SUCESIVO SE DESIGNARÁ COMO "EL INSTITUTO", REPRESENTADO EN ESTE ACTO POR DR. ANTONIO JOSÉ DIECK ASSAD Y POR LA OTRA PARTE MARÍA DE LOS ÁNGELES BARAHONA MADERO. A QUIEN EN ADELANTE SE LE DENOMINARA "AUTOR (A)".
DECLARACIONES
PRIMERA. DECLARA "EL INSTITUTO":
a) Que EL INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY en cuanto sistema educativo particular, es una escuela libre universitaria con personalidad jurídica propia, establecida por Decreto Presidencial, publicado en el Diario Oficial de la Federación, el 12 de Septiembre de 1952, en donde se otorgó reconocimiento de validez oficial a los estudios realizados en esa Institución.
b) Que posteriormente, en el mismo Diario Oficial de fecha 5 de marzo de 1974, se publicó el Acuerdo No. 3438 del Secretario de educación Pública por el que se dispuso que los estudios que imparta el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, en cualquier parte de la República, tendrán plena validez oficial de acuerdo con el Reglamento de Revalidación de grados y Títulos otorgados por las Escuelas Libres Universitarias, publicado en el Diario Oficial de la Federación el 26 de Julio de 1940.
c) Que los actos a que se refieren las anteriores declaraciones constan en Escritura Pública No. 22,243 de fecha 20 de Diciembre de 1998, pasada ante la fe del Lic. Femando Arechavaleta Palafox, titular de la Notaría Pública No. 27, con ejercicio en esta ciudad, e inscrita en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio bajo el No. 286, Vol. 27, Libro 6, Sección III, Asociación Civil de fecha 23 de Diciembre de 1998.
d) Que su representante, DR. ANTONIO JOSÉ DIECK ASSAD, esta debidamente facultado para celebrar en su nombre y representación el presente Contrato, como consta en la Escritura Pública No. 21,748, pasada el 13 de junio del 2001, ante la fe del Notario Público No. 12, del Municipio de Monterrey en el Estado de Nuevo León, inscrita en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio de dicha ciudad, bajo los siguientes datos: No. 737, Vol. 40, Libro 15, Sección III A Civiles, de fecha 23 de julio del 2001.
e) Que señala como su domicilio legal para efectos del presente Contrato el ubicado en el número 940, edificio "C", planta baja, oficinas de la Dirección de Asesoría Jurídica del Sistema ITESM, Colonia Cerro de la Silla, Monterrey, Nuevo León.
SEGUNDA. Declara "AUTOR (A)":
Campeche, Campeche, México.
c) Que es titular de todos los derechos de autor de la obra titulada "Diagnóstico sobre Habilidades de Liderazgo y Propuesta para el Análisis y Reflexión de los Directores de las Escuelas Primarias para Mejorar su Rendimiento", en lo sucesivo LA OBRA.
d) Que esa obra es la consecuencia de un proyecto de investigación presentado para culminar una materia específica en sus estudios de maestría o doctorado.
e) La obra es original y no transgrede ninguno de los derechos de Propiedad Intelectual pertenecientes a terceras personas.
f) Que es su voluntad celebrar el presente contrato, ya que tiene la capacidad legal para suscribirlo por si mismo (a).
Expuesto lo anterior, las partes contratantes declaran que es su libre voluntad suscribir y respectar estrictamente el presente Contrato, sujetando su cumplimiento a lo pactado al tenor de las siguientes:
CLÁUSULAS
PRIMERA. (OBJETO).- Bajo tos términos y condiciones de este contrato, el o la AUTOR (A) autoriza a EL INSTITUTO a utilizar, reproducir, divulgar, publicar y comunicar públicamente LA OBRA, de forma no exclusiva; así como digítalizar la misma, siempre y cuando, estas actividades se realicen con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
De las misma manera, las partes acuerdan que cuando se lleve acabo la digitalización de LA OBRA será efectuada por EL INSTITUTO. Éste se compromete a utilizarla única y exclusivamente en la forma estipulada en la cláusula primera de este contrato y a dar crédito en todo momento al AUTOR (A).
El período de esta ucencia será por 10 años, podiendo ser prorrogable por períodos iguales, siempre y cuando ambas partes así lo acuerden y lo establezcan por escoto
SEGUNDA. (REGISTRO DE OBRA).- Ambas partes acuerdan que será responsabilidad de el o la AUTOR (A) llevar a cabo tantas gestiones sean necesarias ante el Instituto Nacional del Derecho de Autor, para el debido registro de la misma.
TERCERA. (PROPIEDAD INTELECTUAL).- Ambas partes acuerdan que los derechos de propiedad intelectual derivados del objeto del presente contrato le corresponderán al INSTITUTO, otorgando el crédito correspondiente al autor.
En cuanto a la digitalización de LA OBRA, los derechos morales corresponden a el o la AUTOR (A) y a el INSTITUTO, reconociendo y otorgando los créditos correspondientes de LA OBRA.
QUINTA. (RESPONSABILIDAD DE EL O LA AUTOR(A).- El o la AUTOR (A) desliga de toda responsabilidad a EL INSTITUTO frente a terceros, por cualquier violación a los derechos de autor y propiedad intelectual que cometa el o la AUTOR (A) al llevar a cabo el servicio objeto de este contrato. El o la AUTOR (A) será responsable de obtener y cubrir todos los pagos y obtener las autorizaciones necesarias para cumplir con el objeto del presente contrato, asi como sacar en paz a EL INSTITUTO de cualquier reclamación y a responder ante las autoridades competentes.
SEXTA. (CONFLICTOS).- Las partes convienen en que los asuntos relacionados con el objeto de este contrato, que no se encuentren expresamente previstos en sus cláusulas, serán resueltos de común acuerdo por las partes y las decisiones que tomen deberán hacerse
constar por escrito.
SÉPTIMA. (JURISDICCIÓN).- Ambas partes se someten expresamente al fuero de los Tribunales competentes del Primer Distrito Judicial del estado de Nuevo León, con residencia en la ciudad de Monterrey y a las leyes, reglamentos y demás disposiciones legales vigentes en dicho estado, para la solución de cualquier controversia que surja con motivo de la interpretación y/o ejecución de lo convenido en el presente contrato; renunciando expresamente a cualquier fuero que por razón de su domicilio presente o futuro, o por cualquier otra causa, pudiera corresponderles
Leído este contrato por las partes, lo ratifican y firman en Monterrey, N.L., a los 26 días del mes de noviembre del año 2004, elaborándose este instrumento por duplicado para quedar un tanto para cada una de las partes.
EL INSTITUTO AUTOR (A)
Dr. Antonio José Dieck Assad Representante
María de los Angeles Barahona Madero
TESTIGOS
Lic. Iliana Enid López Flores
Gini Margen Góngora Sosa
Diagnóstico sobre Habilidades de Liderazgo y Propuesta para el
Análisis y Reflexión de los Directores de las Escuelas Primarias
para Mejorar su Rendimiento -Edición Única
Title Diagnóstico sobre Habilidades de Liderazgo y Propuesta para el Análisis y Reflexión de los Directores de las Escuelas Primarias para Mejorar su Rendimiento -Edición Única
Authors María de los ángeles Barahona Madero
Affiliation ITESM-Universidad Virtual
Issue Date 2004-11-01
Item type Tesis
Rights Open Access
Downloaded 19-Jan-2017 11:46:57
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY
UNIVERSIDAD VIRTUAL
DIAGNÓSTICO SOBRE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y PROPUESTA
PARA EL ANÁLISIS Y REFLEXIÓN DE LOS DIRECTORES DE LAS
ESCUELAS PRIMARIAS PARA MEJORAR SU RENDIMIENTO
PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN PRESENTADO
COMO REQUISITO PARA OBTENER EL TÍTULO
DE MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
AUTORA: MARÍA DE LOS ÁNGELES BARAHONA MADERO
ASESORA: MARÍA ROSALÍA GARZA GUZMÁN
DIAGNÓSTICO SOBRE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y PROPUESTA PARA EL ANÁLISIS Y REFLEXIÓN DE LOS DIRECTORES DE LAS ESCUELAS PRIMARIAS
PARA MEJORAR SU RENDIMIENTO
Proyecto de implementación presentado por
Lic. María de los Ángeles Barahona Madero
ante la Universidad Virtual
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey como requisito parcial para optar
por el título de
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEDICATORIAS
A Dios por haberme brindado fuerza y fortaleza en los momentos más
difíciles de esta inolvidable experiencia.
