Universidad Castro Carazo Modelos de Pronóstico

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Caso tomado de: Pronósticos en los Negocios, Wilson y Keating, 2007. Editorial Mc Graw Hill,

modificado parcialmente.

Universidad Castro Carazo

Modelos de Pronóstico

Administración de la Producción Ing. Héctor Olmedo Guerra Patiño, MBA.

Pocos minoristas han conseguido lo que ha logrado The Gap. Esta compañía ha logrado administrar con éxito su mercado de las tiendas de menudeo y la ropa que contienen. En 1992 The Gap fue la marca de ropa número dos en Estados Unidos y en 1994 se colocó entre las primeras 25 marcas del total de las 50 más reconocidas en Estados Unidos. Hay sólo dos minoristas de marca privada que lograron esta codi-ciada imagen de marca para los productos de sus tiendas: Victoria's Secret y The Gap. Mientras que muchos otros minoristas tales como The Limited perdieron sus fuertes imágenes de marca, The Gap siguió redefiniendo su estrategia y logró conservar su dominio del mercado. A finales de 1995 The Gap operó más de 1 500 tiendas en sus cuatro divisiones domésticas, que incluyen a The Gap, GapKids, Banana Republic y la Old Navy Clothing Co. La quinta división de The Gap, la División Internacional, operó 164 tiendas a finales de 1995 en países como Canadá, Reino Unido, Francia, Alemania y Japón.

Donald Fisher, su fundador, abrió la primera tienda Gap en 1969, decidió hacerlo después de que tuvo problemas para cambiar unos pantalones de mezclilla Levi's que le quedaban cortos una pulgada. Sintió que era necesaria una tienda que vendiera pantalones de cualquier talla. Él puso su primera tienda en San Francisco, la cual anunciaba que tenía cuatro toneladas-_{de Levis's. La tienda tuvo un éxito instantáneo}

y las tiendas The Gap estaban en camino de adquirió notoriedad nacional. Levi's eran el sostén de los negocios de The Gap, y debido a los precios congelados de Levi Strauss & Co., Fisher conservó un margen de 50 por ciento en las ventas de estos pantalones. Sin embargo, esto cambió en 1976 cuando la Federal Trade Commission prohibió a los fabricantes fijar el precio que los minoristas podían cobrar por sus productos. De manera repentina hubo un descuento masivo en los productos Levi's, lo que cortó en forma drástica los márgenes de ganancia de The Gap. Fisher reconoció la necesidad de expandir su oferta de productos para incluir artículos con un margen mayor y por tanto comenzó a ofrecer ropa de marcas privadas.

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The Gap capitalizó estos mismos conceptos cuando entró en el mercado de la ropa de niños. La idea surgió después que Drexler se decepcionó con la escasa variedad de prendas que encontró mientras compraba ropa para su hijo. Drexler organizó una junta con los empleados que tenían niños para discutir sus ideas acerca del mercado de la ropa infantil. Su frustración mutua con la selección de la ropa para niños originó la idea de GapKids. Drexler y su equipo creían que podrían usar los mismos principios mercantiles que hicieron un éxito de The Gap y los aplicó al mercado de la ropa infantil. GapKids se lanzó en 1986 y fue un éxito en su primer año de operaciones con ventas que ascendieron a 2 millones de dólares.

La destreza minorista de Drexler también se hizo evidente cuando dio vuelta por completo al bajo rendimiento de la división Banana Republic, que ofrecía ropa estilo safari popular en ese entonces. Esta tendencia hacia el caqui había sido causada por la popularidad de películas tales como Raiders of the Lost Ark y Romancing the Stone. En 1987 las ventas de Banana Republic habían alcanzado 191 millones de dólares. Entonces terminó la locura del safari y esta división que alguna vez fue popular perdió casi 10 millones de dólares en los dos siguientes años. Banana Republic fue reposicionada como un Gap más escalado, con una decoración más llamativa y modas más actualizadas que ofrecían un equilibrio entre la sofisticación y la comodidad. En 1992 la cadena estaba ganando dinero otra vez, con aproximadamente 300 millones de dólares en ventas.

