Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S A

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(1)Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. Autores Miguel Ángel Devia Llanos Angie Alexandra Gutiérrez Camelo Tutor José Ignacio Rodríguez. Universidad Distrital Francisco José De Caldas Especialización en Gestión de Proyectos de Ingeniería Facultad de Ingeniería Bogotá, Colombia agosto de 2019.

(2) Contenido. Resumen ........................................................................................................................... 4 Palabras Clave .................................................................................................................. 4 Introducción ....................................................................................................................... 5 Estado del arte................................................................................................................... 7 1.. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................ 12. 2.. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (DEFINIR) ............................................................... 15. 3.. 2.1. Contexto de la compañía ................................................................................... 16. 2.2. Análisis de involucrados .................................................................................... 18. 2.3. Análisis de alternativas ...................................................................................... 20. 2.4. Lineamientos estratégicos del proyecto ............................................................. 23. 2.4.1. Pilares (políticas) de la compañía y política integral del proyecto ............... 23. 2.4.2. Misión del proyecto ..................................................................................... 24. 2.4.3. Visión del proyecto ..................................................................................... 24. 2.4.4. Objetivo general ......................................................................................... 24. 2.4.5. Objetivos específicos .................................................................................. 25. 2.4.6. Variables .................................................................................................... 25. 2.4.7. Metodología ................................................................................................ 26. 2.4.8. Requerimientos del proyecto ...................................................................... 27. 2.4.9. Cronograma ............................................................................................... 28. MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL (MEDIR) ................................................... 29 3.1. Levantamiento proceso actual ........................................................................... 29. 3.2. Análisis de la Demanda ..................................................................................... 34. 3.3. Análisis de mercado .......................................................................................... 37.

(3) 3.3.1. Benchmarking empresa 1 ........................................................................... 37. 3.3.2. Benchmarking empresa 2 ........................................................................... 42. 4.. ANÁLISIS DE VARIABLES (ANALIZAR) .................................................................. 47. 5.. MODELO PROPUESTO (MEJORAR) ...................................................................... 63. 6.. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO (CONTROL) ................................................. 79. 7.. ANÁLISIS ECONÓMICO - FINANCIERO ................................................................. 83 7.1. Costo del proyecto ............................................................................................. 83. 7.2. Costo de las propuestas a implementar ............................................................. 84. 7.2.1. Continuar con la gestión de proveedores actual ......................................... 84. 7.2.2. Realizar gestión de proveedores propuesta ................................................ 87. 7.3. Beneficio de la propuesta a implementar ........................................................... 89. 7.3.1. Análisis de valor de riesgo proceso actual .................................................. 90. 7.3.2. Análisis de valor de riesgo proceso propuesto ............................................ 91. 7.4. Relación Beneficio/Costo ................................................................................... 92. 8.. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 94. 9.. REFERENCIAS ........................................................................................................ 95. ANEXOS.......................................................................................................................... 97 ILUSTRACIONES – TABLAS - ECUACIONES ................................................................ 97.

(4) RESUMEN. Con el desarrollo del presente proyecto de ingeniería se busca generar una propuesta de mejoramiento del proceso de gestión de proveedores de servicios del área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala S.A., aplicando la metodología de mejoramiento DMAIC de Lean Six Sigma, a través de sus cinco etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y por último Controlar. Siguiendo esta metodología se genera una propuesta de mejoramiento del proceso, que aunque incrementa el número de etapas y el tiempo de gestión, mitiga la probabilidad de ocurrencia de los riesgos asociados y permite que al hallar la relación Beneficio / Costo termine siendo viable económicamente para la compañía, logrando su objetivo. ________________________________________________________________________ With the development of this engineering project, the aim is to generate a proposal for the mejoration of the management process of service providers in the area of Research, Development and Innovation (IDeI) of Quala SA, applying the DMAIC improvement methodology of Lean Six Sigma, a Through its five stages: Define, Measure, Analyze, Improve and finally Control. Following this methodology a process mejoration proposal is generated, although the number of stages and management time is increased, the probability of the incidence of the associated risks and the relationship between benefits and harvests are economically viable for the company, achieving its objective.. PALABRAS CLAVE. Gestión de proveedores de servicios, metodología DMAIC, Mejoramiento, Relación Beneficio / Costo..

