PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO

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Guía Metodológica

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

EN EL SECTOR PÚBLICO

David Medianero Burga

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Fundamentos del Planeamiento Estratégico

1. Planeamiento estratégico y gestión publica

En el contexto de la gestión de las entidades públicas en general, y del enfoque de presupuesto por resultados en particular, la gestión estratégica es el proceso por el cual las entidades públicas incorporan, en la fase de programación presupuestal, los criterios y elementos del planeamiento estratégico, con la finalidad de optimizar el uso de los recursos públicos1.

relativos a la gestión de las instituciones públicas:

a. Asignación de recursos presupuestales en función al logro de objetivos estratégicos. b. Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.

c. Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones estratégicas.

d. Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y la programación presupuestal, utilizando a los indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos procesos.

e. Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento y evaluación de gestión.

El punto de partida está estrechamente relacionado a dos constataciones empíricas: por una parte, el hecho inocultable de que la mayoría de instituciones públicas fracasa en la ejecución de sus planes estratégicos; y por otra, las deficiencias aún vigentes en la ejecución presupuestal, la principal de las cuales se refiere, precisamente, a la aplicación de los fondos recibidos del MEF a destinos desvinculados de aquello que figura en los respectivos planes estratégicos institucionales.

Concepto de planeamiento estratégico

En el ámbito estrictamente conceptual, se entiende por planeación estratégica o planeación a largo plazo2al “esfuerzo disciplinado para producir decisiones y acciones fundamentales que modelan y guían lo que es una organización, qué hace y por qué lo hace”. Es un procesodinámico que permite desarrollar la capacidad de anticipación frente a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto en el contexto externo de la organización, como en su contexto interno. La planeación estratégica comprende el proceso de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al

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Típicamente, el ciclo presupuestal en las entidades públicas tiene las fases siguientes: programación, formulación, aprobación, ejecución y evaluación. La programaciones la fase en la cual se asignan los recursos en forma agregada, sin entrar aun en los detalles relativos a las partidas de gasto.

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quehacer de una organización y al camino que debe seguir para adecuarse y/o manejar los cambios en su entorno, para lograr la máxima eficiencia y calidad de sus servicios.

En términos generales, la concepción de la planeación estratégica se sustenta en dos consideraciones complementarias: el enfoque de largo plazo y el enfoque competitivo. En efecto, en principio el planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo. Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratégicos, sin embargo, deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia. En efecto, los objetivos de una organización, según lo atestigua la experiencia humana en los más variados campos, desde los negocios y la política, hasta el deporte y la religión, suelen frecuentemente ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en competidores. Este aspecto competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los pensadores Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes:

Si bien el concepto de planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales, comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector público (aunque no exclusivamente) la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto cooperativo, las relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de un mismo sector o en áreas relacionadas. Las instituciones públicas, vistas individualmente no compiten entre sí (no lo debieran hacer, aunque la realidad actual muestra superposiciones de jurisdicción que en la práctica las llevan a una suerte de competencia informal), ni tampoco compiten con las entidades del sector privado productivo nacional, dado el carácter subsidiario del rol del Estado establecido en los regimenes democráticos con economías de mercado.

Sin embargo, los estados, vistos en su conjunto lideran los procesos de planeación estratégica cuyos objetivos nacionales de desarrollo sin duda, entran en colisión en muchos aspectos con los objetivos correspondientes a otros países. Por lo tanto, si bien los planes estratégicos sectoriales e institucionales públicos no son competitivos, el plan estratégico nacional sí debe serlo. Por ello, debe establecerse como conclusión válida que la estrategia nacional resultante del proceso de planeación es incuestionablemente el núcleo de la política de competitividad internacional de los países.

En efecto, un ligero intento de definición de la planeación estratégica conduce inevitablemente a la noción de competitividad. Estrategia y competitividad son términos indesligables, y tal vez lo más apropiado sea hablar de estrategia competitiva. En el caso de las instituciones públicas, si bien éstas

Enfoque competitivo

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no compiten entre si, ni deben competir con el sector privado, en cambio sí debieran diseñar políticas y ejecutar acciones que directa e indirectamente apuntalen la competitividad de las empresas y, por ende, la competitividad nacional.

La metodología de planeamiento estratégico, apunta a unir aquello que hoy está desunido: resultados y presupuesto, y al hacerlo se adopta ineluctablemente el enfoque de presupuesto por resultados; esto es, un sistema por el cual los fondos asignados a una institución son utilizados por ésta en el logro de determinados objetivos, los cuales se expresan en productos, efectos e impactos.

2.2 Objetivos del planeamiento estratégico

Los objetivos del planeamiento estratégico, en su calidad de instrumento de gestión de las entidades públicas, son los siguientes:

a. Integrar el presupuesto con resultados mensurables, de modo que los recursos presupuestales sean asignados y efectivamente utilizados en el logro de determinados objetivos relacionados al mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

b. Establecer una clara vinculación entre los recursos presupuestales y los objetivos estratégicos, así como una relación directa entre el presupuesto institucional y las acciones desarrolladas, y entre éstas y la misión institucional, configurando una cadena de resultados articulada a la visión del sector correspondiente.

c. Establecer una clara relación entre los programas estratégicos y los programas funcionales, a los efectos de armonizar las intervenciones transversales del Estado y las intervenciones de las entidades ejecutoras a los distintos niveles de gobierno.

d. Operativizar las acciones de evaluación ex ante, supervisión y evaluación ex post de los programas a nivel nacional, sectorial e institucional, según corresponda, y determinar los niveles de efectividad gubernamental, rentabilidad económica e impacto social de las intervenciones gubernamentales.

Competitividad y cooperación

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Estos objetivos del planeamiento estratégico son congruentes con el propósito general de utilización del presupuesto público como instrumento de asignación eficiente de los recursos públicos, lo cual, por otra parte, constituye uno de los hitos fundamentales en el proceso de modernización del Estado.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PROGRAMACION PRESUPUESTAL

2.3 Proceso de planeamiento estratégico

De conformidad con los lineamientos generales de planeamiento estratégico, en el sector público el proceso comprende la realización de un conjunto de tareas de análisis y toma de decisiones organizadas en cinco pasos, en los cuales se determina, sucesivamente, el rol estratégico institucional, los macroproblemas centrales y los correspondientes objetivos estratégicos, los programas y acciones estratégicas y, finalmente, los indicadores de desempeño.