Con el amor de siempre a mis hijos Humberto y Angelita por compartir momentos difíciles en esta etapa de mi vida.
A mis asesores y maestros que me guiaron en este camino de
superación profesional tan significativo para mí.
AGRADECIMIENTOS
Mi reconocimiento, admiración y respeto a la Maestra María Rosalía Garza
Guzmán, asesora de este proyecto, por su acertada conducción y orientación para la realización de este trabajo.
Agradezco infinitamente a las autoridades sindicales que hicieron posible establecer el convenio ITESM-SNTE para lograr que los alumnos becarios estudien
en esta prestigiosa institución.
A mis compañeros Gini, Jorge, Arcelia, María Jesús, Graciela, Iris, Agustín,
Silvestre, Maru, Minerva, Javier, Nayeli, Gerardo, Elihu y a todos los que compartieron mis angustias, alegrías, tristezas y desvelos en esta experiencia de
RESUMEN
DIAGNÓSTICO SOBRE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y PROPUESTA PARA EL ANÁLISIS Y REFLEXIÓN DE LOS DIRECTORES DE LAS ESCUELAS PRIMARIAS
PARA MEJORAR SU RENDIMIENTO
NOVIEMBRE DE 2004
MARÍA DE LOS ÁNGELES BARAHONA MADERO
LICENCIADA EN EDUCACIÓN
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD 041 CAMPECHE, CAM. MÉXICO
Dirigida por la Maestra María Rosalía Garza Guzmán
En el funcionamiento de las instituciones educativas el liderazgo juega un papel esencial; hoy en día el directivo además de administrador debe ser un líder.
El presente trabajo es un proyecto enfocado a diagnosticar las habilidades de liderazgo y una propuesta para el análisis y reflexión de los directores de las
escuelas primarias para mejorar su rendimiento.
Este proyecto de implementación tiene el propósito de diagnosticar y evaluar las necesidades institucionales centrada en las habilidades de los directivos propiciando
la reflexión mediante la autoevaluación, además de realizar una propuesta para promover el análisis y la reflexión que permita recuperar el nuevo rol del director
El enfoque que orientó la investigación diagnóstica fue de tipo cualitativo, mediante una metodología de investigación acción encontrándose la necesidad de
evaluar las necesidades de los directores de las escuelas primarias que conforman la USAER 04.
Los resultados obtenidos durante la fase diagnóstica muestran que los directivos son más administradores que líderes, encontrándose que poseen algunas habilidades como confianza, compañerismo y respeto entre sus seguidores; ante
esta realidad se decidió implementar un curso con el objetivo de promover habilidades que permitan recuperar el rol actual del director para ejercer un liderazgo eficiente.
Los resultados de la implementación demuestran en los directores cambios significativos donde resaltan la necesidad de mejorar sus habilidades directivas para
eficientar sus funciones dentro de sus instituciones.
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIAS...ii
AGRADECIMIENTOS...iii
RESUMEN...iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS...vi
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS...xiii
INTRODUCCIÓN...xv
CAPÍTULO I. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA EVALUAR HABILIDADES DE LIDERAZGO EN LOS DIRECTIVOS DE LAS PRIMARIAS DE LA USAER 04 Y NECESIDADES ENCONTRADAS...1
1.1 Contexto de la investigación...1
1.1.1. Descripción de la institución educativa...2
1.1.2. Sujetos involucrados...3
1.2 Problema de investigación...4
1.2.1. Antecedentes...4
1.2.2. Definición del problema de investigación...7
1.3 Diagnóstico de la situación problemática...8
1.4 Delimitaciones y limitaciones de la propuesta de solución...14
1.4.1. Delimitaciones...14
1.4.2. Limitaciones ...14
1.5. Objetivos...15
1.5.1. Objetivos generales...15
1.5.2. Objetivos específicos...15
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA...18
2.1 Marco Teórico...18
2.1.1. Teoría de la trayectoria y meta...20
2.1.2. Liderazgo y dirección en las organizaciones...21
2.1.3. Modelos de liderazgo...23
2.1.4. El líder...25
2.1.5. Características de los líderes...28
2.1.6. Rol del líder...32
2.1.7. El liderazgo y la toma de decisiones...33
2.1.8. El liderazgo y los equipos de trabajo...34
2.1.9. Enseñanza de habilidades desde el punto de vista pedagógico...36
2.2. Modelo de diagnóstico y sus variables...36
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA...41
3.1. Fase de diagnóstico...45
3.2. Fase de diseño del proyecto...47
3.3. Fase de implementación y evaluación de la implementación ...48
3.4. Implementación del modelo...49
3.4.1. Técnicas, instrumentos y muestreo utilizados en la etapa de ejecución...49
3.4.2. Cuestionario “Evaluación de las habilidades de liderazgo”...50
3.4.4. Entrevista para el director de la escuela primaria pública...52
3.4.5. Observación participante...52
3.5. Implementación del curso ……...52
CAPÍTULO IV. PROYECTO DE DIAGNÓSTICO SOBRE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y PROPUESTA PARA EL ANÁLISIS Y REFLEXIÓN DE LOS DIRECTORES DE LAS ESCUELAS PRIMARIAS PARA MEJORAR SU RENDIMIENTO…...53
4.1. Objetivos del proyecto...53
4.1.1. Objetivos generales...53
4.1.2. Objetivos específicos...53
4.2. Descripción del proyecto...54
4.2.1. Líneas a las que se refiere el proyecto...54
4.2.2. Definición del producto...54
4.2.3. Nivel en el área educativa...54
4.2.4. Tipo de proyecto...54
4.2.5. Actividades principales...54
4.2.6. Organismo de funcionamiento...55
4.2.7. Responsable del proceso ...55
4.3. Etapa de Organización...55
4.3.1. Actividades...55
4.4. Etapa de ejecución...55
4.4.1. Actividades...55
4.5. Etapa de evaluación...56
4.6. Estructura del curso...56
4.6.1. Módulo I ...56
4.6.2. Módulo II ...57
4.6.3. Módulo III ...57
4.7. Metodología del curso ……...57
4.7.1. Productos esperados del curso ……...58
4.7.2. Destinatarios del curso ………...58
4.7.3. Duración del curso ……...59
4.7.4. Descripción de contenidos del curso ………...60
4.7.5. Módulo I. Análisis y reflexión de habilidades para los directores de las escuelas primarias…...60
4.7.6. Módulo II. La importancia del liderazgo y el trabajo en equipo dentro de la institución...61
4.7.7. Módulo III. La comunicación y su influencia en la escuela...63
4.8. Comunicación e impacto del proyecto...64
4.8.1. Etapa de evaluación...64
4.8.2. Actividades...64
4.8.3. Justificación del proyecto...64
4.8.4. Estructura del proyecto...65
4.8.5. Actividades principales y subordinadas...65
4.8.6. Etapa de organización...65
4.8.7.1. Sesión uno: Análisis y reflexión de habilidades para
los directores de las escuelas primarias…...66
4.8.7.2. Sesión dos: La importancia del liderazgo y el trabajo en equipo dentro de la institución...67
4.8.7.3. Sesión tres: La comunicación y su influencia en la escuela…..69
4.9. Evaluación e impacto del curso...70
4.9.1. Operatividad del proyecto (factibilidad, viabilidad)...70
4.9.2. Costos de ejecución...71
4.9.3. Estructura organizativa y de gestión requerida...71
4.9.4. Calendarización ...72
CAPÍTULO V. RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO...74
5.1. Resultados sobre la operacionalización del proyecto...74
5.1.1. Metodología de la operación por fases o etapas...74
5.1.2. Primera fase de la aplicación al modelo...74
5.1.3. Análisis de resultados...75
5.1.4. Análisis de los resultados de la entrevista semiestructurada para los directores...86
5.2. Segunda fase de la operación del curso……...92
5.2.1. Sesión uno...92
5.2.2. Sesión dos...93
5.2.3. Sesión tres...94
