores que me han permitido ser una persona de bien , pero más que nada por su amor incondicional.. A MI ABUELO Porque fuiste centro de motivación e inspiración, aun tus recuerdos brillan en mi corazón, y con ellos una sonrisa porque a pesar del tiempo que ha pasado desde tu partida, formas parte de mi vida.. i.

(3) AGRADECIMIENTO. A mi familia que siempre estuvo ahí cuando lo necesite y apoyarme ante cualquier situación, por su cariño y comprensión a lo largo de toda mi vida. A la empresa JELAX S.A.C. por haberme facilitado los medios para desarrollar el presente trabajo dentro de su organización.. A mi asesor Mg. Roger Hurtado Aguilar por su constante orientación en el desarrollo de este trabajo,. quien. demostró. ser. un. excelente. profesional y experto en el ámbito de la investigación. Así mismo a aquellas empresas y personas que colaboraron para hacer posible el desarrollo de este trabajo que fue arduo y laborioso.. ii.

(4) PRESENTACION. Señores miembros del Jurado: En cumplimento a las disposiciones contenidas en el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela Académico Profesional de Administración de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, presento. a. vuestra. consideraciónla. presente. tesis. titulada“Estrategias. Competitivas para incrementar los servicios de Alquiler de Maquinaria Pesada para la Industria de la Construcción de la empresa JELAX S.A.C.2012”con el propósito de obtener el Título Profesional de Licenciada en Administración. El presente trabajo es el resultado del esfuerzo, del conocimiento adquirido en las aulas de vuestra universidad y la información obtenida mediante el análisis de investigación y las consultas bibliográficas correspondientes al tema Aprovecho la oportunidad para expresar a ustedes señores miembros del jurado y a los profesores, mi más sincero agradecimiento que con sus enseñanzas y consejos han contribuido a mi formación profesional.. Trujillo, Marzo del 2013. ZULEMA ANA VICTORIA PACARA CORREA. Bachiller en Ciencias Económicas. iii.

(5) RESUMEN. El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de proponer estrategias competitivas, para incrementar los servicios de alquiler de maquinaria pesada para la industria de la construcción de la empresa JELAX S.A.C. partiendo del año 2012; se formuló la siguiente pregunta¿Qué Estrategias competitivas permiten incrementar los servicios de alquiler de maquinaria pesada para industria de la construcción de la empresa JELAX S.A.C.?y como respuesta de solución se formuló la siguiente hipótesis:Las Estrategias competitivas que permiten incrementar los servicios de alquiler de maquinaria pesada para la industria de la construcción de la empresa JELAX S.A.C. son: Liderazgo en costos y Diferenciación. Para la presente investigación se utilizo el diseño descriptivo, así como los métodos: deductivo – inductivo, analítico – sintético y estadístico. Además se utilizo la encuesta y observación como técnicas de investigación. De los resultados obtenidos podemos resaltar que la mayoría de clientes se encuentran satisfechos con los servicios prestados por la empresa, por lo que la empresa deberá seguir haciendo mejoras con el fin de alcanzar un mayor nivel de satisfacción. Con este informe de investigación se concluye que al aplicar estrategias competitivas permitirá a la empresa JELAX S.A.C. incrementar sus servicios de alquiler de maquinaria pesada, así también, ser más competitiva y mejorar aquellos aspectos en los cuales la empresa está mostrando debilidades.. iv.

(6) Abstract. The present research work was developed with the aim of proposing competitive strategies to increase the rental services of heavy machinery for the construction industry company JELAX SAC starting in 2012, was asked the question What competitive strategies allow to increase the rental of heavy equipment for construction industry JELAX SAC company? solution and in response developed the following hypothesis: competitive strategies that increase the rental services of heavy machinery for the construction industry company JELAX SAC are: overall cost leadership and differentiation. In the present study we used the descriptive design and methods: deductive inductive, analytic - synthetic and statistical. It also used the survey and observation as research techniques. From the results we can note that the majority of customers are satisfied with the services provided by the company, so the company will continue to make improvements in order to achieve a higher level of satisfaction. This research report concludes that by applying competitive strategies allow the company JELAX SAC services increase plant hire, well, be more competitive and improve those areas in which the company is showing weakness.. v.

(7) ÍNDICE. CAPITULO I INTRODUCCION ............................................................................................... 1 1.1 ANTECEDENTES Y JUSTITFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................... 2 1.1.1 Antecedentes ...................................................................................... 2 1.1.2 Justificación ........................................................................................ 3 1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA .............................................................. 4 1.3 HIPÓTESIS .................................................................................................. 5 1.4 VARIABLES ................................................................................................ 5 1.5 OBJETIVOS ................................................................................................. 5. CAPÍTULO II MARCO TEORICO............................................................................................. 6 2.1. La Estrategia .............................................................................................. 7 2.1.1. Definición de Estrategia .................................................................. 7 2.1.2. Los principios de la evaluación de las estrategias ........................... 9 2.1.3 Naturaleza y Propósito de las Estrategias ...................................... 11 2.1.4 Clasificación de Estrategia .............................................................. 11 2.1.5 El Proceso Estratégico .................................................................. 12 2.1.5.1 Características del Proceso Estratégico ............................ 12 2.1.5.2. Objetivos del Proceso Estratégico .................................... 14 2.2. La competitividad ..................................................................................... 14 2.2.1 Definición de competitividad ........................................................... 14 2.2.2 Competitividad de las organizaciones ............................................. 15 2.2.3 Ventaja competitiva ......................................................................... 15 2.2.4 El modelo de las cinco fuerzas competitivas ................................... 16 2.2.4.1 Riesgo de que entren más competidores .......................... 18 2.2.4.2 Presión proveniente de los productos sustitutivos ............ 22 2.2.4.3 Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales ...............22. vi.