ELEMENTOS DEL PRESUPUESTO POR RESULTADOS

Acciones (Serv./Proy.) Objetivos específicos

Objetivos generales Misión

Compo-nentes

Tareas (“Metas”)

Visión , principios y valores

Acciones (Serv./Proy.) Objetivos específicos

Objetivos generales Misión

Compo-nentes

Tareas (“Metas”)

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Fase filosófica: concepción del rol estratégico institucional

Consiste en la determinación del rol institucional, expresado en las declaraciones de visión y misión y en los lineamientos generales de política o principios generales y valores, así como también en el lema institucional. El elemento más importante, sin embargo, es la misión institucional. La visión es, por definición, una visión compartida a nivel sectorial y refleja la situación futura deseada para la población objetivo, y esta relacionada a la función general asignada al Sector al cual pertenece la institución.

Fase analítica: determinación de objetivos estratégicos

Consiste en el diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de identificar los macroproblemas centrales en el ámbito de actuación de la institución. A fin de organizar adecuadamente la información, el análisis debe ser efectuado tomando en consideración cuatro áreas: Desempeño institucional, capacidad institucional, usuarios y entorno. Mediante el uso de los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia, se seleccionan los macroproblemas centrales y, finalmente, se analizan los factores críticos en cada uno de estos, utilizando para tal efecto el instrumento del árbol de problemas.

Fase programática: determinación de objetivos y programas estratégicos

Sobre la base de los macroproblemas centrales se determinan los objetivos estratégicos, mediante la conversión de lo negativo a positivo. A través del uso del instrumento del árbol de objetivos, se analizan los medios y fines de cada objetivo estratégico, y se determinan los medios que por su importancia pueden convertirse en programas estratégicos al interior de cada objetivo. Al llegar a este punto, puede realizarse un proceso de validación de los objetivos y programas estratégicos, mediante el uso de la matriz FODA. Esta se puede usar,dependiendo del grado de información y de complejidad que tenga el trabajo institucional, tanto en la forma de una matriz única a nivel

Visión compartida (sectorial)

Misión Objetivos Programas Acciones

Formulación presupuestal

Planeamiento Estratégico Institucional

Visión compartida (sectorial)

Misión Objetivos Programas Acciones

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institucional o matrices distintas por cada objetivo estratégico. En cualquiera de los casos, debe tenerse presente, que lo que se busca es validar los programas estratégicos; esto es, las estrategias para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos. Sin embargo, reiteramos que, en principio, los programas estratégicos se determinan en base al análisis de los factores críticos, que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales y por ende en cada uno de los objetivos estratégicos.

Cabe destacar que, mientras los objetivos estratégicos representan alternativas de solución a los macroproblemas centrales, los programas estratégicos constituyen soluciones parciales pero mutuamente complementarias y eslabonadas en la perspectiva de la solución total de los macroproblemas.

CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Fase operativa: formulación de acciones estratégicas

Consiste en la determinación de las acciones necesarias para el logro de los objetivos y programas. Las acciones deben sustentarse en las fortalezas de la organización que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en actividades y proyectos de inversión. Las acciones constituyen, por otra parte, la base para la formulación del plan operativo anual y la asignación de recursos presupuestales. A los efectos de describir adecuadamente las acciones, cada una de ellas debería contar con un marco lógico, el cual, por otra parte, actuará como vínculo entre el plan estratégico y el plan operativo de la institución.

Fase cuantitativa: selección de indicadores de desempeño

ROL

ESTRATÉGICO

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas y debilidades

PROGRAMAS ESTRATÉGICOS ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades y amenazas ACCIONES ESTRATÉGICAS INDICADORES: IMPACTO RESULTADO PRODUCTO PROCESO RECURSOS (Costos) ROL ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ANÁLISIS INTERNO

Fortalezas y debilidades

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La última fase del proceso de planeamiento estratégico, consiste en la selección de indicadores de desempeño para cada uno de los resultados esperados (especialmente los objetivos, programas y acciones estratégicas, aunque también a nivel de la misión institucional y visión sectorial) y en la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador. Los indicadores juegan un papel clave en el enfoque de presupuesto por resultados, por lo que se considera un elemento indispensable tanto en la etapa de programación presupuestal como de evaluación de gestión.

Síntesis del proceso de planeamiento

Una vez concluido el proceso de planeamiento estratégico realizado, siguiendo la secuencia antes reseñada y haciendo uso intensivo de metodologías participativas, el plan estratégico puede ser presentado en forma ejecutiva, mediante la utilización de tres instrumentos: una versión ampliada del marco lógico, el mapa estratégico y el cuadro de mando integral.

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Mapa estratégico. Desde una perspectiva distinta, aunque complementaria, los objetivos estratégicos están articulados entre si, mediante relaciones de causa y efecto, configurando un mapa estratégico compuesto por objetivos en cuatro niveles en orden jerárquico: país, población usuaria o beneficiaria, procesos internos y aprendizaje organizacional. Este instrumento, basado en los trabajos de Kaplan y Norton, puede ser adaptado al planeamiento a la realidad del sector público, al igual que el cuadro de mando integral, en el cual las mencionadas relaciones de causa a efecto a través de líneas que cruzan cuatro perspectivas, se traduzcan en los indicadores seleccionados para la medición de los distintos objetivos. El Gráfico siguiente muestra la organización de objetivos estratégicos e indicadores de desempeño para una entidad rectora del sistema nacional de presupuesto, que en el caso peruano seria la Dirección Nacional de Presupuesto Público.