5.3.1. Memoria del proceso de análisis y reflexión de habilidades
directivas...96
5.3.2. Actividades y objetivos...98
5.4. Determinación de los recursos: humanos, técnicos, financieros y materiales...99
5.5. Manejo del presupuesto planeado...99
5.6. Organización y gestión del proyecto...100
5.7. Resultados de la evaluación del proyecto...100
5.8. Herramientas y fuentes utilizadas...104
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...105
REFERENCIAS...110
ANEXOS...112
Anexo A. Cuestionario No. 1 para directores...112
Anexo B. Cuestionario No. 2 para directores...113
Anexo C. Cuestionario para docentes...114
Anexo D. Guía de observación...115
Anexo E. Entrevista para docentes ...116
Anexo F. Evaluación de habilidades de liderazgo para directivos de escuelas primarias públicas...117
Anexo G. Entrevista semiestructurada para el director de la escuela primaria pública...120
Anexo H. Observación participante...121
Anexo J. Gráfica 1. Concentrado de resultados del cuestionario uno
aplicado a directores...125
Anexo K. Gráfica 2. Concentrado de resultados del cuestionario dos aplicado a directores...126
Anexo L. Gráfica 3. Concentrado de resultados del cuestionario aplicado a docentes...127
Anexo LL. Gráfica 4. Concentrado de resultados de la guía de observación aplicada a directores...128
Anexo M. Gráfica 5. Concentrado de resultados de la entrevista aplicada a docentes...129
Anexo N. Cuestionario de evaluación del curso “Análisis y reflexión de las habilidades de liderazgo de los directores de las escuelas primarias como base para mejorar su rendimiento”………...………...130
Anexo Ñ. Evaluación del curso………...131
Anexo O. Carta consentimiento (Director 1)...132
Anexo P. Carta consentimiento (Director 2)...134
Anexo Q. Carta consentimiento (Director 3)...136
Anexo R. Carta consentimiento (Director 4)...138
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Tabla 1. Características de la muestra...4
Tabla 2. Comparación de los directivos y líderes...27
Tabla 3. Ingredientes básicos del liderazgo según Warren Benis...31
Tabla 4. Cronograma de actividades...43
Tabla 5. Temática del curso...59
Tabla 6. Calendarización de las sesiones de trabajo...72
Tabla 7. Concentrado de porcentajes en la evaluación de habilidades de liderazgo para los directores de escuelas primarias públicas aplicado a docentes...77
Tabla 8. Concentrado de porcentajes en la evaluación de habilidades de liderazgo para directores de escuelas primarias públicas aplicado a docentes...78
Tabla 9. Contrastación de resultados en el rubro de liderazgo ejercido por los directores...82
Tabla 10. Contrastación de resultados en el rubro de habilidades de liderazgo...82
Tabla 11. Contrastación de resultados en el rubro de comunicación de los directores hacia su personal...83
Tabla 12. Contrastación de los resultados en la motivación que ejercen los directores...85
directores...89
Tabla 15. Concentrado de respuestas de la evaluación de las sesiones del curso de habilidades de liderazgo...102
Figura 1. Teoría de la trayectoria y meta...21
Figura 2. Modelos de liderazgo...25
Figura 3. Características de los líderes...29
Figura 4. Megahabilidades de liderazgo...30
Figura 5. Ingredientes básicos del liderazgo...32
INTRODUCCIÓN
Desde hace tiempo se reflexiona acerca del desempeño que tienen los directores dentro de las instituciones educativas. En la actualidad el director debe ser líder; capaz de motivar, facilitar y estimular el proceso de mejoramiento de su institución en la cual se desenvuelve.
El propósito de este trabajo fue diagnosticar y evaluar las necesidades institucionales enfocada a las habilidades de liderazgo, además de diseñar un proyecto con base en las necesidades detectadas para propiciar el análisis y
reflexión de habilidades que conlleven al directivo a mejorar su rendimiento. Esta propuesta consideró en el Capítulo I información que describe el contexto de la
implementación, los antecedentes de estudios recientes, el diagnóstico de la institución, los objetivos y su justificación.
En el Capítulo II se expone la justificación teórica y metodológica del estudio,
así como los conceptos básicos relacionados con las habilidades de liderazgo. El Capítulo III se plantea la metodología utilizada en las tres fases del proceso de
investigación: diagnóstico de la situación problemática, diseño e implementación de la alternativa y evaluación de los resultados obtenidos de la puesta en práctica del proyecto denominado: Diagnóstico sobre habilidades de liderazgo y propuesta para
el análisis y reflexión de los directores de las escuelas primarias para mejorar su rendimiento.
este apartado se resalta la importancia de realizar acciones de asesoría para que los directores analicen y reflexionen sobre habilidades de liderazgo que les permitan
desempeñarse eficazmente dentro de su institución.
El Capítulo V expone los resultados obtenidos durante el proceso de
implementación del proyecto, adicionalmente se presentan cada uno de los instrumentos utilizados, analizando los contenidos y planteando sus resultados.
En el Capítulo VI se redactan las conclusiones y recomendaciones que derivaron
de este proyecto los cuales fueron enfocados al análisis y reflexión de los directores de las primarias de la USAER 04, centrados en un liderazgo efectivo que asegure el éxito de su organización.
Posteriormente se incluye la bibliografía que se utilizó para darle soporte a este proyecto y finalmente los anexos, donde se encuentran los instrumentos que se
emplearon para obtener la información.
CAPÍTULO I
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARA EVALUAR HABILIDADES DE LIDERAZGO EN LOS DIRECTIVOS DE LAS PRIMARIAS DE LA USAER 04 En el sistema educativo los directivos escolares están considerados tradicionalmente como administradores, en la actualidad existen directivos que
continúan con ese modelo, la falta de liderazgo y preparación constante son graves problemas por las que atraviesan los que conducen instituciones educativas. Una de las principales exigencias de las organizaciones de hoy, es contar con
directivos capaces de acrecentar sus habilidades de liderazgo que respondan a las exigencias de cada organización. Es importante poner énfasis en el diseño de
propuestas orientadas a mejorar y fortalecer las capacidades y saberes de los directores como una alternativa de transformarlos en auténticos líderes.
1.1 Contexto de la implementación.
Los nuevos esquemas institucionales que contemplan una mayor autonomía de los establecimientos educativos implican un cambio radical en la función del
directivo, a quien ahora se le pide que asuma su cargo no solo como un paso dentro de una carrera, sino como una posición moral, intelectual y funcional, desde la cual tiene la posibilidad de conducir un establecimiento y de imprimirle una dirección
(Pozner, 1997).
Entender mejor la práctica del directivo en el contexto educativo es de vital
cambio en las instituciones educativas promueve la modernización y transformación de las organizaciones que hoy se plantean nuevos retos y compromisos.
1.1.1 Descripción de la institución educativa
El presente estudio se realizó en las escuelas primarias que integran la Unidad
de Servicios de Apoyo a la Escuela Regular 04 (USAER 04) pertenecientes al sistema federal, resaltando que son de organización completa, ya que, brindan atención de primero a sexto grado y ofrecen sus servicios en turnos matutinos.