Aunque estas otras divisiones de Gap habían crecido y prosperado, las tiendas Gap tradicionales comenzaron a tropezar en los inicios de la década de los noventa. Junto con los efectos de una recesión minorista, su fuerte énfasis en los estilos básicos las había hecho un blanco de la competencia. El mercado se inundó con artículos básicos "tipo Gap". Otros minoristas también estaban imitando su estrategia de presentación y comenzaron a doblar los artículos de conveniencia de gran volumen tales como los pantalones de mezclilla, las playeras y las prendas de lanilla, vendiendo algunos a precios mucho más bajos. Drexler y su equipo reconocieron que estaban sucediendo varios cambios principales en el ambiente de las ventas al menudeo y que necesitaban hallar los medios para responder a esta competencia si querían seguir creciendo.

Una manera en que The Gap respondió a la competencia creciente fue revisar su mezcla de mercancía. Los clientes estaban alejándose de los artículos básicos hacia artículos de moda, en estilos específicos por sexo. Para responder a esta tendencia The Gap aprovechó los cambios dinámicos que ya estaban en camino en sus programas de administración de inventarios, lo que le dio tiempos de reabastecimiento más rápidos. Esto permitió a The Gap reducir sus inventarios de artículos básicos hasta en 40 por ciento, dándole más espa-cio para ofrecer artículos de venta rápida y ganancias altas. Además de cambiar hacia la moda, The Gap también afinó su mezcla de productos de modo que la mercancía fuera más consistente entre las tiendas.

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mismo volumen que manejaban en los centros comerciales grandes. Además, las rentas de estos malls, llamados "de fila", son bastante más bajas que las de aquellos. Sus cargos comunes son algunas veces 25 por ciento de lo que serían en un centro comercial grande.

Mientras otros minoristas y vendedores con descuento tuvieron éxito en derribar los estilos clásicos de The Gap y sus estándares de presentación, The Gap respondió con su entrada en el mercado de "descuentos" en 1993, con la transformación de 48 de sus tiendas de rendimiento más bajo en "Almacenes Gap". Al hacer esto, The Gap capitalizó la nueva oleada de consumidores preocupados por los precios. Los Almacenes Gap ofrecen estilos tipo Gap a precios aproximadamente 30 por ciento más bajos que la ropa The Gap.

Su éxito con este concepto de descuento condujo al lanzamiento de la Old Navy Clothing Co., en abril de 1994, cuyo objetivo eran los consumidores de hogares con ingresos entre 20 000 y 50 000 dólares anuales, lo que constituye casi la mitad de las compras de ropa de todo Estados Unidos que ascienden a 150 mil millones de dólares. Las tiendas Old Navy ofrecen un surtido diferente de ropa que las tiendas Gap tradicionales. Se diferencian de éstas porque ofrecen otras versiones de los artículos básicos, con diferentes mezclas de tela que les permiten cobrar precios al menudeo más bajos. De hecho, 80 por ciento de su surtido se vendió por pieza en 22 dólares o menos. Sin embargo, hay otras maneras con las cuales The Gap diferencia a sus tiendas Old Navy de sus tiendas tradicionales. Para ayudara mantener los costos bajos, también introdujo una decoración más austera en estas tiendas, con pisos de concreto y carritos de compra en vez de los pisos de madera dura que se encuentran en The Gap. Está alejándose en forma aventurera de los medios tradicionales de The Gap de hacer publicidad a estas nuevas tiendas y está ofreciendo más promociones a corto plazo. Las tiendas Old Navy están posicionándose aún más como tiendas para hacer compras en una sola ocasión al ofrecer ropa para toda la familia en un solo lugar.

Con su combinación actual de tiendas, The Gap se ha labrado con éxito una posición en cada una de las categorías de ropa al menudeo. En la tabla 1.5 se muestra la distribución de los tipos de tiendas en la primavera de 2005. Aunque ha habido algunos obstáculos en el camino, The Gap ha demostrado que tiene la capacidad para responder a los cambios en el ambiente minorista y por tanto ha logrado conservarse en la carrera. Esto se evidencia por las ventas trimestrales crecientes que se muestran en la tabla 1.6 y la gráfica de la figura 1.10. En la tabla 1.6 también se muestra un pronóstico ingenuo modificado para las ventas de The Gap con un rezago de cuatro trimestres.

PREGUNTAS

1. Hacer un pronóstico de las ventas de The Gap para el 2005, usando el método de suavización exponencial.

2. Calcule el RMSE para su pronóstico de los cuatro trimestres de 2005, dado que las ventas reales fueron como se muestra en la tabla 1.6. Con base en la inspección de la gráfica de las ventas de The Gap, ¿Cuál es su expectativa en términos de la exactitud del pronóstico?

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