EJEMPLO DE MAPA ESTATEGICO y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

METAS FINANCIERAS METAS FÍSICAS PROCESO ACCIONES ESTRATÉGICAS METAS FINANCIERAS METAS FÍSICAS PRODUCTO PROGRAMAS ESTRATÉGICOS METAS FINANCIERAS METAS FÍSICAS EFECTO OBJETIVOS ETSRATÉGICOS IMPACTO INSTITUCIONAL MISIÓN IMPACTO SECTORIAL VISIÓN CONDICIONES EXTERNAS UNIDADES RESPONSABLES METAS FISICAS Y

FINANCIERAS INDICADORES DE DESEMPEÑO OBJETIVOS METAS FINANCIERAS METAS FÍSICAS PROCESO ACCIONES ESTRATÉGICAS METAS FINANCIERAS METAS FÍSICAS PRODUCTO PROGRAMAS ESTRATÉGICOS METAS FINANCIERAS METAS FÍSICAS EFECTO OBJETIVOS ETSRATÉGICOS IMPACTO INSTITUCIONAL MISIÓN IMPACTO SECTORIAL VISIÓN CONDICIONES EXTERNAS UNIDADES RESPONSABLES METAS FISICAS Y

FINANCIERAS INDICADORES DE

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Cuadro de mando integral. El instrumento denominado balanced scorecard o cuadro de mando integral combina, tanto los indicadores financieros como los operativos en un sistema integrado de indicadores de gestión, por lo que representa una nueva opción para visualizar los indicadores de una institución pública, complementaria a la opción de los indicadores estructurados (proceso, producto, efecto e impacto) que emerge del marco lógico. Desde el punto de vista de la gestión pública, el Balanced Scorecard incluiría por lo menos cuatro perspectivas: Perspectiva de país, perspectiva del usuario, perspectiva operativa interna y perspectiva de la innovación y aprendizaje. Esta última, incluye indicadores que responden a la pregunta: “Para lograr nuestra visión, ¿en qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor?”.

2.4 Evaluación de gestión

La elaboración del presupuesto por resultados, que incluye el planeamiento estratégico de conformidad con los lineamientos antes reseñados, constituye la base para la realización de acciones de evaluación de la gestión o evaluación de resultados en las entidades públicas. En este contexto, debe entenderse por resultados a los logros previstos u obtenidos por una institución en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregación: acciones, programas y objetivos, así como en lo que respecta a la misión y la contribución al logro de la visión sectorial.

Procesos internos País Indicadores de resultado Asignar recursos presupuestales mediante mecanismos concursables

Mejorar la calidad del Gasto Público

Aprendizaje y crecimiento Indicadores de resultado Ratio Inversión/PBI

Porcentaje de presupuesto ejecutado por gobiernos

sub -nacionales Porcentaje del

gasto público en zonas rurales

Índice de Transparencia Fiscal

Clientes

Indicadores de resultado

Orientar la gestión institucional de las entidades públicas Personal de

entidades públicas capacitadas

Número de Entidades con desempeño presupuestario positivo Fortalecer el

presupuesto como instrumento de toma

de decisiones Indicadores de

resultado Porcentaje de gasto

participativo Número de manuales

operativos Número de CARs.

Número de iniciativas propuestas

Número de iniciativas aprobadas Procesos internos País Indicadores de resultado Asignar recursos presupuestales mediante mecanismos concursables

Mejorar la calidad del Gasto Público

Aprendizaje y crecimiento Indicadores de resultado Ratio Inversión/PBI

Porcentaje de presupuesto ejecutado por gobiernos

sub -nacionales Porcentaje del

gasto público en zonas rurales

Índice de Transparencia Fiscal

Clientes

Indicadores de resultado

Orientar la gestión institucional de las entidades públicas Personal de

entidades públicas capacitadas

Número de Entidades con desempeño presupuestario positivo Fortalecer el

presupuesto como instrumento de toma

de decisiones Indicadores de

resultado Porcentaje de gasto

participativo Número de manuales

operativos Número de CARs.

Número de iniciativas propuestas

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DEFINICIÓN AMPLIA DE RESULTADOS

La evaluación de gestión o de resultados puede realizarse, por otra parte, desde dos perspectivas mutuamente complementarias: Evaluación de resultados a nivel institucional, que consiste en la evaluación del cumplimiento de las acciones, programas y objetivos estratégicos; y evaluación de resultados a nivel de los programas funcionales, que consiste en la evaluación de las distintas acciones ejecutas, ya sea por una entidad única o por un conjunto de entidades públicas.

Cambios en las condiciones de vida de la gente, de las

instituciones o en el entorno para el desarrollo.

Estrategias para el logro de los objetivos que, por lo general, comprenden varias acciones, las cuales pueden ser escogidas por una o más instituciones.

Bienes y/o servicios entregados a la población para el logro de determinados cambios en sus condiciones de vida.

Ej. Mejoramiento de los niveles de empleo e ingreso.

Objetivos estratégicos

Ej. Promoción de las exportaciones.

Programas estratégicos

Ej. Asistencia técnica forestal.

Acciones estratégicas

Cambios en las condiciones de vida de la gente, de las

instituciones o en el entorno para el desarrollo.

Estrategias para el logro de los objetivos que, por lo general, comprenden varias acciones, las cuales pueden ser escogidas por una o más instituciones.

Bienes y/o servicios entregados a la población para el logro de determinados cambios en sus condiciones de vida.

Ej. Mejoramiento de los niveles de empleo e ingreso.

Objetivos estratégicos

Ej. Promoción de las exportaciones.

Programas estratégicos

Ej. Asistencia técnica forestal.

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ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO PRESUPUESTAL ESTRATÉGICO

2.5 Relación con otros niveles de planificación

Desde una perspectiva amplia, el planeamiento estratégico, o lo que es lo mismo, el documento de plan estratégico resultante de dicho proceso, constituye uno de los eslabones del proceso de planificación del sector público, el cual abarca el Plan Estratégico Nacional, los Planes Estratégicos Sectoriales y/o Regionales y/o Locales, el propio Plan Estratégico Institucional, los planes de los Programas Estratégicos y las Proyectos de Inversión Publica o, alternativamente, los Planes de Servicios, según se trate de proyectos o actividades, respectivamente.