La USAER 04 ofrece sus servicios en las siguientes escuelas:
“Año internacional de la paz” integrada por 12 docentes de grupo, un maestro de USAER, un docente de educación física, una secretaria y tres intendentes; la
escuela “Pedro Saínz de Baranda” conformada por 12 maestros frente a grupo, un maestro USAER, un docente de educación física, un maestro adjunto y cuatro
intendentes; la escuela: “Pablo Galeana” cuenta con 12 docentes frente a grupo, un maestro USAER, uno de educación física, uno de tecnología y tres intendentes; escuela : “Héroe de Nacozari” integrada por seis docentes frente a grupo, un
maestro USAER, una de tecnología, uno de educación física y tres intendentes; escuela: “Fidel Velázquez Sánchez” conformada por 12 docentes frente a grupo, un
maestro de educación física, un maestro USAER, una maestra de educación artística, una prefecta y cuatro intendentes.
La Unidad de Servicios de Apoyo a la Educación Regular USAER 04, tiene su
pertenecientes al nivel sociocultural bajo, los cuales están distribuidos en cinco escuelas primarias anteriormente descritas.
La estructura de la USAER 04 la integran un director, cinco docentes frente a grupo y un equipo paradocente conformado por dos psicólogas, tres docentes
especialistas, una trabajadora social y una secretaria. La USAER es la instancia técnico-operativa y administrativa de la educación especial que se crea para ofrecer los apoyos teóricos y metodológicos en la atención de los alumnos con necesidades
educativas especiales, dentro del ámbito de la escuela regular, favoreciendo así la integración de dichos alumnos y elevando la calidad de la educación que se realiza en las escuelas regulares (SEP, 2000).
Es importante mencionar que también atiende a niños con problemas de aprendizaje sin discapacidad, así como de lenguaje, conducta o emocionales, estas
son necesidades educativas especiales que atiende la USAER y que pueden corregirse rápidamente con apoyo pedagógico y de un equipo interdisciplinario.
1.1.2 Sujetos Involucrados.
En la implementación de este proyecto se incluyeron a cinco directores y 54 docentes de las escuelas primarias públicas que integran la USAER 04.
El director 1. Profr. Francisco Pedraza Trujeque, el director 2. Profr. José A. González Hernández, el director 3. Profr. David Enrique Canul Baranda, el director 4. Profr. Marco Antonio Chi Dzul, director 5. Profr. Raúl Antonio Pech Pech.
Tabla 1. Características de la muestra.
Preparación Profesional
Género Director Nombre
de la Escuela
Turno
Profr. Lic. M F
Años de Servicio Nivel en Carrera Magiste- rial. Núm. de Grupos atiende la escuela Número de alumnos Número de Emplea- dos
1 “Año Interna- cional de la
Paz”
M X X 28 A 12 480 19
2 “Pedro Sáinz de Baranda”
M X X 27 A 12 450 20
3 “Pablo Galeana”
M X X 18 A 12 350 19
4 “Héroe de Nacozari”
M X X 25 A 6 120 12
5 “Fidel Velázquez Sánchez”
M X X 26 A 12 370 21
Escuelas primarias públicas que integran la USAER 04 en Campeche.
1.2 Problema de investigación.
En este apartado se exponen los antecedentes en relación a la investigación
efectuada en la fase de diagnóstico, los resultados obtenidos describen que los directores carecen de un liderazgo integral que facilite su desempeño y su actuación; por lo que es indispensable implementar actividades y diagnosticar qué habilidades
poseen los directores. Por ello, reconocer el liderazgo del directivo como parte fundamental para promover y garantizar el cambio de las instituciones educativas,
requiere que las personas que asuman esa responsabilidad reúnan: habilidades, capacidades y perfiles profesionales.
1.2.1 Antecedentes
Investigaciones recientes como la de Olvera (2003) sobre el liderazgo pueden guiar a alcanzar metas organizacionales, en ese sentido es necesario considerar las
aplicar dichas habilidades. Un estudio sobre liderazgo que demuestra el desarrollo de las competencias del líder es el que ilustra la tesis “Modelo de aprendizaje
autodirigido para el desarrollo de las competencias del líder” presentada por Olvera (2003) la cual tuvo como propósito definir las competencias generales que requiere
el líder de una organización basándose en los modelos sugeridos ya existentes, además de proponer un modelo de aprendizaje autodirigido que permitiera a un líder desarrollar por sí mismo las competencias que le conciernen a su rol de liderazgo,
es decir, tener una visión de futuro, plantear estrategias para alcanzar metas, inspirar confianza en sus seguidores para lograr la excelencia de su organización. De manera general el trabajo de Olvera (2003) inicia con los planteamientos
generales, continúa con la fundamentación, presenta el modelo propuesto, la metodología y da a conocer los resultados y conclusiones. Dentro del planteamiento
del problema Olvera (2003) expone: ¿qué modelo de aprendizaje auto-dirigido permite el desarrollo de las competencias (concernientes al contexto de una organización de aprendizaje) requeridas para el líder de una organización?. Para
fundamentar esto Olvera (2003) hace una definición del líder en donde manifiesta que existen opiniones encontradas al respecto: un líder nace o se hace; y comenta
que comparte la idea de que el líder se hace y que existe la alternativa de formato y de promover su desarrollo. Olvera (2003) menciona cinco modelos de liderazgo describiendo las dimensiones de cada y posteriormente realiza un análisis de los
mismos, con la finalidad de visualizar sus similitudes y diferencias.
También aborda y describe a las organizaciones de alto desempeño
posteriormente señala el aprendizaje y sus implicaciones , explica el proceso andragógico, el cual se refiere a aquellos procesos que facilitan el aprendizaje, por
ello retoma el aprendizaje autodirigido en donde el aprendiz tiene el control de los objetivos y de los medios del aprendizaje.
Según Garza (2001, citado por Olvera, 2003) se puede decir que la esencia de las organizaciones de alto desempeño es la de tener la capacidad de utilizar el conocimiento y aprendizaje para poder adaptarse a los cambios, pero no termina
ahí, hay que tomar en cuenta la evolución del ambiente de competencia y tener un aprendizaje continuo que permita a la organización reaccionar y cambiar paradigmas para sobrevivir de una manera competitiva.
En cuanto a las competencias, según Cardona (2001 citado por Olvera, 2003) afirma que: “competencias directivas son aquellos comportamientos observables y
habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva” (p.82) Olvera (2003) presenta un modelo de aprendizaje autodirigido que responde al proceso andragógico y resalta el proceso de adquisición de competencia del adulto,
incluyendo el diseño de la instrucción. El tipo de instrucción que aporta esta investigación es el aprendizaje individual y también la instrucción tutoriada.
Dentro de la planificación del aprendizaje los contratos de aprendizaje constituyen un método de instrucción personalizada según Elías Merriam (1995, citado por Olvera 2003) identificando sus necesidades de aprendizaje y
estableciendo objetivos.
Olvera (2003), da a conocer un modelo de aprendizaje auto-dirigido para ell
menciona los supuestos del modelo de aprendizaje Auto-dirigido para el desarrollo de las competencias como la auto-confianza, comunicación oral efectiva,
pensamiento lógico y conceptualización según Boyatzis, (1982 citado por Olvera 2003) considerados con la finalidad prevista y exhibe los elementos que componen
dicho modelo. Este trabajo presenta la metodología para validar el Modelo de Aprendizaje Auto-dirigido, la estructura de esta investigación está conformada por: el enfoque de estudio, hipótesis de la investigación, diseño de la investigación,
tamaño de la muestra, selección de la muestra, la recolección de datos conformada por el diseño del grupo de enfoque y el diseño del instrumento para la recolección de datos.