(5) INTRODUCCIÓN. En la búsqueda de mejores desempeños competitivos, una tendencia mundial es la gestión de las cadenas de abastecimiento y para este propósito, la selección de proveedores constituye una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño de la organización (Castro, Gómez, & Franco, 2009). Esta selección de proveedores en la industria colombiana está bien controlada y gestionada a nivel logístico, en cuanto a proveedores de materia prima, sin embargo, cuando se trata de proveedores de servicios aún se presentan oportunidades de mejora importantes. Con la globalización económica y la rápida evolución de las tecnologías de la información, es común observar en las empresas la tendencia a externalizar parte de sus actividades, principalmente aquellas que son complementarias a su razón de ser. Esta estrategia de subcontratación conocida como outsourcing o tercerización, permite enfocarse en los procesos clave que generan valor al negocio, con la tranquilidad de que las operaciones externalizadas serán desarrolladas por personal experto con ventajas comparativas en costo y oportunidad, principalmente (Guerrero, Marín, & Gómez, 2016). Teniendo en cuenta que esta tendencia se presenta en la industria colombiana (incluyendo la de consumo masivo) recientemente, se presentan fallas en la gestión de procesos de proveedores de servicios, principalmente en áreas administrativas de las compañías, que generan retrasos o re-procesos de información que conllevan a un aumento de costos y pérdidas de oportunidad. Por estas razones, se busca plantear un proyecto de ingeniería que ayude a mejorar los procesos de gestión de proveedores de servicios, de manera sostenible e incentivando al desarrollo y crecimiento del área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala S.A., lugar donde se desea realizar. Para lograr mejorar los procesos mencionados se utilizó la metodología de mejoramientos DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) enmarcada en la metodología Lean Six Sigma que retoma su auge en la actualidad del área de mejoramientos. Con base en esta metodología se desarrolla el contenido del proyecto..

(6) En primer lugar se realiza una contextualización e identificación del proyecto, allí se justifica la problemática y se establece un plan de acción que se desarrollará en los siguientes capítulos. Luego se genera un capítulo por cada una de las etapas de la metodología usada DMAIC, es así como en el capítulo 2 (Definir) se analiza la compañía donde se desarrolla el proyecto a través del estudio administrativo y se realiza la planificación estratégica del proyecto. En el capítulo 3 (Medir) se presenta el levantamiento del proceso actual y se analiza la situación del mercado por medio de un benchmarking a 2 compañías del sector industria en Colombia. La ingeniería del proyecto se concentra en los capítulos 4 (Analizar), 5 (Mejorar) y 6 (Controlar), en estos capítulos se da forma a la propuesta de mejoramiento, objetivo general del proyecto de ingeniería que se desarrolla. Finalmente para identificar si la propuesta de mejoramiento generada en el desarrollo del proyecto es viable económicamente se realiza un análisis de relación Beneficio / Costo que permite obtener un resultado positivo a la propuesta..

(7) ESTADO DEL ARTE. Para el desarrollo del proyecto de Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A., es indispensable definir las metodologías a utilizar y el contexto en el que se plantea la problemática. Por esta razón se definen las herramientas que se utilizan y las variables que enmarcan el proyecto. Mejoramiento de procesos Algunos autores (Davenport, 1990) (Galloway, 2002) (Harrington, 1993) han definido el mejoramiento de procesos como el análisis sistemático del conjunto de actividades interrelacionadas en sus flujos, con el fin de cambiar para hacerlos más efectivos, eficientes y adaptables y así lograr aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de los clientes, buscando, que durante la transformación de las entradas, se analicen los procesos para optimizarlos con el propósito de obtener salidas que creen o agreguen valor a la organización. Es el proceso final documentado una vez se realice la identificación de las actividades que no generan valor, mudas del proceso y actividades que garantizan el resultado esperado de la compañía todo esto apalancado bajo la metodología “Lean Six Sigma”. Procesos de gestión Los procesos de gestión, hacen referencia al conjunto de actividades o acciones relacionadas entre sí que tienen como resultado final la administración, organización y funcionamiento del proceso.. Estos procesos deben tener un pensamiento lógico y cumplir con los componentes de un proceso, es decir, entradas, actividades y salidas. Proveedores de servicios.