(8) 2.2.4.4 Poder de negociación de los clientes ................................ 25 2.2.4.5 Poder de negociación de los proveedores ........................ 26 2.3. Estrategias competitivas .......................................................................... 27 2.3.1 Definición ........................................................................................ 27 2.3.2 Dimensiones de la Estrategia Competitiva..................................... 28 2.3.3 Tipos de estrategias ....................................................................... 30 2.3.3.1. Estrategias Competitivas Genéricas ................................. 30 2.3.3.2. Estrategia del líder ............................................................ 33 2.3.3.3. Estrategia del retador ....................................................... 33 2.3.3.4. Estrategia del seguidor ..................................................... 34 2.3.3.5. Estrategia del especialista ................................................ 35 2.3.3.6. Estrategias Ofensivas ....................................................... 36 2.3.3.7. Estrategias Defensivas ..................................................... 37 2.4. El servicio ................................................................................................ 39 2.4.1. Definición....................................................................................... 39 2.4.2. Características de los servicios ..................................................... 39 2.4.2.1 Intangibilidad ................................................................... 39 2.4.2.2 Inseparabilidad ................................................................ 40 2.4.2.3 Heterogeneidad o inconsistencia .................................... 40 2.4.2.4 Carácter perecedero ....................................................... 40 2.4.2.5 Ausencia de propiedad .................................................... 40 2.4.3. Clasificación de los servicios ......................................................... 41 2.4.3.1 Por su naturaleza ............................................................ 41 2.4.3.2 Por el sector de actividad ................................................ 41 2.4.3.3 Por su función ................................................................. 42 2.4.3.4 Por el comportamiento del consumidor............................ 43 2.5. Análisis estructural de las Industrias ........................................................ 43 2.5.1 Evolución del Sector Industrial ........................................................ 44 2.5.2 La industria ..................................................................................... 44 2.5.3 La industria de la construcción........................................................ 45 2.5.3.1 Clasificación ...................................................................... 46. vii.

(9) 2.5.3.2 La forma de construcción .................................................. 46 CAPITULO III MATERIAL Y METODOS ................................................................................. 47 3.1 MATERIAL DE ESTUDIO......................................................................... 48 3.1.1 Población ........................................................................................ 48 3.1.2 Muestra .......................................................................................... 48 3.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS ......................................................................... 48 3.2.1 Método ............................................................................................ 48 3.2.2. Técnicas......................................................................................... 49. CAPITULO IV RESULTADOS ................................................................................................. 50. CAPITULO V 5.1 DISCUSION DE LOS RESULTADOS ...................................................... 69 5.2 PROPUESTA DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ........................ 72 5.2.1 DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA JELAX S.A.C. ......................... 72 5.2.1.1 Reseña Histórica ................................................................. 72 5.2.1.2 Fuerzas Competitivas ......................................................... 73 5.2.1.3 Identificación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) de la empresa JELAX S.A.C. .................................................................... 77 5.2.2DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO .......................................... 79 5.2.2.1 Misión .................................................................................. 79 5.2.2.2 Visión. ................................................................................ 79 5.2.2.3 Valores. .............................................................................. 79 5.2.3 FORMULACION ESTRATEGICA. ................................................. 81 5.2.3.1 Objetivos Estratégicos .......................................................... 81 5.2.3.2 Estrategias Competitivas ...................................................... 82 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................. 89 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................. 94. viii.

(10) ix.

(11) Universidad Nacional de Trujillo. CAPITULO I INTRODUCCION. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 1.

(12) Universidad Nacional de Trujillo 1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA. 1.1.1 Antecedentes. La industria de la construcción en el Perú se ha convertido en uno de los sectores más dinámicos de la economía. A lo largo de los años ha sido un medio del bienestar económico nacional, a ello se debe su relevancia en la evolución de otros sectores y de las principales variables macroeconómicas. Como industria de la construcción se entiende no solo la actividad de los constructores sino que comprende un conjunto de actividades muy diversas. y en. algunos. casos. bastantes. diferenciadas entre sí. Toda organización empresarial para expandirse o ampliarse necesita establecer estrategias claras que le permitan afrontar las condiciones cambiantes de su entorno. Las grandes empresas en la actualidad se hacen más competitivas adoptando estrategias singulares y especializadas a fin de garantizar su éxito.. Una de las áreas en la que se desenvuelve la empresa JELAX S.A.C. es dentro del rubro de Alquiler de Maquinaria Pesada siendo sus principales clientes empresas dedicadas a la Industria de la Construcción y algunas instituciones del Sector Público.. En tal sentido la implementación de estrategias competitivas en la empresa JELAX S.A.C. se convertirá en un instrumento para afrontar las condiciones cambiantes del entorno, por lo que la empresa no es la única que brinda servicios relacionados con la industria de la construcción. Baltazar Altamirano, Bertilla (2011) – Huamachuco; presentó en la Universidad Nacional de Trujillo, la tesis de Formulación de un. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 2.

(13) Universidad Nacional de Trujillo Plan Estratégico como instrumento de gestión para mejorar la competitividad y desarrollo de una empresa constructora en la provincia de Sánchez Carrión. Llegando a la siguiente conclusión: “en el análisis interno del grupo constructor Sol del Norte se detecto que las debilidades que más afectan a la empresa es en el área administrativa; el mal manejo de costos, la desorganización son las debilidades más fuertes, así como la falta de capacidad financiera y escasa publicidad, que son necesarios para mejorar su competitividad” Mantilla Gonzales, América Luz (2009) – Trujillo; presentó en la Universidad Nacional de Trujillo, la tesis: “Plan Estratégico para incrementar el nivel de competitividad en la empresa de cajas de cartón para calzados Torres”. Llegando a la siguiente conclusión: “La implementación de un Plan Estratégico en la empresa de cajas de cartón para calzados Torres, permite incrementar el nivel de competitividad de manera relevante, encaminando a la empresa aun crecimiento ordenado, dinámico y continuo, debido a que en este estudio se definen claramente la misión, visión y objetivos que serán alcanzados por la empresa siguiendo las estrategias seleccionadas”.. 1.1.2 Justificación La estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición competitiva sostenible en una industria. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable dentro de una industria. Su finalidad es establecer una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 3.

(14) Universidad Nacional de Trujillo Por estas razones, surge la necesidad de establecer estas estrategias. para. mejorar. y. ser. competitiva. cada. día,. incrementando el desempeño y brindando mejor servicio a los clientes, y así tener una posición favorable dentro de la industria.. a) Justificación práctica:. Es importante para la empresa determinar estrategias competitivas para poder incrementar sus servicios de alquiler de maquinaria pesada de la industria de la construcción, ya que esta le va a permitir tomar decisiones adecuadas para mejorar y lograr de manera más fácil y armoniosa los objetivos trazados.. b) Justificación social:. Mediante esta investigación no solo se beneficiara la empresa sino que abrirá nuevos caminos para empresas que presenten situaciones similares a la que aquí se plantea, sirviendo como marco referencial a estas.. 1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA. ¿Qué Estrategias competitivas permiten incrementar los servicios de alquiler de maquinaria pesada para industria de la construcción de la empresa JELAX S.A.C.?. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 4.