El enfoque utilizado por Olvera (2003) es cualitativo ya que utilizó una inmersión en el campo para la recolección de información; describiendo a detalle las
características de los líderes. Se puede apreciar que la actuación de los líderes está vinculado a las instituciones escolares.
Las instituciones escolares públicas reciben recursos y apoyo del gobierno y
otras organizaciones, en ese sentido la comunidad se preocupa por la escuela y también la enjuicia y le exige, en la actualidad el diagnóstico organizacional se hace
necesario en los centros educativos.
1.2.2 Definición del problema de investigación
¿Cómo impulsar un liderazgo en los directores de las escuelas de educación
primaria y replantear el nuevo rol del directivo para responder a las metas y objetivos de las instituciones? ¿Cómo fortalecer a las escuelas primarias y lograr una
estrategias son factibles de efectuarse en los directores de educación primaria para garantizar el logro de la misión y visión de la organización?
1.3 Diagnóstico de la situación problemática
En la actualidad, la mayor parte de los directores no cuentan con una preparación
que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes; además suelen carecer de la necesaria capacidad organizativa. (Pozner, 1997).
Por ello es importante que los directores de las escuelas primarias posean las
habilidades de liderazgo para generar un ambiente adecuado de trabajo que motive a los profesores a organizarse y a trabajar conjuntamente alrededor de propósitos claros, precisos y compartidos por todo el colectivo escolar.
Ante tales razones fue necesario realizar un estudio acerca de las habilidades de liderazgo de los directores dentro de las organizaciones por considerarse un factor
clave para cualquier tipo de institución.
En este caso se eligió una muestra no probabilística intencional porque el proyecto presenta un enfoque cualitativo; “el muestreo no probabilístico es tan válido
como el probabilístico y su aplicación resulta con frecuencia insustituible en los estudios llamados cualitativos”. Ruiz, 1999 (p.63).
Para realizar este trabajo se seleccionaron a cinco directores de escuelas primarias públicas de organización completa que laboran en turno matutino que integran la USAER 04 y que se encuentran en zonas periféricas de la ciudad de
dos, tres y cinco, con 12 docentes cada uno y el director número cuatro, con seis docentes a su cargo.
Valenzuela (2003) señala que los estudios de naturaleza cualitativa siguen un tipo de muestreo no aleatorio que responde más a los intereses del investigador por
profundizar en ciertos aspectos que quiere conocer.
El objetivo general de esta investigación en su fase de diagnóstico fue diagnosticar y evaluar las necesidades institucionales enfocadas a las habilidades de
liderazgo de los directores de las escuelas primarias públicas que conforman la USAER 04, permitiendo la reflexión y el análisis para ejercer un liderazgo eficiente. Los objetivos específicos fueron indagar acerca de las habilidades directivas de
los sujetos investigados para establecer acciones que les permitan acrecentarlas; así como evaluar y autoevaluar a los directores de las escuelas primarias de la
USAER 04 para detectar sus deficiencias y proponer un curso enfocado a mejorar su rendimiento.
Al realizar esta investigación se lograron los siguientes objetivos específicos: se
analizaron las habilidades que poseen los directores a través de la autoevaluación y evaluación de los docentes mediante la contrastación de estos cuestionarios y
entrevistas. Las habilidades que se evaluaron se agruparon en cuatro grandes aspectos: motivación, comunicación, liderazgo y habilidades orientadas a ( las fortalezas y debilidades del director, la confianza, la innovación, la honestidad, la
tolerancia hacia los demás, entre otras). A continuación de presentan los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados a los cinco directores:
Director 2.-Escuela Primaria: “Pedro Sáinz de Baranda” Director 3.-Escuela Primaria: “Pablo Galeana”
Director 4.-Escuela Primaria: “Héroe de Nacozari”
Director 5.-Escuela Primaria: “Fidel Velázquez Sánchez”
Los encuestados se dividieron en dos grupos: el grupo de los directivos y el de los docentes. Al primer grupo se le aplicó un cuestionario de diez preguntas (véase anexo A) relacionadas con la capacidad de resolver problemas, la confianza, el
ejemplo, los retos, la iniciativa, la coordinación del trabajo, la realización de la planeación, la comunicación y el ambiente de trabajo dentro de la institución; en este cuestionario se pudo observar que los directores se autoevaluaron describiéndose
cada uno de ellos de manera ejemplar en relación a las preguntas planteadas.(Véase anexo N). El cuestionario arrojó datos que demuestran que son
capaces de generar confianza en los demás, que son ejemplo de su institución, que les gustan los retos y siempre toman la iniciativa para emprender diversas actividades; en menor grado se observa que son capaces de resolver
inmediatamente los problemas, de coordinar grupos de trabajo y de favorecer un ambiente motivante entre los miembros de su institución.
Adicionalmente al cuestionario uno se aplicó un segundo cuestionario a los directores con la finalidad de complementar la información anterior; (véase anexo B) éste, estuvo conformado por diez preguntas referentes a: animar al personal a
exponer y encontrar el momento apropiado para escuchar sus problemas, realizar actividades para el logro de los objetivos, utilizar aptitudes convincentes, la
alternativas y aceptar sugerencias para mejorar el desempeño de tareas dentro de la institución en un clima de compañerismo, respeto y ayuda mutua.
Los resultados obtenidos demuestran que en la autoevaluación de los directores, se describen como capaces de encontrar el momento apropiado y escuchar los
problemas del personal, también como modelos para el logro de los objetivos, exponen que utilizan aptitudes convincentes, además que son capaces de vencer la resistencia a los cambios, y de poseer habilidades organizativas y de analizar en
que momento de la ejecución están sus proyectos para crear una serie de mejoras. En menor grado opinan que animan al personal a exponer sus problemas y que pueden generar un clima de trabajo activo, creativo, agradable y productivo.(Véase
anexo B ).
Para contrastar esta información se aplicaron un cuestionario (anexo C) y una
entrevista a los docentes (anexo E).
El cuestionario aplicado estuvo enfocado a la capacidad de mediar y conciliar del directivo, a promover el logro de objetivos y metas comunes, a la relación laboral
entre los miembros de la institución, a la actitud crítica y propositiva hacia el trabajo, a la actualización del director, a la capacidad de planear, organizar y ejecutar el
proyecto escolar, a favorecer el trabajo colegiado, a la toma de decisiones eficaces, a la comunicación que mantiene con u personal y a la motivación de su personal; en este instrumento aplicado a docentes se observaron que las respuestas oscilaron
entre un 64% y 84%, corroborándose que las respuestas de los docentes no estaban acordes a lo contestado por los directores, por lo que se puede inferir que
En la entrevista aplicada a docentes la cual estuvo integrada por diez preguntas que se centraron en: cual es la percepción que usted tiene como docente acerca del
director, a la contribución de la armonía, a la motivación hacia los docentes, a la facilitación de los elementos necesarios para la realización del trabajo, a los roles del
director, a la promoción de valores, a la toma de decisiones del director, a la buena comunicación, a la actitud hacia los docentes y al ambiente de trabajo.
Con este instrumento se pudo corroborar que existen diferencias significativas
entre las respuestas de los directores y la de los docentes, quienes no están completamente de acuerdo con la opinión emitida por los directores y en la que se expone que los directores no contribuyen al 100% a fomentar la armonía entre los
docentes y el personal de apoyo dentro de la institución, en la opinión de los docentes sólo alcanza el 57%. (Véase anexo M). Para finalizar se realizó una guía
de observación con el objetivo de observar a los directores durante una semana normal de labores donde lo más significativo que se rescató fue que no cumple con el rol de líder, sólo de administrador. (Véase anexo LL).
