PROPUESTA DE UN METODO DE DECISION SISTEMICO PARA CREAR Y/O EVALUAR MODELOS

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

MÉXICO, D. F. MAYO 2008

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA

MECÁNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD ZACATENCO

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

PROGRAMA DE POSGRADO EN INGENIERÍA DE SISTEMAS

“ PROPUESTA DE UN

MÉTODO DE DECISIÓN SISTÉMICO

PARA CREAR Y/O EVALUAR MODELOS ”

T E S I S

Que para obtener el Grado de Maestro en Ciencias en Ingeniería de Sistemas

PRESENTA:

ING. PATRICIA MAYA MARTÍNEZ

DIRECTORA DE TESIS:

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

AUTORA INTELECTUAL

ING. PATRICIA MAYA MARTÍNEZ

En la Ciudad de México, D.F., el día 27 de Junio del año 2008 la que suscribe: Ing. Patricia Maya Martínez, alumna del Programa de Posgrado en Ingeniería de Sistemas con número de Registro: B011045, adscrita a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de la ESIME-Zacatenco, manifiesta ser Autora Intelectual del presente trabajo de Tesis y bajo la Dirección de la Profesora: M. en C. Graciela Vázquez Álvarez

cede los derechos del trabajo titulado: “PROPUESTA DE UN MÉTODO DE DECISIÓN

SISTÉMICO PARA CREAR Y/O EVALUAR MODELOS” al Instituto Politécnico Nacional para su Difusión, con fines Académicos y de Investigación.

Los Usuarios de la Información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el Permiso Expreso de la Autora y/o de la Directora del Trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección: patymaya.proyectos@yahoo.com.mx Si el Permiso se otorga, el Usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

PROPUESTA DE UN MÉTODO DE DECISIÓN SISTÉMICO PARA CREAR Y/O EVALUAR MODELOS

Í N D I C E

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RESUMEN……….….………...…...….iii

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ABSTRACT……..……….….………...…...….iii

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INTRODUCCIÓN……….….………....…...….iv

Š Prólogo………...iv

Š Contexto……….vi

Š Objetivo general………vi

Š Objetivos particulares………vi

Š Justificación………...vi

Š Metodología de desarrollo de tesis………vi

Š Estructuración de la tesis……….. vii

CAPÍTULO 1- MARCO TEÓRICO-CONCEPTUAL……….………01

1.1 Programación Neurolingüística (PNL)………. 02

1.1.1 Visión General de la Creación de Modelos………..02

1.2 Teoría de Sistemas…….………03

1.2.1 El Pensamiento Sistémico y los Modelos……….03

1.2.1.1 Tipos de Modelos………..04

1.2.2 Sistemas………06

1.2.3 Metodología de Sistemas………..07

1.3 Sistemas de Información (SI)……… 08

1.3.1 Metodología del Desarrollo de Sistemas (MDS)………..08

1.3.2 Datos e Información……….10

1.4 Resolución de Problemas……….………. 11

1.4.1 ¿Qué es un Problema?...11

1.4.2 ¿Qué es la Resolución de Problemas?...13

1.4.3 Etapas para Resolver Problemas con el Método Creative Problem Solving……....13

1.4.4 Toma de Decisiones………..14

1.4.4.1 Situaciones o Contextos de Decisión………14

1.4.4.2 Componentes de la Decisión……….15

1.4.4.3 Etapas de la Toma de Decisión para dar Solución a un Problema………... 16

1.5 Herramientas de Calidad……….. 18

1.5.1 El Principio de Pareto (Regla 80/20)....………18

1.5.1.1 ¿Cuándo se Emplea el Principio de Pareto?………...………...18

1.5.1.2 Algunos Ejemplos, según la Regla 80/20………..19

CAPÍTULO 2- ANÁLISIS Y DISEÑO DEL MÉTODO DE DECISIÓN……….……24

2.1 Matriz de Decisión Sistémica….…..…………...……….…….………… 25

2.2 Criterios………...……….…….………… 28

2.3 Modo de Uso de la Matriz de Decisión………...……….…….………… 30

CAPÍTULO 3- APLICACIÓN DEL MÉTODO DE DECISIÓN…….………….………….34

3.1 Análisis Exploratorio……….………36

3.2 Toma de Decisión de Desarrollo del Proyecto..……… 36

3.3 Investigación………..………37

3.3.1 Entorno……….37

3.3.2 Ubicación Geográfica….………..37

3.3.3 Historial………38

3.3.3.1 Antecedentes……….38

3.3.3.2 Misión……...……….39

3.3.3.3 Visión……...……….39

3.3.3.4 Objetivos…...……….39

3.3.4 Contexto Organizacional…….……….40

3.3.4.1 Organigrama de la ESIME-Zacatenco………...40

3.3.4.2 Estructura Interna de la SEPI-ESIME-Zacatenco……….41

3.3.4.3 Funciones Principales………42

3.3.5 Detección de Necesidades………44

3.3.5.1 Entrevistas……….44

3.3.5.2 Diagrama de Flujo Observado……..……….47

3.4 Diagnóstico………….………...47

3.4.1 Causas y Efectos encontrados.………..………...47

3.4.2 Selección del Modelo de Prevención.………...48

3.4.3 Propuesta de Soluciones…………...………48

CAPÍTULO 4- RESULTADOS OBTENIDOS.……….………..55

CAPÍTULO 5- CONCLUSIONES Y TRABAJOS FUTUROS………..57

5.1 Conclusiones..……….………...58

5.2 Trabajos Futuros……… 60

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GLOSARIO DE TÉRMINOS………..………...………... 61

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ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS………. 67

™

FUENTES CONSULTADAS………..………...………...…….………... 68

PROPUESTA DE UN MÉTODO DE DECISIÓN SISTÉMICO PARA CREAR Y/O EVALUAR MODELOS

RESUMEN

Esta Tesis presenta el Diseño y Aplicación del Método de decisión Sistémico para Crear y/o Evaluar Modelos, el cual es acompañado de criterios que servirán de guía para aquellos analistas sistémicos que deseen resolver o aportar beneficios a situaciones del mundo real. El método contiene componentes sistémicos relevantes para abordar, modelar (representación o abstracción de la realidad) y decidir sobre situaciones particulares.

El Método de Decisión se probó en distintas situaciones y prácticamente resulta útil, para cualquier tipo de situación que se quiera abordar, resolver o decidir.

El Método de Decisión se plantea como guía por ser flexible en su adecuación a situaciones particulares, es decir, el analista sistémico podrá enriquecer o adecuar el método tanto como su experiencia y conocimientos se lo permitan y desee; en ella, el analista podrá expresar sus abstracciones del sistema en estudio.