(15) Universidad Nacional de Trujillo 1.3 HIPÓTESIS. Las Estrategias competitivas que permiten incrementar los servicios de alquiler de maquinaria pesada para la industria de la construcción de la empresa JELAX S.A.C. son: Liderazgo en costos y Diferenciación. 1.4 VARIABLES. 1.1.1 Independiente: Estrategias competitivas 1.1.2 Dependiente: Servicio de Alquiler de Maquinaria Pesada. 1.5 OBJETIVOS. 1.5.1 Objetivo General:. Determinar las estrategias competitivas que permiten incrementar los servicios de alquiler de maquinaria pesada para la industria de la construcción de la empresa JELAX S.A.C.. 1.5.2 Objetivos Específicos: Realizar un diagnostico interno y externo de la empresa. Determinar la misión, visión y valores de la empresa. Establecerlos objetivos estratégicos. Determinar las estrategias competitivas. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 5.

(16) Universidad Nacional de Trujillo. CAPITULO II MARCO TEORICO. 2.1 La Estrategia Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 6.

(17) Universidad Nacional de Trujillo. 2.1.1 Definición de Estrategia. La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una ventaja en un entorno cambiante. mediante. la. configuración. de. sus. recursos. y. competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas. Según (James Brian Quinn) Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Para (D’Alessio Ipinza, 2008), son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerencia y requieren la oportuna asignación. de. los. recursos. de. la. organización. para. su. cumplimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organización a la visión esperada, son también cursos de acción para convertir la organización en lo que quiere ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo. Una estrategia es, para nuestros propósitos, un conjunto de objetivos, políticas y planes que, considerados en conjunto, definen el alcance de la empresa, así como su modo de supervivencia y éxito. Como alternativa, es posible afirmar que las. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 7.

(18) Universidad Nacional de Trujillo políticas, los planes y los objetivos propios de un negocio expresan su estrategia para enfrentarse con un ambiente complejo y competitivo. (Henry Mintzberg).. Las cinco Ps de la estrategia Por su parte, Mintzberg, hace referencia a las 5 P de la estrategia: La estrategia como plan: la estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas.. La estrategia como pauta de acción: la estrategia también puede ser una pauta de acción, un conjunto de maniobras que deben realizarse para alcanzar los objetivos. estratégicos. ante. las. acciones. de. los. competidores. Una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. La estrategia como patrón: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 8.

(19) Universidad Nacional de Trujillo La estrategia como posición: la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento. La estrategia como posición es colocar ciertos productos en mercados específicos., mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas.. La estrategia como perspectiva: la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo; la estrategia como perspectiva, es como la forma de actuar de una organización, mira hacia el interior de la organización, mejor dicho hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.. 2.1.2 Los principios de la evaluación de las estrategias Entre las muy diversas pruebas a las que puede someterse una estrategia de negocios se puede distinguir los siguientes criterios generales: Consistencia La estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. La inconsistencia notoria dentro de una estrategia se presenta como poco probable hasta que se hace conciencia de que muchas estrategias no se han. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 9.

(20) Universidad Nacional de Trujillo formulado en forma explícita, sino que han evolucionado y se han conformado de manera ad hoc, a lo largo del tiempo, incluso las estrategias que son resultado de procedimientos formales pueden con facilidad implicar arreglos y compromisos entre grupos de poder opuestos. Un concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá un clima de coordinación tacita que resulta ser más eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos.. Consonancia La estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes que en él ocurren. La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos aspectos: el negocio deberá tanto enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente, y al mismo tiempo tendrá que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptarse.. Ventaja La estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la superioridad competitiva en el área elegida de actividades.. Factibilidad La estrategia no deberá agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 10.

(21) Universidad Nacional de Trujillo 2.1.3 Naturaleza y Propósito de las Estrategias Las estrategias contribuyen a las labores de planeación de los administradores, en tanto que orientan las decisiones operativas. El propósito principal es, los. puntos finales hacia. donde se. dirigen las actividades de una empresa y su determinación de triunfar en un entorno competitivo.. 2.1.4 Clasificación de Estrategia1 La estrategia puede ser clasificada, de acuerdo a con las características de su proceso de formulación: Según su alcance respecto de la organización: a. Explicita: Cuando la estrategia es generada a través de un amplio proceso participativo y de consenso, mediante determinados cursos de acción; y comunicada abierta y ampliamente, tanto hacia el interior de la organización como hacia el exterior,. a todos los participantes. relevantes. b. Implícita: Cuando no existe una creación deliberada de un plan, pero existe una dirección y un adecuado conocimiento de los objetivos de la organización.. Según el proceso de su formulación: a. Producto de un proceso analítico formal disciplinado: Cuando está orientado a una completa especificación de estrategias a niveles corporativos, unidad de negocio, y funcional.. 1. D’Alessio Ipinza, 2008 El Proceso Estratégico. Un Enfoque de Gerencia.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 11.

(22) Universidad Nacional de Trujillo b. Producto de un proceso de enfoque del poder: Cuando la estrategia es un proceso de negociación entre los jugadores claves. Según la orientación de su formulación: a. Patrón de acciones pasadas: la estrategia emerge de un patrón de acciones de decisiones pasadas. b. Planeada con una visión del futuro: La estrategia es principalmente un vehículo de cambio que perfila nuevos cursos de acción.. 2.1.5 El Proceso Estratégico. Para (D’Alessio Ipinza, 2008), El proceso estratégico es un conjunto. y. secuencia. de. actividades que. desarrolla. una. organización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro El proceso es iterativo, retroalimentado, interactivo y factible de ser revisado en todo momento. Requiere de la participación de todas las personas clave dentro de la organización, que tengan un conocimiento de las principales características de la industria, del negocio, de los competidores y de la demanda y sientan además la. inquietud. de. desarrollar. mejores. capacidades. para. la. organización. 2.1.5.1 Características del Proceso Estratégico El proceso estratégico puede tener las siguientes características: Por la naturaleza del proceso deberá ser:. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 12.

(23) Universidad Nacional de Trujillo a. Interactivo: Por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las personas clave de la organización. b. Iterativo: Por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de acuerdo con las diferencias observadas (retroalimentado) por los sistemas de alerta temprana.. Por los cambios que pudiera presentar el entorno se deberán hacer, cuando sean pertinentes, análisis de:. a. Sensibilidad: Al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organización y sus análisis. b. Contingencia: Al considerar cambios en los factores. o. criterios. con. la. probabilidad. de. ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio. c. Escenarios:. Al. observar. alteraciones. en. el. contexto en el que se desenvuelve la organización. Es conveniente plantear diversos escenarios de acuerdo a la situación.. Por la intensidad del proceso:. a. Incremental: Cuando el desarrollo es paulatino y progresivo. b. Radical: Cuando el desarrollo se produce de una sola vez.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 13.