De acuerdo al análisis de la información recabada y después de contrastar los instrumentos aplicados se observó que los directivos poseen algunas habilidades
como confianza, iniciativa, compañerismo, respeto y buena comunicación entre sus seguidores aunque no en un 100%, sin embargo al triangular la información de las evaluaciones con la observación participante, se determinó que los cinco directores
aplicaron un liderazgo administrativo dejando a un lado el liderazgo indispensables no sólo para las escuelas primarias, sino para cualquier tipo de organización.
los servicios educativos incluyendo a las escuelas primarias. Sin embargo es importante resaltar la importancia del director como factor clave en el éxito de la
institución educativa.
Actualmente es cuestionable ese desempeño, por ello, reconocer que existen
fallas en los directores es indispensable para lograr modificar el funcionamiento rutinario de la escuela. Los resultados obtenidos durante la presente investigación demuestran que no existe un liderazgo efectivo dentro de las instituciones razón por
la cual es indispensable lograr que se desarrollen habilidades y destrezas de liderazgo para alcanzar los fines que la escuela primaria persigue. Durante la investigación se encontraron las siguientes situaciones problemáticas:
a) Las habilidades de liderazgo existentes en los directores de las escuelas primarias no son las adecuadas pues más del 50% no son capaces de
encontrar los espacios adecuados para escuchar a su personal, no utilizan aptitudes convincentes, no son capaces de vencer la resistencia al cambio, no poseen habilidades organizativas y no contribuyen a fomentar la armonía
entre los docentes.
b) En relación con las características de liderazgo que poseen los directores,
tales como: respeto, compañerismo, solidaridad, confianza y saber escuchar y comunicar no son palpables dentro de las escuelas aunque en su autoevaluación opinaron lo contrario; además se observó que sólo un 57%
contribuye a fomentar la armonía entre los docentes y el personal de apoyo dentro de su institución, por lo que se infiere y se corrobora con las
c) El tipo de liderazgo que ejercen los directores de las primarias no es el óptimo pues se inclinan por ejercer un liderazgo de tipo administrativo, sin considerar las
habilidades y destrezas del liderazgo indispensables en una institución educativa 1.4 Delimitaciones y limitaciones de la propuesta de solución
La implementación de un proyecto que coadyuve a fortalecer a la organización, consistió en una propuesta enfocada a: promover y desarrollar en los directores de las primarias de la USAER 04 las habilidades de liderazgo aplicables a su institución,
potenciar características del líder que fortalezcan la conducción de su organización e implementar estrategias a corto y mediano plazo que les permita desempeñar eficientemente su labor. Este estudio se aplicó a cinco directores de escuelas
primarias públicas de organización completa que conforman la USAER en estudio ubicadas en las periferias de la ciudad de Campeche.
1.4.1 Delimitaciones
El modelo que se demuestra en la propuesta sobre el desarrollo de habilidades de liderazgo consiste en presentar estrategias dirigidas a : adquirir y
acrecentar habilidades de liderazgo, desarrollar las competencias para potenciar estas habilidades y reflexionar acerca del liderazgo como factor clave para el éxito
de las organizaciones. Los contenidos del curso sobre el análisis y reflexión de habilidades para ejercer un liderazgo eficiente contribuyen a que los directores sean líderes capaces de tomar decisiones acertadas que permitan el mejoramiento y
transformación de la organización. 1.4.2 Limitaciones
directores en la realización de actividades extraescolares, c) la resistencia al cambio por parte de los directores con más antigüedad en el servicio.
1.5 Objetivos 1.5.1 Objetivos Generales
Diagnosticar y evaluar las necesidades institucionales enfocadas a las habilidades de liderazgo de los directores de las escuelas primarias públicas que conforman la USAER 04, permitiendo la reflexión y el análisis para
ejercer un liderazgo eficiente.
Diseñar un proyecto con base en las necesidades detectadas para impulsar en los directores habilidades, conocimientos y actitudes que se traduzca a
mejorar su rendimiento en las escuelas primarias públicas de la USAER 04.
1.5.2 Objetivos específicos
Indagar acerca de las habilidades directivas de los sujetos investigados para establecer acciones que les permitan acrecentarlas.
Evaluar y autoevaluar a los directores de las escuelas primarias de la USAER
04 para detectar sus deficiencias.
Proponer un curso para el desarrollo de un proyecto que les permita
reflexionar y analizar sobre sus habilidades para mejorar su rendimiento. Preparar a los directores de las primarias que integran la USAER 04 para adquirir, desarrollar y aplicar habilidades de liderazgo (motivación,
1.6 Justificación
Conveniencia:
Es conveniente realizar este proyecto de implementación tomando como base
que la función de los directivos se ha ido modificando a través del tiempo demandando cada vez más un punto de equilibrio entre su responsabilidad de dirigir
y la resolución de problemas que su entorno le plantea. La responsabilidad del director no es sólo dirigir, apoyar y motivar al docente en desarrollo, sino también asesorar y orientar en todos los aspectos a su personal. No obstante durantes las
últimas décadas el rol del directivo se ha venido adaptando a las necesidades de cada época, en ese sentido, el liderazgo es parte fundamental para el logro de sus
objetivos.
Los líderes de toda institución deben establecer una clara y manifiesta dirección; deben ser un ejemplo a seguir por medio de su comportamiento ético y de su
preparación en la planeación, comunicación, la asesoría, el desarrollo de futuros líderes, la evaluación del desempeño organizacional y el reconocimiento
del desempeño sobresaliente del personal.
Este grupo de líderes de la institución deben reforzar los valores y las expectativas, y también el compromiso y la iniciativa dentro de su institución. (Millán,
Rivera y Ramírez, 2001).
Por lo anteriormente expuesto es conveniente realizar este trabajo de
Relevancia Social:
Los problemas de la calidad de la educación no son de los docentes, sino del
sistema. Sin embargo, la solución a los problemas de la calidad sí reside en el equipo de docentes, encabezado por su director (Schmelkes,1992). En ese sentido
el directivo es la clave del éxito dentro de la organización, hoy en día debe ser un líder con amplios conocimientos y en constante superación pero al mismo tiempo debe contar con habilidades, aptitudes y destrezas que le permitan dirigir a las
personas que tiene a su cargo. Implicaciones prácticas:
Las implicaciones prácticas de esta investigación apoyan el desarrollo de
acciones que guían a los directivos a mejorar sus habilidades de liderazgo, contribuyendo a eficientar el trabajo dentro de las instituciones educativas.
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
En este capítulo se abordan aspectos teóricos de liderazgo y dirección en las organizaciones, los modelos de liderazgo, el líder, su rol y sus características, la
toma de decisiones, el liderazgo y los equipos de trabajo, la enseñanza de habilidades y el modelo de diagnóstico que sustenta el proyecto de implementación. El marco teórico implica según Rojas (2001 citado por Hernández, Fernández y
Baptista, 2003) “analizar y exponer las teorías, los enfoques teóricos, las investigaciones y los antecedentes en general, que se consideren válidos para el
correcto encuadre del estudio”(p. 64).
2.1 Marco Teórico
Es importante reconocer el liderazgo del directivo como parte fundamental para
promover y garantizar el cambio en las instituciones educativas; para ello se requiere que las personas que asuman esa responsabilidad reúnan habilidades, capacidades
y perfiles profesionales.
En una organización inteligente, los líderes que son diseñadores, mayordomos y maestros, son responsables de construir organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.
Dirigir un centro educativo resulta ahora una tarea más difícil que en el pasado, pues exige al directivo nuevas competencias que le permitan conducir
exitosamente las actividades del proceso educativo de la institución que administra. Los nuevos esquemas institucionales implican un cambio en la función del
director de escuela, a quien ahora se le pide que asuma su cargo no sólo como un paso dentro de una carrera, sino como una posición moral, intelectual y funcional, desde la cual tiene la posibilidad de conducir un establecimiento y de imprimirle una
dirección.