Por otra parte, los documentos de plan elaborados en base a los criterios de planeamiento estratégico, deben ser integrados en el correspondiente Plan Operativo Anual. Este, por lo tanto, incluiría la perspectiva estratégica (que debe estar basada en el plan estratégico institucional), y su concreción para el año vigente. De este modo, el Plan Operativo seria congruente con el plan estratégico (por definición, de carácter multianual) y con los planes de servicios y/o proyectos de inversión. Es obvio, sin embargo, que en el Plan Operativo Anual solo se consignarían los resultados previstos para el año vigente.

Rol Estratégico Acciones estratégicas Sectorial Institucional IMPACTOS Programas estratégicos Objetivos

estratégicos MISIÓN VISIÓN

RESULTADOS

Bienes y/o servicios entregados a la población. Pueden ser actividades o proyectos. Unidad básica de gestión institucional.

Estrategias para el logro de los objetivos

que, por lo general, comprenden varias acciones, que pueden ser ejecutadas por una o más

instituciones.

Cambios deseados en la población, en la institución o en el entorno.

Resultados finales de la labor institucional. Comprende uno o más programas estratégicos.

Cambios de largo plazo a nivel institucional

y/o sectorial. Rol Estratégico Acciones estratégicas Sectorial Institucional IMPACTOS Programas estratégicos Objetivos

estratégicos MISIÓN VISIÓN

RESULTADOS

Bienes y/o servicios entregados a la población. Pueden ser actividades o proyectos. Unidad básica de gestión institucional.

Estrategias para el logro de los objetivos

que, por lo general, comprenden varias acciones, que pueden ser ejecutadas por una o más

instituciones.

Cambios deseados en la población, en la institución o en el entorno.

Resultados finales de la labor institucional. Comprende uno o más programas estratégicos.

Cambios de largo plazo a nivel institucional

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ÁMBITOS DE PLANEAMIENTO GUBERNAMENTAL

Cabe indicar, por otra parte, a partir del marco lógico del plan estratégico institucional se puede derivar, con la finalidad de contar con una mayor especificación de la intervención de una entidad, el marco lógico de cada una de las acciones estratégicas, ya sean actividades (o servicios) o proyectos de inversión. El marco lógico de una acción tendría como fin el objetivo estratégico al cual contribuye, y como propósito al objetivo de la acción propiamente dicha. El propósito de la acción se desglosaría en distintos componentes y estos, a su vez, en diferentes actividades de gestión. Finalmente, las actividades de gestión permitirían establecer con el detalle requerido a los efectos de una ejecución adecuada las correspondientes metas físicas y presupuestales.

Es necesario destacar, finalmente, la existencia de una relación al mismo tiempo de diferenciación y complementariedad entre el plan estratégico y el plan operativo. El plan estratégico ofrece la perspectiva de largo plazo, razón por la cual no requiere de muchos detalles, bastando con señalar, además de los aspectos relativos al rol estratégico, los objetivos-programas y sus correspondientes acciones. El plan operativo, en el otro extremo, ofrece información detallada sobre todas y cada una de las acciones, convenientemente desglosadas en sus correspondientes marcos lógicos, y organiza esta información en metas anuales, trimestrales e incluso mensuales, con la finalidad de servir como una guía para la ejecución del presupuesto y, en general, como instrumento de gestión institucional.

Presupuesto Funciones Programas funcionales Misión del Estado Visión de país

Objetivos específicos Acciones estratégicas Objetivos estratégicos sectoriales Visión del sector Objetivos específicos Acciones Objetivos generales Misión institucional Objetivos específicos Acciones Objetivos generales Misión institucional SECTOR INSTITUCIÓN

Nacional Sectorial Institucional

Sub -Programas

Acciones

( A / P ) Programas funcionales Función Sub -Programas Acciones

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO OPERATIVO Planeamiento Estratégico Acción: Marco Lógico Plan Operativo Anual •Objetivos Generales •Objetivos específicos Programática

•Análisis de macroproblemas.

•Matriz FODA. Analítica

•Metas Físicas.

•Metas Financieras. Cuantitativa •Actividades •Proyectos Operativa •Visión. •Misión. •Valores. Filosófica Resultados Fases •Objetivos Generales •Objetivos específicos Programática

•Análisis de macroproblemas.

•Matriz FODA. Analítica

•Metas Físicas.

•Metas Financieras. Cuantitativa •Actividades •Proyectos Operativa •Visión. •Misión. •Valores. Filosófica Resultados Fases TAREAS (Actividades) COMPO-NENTES PROPÓSITO (Objetivos Específicos) FIN (Objetivo Estratégico General) TAREAS (Actividades) COMPO-NENTES PROPÓSITO (Objetivos Específicos) FIN (Objetivo Estratégico General) •Propósito. •Componentes. Programátic a Anual

•Análisis de Macroproblemas

•Matriz FODA Analítica

•Metas físicas

•mensuales

•Metas financieras

• mensuales. Cuantitativa Anual •Tareas. •Sub-tareas Operativa Anual •Visión •Misión •Valores Filosófica Resultados Fases •Propósito. •Componentes. Programátic a Anual

•Análisis de Macroproblemas

•Matriz FODA Analítica

•Metas físicas

•mensuales

•Metas financieras

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Mapa Conceptual del Planeamiento Estratégico

El Gráfico adjunto muestra las características esenciales y las mutuas relaciones de las variables involucradas en la metodología de planeamiento estratégico del sector público: resultados, indicadores, recursos y evaluación.

SÍNTESIS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO

En términos generales, el planeamiento estratégico del sector público consiste en la determinación de los resultados mensurables a los que se asignarán recursos presupuestales. Dichos resultados y sus correspondientes metas físicas, (indicadores) y metas financieras (recursos), son la esencia de la programación, y constituyen la referencia básica para la evaluación de la gestión institucional.