(8) Un proveedor es una persona o una organización encargada de abastecer de un bien o servicio para un fin determinado a un área de la compañía Quala S.A. Los servicios manejados en el área pueden variar desde una asesoría hasta un transporte, lo cual hace compleja su medición y evaluación (Fernandez Sabiote, Román, & Martín Castejón, 2013), ya que sólo pueden ser percibidos después de la compra o durante el consumo del mismo, adicionalmente no se desea que el proveedor se vea como un externo a la organización sino que se manejen como aliados estratégicos, es decir tener una relación más cercana con estas personas / empresas, que se tengan metas compatibles, habilidades apropiadas, motivación efectiva y orientaciones estratégicas complementarias, a fin de encontrar maneras de desarrollar ofertas gana-gana para tener éxito (Urbano Guerrero, Muñoz Marín, & Osorio Gómez, 2016). Investigación y Desarrollo de Quala S.A El área de Investigación y Desarrollo de Quala S.A, es la parte de la compañía designada a liderar con solidez técnica y conocimiento profundo del consumidor, el desarrollo e industrialización de productos con excelencia que: sorprendan gratamente al consumidor, potencien los conceptos y se mantengan vigentes y rentables en el tiempo.. Se compone por 45 personas, entre ingenieros químicos, ingenieros industriales y auxiliares tanto de laboratorio como administrativos.. El área de Investigación y Desarrollo es un pilar en la compañía ya que es la que transforma las ideas ganadoras identificadas por el área de mercadeo en productos tangibles que finalmente llegan al consumidor. Características de los servicios requeridos por el área de Investigación y desarrollo El área de investigación y desarrollo trabaja en su día a día bajo el modelo de innovación para Genes, este macro-proceso de la compañía cuenta con 5 etapas principales, la creación de la idea, el desarrollo a pequeña escala, la ejecución industrial, el lanzamiento y el seguimiento al lanzamiento. Para garantizar su rol corporativo y la correcta ejecución del proceso descrito se requieren servicios de apoyo o soporte como: . Asesoría técnica como desarrollo de fragancias, olores, sabores, empaques, etc..

(9) . Asesorías comerciales. . Transportes. . Instalación y mantenimiento de equipos. . Capacitaciones grupales. . Call center para el proceso de atención al consumidor. . Bases de datos de investigación y consulta científica. Six Sigma Es una estrategia de mejora continua del negocio que busca mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación; con ello es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, efectos y retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como una metodología fundamental en las herramientas y el pensamiento estadístico. (Dan, 2019) Lean management No es una táctica o un programa de reducción de costos, sino una forma de pensar y actuar para toda una organización. Las empresas en todas las industrias y servicios, incluida la salud y los gobiernos, están utilizando los principios de Lean como piensan y hacen. Muchas organizaciones eligen no usar la palabra Lean, sino etiquetar lo que hacen como su propio sistema, como el sistema de Producción de Toyota o el Sistema de Negocios. Las empresas pueden responder a los cambios en los deseos de los clientes con una gran variedad, alta calidad, bajo costo y tiempos de procesamiento muy rápidos. (Sigma, 2017). Lean six sigma “Lean Six Sigma es la combinación mejorada de dos metodologías científicas llamadas Lean y Six Sigma que, de forma separada, buscan la maximización de la productividad. Sin embargo, unidas bajo una misma metodología, no solo se orientan a reducir costes, sino también a maximizar la eficiencia en los procesos y, por lo tanto, a que las empresas que la implementen sean más competitivas en sus respectivos mercados. Six Sigma ha demostrado ser una metodología sistemática y rigurosa para la mejora de procesos. La filosofía Lean logra eliminar los desperdicios y mejorar la cadena de valor.” (Sigma, 2017).