(24) Universidad Nacional de Trujillo 2.1.5.2 Objetivos del Proceso Estratégico Llevar a la organización de su situación actual a una situación futura deseada requiere que esta asuma como inherentes al proceso el logro de los siguientes objetivos: a. Productividad y competitividad. La organización asume el reto de alcanzar índices de desempeño satisfactorios, que evidencien un uso óptimo y efectivo de los recursos para lograr altos niveles de competitividad en el sector. b. Ética y legalidad. Implica quela organización debe actuar de acuerdo a las reglas que dictan la moral y la ley. c. Compromiso social. La organización debe desarrollar actividades que beneficien a su comunidad vinculada y en consecuencia a su país.. 2.2 La competitividad 2.2.1 definición de competitividad La idea más común que se tiene con respecto del término competitividad guarda relación con la capacidad de generar una mayor producción con el menor costo posible. Es en este sentido que se relaciona con la productividad, el valor agregado y los factores necesarios para obtenerla. La competitividad es una medida de eficacia o de logro de los objetivos. Suministrar con éxito bienes y servicios al mercado presupone conocer y atender las necesidades del consumidor a un costo menor al precio transado. Por ello, la empresa debe diseñar y gestionar procesos productivos.2. 2. GERMAN ALARCO - Competitividad y desarrollo. Evolución y perspectivas recientes.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 14.

(25) Universidad Nacional de Trujillo Entendemos. por. competitividad. a. la. capacidad. de. una. organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.3. 2.2.2 Competitividad de las organizaciones. Se define aquí como la capacidad de esta para suministrar con éxito bienes y servicios al mercado. Lo más importante, en esta definición, es que el mercado y no la organización tienen el veredicto final respecto del desempeño de la empresa. La competitividad en una compañía podría mejorar, incluso, si disminuyera. alguno,. o. algunos,. de. sus. indicadores. de. productividad. Una empresa será más competitiva en la medida en que produzca bienes o servicios que se comercialicen de manera exitosa en el mercado.4 2.2.3 Ventaja competitiva La ventaja competitiva se obtiene cuando se te ocurre hacer algo diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Esto puede ser en precio, forma de operar, etc. Lo más importante es hacer algo tan diferente que te de alguna ventaja sobre tu competencia, aunque sea un cambio pequeño, pero sí año con. 3. http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitividad.shtml GERMAN ALARCO - Competitividad y desarrollo. Evolución y perspectivas recientes. 4. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 15.

(26) Universidad Nacional de Trujillo año vas ganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecerá hasta que tus competidores note puedan alcanzar.5 Para (Porter, Michael E. 2009) son las características o atributos que posee un producto, marca o una empresa y que le da cierta superioridad. sobre. sus. competidores. inmediatos.. Estas. características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto a los servicios necesarios o añadidos que acompañan al servicio de base o las modalidades de producción de distribución o de ventas propias del producto de la empresa. Existen dos grandes categorías según el origen de la ventaja competitiva, puede ser interna o externa.. Externa: una ventaja competitiva se denomina externa, cuando se apoya en las cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costos de uso o aumentando su rendimiento de uso.. Interna: una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en la superioridad de la empresa en el área de los costos de fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al productor, dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario. 2.2.4 El modelo de las cinco fuerzas competitivas La fortaleza de las fuerzas competitivas en una industria determina el nivel de la inversión e impulsa el rendimiento al nivel del libre. 5. Daniel Marcos http://www.capitalemprendedor.com/2008/03/08/ventaja-competitiva-%C2%BFque-es-ycomo-se-obtiene/. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 16.

(27) Universidad Nacional de Trujillo mercado y, por tanto, la capacidad de las empresas para sostener rendimientos por encima del promedio. Las cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Las cinco fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad en una industria.. Competidores potenciales Riesgo de nuevas empresas. Poder de negociación de los proveedores. Competidores de la industria. Poder de negociación de los clientes. Clientes. Proveedores Rivalidad entre empresas actuales. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Productos sustitutivos. Fuente: Porter, Michael E. Estrategias Competitivas, México (2009) pg. 44. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 17.

(28) Universidad Nacional de Trujillo 2.2.4.1. Riesgo. de. que. entren. más. competidores. (competidores potenciales) Los. nuevos. competidores. en. una. industria. aportan. más. capacidad, el deseo de conquistar participación en el mercado, y a menudo, grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que se inflen los costes de las compañías establecidas. El riesgo de que ingresen más competidores en una industria dependerá de las barreras actuales de entrada y también de la reacción previsible por parte de las empresas ya establecidas.. Barreras de entrada. Las principales fuentes de las barreras son seis:. 1. Economías de escala 2. Diferenciación de productos 3. Necesidades de capital 4. Costos cambiantes 5. Acceso a canales de distribución 6. Desventajas de costos independientes de las economías de escala. Economías de escala Hacen referencia a las reducciones de los costes unitarios de un producto a medida que aumenta periódicamente el volumen absoluto. Las economías de escala disuaden el ingreso de otras empresas, ya que las obligan a e efectuar grandes inversiones exponiéndose Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 18.

(29) Universidad Nacional de Trujillo a una reacción violenta por parte de la competencia o bien a invertir poco y aceptar una desventaja de costes, opciones ambas poco atractivas. Se encuentra prácticamente en todas las funciones de una entidad: manufactura, compras, investigación y desarrollo, marketing, red de servicios, utilización de la fuerza de venta y distribución.. Diferenciación de productos Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el hecho de haber sido las primeras en entrar en la industria. La diferenciación levanta una barrera contra la entrada de otras compañías, pues las obliga a efectuar grandes inversiones. para. ganarse. lealtad. de. los. clientes. de. la. competencia.. Necesidades de capital La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo si se requiere capital para publicidad, investigación o desarrollo anticipados que entrañan riesgo o son irrecuperables. A veces requiere capital no solo las plantas sino las actividades como crédito al consumidor, inventarios o cobertura de las pérdidas de inicio de operaciones. A un cuando haya bastante dinero en los mercados de capital, el ingreso representa un uso arriesgado de él y ello se reflejara en los incentivos al riesgo que se cobra a los que desean entrar; todo ello constituye una ventaja para los competidores ya establecidos.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 19.

(30) Universidad Nacional de Trujillo Costes cambiantes La existencia de costes cambiantes crea una barrera de entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran a veces los costes de reentrenamiento a los empleados, el de nuevo equipo auxiliar, el coste y el tiempo de probar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda técnica por recurrir a la asesoría de ingeniería del vendedor, el rediseño de productos e incluso los costes psicológicos de dar por terminada una relación. Cuando los costes del cambio son elevados, los nuevos competidores deben ofrecer una mejora importante de costes o desempeño, si quieren que el comprador los prefiera al anterior proveedor.. Acceso a los canales de distribución Surge una barrera de entrada cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribución de su producto. Como los canales ordinarios de distribución ya hacen negocio con los competidores, si quiere que acepte su producto habrá de persuadirlos mediantes descuentos, bonificaciones por publicidad cooperativa y otros medios, los cuales reducen las utilidades. Cuanto más limitados sean los canales a través de los cuales un producto se vende al por menor o al por mayor y cuanto más ligados estén a los competidores actuales, evidentemente más difícil será entrar en la industria.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 20.