Planeamiento Estratégico en el Sector Público

Resultados Objetivos estratégicos Programas estratégicos Acciones estratégicas Indicadores Indicadores de impacto Indicadores de efecto Indicadores de producto Indicadores de proceso Recursos Acciones Programas Objetivos Categorías de gasto Fuentes de financiamiento Evaluación de gestión Evaluación de impacto Evaluación de resultado Evaluación de proceso

Consiste en la determinación de Clasificados en y y De carácter mensurales, a través de

Para la óptima

asignación de Y una adecuada Clasificados en e e e o o Clasificados en

función de O en función de

O en función

de Dividido en

y

y Planeamiento Estratégico

en el Sector Público

Resultados Objetivos estratégicos Programas estratégicos Acciones estratégicas Indicadores Indicadores de impacto Indicadores de efecto Indicadores de producto Indicadores de proceso Recursos Acciones Programas Objetivos Categorías de gasto Fuentes de financiamiento Evaluación de gestión Evaluación de impacto Evaluación de resultado Evaluación de proceso

Consiste en la determinación de Clasificados en y y De carácter mensurales, a través de

Para la óptima

asignación de Y una adecuada Clasificados en e e e o o Clasificados en

función de O en función de

O en función

de Dividido en

y

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Instrucciones y formatos de la fase filosófica

La fase filosófica, en la que se determina el rol estratégico implica la realización de los siguientes pasos:

Paso 1

Declaración de visión

La visión refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la realidad o población sobre la cual trabaja la institución.

Paso 2

Declaración de misión

La misión refleja la función general y específica de la institución. Está relacionada a su marco general de actuación y normalmente esta asociada a su ley orgánica o norma de creación.

Paso 3

Declaración de valores

Los valores expresan la forma en la que se debe orientar el accionar del personal con respecto a las relaciones

interpersonales, su desempeño laboral y el trato a los usuarios.

Paso 4

Declaración de principios generales

Los principios generales son las prioridades que rigen el accionar de la institución, los cuales influyen en las decisiones tomadas dentro de ella. Frecuentemente toman la forma de enfoques transversales de intervención.

Paso 5

Declaración de lema institucional

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PASO 1: DECLARACION DE VISION

¿En qué consiste?

 La visión es la imagen futura que una organización desarrolla respecto de la realidad sobre la cual trabaja.

 Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo (y en ocasiones del país en su conjunto), en términos de su situación y comportamiento.

 La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los objetivos estratégicos; siendo válida para periodos usualmente mayores, e incluso, puede ocurrir que se adopte una visión para toda la vida institucional.

¿Para qué sirve?

 Desde una perspectiva nacional, una visión claramente establecida, que responda a un contrato social básico, otorga valor agregado a los procesos económicos, creando sinergias y reduciendo costos de transacción.

 Una vez identificada la visión institucional, ésta contribuirá a acelerar el crecimiento económico y a mejorar la calidad de vida de la población.

 En cualquier caso, la visión debe tener dos características esenciales: constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo y;

 Debe ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de planeamiento, pues, sólo de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria para hacerla realidad.

¿Cómo hacerlo?

 La visión institucional puede construirse utilizando el Formato Nº 1, Declaración de Visión, en el que se abordan las cuestiones fundamentales que la institución asume como imagen compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente preguntas:

¿Cuál es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cómo se ve en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales se trabaja.

¿Cuál es la imagen deseada? Esta interrogante está referida a los cambios que se desea sucedan en la población objetivo.

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FORMATO Nº 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN

La institución asume la visión compartida a nivel sectorial. Por lo tanto, el llenado de este punto se realiza tomando la declaración de visión aprobada en el Sector correspondiente. Para la elaboración de la visión sectorial se recomienda seguir el procedimiento siguiente:

A. ¿Cuál es la imagen actual?

Es decir: ¿Cómo vemos en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales trabajamos?

B. ¿Cuál es la imagen deseada?

Es decir: ¿Qué cambios desearíamos que ocurrieran en la población objetivo?

C. Propuesta de visión

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PASO 2: DECLARACION DE MISIÓN

 La misión es el reflejo de aquello que la organización es o debiera ser, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública.  En la mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por

su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación.

 Por diversas razones (como la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización, siendo necesario reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo contexto nacional e internacional.

 Cabe resaltar que, mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se refiere al sujeto de la misma.

 La misión sirve para definir el rol que se espera tenga la institución responsable de la conducción del proceso de implementación del Plan y, por ende, de los cambios esperados en el ámbito y/o población objetivo.

 La misión institucional se construye utilizando el Formato Nº 2, Declaración de Misión,

el cual permite responder a tres interrogantes:

¿Quiénes somos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la identidad institucional, competencias legales y características distintivas de la organización.

¿Qué hacemos?, ¿Qué deberíamos hacer? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración las actuales funciones institucionales, en cuanto se refiere a la contribución de la organización al desarrollo del país, sector o territorio, así como el establecimiento de funciones alternativas que debieran ser asumidas por la organización para mejorar dicha contribución.

¿Para quiénes trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la población objetivo de la institución, así como sus intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen sus servicios.

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FORMATO Nº 2: DECLARACIÓN DE MISIÓN

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de Misión.

A. ¿Quiénes somos?

Es decir: ¿Cuál es nuestra identidad institucional, competencias legales y características distintivas?.

B. ¿Qué hacemos? / ¿Qué deberíamos hacer?

Es decir: ¿Cuáles son nuestras actuales funciones y nuestra contribución al desarrollo? Alternativamente,

¿Cuáles debieran ser?

C. ¿Para quiénes trabajamos?

Es decir: ¿Cuál es la población objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen nuestros

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D. Propuesta de misión

Frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiéramos hacer) y de lo que deseamos respecto a

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PASO 3: DECLARACIÓN DE VALORES

 La declaración de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas que una organización debe cultivar y compartir durante su desempeño.

 Estos valores, explícitos e implícitos, influirán considerablemente en las decisiones y acciones tomadas dentro de la institución.

 Su principal utilidad radica en su carácter orientador al momento de proponer o tomar decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.  Por otra parte, estos valores, describen cómo la institución desea que sea la vida

cotidiana del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.

 Los valores deben impregnar las decisiones, políticas, y acciones de la organización.

 La declaración de valores se construye utilizando el Formato Nº 3, Declaración de Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta pregunta debieran considerarse todos aquellos elementos morales y éticos que desearíamos consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.

¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas? Esta interrogante debe ser respondida tomando en consideración el tipo de actitudes que adoptaremos en el desempeño de nuestras actividades profesionales.

¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo? Esta interrogante debe ser respondida tomando en consideración las actitudes que adoptaremos al interactuar con las personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos interesa mantener una relación como público.

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FORMATO Nº 3: DECLARACIÓN DE VALORES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.

A. ¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales?

Considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que posean las personas en el trabajo.

B. ¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas?

Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al

desempeño profesional.

C. ¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo?

Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en el trabajo en lo que se refiere al

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D. Propuesta de valores

         

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PASO 4: DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS GENERALES

 La declaración de principios generales define los enfoques de carácter transversal que guían el accionar de la institución en los diversos campos de actuación.

 Estos principios generales influirán considerablemente en la toma de decisiones al interior de la organización, ya que a diferencia de los valores institucionales, los cuales rigen el accionar desde el punto de vista individual de cada trabajador, estos principios regirán el accionar institucional.

 Su principal utilidad reside en que dichos principios orientarán aquellas decisiones de consecuencias importantes sobre la institución y su entorno en general.

 Por otra parte, estos principios, describirán cómo la institución desea orientar el desempeño del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.

 Los principios generales deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la institución y caracterizar su desempeño.

 La declaración de principios generales se construye utilizando el Formato Nº 4, Declaración de Principios Generales, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?

Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideración aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institución. Entre ellos se encuentran la competitividad, equidad de género, simplificación administrativa, sostenibilidad, inclusión social, interculturalidad, subsidiaridad, asociación público-privada, innovación y calidad total.

¿Cómo se aplicarían en su institución? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la aplicación de los principios seleccionados mediante ejemplos de aplicación.

(26)

FORMATO Nº 4: DECLARACION DE PRINCIPIOS GENERALES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de principios generales.

A. ¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?

1. Competitividad.

2. Equidad de género.

3. Simplificación administrativa.

4. Sostenibilidad.

5. Inclusión social.

6. Interculturalidad.

7. Subsidiaridad.

8. Asociación público privada.

9. Innovación.

10. Calidad total.

Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institución.

B. ¿Cómo se aplicarían en su institución?

Señale ejemplos de aplicación de los principios seleccionados.

C. Establezca una jerarquía de los principios generales en función a la impuesta para su Institución.

1.

2.

3.

4.

(27)

PASO 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL

 La declaración del lema institucional consiste en la selección de una frase que sintetice la labor esencial de la institución.

 Esta frase deberá reflejar en forma concisa la “personalidad” institucional, teniendo en cuenta la misión, visión, valores y principios generales y expresándolos en solo dos o tres líneas.

 El lema institucional permite influir en la percepción y accionar tanto de los trabajadores como de la población objetivo de la institución expresando de manera concisa la “personalidad institucional”.

 La definición del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato Nº 5, Declaración de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un conjunto de propuestas que las autoridades responsables de la elaboración del Plan consideren reflejen la esencia de la labor institucional.

(28)

FORMATO Nº 5: DECLARACION DE LEMA INSTITUCIONAL

Formule sus propuestas de lema institucional tratando de resumir en una frase de una o dos

líneas una idea y/o una metáfora, que refleje la labor esencial de la Institución.

A. Propuesta 1

Primera propuesta de Lema.

B. Propuesta 2

Segunda propuesta de Lema.

C. Propuesta 3

Tercera propuesta de Lema.

D. Declaración de lema institucional

(29)

Instrucciones y formatos de la fase analítica

La determinación del rol estratégico institucional implica la realización de los siguientes pasos:

Paso 6

Identificación de macroproblemas

Identificación de los principales problemas en el ámbito de actuación de la institución. Los macroproblemas pueden estar referidos a las condiciones de vida de la población usuaria, el entorno sectorial y macrosectorial, la capacidad institucional.

Paso 7

Selección de macroproblemas centrales

Priorización de los macroproblemas mediante los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La priorización se facilita mediante el uso del instrumento denominado Matriz de Selección de Macroproblemas Centrales.

Paso 8

Análisis de factores críticos

(30)

PASO 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS

 La identificación de macroproblemas es en un proceso sistemático por medio del cual se realiza el diagnóstico de los grandes problemas que afectan a la institución, considerando el desenvolvimiento de los agentes privados y públicos que actúan en el ámbito de trabajo de la organización y que, por ende, representan oportunidades para el mejoramiento de su desempeño.

 Un problema puede definirse como una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho negativo que se puede caracterizar como una necesidad no satisfecha o una oportunidad no aprovechada (amenazas u oportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas).

 La situación actual, por lo general, es evaluada a través del uso de indicadores de desempeño. Estos indicadores resumen el diagnóstico de la situación actual y por lo general reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a través del Plan Estratégico.

 El propósito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que permitirán optimizar el desempeño de la organización. En ocasiones es posible y necesario identificar un macro problema a nivel de toda la organización, aunque esto no es indispensable en todos los casos.

 Cada organización debiera contar con un conjunto básico de indicadores que, tomados en conjunto, reflejen su nivel de desempeño. Estos indicadores constituirán el reflejo de la existencia de determinados problemas (amenazas u oportunidades no desarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas) en el contexto presente.

 La selección de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato Nº 6, Identificación de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro secciones bien definidas:

Macroproblemas relacionados al desempeño institucional. En esta sección se debe identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el desempeño institucional.

(31)

Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta sección se debe identificar y enumerar los principales problemas relacionados con la población o público objetivo al cual atiende la institución.

(32)

FORMATO Nº 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS

Elabore una relación de los macroproblemas que afectan a la Institución.

A. Macroproblemas relacionados al desempeño institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias en y/o debilidades en el desempeño

institucional.

B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional

(33)

C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios

Enumere los macroproblemas relacionados con la problemática de la población o público objetivo de la institución.

D. Macroproblemas relacionados al entorno

(34)

PASO 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

 Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la selección de los macroproblemas centrales que serán revertidos con la implementación del Plan Estratégico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e incidencia.

 La determinación de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto de problemas que afectan a la población objetivo, aquellos que por sus características deben y pueden ser abordados en forma prioritaria.

 El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente específico para ser abordado mediante acciones estratégicas, y lo suficientemente general para admitir diversos objetivos estratégicos.

 Permite un procesamiento mucho más eficaz del Plan.