Con este trabajo de tesis, se pretende mostrar la utilidad y funcionalidad del Método de Decisión Sistémico y con ello, invitar a las personas en general a que hagan uso de ella, permitiéndole a la autora por medio de su retroalimentación (comentarios o sugerencias), conocer los resultados de uso y funcionalidad que este genere y con ello mejorar el método.

ABSTRACT

This thesis presents the design and application of the systemic decision method to create and/or evaluate models, which is accompanied by criteria that will guide those systemic analysts who wish to solve or provide benefits to real world situations. The method contains systemic components relevant to adress, model (representation or abstraction of the reality) and decide on particular situations.

The decision method was tested in different situations and it was practically useful for any kind of situation you want to address, resolve or decide.

The decision method is proposed as a guide for being flexible in their suitability to particular situations, namely the systemic analyst may enrich or adapt the method as much as his experience and knowledge will allow it and want in it, the analyst may express their abstractions of the system under study.

INTRODUCCIÓN

Conforme el tiempo ha transcurrido, desde fines de los años 30 y principios de los 40, en que se puede decir, se comenzaron a gestar los conceptos de sistemas, se han mencionado y definido varios métodos.

L. Von Bertalanffy, considerado como uno de los precursores del movimiento de sistemas y como uno de los fundadores de la Teoría General de Sistemas, es quien al partir de la necesidad de ver al organismo viviente como un sistema organizado, se dio a la búsqueda de las leyes que regían su comportamiento, concibiendo así la idea de la Teoría General de Sistemas como una doctrina interdisciplinaria que elabora principios y modelos aplicables a sistemas en general y que determina las correspondencias o isomorfismos existentes entre sistemas de diferente naturaleza.

Estos esfuerzos abrieron la posibilidad de la unificación de las ciencias y más adelante llevaron a promover la investigación de sistemas generales, así como la ciencia y la filosofía de sistemas. Pero desde los comienzos de la Teoría General de Sistemas, buena parte de sus proponentes y promotores enfatizaron más las tareas de la construcción de modelos, en especial los matemáticos.

El enfoque matemático seguido en la Teoría General de Sistemas, se considera no como el único posible o el más general, sino que se complementa con enfoques modernos como teoría de la información, cibernética, teoría de juegos, decisiones, modelos estocásticos, investigación de operaciones, por mencionar algunos. Sin embargo el hecho de que las ecuaciones diferenciales cubren campos extensos en la física, la biología, la economía y las ciencias del comportamiento, las hace un acceso apropiado para el estudio de sistemas generalizados.

Bertalanffy delinea así un cambio de paradigma que si bien se apoya en la ciencia y sus métodos, define un nuevo modo de ver sistémicamente, la ciencia y la realidad.

[WEB, 067].

Charles Francois [WEB, 028] dice: “El mundo real no es un inmenso agregado de fenómenos sencillos y

lineales, sino un conjunto de organismos y entidades complejas interrelacionadas. Es una complejidad organizada que demanda una visión sistémica para ser abordada, así como una metodología ordenada para su estudio. La noción de sistema sirve para el estudio de las situaciones complejas que generalmente se perciben a primera vista como situaciones complicadas, confusas o enmarañadas. Una serie de disciplinas en las que aparecen sistemas complejos pueden llegar a modelizarse a partir de la noción de sistema”.

PROPUESTA DE UN MÉTODO DE DECISIÓN SISTÉMICO PARA CREAR Y/O EVALUAR MODELOS

El Pensamiento Sistémico abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común, mediante una serie de procesos.

[WEB, 086]

Los modelos constituyen un rol central en la disciplina y la práctica del Pensamiento Sistémico. A través de modelos, se permite que el mundo sea comprensible y predecible. Un modelo es una simplificación o abstracción (representación) de la realidad.

Los modelos pueden ser representaciones básicas o muy complejas. Realmente, un modelo simple puede contener un mundo de complejidad, como por ejemplo el modelo matemático f = m * a (fuerza = masa por aceleración) es una simplificación de un proceso complejo que requiere todo tipo de interpretación y comprensión.

¿Por qué son tan importantes los Modelos en el Pensamiento Sistémico? Probablemente, porque los modelos son un proceso de construcción de teorías, lo cual es el corazón del Pensamiento Sistémico.

Cuando se construye un modelo, se está elaborando una hipótesis de cómo la realidad funciona, basado en una perspectiva. El uso de modelos hace que el pensamiento sea examinable. Además es más seguro experimentar con modelos antes de implementar cualquier cosa en la vida real, porque de esa manera no se tiene que destruir el medio ambiente, la empresa, la ciudad o el país para explorar un problema o sus posibles soluciones. Es por ello, que experimentar con modelos es “más fácil”, menos riesgoso y económico que probar las ideas que se tengan en la vida real.

Se emplean representaciones, para tratar que las cosas surjan, para aprender y para practicar. En los deportes, se aprende haciendo (“learning by doing”). En el Pensamiento Sistémico, se puede aprender sobre los sistemas creando modelos de los mismos y experimentando con ellos.

También se utilizan modelos para comunicar a otros los descubrimientos y asegurar de esta manera una comprensión compartida de cómo el mundo o un sistema trabaja.

Los modelos ayudan a tomar decisiones y permiten anticipar algunos posibles errores.

CONTEXTO:

Revisando metodologías sistémicas, se encontró que no existe una metodología global que permita abordar cualquier tipo de situaciones del mundo real; las metodologías existentes, fueron creadas para un fin determinado y con los criterios de cada autor. Algunos autores sintetizan tanto sus metodologías, que resultan un tanto limitadas para ser empleadas en determinadas situaciones, en cambio otros autores, presentan sus metodologías tan extensamente que se puede caer en la confusión de su uso.

OBJETIVO GENERAL:

Diseñar un método de decisión sistémico guía, que permita crear y/o evaluar modelos sobre situaciones del mundo real.

OBJETIVOS PARTICULARES:

¾ Investigar herramientas que permitan la interpretación de situaciones reales. ¾ Investigar métodos de decisión existentes.

¾ Analizar y establecer criterios que sirvan de apoyo al método de decisión propuesto. ¾ Aplicar el método de decisión propuesto a una situación real (SEPI-ESIME-Zacatenco).

JUSTIFICACIÓN:

Como ya se mencionó antes, no existe una metodología global que permita abordar cualquier tipo de situaciones del mundo real, esto brinda la oportunidad para proponer y aportar un método que integre elementos sistémicos, que permitan abordar, modelar y decidir sobre situaciones particulares del mundo real.

METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE TESIS:

El Método de Investigación que se empleó para la presente tesis, es de tipo Documental y de Campo.

Los materiales empleados en este trabajo fueron: la recopilación y análisis de la información, entrevistas, consultas a profesionistas y experimentación con métodos sistémicos.

PROPUESTA DE UN MÉTODO DE DECISIÓN SISTÉMICO PARA CREAR Y/O EVALUAR MODELOS

ESTRUCTURACIÓN DE LA TESIS:

La presente Tesis se encuentra estructurada en 5 capítulos de la siguiente manera:

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Capítulo 1. Marco Teórico-Conceptual. En este capítulo, se encuentra la investigación documental que sirve de apoyo teórico a la presente tesis, haciendo referencia a los conceptos de mayor importancia.

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Capítulo 2. Análisis y Diseño del Método de Decisión. Para este capítulo, analizó, se diseñó y construyó un esquema representativo (tabla de decisión) de los componentes sistémicos que permitirán abordar, modelar y decidir sobre situaciones reales, así mismo, se planteó una serie de criterios que sirven de apoyo al método de decisión. Contiene además el modo de uso y descripción de las etapas del método de decisión.

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Capítulo 3. Aplicación del Método de Decisión. Este capítulo contiene la aplicación del método de decisión a una situación real: aporte de un beneficio a la SEPI-ESIME-Zacatenco, en donde se le propone un sistema de gestión de bienes informáticos que le ayudará a resolver situaciones futuras, así mismo, se le propone espacios cuyas funciones ayudarán a la administración y control de sus bienes.

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Capítulo 4. Resultados Obtenidos. Este capítulo contiene los Resultados generados del Diseño y Aplicación del Método de Decisión.

C A P Í T U L O

1

1.1

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA (PNL)

1.1.1

VISIÓN GENERAL DE LA CREACIÓN DE MODELOS

Modelo:

Un modelo es una representación en pequeño de alguna cosa o un esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja; es la interpretación explícita de lo que uno entiende de una situación o tan sólo de las ideas de uno acerca de esa situación. Puede expresarse en matemáticas, símbolos o palabras, pero en esencia es una descripción de entidades, procesos o atributos y las relaciones entre ellos. Puede ser prescriptivo o ilustrativo, pero, sobre todo, debe ser útil. La medida del éxito en el modelado no es producir un modelo más grande y sofisticado que el de cualquier otra persona, sino que conteste en forma adecuada a las preguntas originales para las que fue desarrollado.

Tomando lo anterior, se puede entonces decir que la creación de modelos, es el proceso de abordar un

acontecimiento complejo o una serie de acontecimientos y descomponerlos en fragmentos lo suficientemente pequeños para que se puedan reformular de alguna manera.

[DILTS, 99].

Para que un modelo pueda ser plasmado en un objeto real, primeramente partió de los llamados

modelos mentales, que son análogos estructurales de estados de cosas, eventos u objetos, del mundo.

Las personas operan cognitivamente con modelos mentales. Entender un sistema físico o un fenómeno natural, por ejemplo, implica tener un modelo mental del sistema que le permite a la persona que lo construye explicarlo y hacer previsiones con respecto a él. Los modelos conceptuales, por otro lado,

son modelos proyectados por científicos, ingenieros, profesores, para facilitar la comprensión y la enseñanza de sistemas físicos o de fenómenos naturales.

La imagen visual es la representación analógica prototípica, pero hay otras como las auditivas, olfativas o táctiles. El perfume de una rosa puede ser evocado a través de una imagen olfativa, lo que

significaría que estaría internamente representado por una imagen olfativa también en nuestras mentes. Las imágenes son representaciones mentales concretas, formas de “ver” las cosas, los fenómenos, a las que se recurre para recuperar y captar la esencia de las mismas, cuando menos, los detalles que han resultado relevantes al individuo que las construye.

Los modelos mentales no tienen estructura sintáctica; su estructura es análoga a la que tienen los estados de cosas del mundo, tal como se perciben o conciben. Así, los modelos mentales, por su

carácter dimensional, pueden ser manipulados libremente, de manera controlada sólo por las propias

dimensiones del modelo. Los modelos mentales pueden tener dos o tres dimensiones, pueden ser dinámicos e incluso, pueden tener un número mayor de dimensiones en el caso de determinados individuos con talento. Un modelo mental de una molécula de grafito puede tener dos o tres dimensiones y puede ser dinámico, permitiéndole al sujeto explorar, por ejemplo, las deformaciones que sufre el material cuando es afectado por altas presiones. Un modelo mental de célula puede representarla en el plano o con volumen y puede atribuirle su funcionamiento característico o sólo abordar y dar cuenta de su estructura.

1.2

TEORÍA DE SISTEMAS

1.2.1

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO Y LOS MODELOS

Los modelos constituyen un rol central en la disciplina y la práctica del Pensamiento Sistémico. A través de modelos, se permite que el mundo sea comprensible y predecible.

Un modelo físico puede ser más pequeño que la realidad a la cual representa, tal como un modelo a escala de un automóvil, o puede ser muy grande como una pintura de la representación del DNA que es cientos de veces mayor que en la vida real. Los modelos no representan únicamente objetos físicos, también se pueden encontrar representaciones de procesos, el estado de la mente o una idea.

Por ejemplo cuando se crea un diagrama de flujo, se muestra la manera en que un proceso trabaja, con esto, se está creando una abstracción o un modelo de dicho proceso. El lenguaje se constituye entonces en una pieza clave en el modelado, ya que se utiliza símbolos para definir el cómo se piensa y el cómo comunicar las cosas del mundo real.

Entonces, claramente se puede apreciar que un modelo es una simplificación o abstracción de la realidad.

Los modelos pueden ser representaciones básicas o muy complejas. Realmente, un modelo simple puede contener un mundo de complejidad, como por ejemplo el modelo matemático f = m * a (fuerza = masa por aceleración) es una simplificación de un proceso complejo que requiere todo tipo de interpretación y comprensión.

¿Por qué son tan importantes los modelos en el Pensamiento Sistémico? Probablemente, porque los modelos son un proceso de construcción de teorías, lo cual es el corazón del Pensamiento Sistémico.

Cuando se construye un modelo, se está elaborando una hipótesis de cómo la realidad funciona, basado en una perspectiva. El uso de modelos hace que el pensamiento sea más testeable. Además es mucho más seguro experimentar con modelos antes de implementar cualquier cosa en la vida real, porque de esa manera no se tiene que destruir el medio ambiente, la empresa, la ciudad o el país para explorar un problema o sus posibles soluciones. Es por ello que experimentar con modelos es más fácil, menos riesgoso y más económico que probar las ideas que se tengan en la vida real.