(10) El desarrollo de esta metodología se apoya en herramientas estadísticas y administrativas para mejorar, de manera tangible, los resultados de desempeño de los procesos y productos de una empresa, (Institute, 2016) además se engloba en las 5 fases de la metodología denominada DMAIC. Metodología DMAIC y sus etapas Metodología de mejoramientos compuesta por cinco fases: definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la información, Analizar la información recolectada, Implementar y emprender mejoras en los procesos (también conocida como la etapa Mejorar), finalmente, Controlar o rediseñar los procesos existentes. Representa el número de desviaciones estándar obtenidas a la salida del proceso. Su objetivo de aumentar la capacidad de los procesos, de tal forma que estos generen los mínimos defectos por millón de unidades producidas. Estos defectos deben ser imperceptibles para el cliente. (Navarro, Gisbert, & Peréz, 2017) Definir: Se identifica el problema, mediante el entendimiento de los requisitos del cliente, el impacto. Que tiene para el negocio la realización del proyecto. Se identifica las variables del proyecto con relación al problema. Medir: En todos los procesos existe variación, el propósito en esta fase es medir esa variación, para saber si existen datos fuera de especificaciones. Entonces para realizar esta actividad es necesario contestar estas preguntas: ¿qué es lo que necesitamos medir? Y ¿cómo lo vamos a medir?, para ello utilizamos las herramientas de medición por control estadístico de procesos, definiendo los estándares de desempeño. Analizar: En esta fase se analizan los datos y las variables obtenidas en la fase anterior, con el propósito de conocer la causa raíz de los problemas y proponer soluciones para disminuir las variaciones. Las soluciones planteadas deben ser analizadas mediante métodos de priorización. Implementar: Una vez priorizadas las soluciones propuestas se deben realizar planes de implementación y validar su funcionamiento..

(11) Controlar: Una vez implementadas las mejoras en el proceso, se deben asegurar que las implementaciones se mantengan y estén siendo actualizadas continuamente. (Loayza, Ayala, 2017) SIPOC Herramienta para la mejora de procesos, brinda información para diagnosticar zonas débiles o reafirmar posibles procesos que no se desarrollan como debe ser (Goldvarg, 2017). Comprende: . Los proveedores (Suppliers): ofrecen insumo a los procesos.. . Las Entradas (Inputs): definen el material, servicio y/o la información que utiliza el proceso para producir los resultados.. . El proceso (Process) o actividades: es una secuencia definida de actividades, por lo general agrega valor a los insumos para producir los resultados para los clientes.. . Las salidas (Outputs): son los productos, servicios, y / o información que tiene valor para los clientes.. . Los clientes (Clients): son los usuarios de los productos producidos por el proceso..

(12) 1. CONTEXTO E IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO. En la búsqueda de mejores desempeños competitivos, una tendencia mundial es la gestión de las cadenas de abastecimiento y para este propósito, la selección de proveedores constituye una decisión estratégica de alto impacto en el desempeño de la organización. Esta selección de proveedores en la industria colombiana está bien controlada y gestionada a nivel logístico, en cuanto a proveedores de materia prima, sin embargo, cuando se trata de proveedores de servicios aún se presentan oportunidades de mejora importantes. Con la globalización económica y la rápida evolución de las tecnologías de la información, es común observar en las empresas la tendencia a externalizar parte de sus actividades, principalmente aquellas que son complementarias a su razón de ser. Esta estrategia de subcontratación conocida como outsourcing o tercerización, permite enfocarse en los procesos clave que generan valor al negocio, con la tranquilidad de que las operaciones externalizadas serán desarrolladas por personal experto con ventajas comparativas en costo y oportunidad, principalmente. Teniendo en cuenta que esta tendencia se presenta en la industria colombiana (incluyendo la de consumo masivo) recientemente, se presentan fallas en la gestión de procesos de proveedores de servicios, principalmente en áreas administrativas de las compañías, que generan retrasos o reproceso de información que conllevan a un aumento de costos y pérdidas de oportunidad. Los proyectos que se realizan en el área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala S.A., están presentado retrasos en su ejecución debido a que existen fallas en los procesos de gestión de proveedores de servicios, estas fallas se fundamentan principalmente en la demora de los investigadores y científicos, en la búsqueda, selección, y contratación de los proveedores. Actualmente, en el área de IDeI de Quala S.A., se cuenta con diferentes fuentes de información en donde se tienen listados de proveedores con los que se ha trabajado en algún proyecto anterior, sin embargo, estos proveedores no son evaluados, ni gestionados una vez se termina el servicio, lo cual impide al área definir cuál es el proveedor más.