(31) Universidad Nacional de Trujillo Desventajas de costes independientes de las economías de escala Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costes que no están al alcance de los competidores potenciales, sin importar su tamaño ni las economías obtenidas. Por ejemplo: tecnología de productos patentados, acceso preferencial a materias primas, ubicación favorable, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de experiencia. A menudo las economías de escala se citan entre las causas por las cuales los costes disminuyen con la experiencia. Si los costes disminuyen con la experiencia en una industria y si las empresas logran su experiencia, este efecto culmina en una barrera de entrada.. Política gubernamental Es la última fuente importante de barreras de entrada. El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando controles como requisitos para conceder licencias y restringiendo el acceso a materias primas. Algunas restricciones más sutiles contra el ingreso provienen de controles como las normas referentes a la contaminación del medio ambiente y del agua o las relativas a la seguridad y eficacia de los productos. Esto no solo acrecienta el coste del capital de ingreso, sino que las compañías establecidas se enteran con mucha anticipación de la entrada de un competidor. La política gubernamental en este campo aporta innegables beneficios. directos;. pero. a. veces. acarrea. consecuencias. secundarias que obstruyen la entrada y que no se reconocen.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 21.

(32) Universidad Nacional de Trujillo 2.2.4.2 presión proveniente de los productos sustitutivos En un sentido general, todas las empresas de una industria compiten con las industrias que generan productos sustitutivos. Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, pues imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente en él. Cuanto más atractiva sea la opción de precios que ofrecen los productos sustitutivos, mayor será el margen de utilidad. La posición frente a los productos sustitutivos requiere a veces acciones colectivas de la industria. Por ejemplo, aunque la publicidad realizada por una compañía quizá no baste para afianzar la posición de la industria contra un producto sustitutivo, seguramente mejoraría si todos los miembros llevan a cabo un publicidad fuerte y sustentada. Los productos sustitutivos que merecen especial atención son aquello que: 1) están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precios-desempeño con el producto de la industria, o 2) los que generan industrias que obtienen altas utilidades. En el segundo caso, los productos sustitutivos a menudo son introducidos rápidamente en el mercado, cuando algún adelanto o hecho acrecienta la competencia en la industria, reduce el pecio o mejora el desempeño.. 2.2.4.3 Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales La rivalidad entre los competidores adopta estrategias para alcanzar una posición, recurriendo a la competencia de precios, las guerras de publicidad, la introducción de productos y un mejor. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 22.

(33) Universidad Nacional de Trujillo servicio o garantías a los clientes. La rivalidad se debe a que uno o más competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posición. Algunas formas de competencia, sobre todo la competencia de precios, son extremadamente inestables y tienden a empeorar la rentabilidad de la industria entera. Los competidores pueden igualar rápida y fácilmente las reducciones de precio; una vez hecho esto, disminuyen los ingresos de todos ellos. Por su parte, las guerras de publicidad acrecientan la demanda o elevan el nivel de diferenciación de productos en la industria en beneficio de todos. La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactúan entre sí, los cuales son: competidores numerosos o de igual fuerza, lento crecimiento de la industria, altos costes fijos o de. almacenamiento,. ausencia. de. diferenciación. o. costes. cambiantes, aumento de la capacidad en grandes incrementos, competidores. diversos,. importantes. intereses. estratégicos,. barreras solidas de salida.. Barreras solidas de salida Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que permiten a las empresas competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversión. A continuación se incluyen las principales fuentes de esta clase de barreras:. Activos. especializados:. los. activos. sumamente. especializados de la industria o ubicación ofrecen bajos. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 23.

(34) Universidad Nacional de Trujillo valores de liquidación o altos costes de transferencia o de conversión. Costes fijos de la salida: son, entre otros, contratos colectivos de trabajo, costes de reubicación y capacidades de mantenimiento y de reparaciones. Interrelaciones estratégicas: son las que se dan entre la unidad de negocio y otros departamentos de la empresa, como por ejemplo imagen, capacidad de marketing, acceso. a. los. compartidas,. mercados. entre. otras.. financieros, Hacen. que. instalaciones se. conceda. importancia estratégica a la permanencia en el sector industrial. Barreras emocionales: los directivos se niegan a tomar decisiones de salir que se justifican, entre otras cosas, por motivos económicos, por su identificación con un negocio en particular, por su lealtad a los empleados, por el temor a arruinar su carrera y por orgullo. Restricciones gubernamentales y sociales: el gobierno niega o desalienta la salida de una empresa porque causaría la pérdida de empleos y efectos económicos a nivel regional. Cuando las barreras de salida son estrictas, la capacidad ociosa no abandona la industria y no desisten las empresas que pierden la guerra de la competencia. Más bien se mantienen en ella a regañadientes y ante su debilidad se ven obligadas a recurrir a tácticas desesperadas. Y esto puede significar una reducción persistente de la rentabilidad de toda la industria.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 24.

(35) Universidad Nacional de Trujillo 2.2.4.4 Poder de negociación de los clientes. Los clientes compiten con la industria cuando la obliga a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o más servicios y cuando enfrentan a los competidores entre sí. El poder de negociación de los grupos importantes de clientes depende del número de características de su situación de mercado y del valor relativo de su compra en relación con la industria global. Un grupo de compradores será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas del proveedor. Los productos que compra el grupo a la industria representa una parte considerable de los costes o de las adquisiciones que realiza. Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o indiferenciados. El grupo tiene pocos costes cambiantes. El grupo obtiene bajos beneficios. Los clientes representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás. El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para sus servicios. El grupo tiene toda la información. La mayoría de las fuentes de poder de negociación del cliente que hemos comentado pueden atribuirse a los consumidores, lo mismo que a los clientes industriales y comerciales; solo hay que modificar el marco de referencia.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 25.