Los modelos ayudan a tomar decisiones y permiten anticipar algunos posibles errores.

También se utilizan modelos para comunicar a otros los descubrimientos y asegurar de esta manera una comprensión compartida de cómo el mundo o un sistema trabaja.

Se emplean representaciones, para tratar que las cosas surjan, para aprender y para practicar. En los deportes, se aprende haciendo (“learning by doing”). En el Pensamiento Sistémico, se puede aprender sobre los sistemas creando modelos de los mismos y experimentando con ellos.

Se puede experimentar utilizando el pensamiento y la lógica tanto como las simulaciones en computadora, para responder a preguntas tales como: ¿qué pasa sí…?.

1.2.1.1 TIPOS DE MODELOS

El Pensamiento Sistémico trabaja con tres tipos de modelos:

1) Modelos mentales; 2) Modelos visuales y

3) Modelos de simulación en computadora.

Los tres tipos de modelos son cruciales en la comprensión y la mejora sobre cómo el sistema en análisis opera.

Modelos Mentales:

El tipo de modelo más fundamental es aquel que se tiene en el cerebro, estos son “los modelos mentales”. Todos tienen algún cierto patrón de pensamiento que ayuda a comprender e interpretar el mundo.

La habilidad que tiene el ser humano para utilizar el lenguaje y para darle significado a las palabras, está basado en los modelos mentales. Si no se tuviese algún mecanismo para interpretar y darle significado al mundo, se estaría en problemas. Las mentes humanas están constantemente analizando y seleccionando información, agregándole significado y haciendo interpretaciones de manera tal que permite el desempeño en la vida diaria.

Lo importante en términos de Pensamiento Sistémico es: ¿qué se hace con los modelos mentales?, ¿son útiles?, ¿están actualizados?, ¿son apropiados?, ¿realmente son funcionales?.

Con mayor frecuencia es más fácil ver los modelos mentales de otras personas que ver los propios, y con frecuencia desconocer los más importantes, es decir, no siempre se aprecia si los paradigmas están desactualizados o no.

Otro importante aspecto de los modelos mentales es que cada persona ve las cosas desde una perspectiva diferente, asumiendo que todo el mundo ve las cosas de la misma manera. Parte del aprendizaje es reconocer que existe valor en las diferencias. Cada perspectiva tiene validez, pero ninguna es completa en su esencia.

¿Cuál es la conexión entre los Modelos Mentales y el Pensamiento Sistémico? Los modelos mentales definen las preguntas que se plantean. Cuando se enfrenta o formaliza un problema, se está imponiendo pensamientos, valores y suposiciones respecto de la situación. Los modelos mentales también le dan forma a lo que se pone en un papel cuando se comienza a dibujar un diagrama de lazos causales. Los mismos afectan lo que se incluye y lo que se deja fuera.

Modelos Visuales:

Son dos tipos de lenguajes, uno cualitativo (diagramas de lazos causales) y otro de tipo cuantitativo (diagramas de niveles y flujos).

Los modelos con los que se prefiere y se tiende a relacionar con más facilidad, son los modelos visuales. Estos modelos ponen foco en las vinculaciones ente eventos, patrones de eventos y las estructuras subyacentes que producen estos patrones de eventos. Identificando estas estructuras, se puede comenzar a explicar porqué se está experimentando ciertas tendencias y qué cosa explica las crisis que se están enfrentando.

El Pensamiento Sistémico está basado en la premisa que dichas estructuras subyacentes están gobernadas por las interacciones entre dos tipos de procesos causales:

1) Procesos de refuerzos que tienden a reforzarse en sí mismos y producen el crecimiento o bien el colapso, y

2) Los procesos de balance que justamente tienden a balancear o equilibrar y son auto-correctivos.

Se representan visualmente estos procesos a través de lazos, utilizando variables conectadas por vínculos y flechas. Cuando el tema se complica y es necesario hacer pruebas y cuantificar, se pasa al lenguaje de niveles y flujos que permiten poner valores y empezar a simular.

Al emplear los bloques de construcción dados por los lazos de balance y refuerzo, se construyen los arquetipos, las historias clásicas del Pensamiento Sistémico. Los arquetipos no son más que configuraciones de situaciones muy comunes extraídas de la vida real conformadas por la combinación de estos lazos. Por ejemplo un arquetipo denominado “Soluciones Rápidas que Fallan”, donde una acción bien intencionada da como resultado consecuencias no previstas que finalmente hacen que el problema se agrave.

Se puede aprender mucho de los modelos visuales, especialmente cuando se enfrenta a los modelos mentales. Pero los modelos visuales son representaciones estáticas de procesos dinámicos. Algunas veces, es necesario emplear herramientas de modelado más poderosas, tales como las simulaciones en computadora.

Modelos de Simulación:

Los modelos dinámicos permiten dar vida a los modelos visuales y en consecuencia a los modelos mentales subyacentes. En las simulaciones con computadora, se toman las representaciones visuales, incluyendo diagramas causales y arquetipos, los cuales se traducen a un lenguaje comprensible por la computadora y se les anima. A través de la simulación con computadora, se puede ver cómo la dinámica del sistema se desarrolla en función del tiempo.

Haciendo el pensamiento visible, el pensamiento sistémico implica una mejora en la calidad de las preguntas que se plantean, expande las elecciones disponibles, y posibilita decisiones con más información. En su esencia está constituido por una cantidad de herramientas diseñadas para hacer que el pensamiento sea accesible y transferible a terceros. Comienza con el modelo mental. Utilizando un lenguaje visual de lazos y diagramas se forman las hipótesis basadas en las percepciones. De estas representaciones, se puede construir un simulador basado en computadora que brindará la oportunidad de interactuar y testear finalmente las teorías.

[WEB, 029].

1.2.2

SISTEMAS

Sistema:

Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan

formando un todo unitario y complejo.

Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema, las cuales se pueden enumerar en: entradas, procesos y salidas.

Entradas:

Las entradas son los ingresos al sistema, que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o

información. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.

Las entradas pueden ser de los siguientes tipos:

1) En Serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio

está relacionado en forma directa.

2) Aleatoria: es decir, al azar, donde el término "azar" se utiliza en el sentido estadístico. Las

entradas aleatorias representan entradas potenciales para un sistema.

3) Retroalimentación: es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí mismo.

Proceso:

El proceso es lo que transforma a una entrada en salida, como tal puede ser una máquina, un

individuo, una computadora, un producto químico, una tarea realizada por un miembro de la organización, etc.

