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Otras sedes en Milán, Roma, Nápoles, París Internet: http://www.galgano.es Identificación del despilfarro.
El mapa del flujo de valor (VSM, Value Stream Map)
Por Ramón Antelo y Bruno Juanes, Socios Directores del Grupo Galgano
La implantación del modo Lean Sigma de trabajar implica cambiar paradigmas tradicionales
asociados a la producción en masa (por lotes) y asumir que en el sino de la organización se deben
producir tres revoluciones:
Primera revolución: Redescubrir el rol fundamental del producto y de los flujos asociados a él.
Segunda revolución: La creación de un sistema de producción sincronizado con la demanda.
Tercera revolución: La realización de proyectos de mejora de manera extremadamente veloz
En este artículo nos centraremos en la primera revolución y veremos una de las herramientas
asociadas a ella: el mapa del flujo de valor (VSM), pero para entender el conjunto debemos hacer
referencia breve a dos conceptos previos: el sistema de producción de Toyota (TPS) y el concepto
de despilfarro (en japonés, MUDA).
En el siguiente gráfico podemos observar el sistema de producción de Toyota interpretado por el
Grupo Galgano:
VSM 5 S QFD TPM KANBAN SMED
Dirección por Políticas Heijunka Prod. Prep. Process (3P) Operario y Equipo Estandarización Just In Time One Piece Flow Pull Takt Time Jidoka
Sistema Productivo Pulsante Prioridad: Velocidad
Personas Estándar Cadencia
Materiales Kanban
Super-mercado
Máquinas Gestión visual PULL
VSM
VSM 5 S5 S QFDQFD TPMTPM KANBANKANBAN SMEDSMED
Dirección por Políticas Dirección por Políticas Heijunka Prod. Prep. Process (3P) Prod. Prep. Process (3P) Operario y Equipo Operario y Equipo Estandarización Estandarización Just In Time One Piece Flow Pull Takt Time Just In Time One Piece Flow Pull Takt Time Jidoka Jidoka
Sistema Productivo Pulsante Prioridad: Velocidad
Personas
Personas EstándarEstándar CadenciaCadencia
Materiales
Materiales KanbanKanban
Super-mercado
Máquinas Máquinas Gestión
visual Gestión
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La prioridad es sin duda la velocidad. La obsesión por la velocidad nos lleva casi sin solución a
eliminar de forma constante y sistemática todo aquello que no añade valor. El objetivo, alcanzar un
sistema de producción pulsante que nos permita adaptarnos a las necesidades del mercado, y si
no podemos reducir la variabilidad previamente generada, al menos no aumentarla.
Los cimientos son las técnicas que iremos mostrando a lo largo de esta serie de artículos: VSM:
Value Stream Mapping, ayuda visualizar los flujos del proceso y a definir la visión futura; 5S: Orden
y Limpieza, aporta un valor elevado a la visibilidad en el proceso de producción; QFD: Quality
Function Deployment, traduce los requisitos del cliente en especificaciones del producto y el
proceso; TPM: Total Productive Maintenance, ayuda a optimizar los equipos e instalaciones
productivas; KANBAN: Que constituye una forma eficiente de suministro de materiales a las líneas
de producción; SMED: Single Minute Exchange of Die, reduce el tiempo de cambio en una línea de
producción permitiendo una reducción del tamaño de lote.
Los pilares son de dos tipos, el izquierdo incluye los elementos organizativos genéricos, muchas
veces conocidos, como el Despliegue de Políticas y otras ignorados como la Estandarización (el
nivel de estandarización buscado es el mismo que en la música, se trata de crear “partituras” que
definan hasta el más mínimo detalle el trabajo). El pilar derecho se refiere a los elementos
organizativos específicos: Jidoka, One Piece Flow etc.
El primer paso, la base de todo el sistema de producción Lean Sigma es la identificación y
eliminación sistemática del despilfarro. En este artículo nos centraremos en la primera parte, la identificación.
Los siete tipos de MUDA.
En el desarrollo del modelo de producción de Toyota, Taiichi Ohno, conceptualizó siete tipos de
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Asumimos que esta interpretación de los MUDAS es conocida por la mayor parte de los lectores,
por lo que sólo nos detendremos en los que a nuestro juicio son los principales: La
sobreproducción y el inventario. Estos desperdicios, MUDAS, en muchas ocasiones son valorados
(incluso contablemente) como activos o beneficios para la empresa. Al fin y al cabo, suponen un
valor ya producido. Sin embargo son los dos MUDAS más peligrosos ya que responden a la
incapacidad de adaptarse al mercado o a la necesidad de construir un “colchón” que tape nuestras
deficiencias como organización. Así los inventarios intermedios para protegerse de averías,
defectos de calidad, absentismo etc.
El enfoque Japones.
La educación en Japón es mucho más orientada al método Socrático. Lo importante no es la
metodología sino la comprensión del problema que viene del planteamiento de las preguntas
adecuadas. Para los Senseis (Maestros) Japoneses no es necesario nada más para identificar el
MUDA. Basta con salir a la planta de producción y tratar de entender lo que ocurre. Nuestra propia
inteligencia nos identificará en MUDA. La prioridad para resolverlo tampoco es importante ya que lo
crucial es iniciar su eliminación.