En la actualidad no todos los directivos cuentan con una preparación que les permita asumir el liderazgo y estimular a los docentes; además suelen carecer de la
necesaria capacidad organizativa. (Secretaría de Educación Pública, [SEP], 1995). El nuevo liderazgo tiene que ver con el cambio, y este es muy diferente del que
había en el pasado; los nuevos líderes fuerzan a la gente a pensar y prepararse para un futuro incierto y se concentran más en desarrollar sus capacidades de iniciativa y apoyar sus ideas, el líder va a la cabeza, es quien trabaja para los seguidores, el
líder es algo más parecido a un servidor, que a un comandante, o un controlador o diseñador de sistemas. (Boyett y Boyett, 1999).
Es de vital importancia que para la fundamentación teórica de este estudio se desarrollen los siguientes temas:
2.1.1 Teoría de la trayectoria y meta
2.1.2 Liderazgo y dirección en las organizaciones 2.1.3 Modelos de liderazgo
2.1.4 El líder
2.1.6 Rol del líder
2.1.7 El liderazgo y la toma de decisiones
2.1.8 El liderazgo y los equipos de trabajo
2.1.9 Enseñanza de habilidades desde el punto de vista pedagógico
2.2 Modelos de diagnóstico y sus variables
A continuación se presenta el desarrollo de los temas que dieron sustento a este estudio.
2.1.1. Teoría de la trayectoria y meta
La conducción de las instituciones educativas está condicionada por el desempeño de los directores, por ello el rol del administrador resulta de vital
importancia para el logro de las metas y objetivos de la organización.
House y Mitchell (1974, citado por Duncan, 2000) mencionan que la teoría de la
trayectoria y meta indican varias maneras en que los líderes ofrecen el tipo de actos que motivará un mejor desempeño por parte de los seguidores. A continuación se presentan unos ejemplos:
El líder aumenta la motivación reconociendo y promoviendo las necesidades de los seguidores de obtener resultados sobre los cuales aquél ejerce control.
Los líderes aumentan eficazmente la motivación pagando incentivos más altos a los miembros del grupo que cumplan con los objetivos del trabajo. El líder puede hacer más fácil transitar por los “caminos” que conducen a la
consecución de las metas deseadas.
Los líderes tienen la capacidad de aumentar la motivación si ayudan a los
Los líderes mejoran la motivación eliminando los obstáculos que impiden la consecución de metas.
House y Mitchell (1974, citado por Duncan, 2000) mencionan que la teoría de la trayectoria y meta indican varias maneras en que los líderes ofrecen el tipo de
[image:42.595.82.509.274.550.2]actos que motivará un mejor desempeño por parte de los seguidores.
Figura No.1 Teoría de la trayectoria y meta, según House y Mitchell (1974, citado por Duncan, 2000)
2.1.2. Liderazgo y dirección en las organizaciones
Las organizaciones de liderazgo no nacen sino se hacen. Esto puede parecer
trivial porque últimamente la frase “no nacen sino que se hacen” se emplea para referirse a los líderes. La presencia de personas muy eficientes y con aptitudes de
líderes se suele confundir con una organización de liderazgo, sobre todo porque TEORÍA DE LA TRAYECTORIA Y META
esos individuos optan por las causas de corto plazo y a veces ganan alguna batalla o libran una campaña. (Hesselbein, Goldsmith y Beckhard, 1998).
La dirección escolar y el liderazgo del director es una función esencial en las instituciones, Day y otros (2000, citado por De Vicente, 2000) toman de
West-Burnham la distinción entre gestión y liderazgo en función de los intereses que persiguen: mientras que la gestión está interesada en la realización, las cuestiones operativas, la transacción, los medios, los sistemas y en hacer las cosas
bien, el liderazgo está interesado en una visión, cuestiones estratégicas, la transformación, los fines, la gente y también en hacer las cosas bien.
La calidad de las instituciones educativas viene determinada por la visión ,
misión y valores de la institución; el director debe convertirse en un agente impulsor que conlleve al logro de las metas organizacionales.
Louis y Miles (1990, citado por Fullan y Stiegelbauer 1997) hacen la distinción entre liderazgo y administración y subrayan que ambos son esenciales. El liderazgo se relaciona con misión, guía e inspiración. La administración implica el diseño y la
realización de planes, el desempeño y el trabajo efectivo con los demás.
El director, líder de las nuevas organizaciones afronta el cambio, promueve la
innovación, delega responsabilidades, adquiere compromisos y considera el trabajo en equipo como una estrategia para lograr las metas institucionales.
Dentro de las categorías que permiten el mejoramiento permanente de la calidad
de la educación que ofrece la institución se considera el liderazgo, esta se refiere al liderazgo personal del director de la escuela y a su participación en la creación y el
la claridad en los valores organizacionales y en las expectativas del personal que han de tomarse en cuenta en un sistema que promueva el desempeños en el nivel
de la excelencia.(Millán, Rivera y Ramírez, 2001).
El directivo debe ser un auténtico líder capaz de motivar a su personal para
facilitar el cambio y la innovación. Según De Vicente, (2000) el liderazgo ha de ser concebido como algo separado de la persona y del papel que esa persona pueda desempeñar en un momento determinado.
El nuevo concepto de liderazgo necesita insertarse en la comunidad escolar como totalidad, lo que conlleva que se asuman por el personal de la escuela propósitos compartidos y se acepte comunitariamente la responsabilidad. (De
Vicente, 2000).
2.1.3. Modelos de Liderazgo
Existen varios modelos de liderazgo: liderazgo transaccional, transformacional, instructivo, moral, participativo, administrativo o gerencial y contingente. (De Vicente, 2000).
Liderazgo transaccional : se entiende como un intercambio entre el líder y seguidores.
Liderazgo transformacional: para Burns (1978, citado por De Vicente, 2000) incluye los conceptos de liderazgo “carismático”, “visionario” o “cultural”, es un proceso en el que “los líderes y los seguidores se elevan a niveles más
Liderazgo Instructivo : la atención del líder se centra en las conductas que los profesores siguen durante las acciones que afectan al aprendizaje de sus
estudiantes.
Liderazgo moral : es un término que incluye los conceptos “normativo”,
“político/democrático” y “simbólico” y pone como centro del liderazgo y de la práctica administrativa el mundo de los valores.
Liderazgo participativo : también llamado “de grupo” y “compartido”, asume
como cualidad central la toma de decisiones del grupo y la influencia sobre los afectados se basa en el conocimiento experto , el derecho democrático a elegir y el papel crítico en la realización de decisiones.
Liderazgo administrativo o gerencial : que subsume el “organizativo” y el “transaccional”, pone su énfasis en las funciones, tareas y conductas de
los líderes, de cuya realización depende la facilitación del trabajo de los miembros de la organización.
Liderazgo contingente : lo importante es la respuesta que los líderes dan a
Figura No.2 Modelos de liderazgo según De Vicente (2000)
2.1.4. El líder
¿Qué es un líder? El líder es una persona única con atributos especiales y
características particulares que los distinguen de los demás. Se considera líder a la persona que mejor organiza un grupo, al que posee más tacto, al que es capaz de
convencer a través de la palabra.
En el funcionamiento de las instituciones educativas el liderazgo juega un papel esencial, para alcanzar las metas organizacionales. Hoy en día el directivo además
de administrador debe ser un líder capaz de responder a las necesidades específicas de su contexto.
MODELOS DE LIDERAZGO
Transaccional Transformacional Instructivo
Como señala Duncan (2000), un tema tan complejo y diverso como el del liderazgo presenta desafíos peculiares para cualquiera que busque los hilos de la
evolución y los detonadores de la historia.
Las primeras investigaciones sistemáticas sobre liderazgo se dirigieron hacia la
identificación de los rasgos o características de los líderes . La historia abunda en ejemplos de personalidades que ascendieron a la grandeza, o como apunta Shakespeare “hay algunos a quienes la grandeza, en fin, se les impone”. Desde el
punto de vista de Tead (1935 citado por Duncan, 2000), el liderazgo puede definirse como: “la actividad de influir en la gente para que ésta coopere en la consecución de cierto propósito que llega a considerar deseable” (p.115).