En la transformación de entradas a salidas, se debe saber siempre como se efectúa esa transformación. Con frecuencia el procesador puede ser diseñado por el administrador, en tal caso, este proceso se

denomina "caja blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus

Caja Negra:

La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no se sabe qué elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero se puede deducir que a determinados estímulos, las variables

funcionarán en cierto sentido.

Salidas:

Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las

entradas, éstas pueden adoptar la forma de productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema. Las salidas de un sistema se convierten en entradas de otro, que las procesará para convertirlas en otras salidas, repitiéndose este ciclo indefinidamente.

Relaciones:

Las relaciones son los enlacesque vinculan entre sía los objetos o subsistemas que componen a un

sistema complejo.

[WEB, 112].

1.2.3

METODOLOGÍA DE SISTEMAS

Como antecedentes, se encontró que la motivación para emprender el desarrollo de las metodologías de diseño de sistemas surgió por cuatro características que afectaron la industria de la posguerra:

a) Los sistemas técnicos se volvieron más complejos.

b) Los ambientes de mercado se volvieron muy competitivos. c) Los nuevos proyectos fueron mucho más caros.

d) Los desarrollos computacionales hicieron más factibles los cálculos complejos.

Estas características hicieron surgir la necesidad de metodologías de diseño integradas que fueron capaces de producir diseños “optimizados”, y la necesidad de ver al diseño como parte de la planeación del desarrollo de la empresa. Así, se comprendió que el diseño del sistema técnico era parte de un ambiente más amplio que se debía acomodar en el proceso de diseño.

[WILSON, 93].

La Metodología de Sistemas proporciona un conjunto de modelos, estrategias, métodos y herramientas; así se instrumenta a la filosofía y a la teoría de sistemas en el análisis, diseño, desarrollo, solución de problemas complejos y su manejo. [WEB, 053].

Metodología de Sistemas:

Es una gran visión integrada, que es tecnológicamente adaptable y que no está dirigida a solucionar

un sólo tipo de problemas. La Metodología de Sistemas analiza y resuelve problemas que combinan diferentes tecnologías y cruza las fronteras entre las disciplinas; es una visión interdisciplinaria,

1.3

SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SI)

1.3.1

METODOLOGÍA DE DESARROLLO DE SISTEMAS (MDS)

La Metodología MDS, representada en la Fig. 1.1, tiene como fases principales:

1) El análisis de sistemas,

2) El diseño general de sistemas, 3) La evaluación de sistemas, 4) El diseño detallado de sistemas y 5) La implementación de sistemas.

Dentro de cada fase se incluyen las principales actividades o tareas. Las primeras cuatro fases están dirigidas a proporcionar valores específicos para los componentes estructurales. La última fase se ocupa de que los componentes estructurales sean operacionales.

Algunos autores, compañías y consultores dividen su metodología de desarrollo de sistemas en fases o etapas diferentes a las anteriormente mencionadas. Por ejemplo, un autor divide la metodología en tres etapas:

1) Análisis de sistemas, 2) Diseño de sistemas e

3) Implementación de sistemas.

Algunas firmas contables emplean seis fases:

1) Factibilidad, 2) Diseño, 3) Programación, 4) Prueba,

5) Capacitación e 6) Implementación.

Independientemente del número o nombres de las fases o etapas, la metodología del desarrollo de sistemas racionaliza y asigna una rutina al proceso de construcción de sistemas de información (SI).

La metodología puede ser tan creativa o innovadora como el analista de sistemas lo desee.

[image:19.612.174.497.84.618.2]

Fig. 1.1. Metodología del Desarrollo de Sistemas (MDS).

1.3.2

DATOS E INFORMACIÓN

Datos:

Los datos reflejan hechos recogidos y que están todavía sin procesar. Los datos quedan perfectamente identificados por elementos simbólicos (letras y números), que reflejan valores o resultados de mediciones.

Información:

La información es obtenida una vez que los datos son procesados, agregados y presentados de manera adecuada para que puedan ser útiles a alguien, por ello es que los datos organizados y procesados presentan un mayor valor que en su estado original.

La información será útil en la medida en que facilite la toma de decisiones y, para ello, ha de cumplir una serie de requisitos, entre los que cabe citar:

Exactitud: la información ha de ser precisa y libre de errores.

Completitud: la información debe contener todos aquellos hechos que pudieran ser

importantes.

Economicidad: el costo en que se debe incurrir para obtener la información debería ser menor

que el beneficio proporcionado por ésta a la organización.

Confianza: para dar crédito a la información obtenida, se ha de garantizar tanto la calidad de

los datos utilizados, como la de las fuentes de información.

Relevancia: la información ha de ser útil para la toma de decisiones. En este sentido, conviene

evitar todos aquellos hechos que sean superfinos o que no aporten ningún valor.

Nivel de detalle: la información debería presentar el nivel de detalle indicado a la decisión que

se destina. Se debe proporcionar con la presentación y el formato adecuados, para que resulte sencilla y fácil de manejar.

Oportunidad: se debe entregar la información a la persona que corresponde y en el momento

en que ésta la necesita para poder tomar una decisión.

Verificabilidad: la información ha de poder ser contrastada y comprobada en todo momento.

Por otra parte, no se debe olvidar que el exceso de información también puede ser causa de problemas, convirtiéndose en un obstáculo en vez de una ayuda para la toma de decisiones.

1.4

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1.4.1

¿QUÉ ES UN PROBLEMA?

Problema:

Un problema es definido como aquella situación que causa algún tipo de malestar debido a que no se

sabe encontrar la solución adecuada o eficaz; es decir, que el problema no es el problema en sí; si no el carecer o no tener la respuesta que demanda dicho problema ante una situación determinada y es esto lo que constituye la situación conflictiva.[WEB, 040].

Se entiende por problema una circunstancia en la que no coincide la situación actual con

determinadas expectativas o modelos ya establecidos.

En Teoría General de Sistemas, un problema puede ser visto como:

1) Una Situación Problema “Dura”, porque se le puede analizar como un sistema de tipo físico diseñado, donde el lenguaje de modelado puede ser las matemáticas.

2) Una Situación Problema “Suave” porque se le puede analizar como un conjunto de sistemas de actividad humana interactivos, donde el lenguaje de modelado está constituido por actividades (o verbos).

A fin de emprender el análisis de estas situaciones problema, el analista debe de tener disponibles o

[image:21.612.123.537.434.715.2]

desarrollar, maneras de describirlos (metodologías), junto con los lenguajes de modelado, y para ello una de las herramientas de las que se puede valer el analista, es el Proceso de Investigación, el cual puede apreciarse mejor como un ciclo de aprendizaje, ilustrado en la Fig. 1.2. El proceso se inicia con la existencia de situaciones en organizaciones externas en las que se han percibido problemas.