(36) Universidad Nacional de Trujillo El poder de clientes detallistas y mayoristas obedece a las mismas reglas, con una importante consideración. Los detallistas pueden alcanzar un gran poder de negociación sobre los fabricantes cuando están en condiciones de influir en las decisiones de compra de los consumidores. Los mayoristas obtienen ese mismo poder si pueden influir en las decisiones de compra de los detallistas u otras firmas que son clientes suyos.. 2.2.4.5 Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los más. poderosos reducen drásticamente la. rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costes con sus precios. Las circunstancias que hacen poderosos a los proveedores reflejan en general las que producen el mismo efecto en los clientes. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:. El grupo está dominado por pocas empresas y muestra mayor concentración que la industria a la que vende. El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros productos sustitutivos para venderle a la industria. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 26.

(37) Universidad Nacional de Trujillo El producto de los proveedores es un recurso productivo importante para el negocio del cliente. Los. productos. del. grupo. de. proveedores. están. diferenciados o han acumulado costes cambiantes. Generalmente. pensamos. que. los. proveedores. son. otras. empresas; pero también hay que incluir la mano de obra que ejerce profunda influencia en muchas industrias. Las condiciones que rigen el poder de los proveedores no están sujetas solo al cambio, sino algunas veces también al control de la empresa.. 2.3 Estrategias competitivas. 2.3.1 Definición. Según (Porter, Michael E. 2009) la estrategia competitiva consiste en tomar acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición competitiva sostenible en una industria. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición favorable dentro de una industria. Su finalidad es establecer una posición rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria. La selección de la estrategia competitiva se funda en dos aspectos centrales. El primero es el atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende. El segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 27.

(38) Universidad Nacional de Trujillo La estrategia competitiva tiene suficiente poder para aumentar o disminuir el atractivo del sector industrial. Así, una empresa puede mejorar o deteriorar considerablemente su posición dentro de dicho sector al escoger una estrategia. En consecuencia, la estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente, sino que además intenta moldearlo a su favor. La estrategia competitiva en un sector industrial puede mejorar notablemente mediante las interrelaciones de unidades de negocios que compitan con otras, de tal manera que sea posible lograrlas.. 2.3.2 Dimensiones de la Estrategia Competitiva. Las estrategias con que las empresas compiten en determinados sectores industriales difieren en muchas dimensiones. Pero las siguientes suelen incluir las posibles diferencias entre las opciones estratégicas en alguno de ellos:. Especialización; grado en que se centra sus esfuerzos en la amplitud de su línea, en los segmentos de clientes y en los mercados geográficos que atiende. Identificación de marca; grado en que la identificación de marca busca competir fundamentalmente en el precio o en otras variables. La identificación de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios. Relación directa con clientes; grado en que procura crear la identificación de marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los canales de distribución en la venta de sus productos. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 28.

(39) Universidad Nacional de Trujillo Selección de canales; selección de los canales que abarcan desde los que son propiedad de la empresa hasta tiendas especializadas y tiendas de líneas generales. Calidad del producto; nivel de calidad del producto en lo que. respecta. a. materias. primas,. especificaciones,. cumplimiento de las tolerancias, características y otros aspectos. Liderazgo tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la copia o la imitación. Conviene precisar que una empresa puede ser líder tecnológico pero intencionadamente no fabricar el producto de mayor calidad en el mercado; el liderazgo en calidad no conlleva necesariamente el liderazgo tecnológico. Integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integración hacia adelante y hacia atrás que se haya adoptado. Posición en costes: grado en que la empresa busca esta posición en la manufactura y distribución invirtiendo en instalaciones y equipo que reducen al mínimo los costes. Servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su línea de productos: asistencia de ingeniería, red interna de servicios y otros medios. Podemos concebir este aspecto de la estrategia como parte de la integración vertical, pero se considera por separado en el análisis. Política de precios: la posición relativa que la empresa ocupa en el mercado. Esta posición generalmente se relaciona con otras variables como posición encostes y calidad de los productos; pero el precio es una variable estratégica individual que ha de ser estudiado por separado.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 29.

(40) Universidad Nacional de Trujillo Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la compañía. Relación con la empresa matriz: requisitos impuestos al comportamiento de la unidad que se basan en la relación entre ella y la compañía matriz. La índole de la relación con la empresa matriz influirá en los objetivos que la guían, en los recursos de que dispone y, quizá, determinaría. algunas. operaciones. y. funciones. que. comparte con otras unidades. Relación con el gobierno de su país y con el del país anfitrión: los gobiernos de su país le proporcionaran recursos u otro tipo de ayuda, aunque también pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los gobiernos. del. país. anfitrión. cumplen. generalmente. funciones similares.. 2.3.3 Tipos de estrategias.  La clasificación que a continuación se presenta es bajo el criterio de Michael Porter.. 2.3.3.1 Estrategias Competitivas Genéricas. Al considerar las cinco fuerzas o factores de la competencia, se dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en una industria:. A. Liderazgo global en costos. B. Diferenciación. C. Segmentación. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 30.

(41) Universidad Nacional de Trujillo A. El liderazgo en costes globales. La primera estrategia, consiste en alcanzar el liderazgo en costes globales mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este objetivo básico. El liderazgo en costes exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costes a partir de la experiencia, un control riguroso de costes variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costes en áreas como investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. La posición de costes bajos aporta a la empresa rendimientos superiores al promedio en su industria; no obstante, la presencia de potentes fuerzas competitivas le proporciona una defensa frente a la rivalidad de los competidores, la protege frente a clientes poderosos, la defienden en contra. de. proveedores poderosos finalmente esta posición coloca a la empresa en una situación ventajosa frente a los productos sustitutivos de la competencia.. B. Diferenciación. La segunda estrategia genérica se basa en diferenciar el producto o servicio que ofrecemos, creando así algo que en toda la industria se percibe como único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la tecnología, el servicio al cliente, redes de distribución u otras dimensiones. La lógica de la estrategia de diferenciación exige que la empresa selecciones los atributos que sean distintos a los de. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 31.

(42) Universidad Nacional de Trujillo sus rivales. Si quiere fijar un precio elevado, deberá ser verdaderamente única en algo o ser percibida como tal. Cuando se logra la diferenciación, se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al promedio. La diferenciación brinda protección en contra de la competencia porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. La empresa que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estará mejor posicionada frente a los productos sustitutos que la competencia.. C. Segmentación o Concentración. La segmentación es la tercera estrategia genérica, y se centra en un grupo de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Adopta multitud de modalidades. Se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector industria. La empresa selecciona un segmento o grupo se segmentos de él y adapta su estrategia para atenderlo excluyendo a los restante. Esta procura, ante todo, dar un servicio excelente a un mercado particular y diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. La empresa que consigue esta estrategia de segmentación o enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio en la industria. La segmentación sirve, además, para seleccionar los mercados menos vulnerables a productos sustitutos o aquellos en los que la competencia es más débil.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 32.