Ser líder implica tener la habilidad para comprender y dirigir los procesos vitales para desarrollar un liderazgo efectivo. Debe tener una visión sistémica que le
permita atender las necesidades de su personal y de su entorno. Boyett y Boyett (1999) señalan que probablemente la mejor manera de explicar qué hacen los líderes, es seguir el método que la mayoría de ellos utiliza. Los gurús comparan los
papeles, las responsabilidades, los hábitos y las acciones de un directivo tradicional, con los de un líder servidor, carismático, interesado por su grupo, espectacular,
La tabla No.2 Comparación de los directivos y líderes
Fuente: Escritos de Warren Bennis, Burt Nanus, Robert Townsend, John P. Kotter, Manfred F.R. Kets de Vries, Warren Blank, Jon R. Katzenbach, y otros.
Directivos Líderes
Hacen correctamente las cosas. Hacen las cosas correctas Se interesan por la eficiencia Se interesan por la eficacia
Administran Innovan
Mantienen Desarrollan
Se centran en los programas y las estructuras
Se centran en las personas
Confían en el control Confían en la confianza Hacen hincapié en las tácticas,
estructuras y sistemas
Hacen hincapié en la filosofía, en los valores de la esencia y en los objetivos Tienen una visión a corto plazo Tienen una visión a largo plazo
Preguntan cómo y dónde Preguntan qué y porqué Aceptan el statu quo Desafían al statu quo Se centran en el presente Se centran en el futuro Tienen su mirada en el mínimo
aceptable
Tienen su mirada en el horizonte
Desarrollan procesos y horarios detalladamente
Desarrollan visiones y estrategias
Buscan la previsibilidad y el orden Buscan el cambio
Evitan riesgos Toman riesgos
Motivan a la gente a ajustarse a las normas
Incitan a la gente a cambiar
Utilizan la influencia de posición a posición (superior a subordinado)
Utilizan la influencia d persona a persona
Necesitan que otros obedezcan Incitan a los otros para que le sigan Funcionan bajo normas
organizacionales, regulares, políticas y procedimientos
Funcionan al margen de normas, regulaciones, películas y procedimientos
2.1.5. Características de los líderes
Boyett y Boyett (1999) señalan que los gurús enumeran una serie de atributos o
características que los líderes poseen o deberían poseer. Estos son los criterios según los cuales, deberíamos ser capaces de medir el valor de nuestro carácter y,
por consiguiente, nuestro potencial de liderazgo.
Las características de los líderes basados en los valores, según James O Toole (1996):
Integridad: Nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios. Es simultáneamente una persona de fuertes principios y pragmática.
Confianza: Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta el
liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los demás.
Saber escuchar: Escucha a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de
la opinión pública . Estimula opiniones disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora todas las posibles consecuencias y transmite toda la gama de opiniones.
Respeto por los seguidores: Es un líder de líderes. Es pragmático en lo esencial pero cree apasionadamente en lo que dice y hace.
Figura No.3 Características de los líderes según Toole, (1996, citado por Boyett y Boyett, 1999).
Por otro lado Burt (1989, citado por Boyett y Boyett, 1999) señalan las siete
megahabilidades del liderazgo:
Visión de futuro: mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso
cuando camina hacia él.
Dominio de cambios: regula la velocidad, la dirección y el ritmo del cambio en la organización de forma que su crecimiento y evolución concuerdan con el
ritmo externo de los acontecimientos.
Diseño de la organización: es un constructor en la institución cuyo legado es
una organización capaz de triunfar al cumplir sus predicciones deseadas. Aprendizaje anticipado: es un aprendiz de por vida que está comprometido a promover el aprendizaje organizacional.
CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES
INTEGRIDAD
Iniciativa : demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan.
Dominio de la interdependencia : inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien y frecuentemente , y a buscar soluciones
colaboradoras a los problemas.
[image:51.595.74.506.370.644.2]Altos niveles de integridad : es serio, honesto, tolerante, confiable, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con las mejores tradiciones del pasado.
Figura No.4 Megahabilidades de liderazgo según Burt (1989, citado por Boyett y Boyett, 1999)
MEGAHABILIDADES DEL LIDERAZGO VISIÓN
DE FUTURO
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
DOMINIO DE LA INTER- DEPENDENCIA APRENDIZAJE
ANTICIPADO INICIATIVA
ALTOS NIVELES DE INTEGRIDAD DOMINIO
Warren (1990, citado por Boyett y Boyett, 1999) presenta los ingredientes básicos del liderazgo.
Tabla No.3 Ingredientes básicos del liderazgo, según Warren Bennis
Ingrediente Básico Significado
Visión
Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer –profesional y personalmente- y la fuerza para persistir en caso de contratiempos, e incluso de fracasos.
Pasión
Tiene una pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasión muy particular por una vocación, profesión, acción. Ama lo que hace.
Integridad
Su integridad se deriva del conocimiento de sí mismo, franqueza y madurez. Conoce sus fuerzas y debilidades, actúa de acuerdo con sus principios y ha aprendido por experiencia como aprender de los demás y trabajar con ellos.
Confianza Se ha ganado la confianza de los
demás.
Curiosidad Se lo cuestiona todo y quiere aprender
lo máximo posible.
Osadía Está deseando tomar riesgos,
experimentar y probar cosas nuevas. Fuente: Warren Benis, Cómo llegar a ser líder (Editorial Norma, 1990)
Figura No.5 Ingredientes básicos del liderazgo según Warren (1990, citado por Boyett y Boyett, 1999)
2.1.6. Rol del líder
El papel que desempeña el líder según Kotter (1990, citado por Duncan, 2000) implica crear una visión y compartirla, alinear a los individuos y formar coaliciones,
motivar e inspirar. El resultado que busca el líder es el cambio.
Wells (1996, citado por Duncan, 2000) señala que los líderes desempeñan diferentes funciones dentro de las organizaciones. Sin embargo hay tres cosas que
todos los líderes tienen que hacer, independientemente del papel que representan. Tienen que: 1. Crear orden: 2. Inspirar a actuar y 3. Mejorar el desempeño.
Para lograr estos objetivos, tienen a su cargo ciertas funciones: INGREDIENTES BÁSICOS DEL LIDERAZGO
INTEGRIDAD
OSADÍA CURIOSIDAD
CONFIANZA
El líder como sabio. El sabio tiene la capacidad extraordinaria de tolerar la incertidumbre, construir las posibilidades estratégicas y entender los
sistemas complejos.
El líder como visionario. El visionario contagia el entusiasmo a los demás.
El líder como mago. El mago permanece sereno ante el cambio y recorre la distancia que hay desde el punto donde la organización se encuentra a donde necesita llegar.
El líder como globalista. El globalista salva las diferencias culturales buscando los puntos en común en los que el trabajo productivo puede ocurrir.
El líder como mentor. El mentor ayuda a la gente a abrirse nuevas
perspectivas y hallar sentido en las situaciones novedosas.
El líder como aliado. El aliado crea nexos y sociedades y aprovecha todas las
oportunidades que se le presentan para mejorar el desempeño mediante la cooperación.
El líder como soberano. El soberano corre riesgos y hace frente con eficacia
a la incertidumbre, al tiempo que autoriza a los demás a tomar decisiones. El líder como guía. El guía se orienta hacia la acción y es entusiasta.
El líder como artesano. El artesano en la belleza y en la utilidad práctica. Estos líderes crean valor para los clientes mediante la simplicidad, la eficacia y la eficiencia.
2.1.7 El liderazgo y la toma de decisiones.
La toma de decisiones a menudo implica especular acerca del comportamiento