Fig. 1.2. Un Ciclo de la Actividad de Investigación. Fuente: [Wilson, 93].

[image:22.612.119.550.159.615.2]

La Fig. 1.3 pretende ilustrar, mediante unos cuantos ejemplos, la diversidad de construcciones intelectuales disponibles, que pueden usarse como medio para investigar un fenómeno del mundo real.

[WILSON, 93].

1.4.2

¿QUÉ ES LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS?

ß La Resolución de Problemas son Respuestas o explicaciones satisfactorias a un problema de

investigación. [TAMAYO, 04].

ß En cuanto a la actividad de resolución de problemas, consiste en, primero que todo, informarse de la situación en la que se supone estriba el problema y luego, mediante un análisis que conduce a decisiones sobre acciones, llevarlas a la práctica para aliviar los problemas percibidos. [WILSON, 93].

1.4.3

ETAPAS PARA RESOLVER PROBLEMAS CON EL MÉTODO CREATIVE

PROBLEM SOLVING (CPS)

Este método reconocido mundialmente, desarrolla la secuencia del CPSI (Creative Problem Solving Institute) y consiste en los siguientes pasos.

1) Identificar y Describir el problema, y Valorar su intensidad: Describir de forma breve y

completa en qué consiste el problema, para lo cual se recomienda hacerlo de forma escrita, y se le dará un valor del 1 al 10, con 1 de menor importancia y 10 de máxima.

2) Especificar el problema: Desmenuzar todo lo posible los componentes de la situación y de las

respuestas.

3) Redefinir el problema sobre la base de juntar Datos: Es lograr ver el problema desde otra

perspectiva, es decir, reestructurarlo, para lo cual se necesita leer todo lo plasmado anteriormente y cambiar cualquier dato que parezca poco exacto a la situación-problema, posteriormente añadir la nueva información que haya surgido a raíz de la redefinición del problema.

4) Determinar Objetivos (clarificar el problema): Especificar de manera clara y detallada la

situación ideal que se desea alcanzar, es decir, la meta que se pretende obtener; así como la situación final deseada.

5) Buscar Alternativas (generar ideas): Hay que buscar alternativas para encontrar las soluciones

ideales tomando a consideración que:

-Cualquier idea que aparece debe ser tomada en cuenta y anotarla.

-Todo vale y las ideas más disparadas y extrañas son mejores, ya que permiten la creatividad. Las ideas se pueden mejorar combinando algunas de ellas, ya que generan y dan lugar a una idea mejor.

6) Valorar las Soluciones: Evaluar cada una de las alternativas que se generaron a partir de su

7) Seleccionar las Soluciones más adecuadas y Visualizar sus Consecuencias: La mejor de las

alternativas será aquella que haya obtenido una superior calificación, para lo cual es conveniente no centrarse en una sola solución, ya que siempre existe la posibilidad de que surjan inconvenientes y no se pueda llevar a la práctica, por ello es mejor tener una segunda y tercer alternativa por si la primera no diera el resultado esperado.

8) Aplicar y Evaluar sus Resultados: El proceso habrá concluido una vez que se ponga en práctica

la alternativa seleccionada y logrando el objetivo, para lo cual se debe estar atento en observar las consecuencias, para valorar hasta qué punto las cosas se van desarrollando según lo previsto y si con ello se alcanzan los objetivos deseados.

9) Ajustar los Resultados Obtenidos: Si no se alcanzan los resultados, entonces se realizarán los

ajustes precisos en las fases correspondientes o iniciar de nuevo el proceso CPS.

10)Plan de Acción Previsto: Debe poder controlarse detalladamente y en lo posible tener a mano un

plan de problemas potenciales. Las etapas deben ser completadas pero haciendo esfuerzos deliberados por optimizar cada paso.

[WEB, 027].

1.4.4

TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o

formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de éstas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, ésta deberá ser capaz de resolverlo individualmente a través de tomar decisiones con ese especifico motivo.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la empresa, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

[WEB, 117].

1.4.4.1 SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN

problema, ya que la decisión final o la solución que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

a)Ambiente de certidumbre (certeza):

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen

van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe

pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también quien decide puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, pueden ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

b)Ambiente de incertidumbre:

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la

situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

En base a lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

ß Incertidumbre Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

ß Incertidumbre No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de qué pueda pasar.

[WEB, 117].

1.4.4.2 COMPONENTES DE LA DECISIÓN

La técnica de tomar decisiones en un problema, está basado en 5 componentes primordiales:

1) Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.

2) Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

tendrá que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

4) Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros componentes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición.

5) Juicio: El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

[WEB, 118].

1.4.4.3 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA

La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero se puede identificar principalmente las siguientes:

1) Identificar y analizar el problema: Esta etapa consiste en comprender la condición del

momento, visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se

debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada o potencial porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

2) Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: Consiste en identificar aquellos aspectos

que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas pautas de las cuales

depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la

decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

3) Generar las alternativas de solución: Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa y por ello, tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cantidad considerable de

creatividad, por ello es que en esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de

decisiones.

4) Evaluar las alternativas: Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles

soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de

forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de

decisiones.

5) Elección de la mejor alternativa: En este paso se escoge la alternativa que según la

evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes términos pueden

ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta

forma una meta u objetivo buscado.

Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas meta.

6) Implementación de la decisión: Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar

si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

7) Evaluación de los resultados: Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o

no.

Si el resultado no es el que se esperaba, se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es

decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

1.5

HERRAMIENTAS DE CALIDAD

1.5.1

EL PRINCIPIO DE PARETO (REGLA 80/20)

El nombre de Principio de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del

economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la

distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad. [WEB,024].

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la Regla 80/20

[WEB,024]; que significa que el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial [WEB,052].

El Principio de Pareto (o Regla 80/20) es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada

y es por lo tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes, permitiéndoles a los analistas establecer prioridades. En casos típicos, los pocos (pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte el impacto negativo sobre la calidad. Si se enfoca la atención en estos pocos vitales, se puede obtener la mayor ganancia potencial de los esfuerzos por mejorar la calidad.

Mediante el Principio de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

[WEB,024].

En el caso de un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema [WEB,025]. Por lo tanto, el

Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales” [WEB,024].

1.5.1.1 ¿CUÁNDO SE EMPLEA EL PRINCIPIO DE PARETO?

ß Al identificar un producto o servicio para el análisis en la mejora de la calidad.

ß Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática.

ß Al identificar oportunidades para mejorar.

ß Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (Ejemplos: por producto, por segmento, del mercado, área geográfica, etc.).