(43) Universidad Nacional de Trujillo  La clasificación que a continuación se presenta es bajo el criterio de Philip kotler. Establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas:6. 2.3.3.2 Estrategia del líder. Desde luego, la empresa líder en un producto-mercado es aquella que ocupa la posición determinante y es reconocida como tal por sus competidores. El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas competidoras se esfuerzan en atacar, imitar o evitar. La empresa líder es generalmente aquella que contribuye más directamente al desarrollo de mercado de referencia. Estas empresas quieren seguir siendo el número uno, lo cual requiere actuar en tres fuentes: primero la empresa debe encontrar formas de expandir la demanda total del mercado; segundo, debe proteger su actual cuota de mercado, mediante acciones defensivas y ofensivas; y tercero, puede intentar incrementar su cuota de mercado, incluso cuando el mismo se mantenga constante. La empresa líder no se debe conformar con su estado actual, sino que debe encabezar el sector en el desarrollo de ideas sobre nuevos productos, en el servicio a los consumidores, en la efectividad en la distribución y en la reducción de costes incrementando continuamente su competitividad y su valor para los consumidores.. 2.3.3.3 Estrategia del retador Las estrategias del retador, por su parte, son estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder. Esta estrategia es utilizada por las empresas que ocupan un segundo o 6. http://www.latindex.ucr.ac.cr/econ-28-1/economia-28-1-12.pdf. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 33.

(44) Universidad Nacional de Trujillo tercer lugar en participación en el mercado. Para conseguir esto puede realizar estrategias agresivas, pero primero debe conocer los recursos y capacidades de que dispone en relación con la empresa líder para elegir la estrategia más adecuada. En este sentido, Kotler define varias posibilidades para atacar al líder: ataque frontal, ataque en flanco y ataque por rodeos. En el ataque frontal, la empresa debe tener más recursos que la empresa líder o fracasará. En este caso, la empresa lanza su ataque frontal tras concentrar todos sus recursos y ataca los puntos fuertes del oponente en lugar de los débiles. El ataque a flancos se utilizará cuando la empresa dispone de menos recursos que la líder y optará por atacar los puntos débiles de la empresa detectados en segmentos específicos o áreas geográficas. El ataque por rodeos implica lanzar una gran ofensiva a varios frentes a la vez, de forma que la empresa oponente deba proteger su frente, partes laterales y zonas más débiles al mismo tiempo. La empresa retadora deberá contar con recursos superiores y deberá ofrecer al mercadomás de lo que ofrece el oponente de forma que su oferta sea indeclinable.. 2.3.3.4. Estrategia del seguidor. Con respecto a la estrategia del seguidor, Kotler señala que, en vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un objetivo de coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado, alineado su actitud a la del líder reconocido del mercado. En esta estrategia la mayoría de empresas no tratan de arrebatar clientela a la competencia, sino de presentar ofertas similares, normalmente copiando las del líder y dando lugar a gran estabilidad en las cuotas de mercado. Esto se puede resumir en Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 34.

(45) Universidad Nacional de Trujillo tres importantes principios: comportamiento adaptativo al líder, coexistencia pacífica y no represalias del líder. Cuando las empresas son seguidoras e imitan al líder, no significa que estén desprovistos de estrategias ya que deben mantener el nivel actual de su clientela y tratar de incrementarlo poco a poco. Por lo tanto, deben mantener, en todo momento, bajos costes y alta calidad e incluso introducirse en nuevos mercados porque la imitación no implica necesariamente pasividad o ser una copia calcada del líder.. En esta estrategia se pueden distinguir tres tipos de estrategias para imitadores: Clónico: copia los productos del líder, la distribución y la publicidad. Imitador: copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia de él en términos de envasado, políticas de precios y publicidad. Imitador por adaptación: se basa en los productos del líder, los adapta e incluso a veces los mejora. Deben atender diferentes mercados para evitar problemas con el líder.. 2.3.3.5 Estrategia del especialista En la estrategia del especialista, Kotler hace mención a que en la mayoría de las industrias existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado en lugar de atender a todos el mercado. Incluso se enfocan a segmentos amplios, buscando segmentos dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenómeno, la mayoría de veces, se da en pequeñas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas han seguido también esta Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 35.

(46) Universidad Nacional de Trujillo estrategia. Lo principal es que empresas con pequeñas cuotas de mercado pueden llegar a ser altamente rentables a través de esta política de nichos. Las características necesarias para que un nicho de mercado sea atractivo son:. Que. sea. suficientemente. grande. y. con. poder. adquisitivo para ser rentable. Que tenga potencial de crecimiento. El nicho debe ser poco atractivo para los competidores principales. Los recursos y capacidades de la empresa deben ajustarse a las exigencias del segmento. La empresa debe poder defenderse de los ataques que realicen sus competidores a través de la consolidación de las preferencias haciasus productos..  Otras estrategias: 2.3.3.6 Estrategias Ofensivas7. En caso de que una estrategia ofensiva tenga éxito, puede proporcionar una ventaja competitiva sobre los rivales. El tiempo que esto toma depende de las características competitivas de la industria. Un movimiento ofensivo crea con rapidez una ventaja competitiva; cuanto más tiempo tome, mayor probabilidad habrá de que sus rivales detecten el movimiento, vean su potencial y empiecen a responder.. 7. Arthur A. Thompson / A. J. Strickland (1995) Dirección y Administración Estratégica. Tomo I. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 36.

(47) Universidad Nacional de Trujillo Luego de una ofensiva competitiva exitosa, hay un periodo de beneficio durante el cual se pueden disfrutar los resultados de la ventaja competitiva. Las mejores ofensivas estratégicas producen grandes ventajas competitivas y largos periodos de beneficio. Cuando los competidores responden con contraofensivas, se inicia el periodo de erosión. Todas las ventajas competitivas que pueda tener una compañía se erosionara a la larga por las acciones de competidores capaces y con recursos. Para conservar con éxito la ventaja competitiva, una compañía debe ir un paso más delante de. los. rivales,. lanzando. continuas. ofensivas. estratégicas. creativas. Hay seis maneras básicas para montar ofensivas estratégicas:. Ataques a los puntos fuertes de los competidores Ataque a los puntos débiles de los competidores Ataque simultaneo en muchos frentes Ofensivas laterales Ofensivas tipo guerrillas Golpes de apropiación 2.3.3.7 Estrategias Defensivas8. El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque, debilitar el impacto de cualquier ataque que se presente e influir en los retadores para que dirijan sus esfuerzos hacia otros rivales. Aunque por lo general la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una compañía, debe ayudar a fortalecer su. posición. competitiva. y. a. conservar. cualquier. ventaja. competitiva que ya tenga.. 8. Arthur A. Thompson / A. J. Strickland (1995) Dirección y Administración Estratégica. Tomo I. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 37.