 Permite realizar un procesamiento de aproximaciones sucesivas que supone el análisis de situación, ya que éste sólo se puede efectuar en torno a un problema o núcleo de problemas.

 El resultado de este proceso es la acotación del listado de problemas a un conjunto menor de macro problemas considerados como los de mayor repercusión en el desempeño de la institución.

 La etapa de selección de macroproblemas centrales se hará utilizando el Formato Nº 7, Selección de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos secciones; la primera está constituida por la Matriz de Análisis de Macroproblemas, mientras que la segunda está constituida por el Cuadro de Selección de Macroproblemas.

 Matriz de análisis de macroproblemas. Este instrumento permite comparar los macroproblemas estableciendo una priorización de conformidad con los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia.

 Pertinencia. Hace referencia al ámbito en el cual se desenvuelve la institución y que condiciona su competencia en la solución de problemas determinados. Para ello, es preciso tener presente la misión de la institución, sus atribuciones legales y la normatividad del sector en el que se desenvuelve.

(35)

 Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la generación de los otros, es decir la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la solución de otros.

El procedimiento consiste en comparar un macroproblema con otro, utilizando los criterios establecidos, asignando un puntaje de 1 al problema que se considere más relevante y cero (0) al otro. La suma de las puntuaciones obtenidas en cada celda permite obtener los totales. Debe resaltarse, no obstante, que dichos totales tienen una interpretación opuesta: El puntaje más alto de los totales verticales muestra el problema que se considera más relevante. El puntaje más alto de los totales horizontales, muestra el problema que se considera menos relevante.

(36)

FORMATO Nº 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas centrales. Utilice para tal efecto, los siguientes criterios básicos: pertinencia, viabilidad e incidencia.

A. Análisis de los macroproblemas

Macroproblemas 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

1. X

2. X

3. X

4. X

5. X

6. X

7. X

8. X

TOTAL

Mediante el uso de la matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizándolos de conformidad con los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misión institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado mediante la acción institucional; e incidencia es la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la solución de otros.

B. Macroproblemas seleccionados

1. 2. 3.

(37)

PASO 8: ANÁLISIS DE LOS FACTORES CRÍTICOS

 El análisis de factores críticos consiste en la selección de aquellos aspectos de la realidad que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.

 El análisis de factores críticos constituye un proceso fundamental para la correcta determinación de las causas que originan un macroproblema que ha sido previa y correctamente identificado, en el entendimiento de que el conocimiento de las causas sirve como pauta para la determinación de los objetivos estratégicos necesarios.

 Adicionalmente, el análisis de factores críticos permite identificar los efectos o consecuencias del macroproblema central.

 Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los factores que tienen mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la institución.

 Solo una vez identificadas las causas del problema, es posible emprender las acciones estratégicas correspondientes, que estarán dirigidas a corregirlas, con su efecto subsiguiente sobre la solución del problema central.

 El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Formato Nº 8, Análisis de Factores Críticos. Este instrumento cuenta con 4 secciones:

Macroproblema central. En esta sección se describe el macroproblema central que será analizado.

Causas. En esta sección se enumerarán las causas del macroproblema central, siendo de suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas, tratando de establecer causas primarias e independientes entre sí. Si bien no existe un número mínimo o máximo de causas o efectos, se sugiere que se especifique sólo los elementos fundamentales.

(38)

Árbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar gráficamente las causas y los efectos del problema central. El procedimiento es el que se detalla a continuación:

Hacia arriba del macroproblema central, se ubicarán los efectos directos o de primer nivel, vinculándolos con una flecha que nace en el macroproblema central y apunta hacia su efecto inmediato. Los efectos indirectos se vincularán con flechas de abajo hacia arriba, desde el efecto de primer nivel que opera como causa y continuando así de nivel en nivel, hasta el efecto superior o final.

(39)

FORMATO Nº 8: ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS

Elabore el análisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.

A. Macroproblema central

Describa el macroproblema central a ser analizado.

B. Causas

Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.

C. Efectos

Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.

(40)

Elabore el árbol de causas y efectos del macroproblema analizado. MACROPROBLEMA CENTRAL

CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2

CAUSA SECUNDARIA 1.1

CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2

EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3

CAUSA PRINCIPAL 3

EFECTO DIRECTO 2

EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.1 EFECTO INDIRECTO 2.2

EFECTO FINAL

MACROPROBLEMA CENTRAL

CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2

CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2

EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3

CAUSA PRINCIPAL 3

EFECTO DIRECTO 2

EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.1 EFECTO INDIRECTO 2.2

(41)

Instrucciones y formatos de la fase programática

La determinación de los objetivos y programas estratégicos (o alternativamente, de los objetivos estratégicos generales y los objetivos estratégicos específicos) implica la realización de las tres tareas básicas que se detallan a continuación:

Paso 9

Determinación de objetivos estratégicos

Determinación de los objetivos estratégicos, mediante la conversión de los macroproblemas centrales a situaciones positivas. Cada macroproblema central se convierte en un objetivo estratégico general.

Paso 10

Determinación de programas estratégicos

Determinación de los programas estratégicos, mediante el uso del instrumento del árbol de objetivos. Los medios de primer orden se convierten en los programas estratégicos. Cada objetivo general tendrá un “árbol” y en él, cada medio de primer orden podría convertirse en un programa estratégico.

Paso 11

Validación de programas estratégicos

(42)

PASO 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

 Los objetivos estratégicos son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo, orientados al logro de la misión de la organización; por lo que se les considera como los resultados que la institución espera lograr para cumplir con su misión.

 Para la determinación de los objetivos estratégicos se parte de cada macroproblema central. Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan identificadas las posibles soluciones al macroproblema institucional.

 Este paso es fundamental debido a que una vez determinados los objetivos estratégicos de la institución se conocen los cambios que es necesario implementar en el mediano y largo plazo dentro de la organización o en la realidad en la que interviene.

 Por lo tanto, estos objetivos estratégicos responden a una pregunta central: ¿Qué se desea cambiar de la realidad interna y externa en la cual se trabaja?