ß Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. ß Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después).

ß Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. ß Cuando el rango de cada categoría es importante. ß Para analizar las causas.

ß Para estudiar los resultados. ß Para planear una mejora continua. ß Entre otros.

La trascendencia de esta ley radica en la sencillez y la facilidad con la que se extrapola a otras disciplinas y situaciones.

El Principio de Pareto ayuda a priorizar y enfocar recursos donde más se necesitan y/o donde causen un mayor impacto.

[WEB,076].

¿Para qué sirve entonces el valor de la Ley de Pareto?, sirve para recordar que se debe dar preferencia al 20% que importa y que produce el 80% de los resultados.

De las cosas que se hace durante el día, el 20% produce el 80% de los resultados. Ese 20% "esencial" debe ser identificado, y los esfuerzos deben enfocarse en esas cosas.

La Regla del 80/20 puede servir como un recordatorio diario para enfocar el 80% del esfuerzo en el 20%del trabajo que realmente produce altos rendimientos.

[WEB,052].

1.5.1.2 ALGUNOS EJEMPLOS, SEGÚN LA REGLA 80/20:

ß El 20% del esfuerzo genera el 80% de los resultados. ß El 20% de los clientes generan el 80% de las utilidades. ß El 20% de los vendedores generan el 80% de las ventas. ß El 20% de las causas provocan el 80% de los problemas.

Aunque no todo cuadre exactamente en 80/20, la idea es que pocas causas son típicamente responsables de la mayoría de los problemas o situaciones.

1.6

ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Un hábito importante para realizar cualquier tarea o trabajo, es la Administración del Tiempo, la cual

se explicará por medio de una matriz esquematizada en la Fig. 1.4.

URGENTE NO-URGENTE

IMPORTANTE

1

2

ACTIVIDADES:

ƒ Siempre apagando incendios.

ƒ Proyectos cuyas fechas vencen.

ƒ Problemas apremiantes.

“BOMBERAZOS”

RESULTADOS:

ƒ Estrés.

ƒ Administración de crisis.

ƒ Agotamiento.

CRISIS

ACTIVIDADES:

ƒ Prevención.

ƒ Construir relaciones.

ƒ Recreación.

ƒ Reconocer nuevas oportunidades.

ƒ Planificación.

PREVENCIÓN

RESULTADOS:

ƒ Equilibrio.

ƒ Visión, perspectiva.

ƒ Pocas crisis.

ƒ Control.

ƒ Disciplina.

CONTROL

NO-IMPORTANTE

3

4

ACTIVIDADES:

ƒ Interrupciones, algunas llamadas.

ƒ Correos, algunos informes.

ƒ Algunas reuniones.

ƒ Actividades populares.

ƒ Cuestiones inmediatas, acuciantes.

INTERRUPCIONES

RESULTADOS:

ƒ Se siente impotente, excluido del control.

ƒ Concentración en los plazos cortos.

ƒ Administración de camaleón, atento a la reputación.

ƒ Considera que las metas y planes no valen la pena.

ƒ Relaciones muy frágiles o rotas.

IMPOTENCIA

ACTIVIDADES:

ƒ Pérdida de tiempo.

ƒ Actividades agradables.

ƒ Algunas cartas.

ƒ Algunas llamadas telefónicas.

ƒ Ajetreo inútil.

ƒ Trivialidades.

PÉRDIDA DE TIEMPO

RESULTADOS:

ƒ Total

irresponsabilidad.

ƒ Despido de los empleados.

ƒ Dependiendo de otros o gobernado por apremios básicos.

IRRESPONSABILIDAD

En la Matriz de la Administración del Tiempo, existen dos factores que definen una Actividad, estos

son urgente e importante: Urgente:

Significa que necesita una atención inmediata, como el ¡ahora!. Ante las situaciones urgentes se

[image:30.612.86.581.132.612.2]

reacciona. Las situaciones urgentes son por lo general visibles, son aquellas que presionan y reclaman acción inmediata.

Importante:

Es todo aquello que tiene que ver con los resultados. Una situación importante, es cuando realiza una aportación a algo, como ejemplo de ello, se encuentra:

ß La misión, ß Los valores,

ß Las metas de alta prioridad, ß etc.

Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren más iniciativa. Se tiene que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no se tiene una idea clara de lo que es importante, de los resultados que se desean obtener en la vida, con facilidad se estará desviando hacia la respuesta ante lo urgente.

Examinando los cuatro cuadrantes de la Matriz de la Administración del Tiempo:

Cuadrante 1: Urgente e Importante:

Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atención inmediata. A las actividades del cuadrante 1, por lo general, se les denominacrisis o problemas.

Hay personas que han experimentado en su vida algunas actividades del cuadrante 1, pero éste cuadrante agota y consume a las personas, por lo regular se trata de “administradores de crisis”, personas orientadas hacia los problemas, productores que trabajan al borde de los plazos.

Cuando las personas se centran en el cuadrante 1, éste crece cada vez más hasta que llega el punto en que los domina. Es como el oleaje: llega un gran problema, golpea y lo deja tendido y

confundido, cuando se lucha, se pone en pie, y lo único que se consigue es quedar frente a otro problema que vuelve a golpear. Algunas personas son literalmente acribilladas por los problemas todo el día y cada día. Así es como viven las personas que administran su vida sobre la base de las crisis.

Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante 1, viven de una crisis tras otra. Cuando sobreviven a una crisis, ya tienen otra esperándoles, y para escapar de la presión, recurren al cuadrante 4 a perder el tiempo, lo cual les aumenta el nivel de estrés antes de volver al cuadrante 1.

Cuadrante 2: No-Urgente e Importante:

El objetivo de la administración del cuadrante 2 consiste en organizarse con efectividad, desde

un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de una misión personal, concentrándose en lo importante y no en lo urgente y dentro del marco del equilibrio, conservando entre el incremento de una producción propia y el aumento de la capacidad de producción. Desde

luego, éste es un objetivo ambicioso para personas atrapadas en la estrecha trama de las cosas superficiales de los cuadrantes 3 y 4. Pero luchar para lograrlo tendrá un efecto extraordinario sobre la efectividad personal.

La gente efectiva evita los cuadrantes 3 y 4, y tratan de minimizar las actividades del

cuadrantes 1, para pasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante 2 (este último es muy

Puesto que el Cuadrante 2 es el Corazón de la Autoadministración Efectiva, se requiere de

una Herramienta de Planificación que ayude para que ello suceda. Un administrador del cuadrante 2 tendrá que satisfacer seis criterios importantes:

1)Coherencia. La coherencia sugiere que haya armonía, unidad e integridad entre: visión y

misión, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina.