(48) Universidad Nacional de Trujillo Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía. Un método es tratar de bloquear los caminos de los retadores para montar una ofensiva; las opciones incluyen:. Ampliar la línea de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas vacantes que podrían tomar los retadores. Mantener precios bajos en los modelos que se aproximen a los ofrecimientos de los competidores. Firmar. acuerdos. exclusivos. con. proveedores. y. distribuidores para que los competidores no puedan recurrir a ellos. Elevar la cantidad de financiación a los proveedores y compradores. Aumentar las coberturas de las garantías. Patentar tecnologías alternativas. Etc.. Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria, y a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles agresores. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el envío de señales contraofensivas fuertes en caso de que el retador ataque. La meta es disuadir a los retadores de atacar u ocasionar que los retadores usen opciones menos amenazantes contra el defensor.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 38.

(49) Universidad Nacional de Trujillo 2.4 El servicio 2.4.1 Definición Un servicio es cualquier acto o desempeño que una persona puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y que no conlleva ninguna propiedad.9 Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeñadas por un crecido número de funcionarios que trabajan para el estado (servicios públicos) o para empresas particulares (servicios privados).. 2.4.2 Características de los servicios. Según (Ildefonso Grande E 2005) considera que los servicios poseen las siguientes características:. 2.4.2.1 Intangibilidad. Que un servicio sea intangible significa que no se puede apreciar con los sentidos antes de ser adquirido, incluso cabe hablar de una doble intangibilidad, puesto que puede resultar difícil imaginar el servicio, sin embargo el grado de intangibilidad es variable. Posiblemente la intangibilidad sea la característica más definitoria de los servicios y la que supone un mayor riesgo percibido para los consumidores, o temor a verse insatisfechos tras la adquisición de servicios, por haber pagado un precio demasiado alto, por no haber respondido a sus expectativas o porque les puedan causar algún daño físico. 9. José Ignacio Domínguez http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/proverser.htm. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 39.

(50) Universidad Nacional de Trujillo 2.4.2.2 Inseparabilidad. Esta característica quiere decir que, muy frecuentemente, los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor, que es quien lo produce. Significa quela creación de un servicio puede tener lugar mientras se consume. La producción del servicio es fruto del esfuerzo conjunto del consumidor y del vendedor; ambos trabajan conjuntamente.. 2.4.2.3 Heterogeneidad o inconsistencia. Que los servicios sean heterogéneos quiere decir que es difícil estandarizarlos. Un mismo servicio puede variar según quien lo proporcione. La inconsistencia de los servicios tiene mucha importancia, porque los consumidores encuentran más dificultades para valorar y hacer comparaciones de los precios y de la calidad de los servicios antes de adquirirlos.. 2.4.2.4 Carácter perecedero Los servicios no se pueden almacenar. El servicio no prestado se pierde. Esta característica es muy importante para establecer políticas de marketing, especialmente de precios y segmentación, que combatan la estacionalidad de la demanda de servicios.. 2.4.2.5 Ausencia de propiedad. Los compradores de servicios adquieren un derecho, pero no la propiedad del soporte tangible del servicio.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 40.

(51) Universidad Nacional de Trujillo 2.4.3 Clasificación de los servicios. Algunas clasificaciones de servicios según (Ildefonso Grande E 2005). 2.4.3.1 Por su naturaleza. Los servicios se pueden clasificar en los diez siguientes grupos:. 1. Servicios de salud. 2. Servicios financieros. 3. Servicios profesionales. 4. Servicios de hostelería, viajes y turismo. 5. Servicios relacionados con el deporte, arte y la diversión. 6. Servicios proporcionados por los poderes públicos o semipúblicos y organizaciones sin ánimo de lucro. 7. Servicios de distribución, alquiler y leasing. 8. Servicios de educación e investigación. 9. Servicios de telecomunicaciones. 10. Servicios. personales. y. de. recuperaciones. y. mantenimiento.. 2.4.3.2 Por el sector de actividad. Servicios de distribución, que persiguen poner en contacto a los productores con los consumidores. Se trataría. de. servicios. de. transporte,. comercio. y. comunicaciones. Servicios de producción, que se suministran a las empresas o a los consumidores, como servicios Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 41.

(52) Universidad Nacional de Trujillo bancarios, de seguros, inmobiliarios, ingeniería y arquitectura, jurídicos, etc. Servicios sociales, que se prestan a las personas de forma colectiva, como atención médica, educación o postales. Servicios personales, cuyos destinatarios son las personas físicas, como restauración, reparaciones, asesoramiento, servicio doméstico, diversiones, etc.. 2.4.3.3 Por su función. Servicio de gestión y dirección empresarial, como auditoria o consultoría en general, etc. Servicios. de. producción,. como. reparaciones,. mantenimientos, ingeniería y servicios técnicos en general. Servicios de información y comunicación. Servicios de investigación, o estudios contratados para desarrollar. productos,. proyectos. urbanísticos,. de. decoración o investigar a las personas o a las empresas. Servicios de personal, destinados a seleccionar y formar al factor trabajo en las empresas. Servicios de venta, como investigaciones de mercados, desarrollo de campañas de comunicación, etc. Servicios operativos, como limpieza, vigilancia o seguridad.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 42.

(53) Universidad Nacional de Trujillo 2.4.3.4 Por el comportamiento del consumidor Servicios de conveniencia. Son productos cuya adquisición se realiza frecuentemente, por costumbre, sin que el consumidor busque muchas alternativas, realice comparaciones, ni se esfuerce en la decisión Servicios de compra. El consumidor demuestra con este tipo de bienes un comportamiento más complejo, valoran más alternativas, hacen comparaciones y el proceso de decisión es más complejo, pues consideran más arriesgadas las consecuencias de sus decisiones. Servicios. de. especialidad.. Los. consumidores. muestran aun mayor rigor en el proceso de compra. Extreman todas las fases descritas en el apartado anterior, pues las consecuencias de sus decisiones se consideran muy trascendentes. Servicios especiales. Son aquellos que dada sus especiales características exigen un esfuerzo especial de compra, en el sentido de aquellos consumidores se desplazan hasta donde haga falta para recibirlos. Servicios no buscados. Son aquellos que no son conocidos, o que siéndolo no se desean comprar, aunque a veces al consumidor no le quede más remedio de hacerlo. 2.5. Análisis estructural de las Industrias Según (Porter, Michael E. 2009) la estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la empresa.. Br. Zulema Ana Victoria Pacara Correa. 43.