 El desarrollo de este paso puede realizarse utilizando el Formato Nº 9, Determinación de Objetivos Estratégicos.

(43)

FORMATO Nº 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A. Objetivos estratégicos generales

Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones positivas.

Macroproblemas centrales Objetivos estratégicos

1.

2.

3.

4.

5.

(44)

PASO 10: DETERMINACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

 La determinación de programas estratégicos consiste en la selección de aquellos medios - identificados anteriormente en el árbol de problemas - que permitirán el logro de cada uno de los objetivos estratégicos.

 El proceso de identificación de medios sirve como base para la determinación de los programas estratégicos necesarios para organizar el quehacer institucional.

 Igualmente, además de haber identificado los medios, es necesario identificar los fines de cada objetivo estratégico.

 Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los programas a ser realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la institución.

 Solo luego de haber identificado los programas de cada objetivo estratégico, es posible emprender las acciones estratégicas que permitirán llevarlos a cabo, con su efecto consecuente sobre la consecución del objetivo estratégico.

 El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato Nº 10, Determinación de Programas Estratégicos.Este instrumento cuenta con 5 secciones:

Objetivo estratégico. En esta sección se enuncia el objetivo estratégico y se hace una breve descripción del mismo.

Medios. En esta sección se enuncian los medios principales y secundarios para el logro del objetivo estratégico tomando como referencia las causas definidas en el árbol de macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva, Es importante determinar la sucesión que tienen estos medios, tratando de establecer medios primarios e independientes entre sí que permitan cumplir el objetivo estratégico.

Fines. En esta sección se enumeran los fines directos e indirectos generados por el objetivo estratégico tomando como referencia los efectos definidos en el árbol de macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva.

Para ello, se identificarán los fines de primer nivel y se analizará si hay algún otro fin indirecto que pueda derivarse del mismo. Se continuará sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior.

Árbol de objetivos. Consiste en representar gráficamente los medios y fines del objetivo estratégico central. El procedimiento es el que se detalla a continuación:

(45)

Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo estratégico central: estos son los programas estratégicos.

El resultado es un árbol que tiene como tronco al objetivo estratégico central, como ramas a los fines y como raíces a los medios o programas. Por razones de practicidad se recomienda considerar el árbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas de las causas y efectos, en expresiones positivas, las cuales conformarían los medios y fines, respectivamente.

Programas estratégicos. En el presente paso se tomarán todas las causas principales, los factores críticos, los macroproblemas centrales y se les transformará en programas estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones positivas por cada objetivo estratégico.

(46)

FORMATO Nº 10: DETERMINACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

Realice un análisis lógico de cada uno de los objetivos estratégicos.

A. Objetivo estratégico

Breve descripción del objetivo estratégico

B. Medios

Establezca los medios principales y secundarios para el logro del objetivo estratégico.

C. Fines

(47)

D. Árbol de objetivos

Elabore el árbol de medios y fines del objetivo estratégico. OBJETIVO ESTRATÉGICO

MEDIO PRINCIPAL 1 MEDIO PRINCIPAL 2

MEDIO SECUNDARIO 1.1

MEDIO SECUNDARIO 1.2 MEDIO SECUNDARIO 2.2

FIN DIRECTO 1 FIN DIRECTO 3

MEDIO PRINCIPAL 3

FIN DIRECTO 2

FIN INTERMEDIO 1.1 FIN INTERMEDIO 2.1 FIN INTERMEDIO 3.1

IMPACTO GLOBAL

OBJETIVO ESTRATÉGICO

MEDIO PRINCIPAL 1 MEDIO PRINCIPAL 2

MEDIO SECUNDARIO 1.2 MEDIO SECUNDARIO 2.2

FIN DIRECTO 1 FIN DIRECTO 3

MEDIO PRINCIPAL 3

FIN DIRECTO 2

FIN INTERMEDIO 1.1 FIN INTERMEDIO 2.1 FIN INTERMEDIO 3.1

(48)

E. Programas estratégicos

Transforme las causas principales de cada una de los factores críticos de los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos y programas estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones positivas.

Objetivo estratégico 1: ………..

Factor crítico 1.1 Programa estratégico 1.1

(49)

F. Relación objetivos estratégicos y programas estratégicos

Elabore una relación de los objetivos estratégicos y los programas estratégicos.

Objetivos estratégicos Programas estratégicos

1. 1.1

1.2

1.3

2. 2.1

2.2

2.3

3. 3.1

3.2

(50)

PASO 11: VALIDACIÓN DE PROGRAMAS ESTRATÉGICOS

 La validación de programas estratégicos consiste en identificar las fortalezas y debilidades institucionales así como las oportunidades y amenazas provenientes del entorno que pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratégico.

 Considerando la información contenida en los pasos anteriores, es necesario realizar este proceso para establecer la relación que existe entre los programas estratégicos propuestos para la consecución de cada objetivo estratégico.

 En resumen, se validará si el diseño de programas y acciones estratégicas (o estrategias, como se le conoce a este procedimiento en la teoría de planeamiento estratégico en el sector privado) establecidas cumple la función de alcanzar cada objetivo estratégico planteado, lo que supone realizar un ejercicio de análisis externo e interno, mediante el uso de una matriz FODA.

 La validación de los programas permite conformar la viabilidad de los programas y acciones estratégicas seleccionadas. Internamente, el marco de referencia son las fortalezas y debilidades de la organización en dimensiones clave como el desempeño, recursos financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción, participación en el mercado, percepciones de la población usuaria, calidad del servicio y comunicación organizacional, entre otras. La evaluación del ambiente externo organiza la información sobre el entorno, incluyendo las condiciones económicas, tendencias sociales, tecnológicas, ambientales, culturales y las regulaciones gubernamentales.

 El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Validación de Programas Estratégicos, Formato Nº 11. Este instrumento cuenta con 3 secciones:

Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades internas que presenta la institución en su conjunto.

Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y amenazas externas de la institución en su conjunto.

Matriz FODA ampliada. Tomando en consideración los factores internos y externos ya identificados, se selecciona los principales programas estratégicos para el logro de cada objetivo estratégico. Para ello se recomienda el seguimiento de las siguientes recomendaciones.