Haciendo uso de la Herramienta de Planificación, en el planificador deberá haber un lugar destinado al enunciado de la misión personal, de modo que pueda remitirse constantemente a él. También tiene que haber lugar para los roles (como: individuo, empleado, estudiante,

esposo, padre, hijo, etc.) y para las metas a corto y largo plazo.

2)Equilibrio. La herramienta de planificación que se utilice, tiene que ayudar a mantener el

equilibrio en la vida, a identificar los diversos roles y a mantenerlos ante los ojos, de modo que no se puedan descuidar áreas importantes como: la salud, la familia, la preparación

profesional o el desarrollo personal.

Muchas personas parecen pensar que el éxito en un área puede compensar el fracaso en otras. Pero, ¿es esto así? Puede que sí, pero por un tiempo limitado y tratándose sólo de ciertas áreas. Ahora bien, ¿puede el éxito en la profesión compensar el fracaso de un matrimonio roto, la salud perdida o la debilidad de carácter? La verdadera efectividad requiere equilibrio, y el planificador tiene que ayudar a crearlo y mantenerlo.

3)Centrarse en el cuadrante 2. Se necesita una herramienta de planificación que anime, que motive y realmente ayude a dedicarse al cuadrante 2 el tiempo necesario, de modo que más que dar prioridad a las crisis, se aplique a su prevención. El mejor modo de hacerlo consiste en organizar la vida sobre una base semanal.

La organización semanal proporciona mucho mayor equilibrio y contexto que la planificación diaria. En el reconocimiento de la semana como unidad de tiempo completa parece haber implícito un reconocimiento de tipo cultural. Las empresas, la educación y muchas de las otras facetas de la sociedad operan dentro del marco de la semana, destinando ciertos días al esfuerzo concentrado (por ejemplo: de Lunes a Viernes) y otros días para el descanso y la inspiración (por ejemplo: Sábado y Domingo).

La mayoría de las personas piensa en términos de semanas. Pero la mayor parte de las herramientas de planificación se centran en la planificación diaria. Si bien pueden ayudar a dar prioridad a las actividades, en lo esencial sólo ayudan a organizar las crisis y el trabajo urgente. La clave no es dar prioridad a lo que está en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Y esto puede hacerse mejor en el contexto de la semana.

4)Una dimensión “humana”. Se necesita igualmente una herramienta de planificación que no sólo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta a las personas. Si bien puede pensar

en términos de eficiencia para tratar el tiempo, una persona centrada en principios piensa en términos deefectividad en el trato con personas. A veces la vida centrada en

principios del cuadrante 2 requiere la subordinación de la agenda a las personas. Su herramienta tiene que reflejar ese valor, facilitar su realización, en lugar de crear sentimientos de culpa cuando no se cumple con un horario establecido de tareas.

5)Flexibilidad.Su herramienta de planificación tiene que ser su sierva, y nunca su ama.

6)Ser portátil. Su herramienta tiene que ser portátil, de modo que pueda llevarla consigo en todo momento. Tal vez quiera revisar su enunciado de la misión personal durante un viaje en autobús o deducir el valor de una nueva oportunidad en comparación con algo ya planificado. Si su organizador es portátil, podrá llevarlo consigo, y esos datos importantes siempre estarán a su alcance.

Cuadrante 3: Urgente y No-Importante:

Hay personas que dedican mucho tiempo al cuadrante 3, manejando actividades urgentes pero no importantes y pensando que están en el cuadrante 1. Continuamente reaccionan ante las cosas urgentes, suponiendo que también son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de esas cuestiones se basa a menudo en las prioridades y expectativas de los otros (hay que recordar

que estas actividades son urgentes solo porque son importantes para otros).

Cuadrante 4: No-Urgente y No-Importante:

Finalmente, en el cuadrante 4 están las actividades que no son ni urgentes ni importantes, tareas e interrupciones que mantienen ocupada a la gente pero sin lograr nada. Mucho tiempo perdido que dejan una sensación de: “estuve ocupado todo el día y no hice nada”.

C A P Í T U L O

2

ANÁLISIS Y DISEÑO

2.1

MÉTODO DE DECISIÓN SISTÉMICO

TABLA 2.1. MÉTODO DE DECISIÓN SISTÉMICO PARA CREAR Y/O EVALUAR MODELOS

ETAPAS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS PREGUNTAS CLAVE

(de ejemplo)

DETERMINAR TIPO DE ESTUDIO: (A)

CREAR UN MODELO

(B)

DECISIÓN DE UN MODELO EN DESEMPEÑO

DA R M A NTENIM IENTO MODIFICA R R EEM PLAZAR ELIM INAR PREVENTIVO (Ajuste de patrones) CORRECTIVO (Corrección

de fallas o diferencias)

MEJORAR ADAPTAR

(1) ANÁLISIS

EXPLORATORIO

1) Definir Tipo de Situación:

a) PROBLEMA. ¾ Visión sistémica. ¿Qué se quiere Corregir?

(Planteamiento de la b) NECESIDAD. ¾ Claridad. ¿Qué hace Falta o que sea Indispensable?

Situación) c) OPORTUNIDAD. ¾ Análisis. ¿Qué beneficio se quiere Aportar?

2) Definir Tipo de Administración del Tiempo:

a) URGENTE E IMPORTANTE. ¾ Cronograma. ¿Se trata de Crisis?

b) NO-URGENTE E IMPORTANTE. ¿Se trata de Prevención?

c) URGENTE Y NO-IMPORTANTE. ¿Se trata de Interrupciones?

d) NO-URGENTE Y NO-IMPORTANTE. ¿Se trata de Irresponsabilidad?

3) Definir Ia Investigación Preliminar:

a) Objetivos.

b) Recursos (Humanos, Físicos y

Económicos).

c) Tiempos.

¾ Personas involucradas.

¾ Escenario.

¾ Objetivos (incluye Objetivo Deseado).

¾ Justificación.

¾ Metodología.

¾ Presupuesto.

¾ Cronograma.

¿Quién o para quién se realiza esta investigación? ¿Dónde se realiza la investigación?

¿Qué se quiere investigar? ¿Qué se desea lograr? ¿Por qué se realiza esta investigación?

¿Cómo se realiza la investigación? ¿Cuánto costará la investigación? ¿Cuándo se realiza la investigación?

(2) TOMA DE DECISIÓN

DE DESARROLLO DEL PROYECTO

¾ El Analista Sistémico y/o el

Interesado podrán decidir si se

desarrolla o no elProyecto, la

decisión dependerán de:

) Factibilidad (posible),

) Conveniencia,

) Disponibilidad,

) Entre otros.