El enfoque occidental.
MUDA
MUDA
MUDA
MUDA
TransporteTransporteProcesos Procesos Inventario
Inventario Movimientos
Movimientos
Tiempo Tiempo Defectos
Defectos
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En occidente estamos mucho más orientados a las metodologías y a los resultados. El enfoque
Socrático no es suficiente para nosotros por lo que necesitamos un método que nos guíe paso a
paso minimizando el tiempo para alcanzar resultados concretos.
Mike Rother y John Shook desarrollaron un método para identificar el MUDA (que recogieron en su
libro “Learning to see”) que se conoce como el Mapa del flujo de valor (VSM, Value Stream Map)
Este método se basa en cuatro pasos:
• Elegir una familia de productos.
• Dibujar el mapa de valor de esa familia. (Value Stream Map, VSM)
• Dibujar el mapa de la situación futura. (Future Stream Map, FSM)
• Elaborar un Plan de Trabajo para pasar del VSM al FSM
Los pasos no son muy distintos de los que habitualmente utilizamos en nuestros Mapas de
Proceso y diagramas de flujo, sin embargo hay algunas diferencias fundamentales en cómo
realizarlo:
• El mapa se realiza a lápiz en la línea de producción (el GEMBA, en Japonés)
visitando cada zona y “Aprendiendo a ver” los distintos pasos y MUDAS.
• El mapa debe recoger toda la información fundamental del proceso: Número de
personas, Eficiencias, Tiempos de Ciclo etc.
• El mapa se realiza en un plazo muy breve de tiempo, algunas horas o como máximo
un día.
• La visión futura debe ser un mapa concreto que se dibuja aplicando los conceptos
Lean a la situación inicial después de identificar los MUDAS en la línea.
• Para la elaboración de los mapas se utilizan unos símbolos estándar entre los cuales
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5 Ensamblado XYZ Empresa XYZ Empresa Datos C/O=30 min. C/T=45 seg. 3 turnos 2% Rechazo I 300 piezas 1 día Inventario Supermercado Envíos Push Envío a clientes Pull FIFO First-In-First-Out Proceso
Proceso ClienteClienteProveedor/Proveedor/ Lun
+ Jue Lun + Jue
Físico
El resultado cuando se une el método a la experiencia del que lo aplica es que en el plazo de
unos días u horas se consigue un esquema de la situación actual, una visión de futuro y un plan de
trabajo.
VALUE STREAM MAP, Situación actual
Proveedor
Previsión
Pedido Semanal
CONTROL DE PRODUCCIÓN
Plan Semanal
Plan diario de envío
Previsión
Pedido
Semanal Cliente
Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos
11.7 días 24 seg.
2 días 1.8 días 2.3 días 2 días 3 días 19 seg. 20 seg.
74 seg. 22 seg.
C/T = 24 seg. C/T = 22 seg. C/T = 37 seg. C/O = 20 seg.
C/T = 20 seg.
Lead Time de Producción= 22.8 días
Tiempo de Proceso= 159 seg. 19 seg.
Sub-Montaje Montaje final Test MRP
Doblado del Tubo Abocardado Envío
C/O = 0 C/O = 0 C/O = 0 C/O = 0
Proveedor
Previsión
Pedido Semanal
CONTROL DE PRODUCCIÓN
Plan Semanal
Plan diario de envío
Previsión
Pedido
Semanal Cliente
Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos Procesos
11.7 días 24 seg.
2 días 1.8 días 2.3 días 2 días 3 días 19 seg. 20 seg.
74 seg. 22 seg.
C/T = 24 seg. C/T = 22 seg. C/T = 37 seg. C/O = 20 seg.
C/T = 20 seg.
Lead Time de Producción= 22.8 días
Tiempo de Proceso= 159 seg. 19 seg.
Sub-Montaje Montaje final Test MRP
Doblado del Tubo Abocardado Envío
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Las mejoras identificadas (MUDAS) se cuentan por decenas, y el plan se desarrolla para
conseguir el paso al estado futuro reflejado en el FSM (Future Stream Map).
FUTURE STREAM MAP, Situación a conseguir
En el ejemplo, observamos que el paso de una producción en serie a una producción en célula,
reduce el Lead Time total de 22,8 días a 14,7, con una mejora (eliminación de mudas) del 35%.
Tenemos ahora el camino trazado para el desarrollo de nuestro programa Lean Sigma. En los
próximos artículos presentaremos enfoques metodológicos y casos de eliminación de los
principales MUDAS que se suelen identificar en los Mapas de Valor.
Proveedor
Previsión
Pedido Semanal
CONTROL DE PRODUCCIÓN
Plan Semanal
Plan diario de envío
Previsión
Pedido Semana
l Cliente
Celda ensamblaje
2 operarios
11.7 días
159 seg.
3 días
Tiempo de Proceso= 159 seg. MRP
Envío
C/O = 20 seg.
Lead Time de Producción= 14.7 días Proveedor
Previsión
Pedido Semanal
CONTROL DE PRODUCCIÓN
Plan Semanal
Plan diario de envío
Previsión
Pedido Semana
l Cliente
Celda ensamblaje
2 operarios
11.7 días
159 seg.
3 días
Tiempo de Proceso= 159 seg. MRP
Envío
C/O = 20 seg.