(13) acertado para cada necesidad, tener control y conocimiento de todos los proveedores de manera centralizada y garantizar la evaluación de competencias entre proveedores con el fin de mejorar la selección. A continuación, se explican algunas deficiencias que se presentan en los procesos de gestión de proveedores servicios que fundamentan los problemas mencionados: . Hay herramientas personales a las que solo tiene acceso el científico/ingeniero.. . No existe un proceso que determine el momento en que se ingresa un proveedor, cómo se debe actualizar, cada cuánto se debe hacer una validación de los proveedores existentes, dónde se debe dejar la base o herramienta publicada y a disposición para consulta del área, entre otros factores.. . No hay procesos que garanticen el mantenimiento y actualización de las bases de información de los proveedores y cada científico/ingeniero lo hace de acuerdo a su necesidad, disciplina y su herramienta.. . No se comparte la información entre colaboradores (ingenieros, científicos, gerentes,. auxiliares). lo. que. impide. garantizar. el. conocimiento. de. los. proveedores/asesores antes de trabajar con ellos. . La selección de proveedores óptimos para cada necesidad es lenta, e incluso se han perdido oportunidades importantes en lanzamientos de productos al mercado.. . Se han presentado fugas de información en algunos proyectos realizados, lo que generó pérdidas de valor, dado que no existen acuerdos de confidencialidad robustos.. Estos aspectos identificados están generando retrasos y demoras claras en los procesos de Investigación, Desarrollo e Innovación y de no ser controladas, seguirán afectando los tiempos del proceso y por ende afectar los lanzamientos de nuevos productos, actualizaciones del área, desarrollo de modelos de gestión que permitan el adecuado funcionamiento del área y la compañía. De esta manera, se hace propicio plantear un proyecto de ingeniería que permita mejorar los procesos de gestión de proveedores de servicios, de tal manera que se eviten los problemas que se acaban de enumerar y aumentar el uso, la gestión y el aprovechamiento.

(14) de los proveedores de servicios, contribuyendo al desarrollo de proyectos del área de IDeI de Quala S.A. Existen modelos de gestión de proveedores en Quala S.A., sin embargo, estos modelos están enfocados únicamente a los proveedores de materias primas y maquinaria, para ellos si existe control y gestión pertinente siguiendo políticas de calidad establecidas. A través del proyecto que aquí se plantea lo que se busca es innovar directamente en el proceso de gestión de proveedores de servicios, aquellos que son contratados por el área de IDeI como terceros que realizan actividades fundamentales para los proyectos que allí se realizan pero que no son gestionados de la manera adecuada. Realizar un modelo de gestión de proveedores de servicios permitirá al área de IDeI mantener centralizada la información, evaluar los proveedores luego de su contratación para perfilar el servicio recibido. Los ingenieros tendrán acceso a un sistema centralizado que les permita disminuir los tiempos de búsqueda y selección y además gracias a la evaluación del servicio que se contrata, se podrán identificar los mejores para cada tipo de necesidad mejorando los procesos que desarrolla el Área lo que impactará directamente en los resultados. En Quala S.A. se desarrolló en el área de Infraestructura un Listado Único de Proveedores de Compras (LUPCO), sin embargo, este Listado solamente presenta información básica del proveedor (contacto) y una validación respecto a la relación contractual con la empresa (cupo disponible, suspensión) por lo cual soluciona la necesidad de centralización de información netamente. Adicional, se reitera que este desarrollo solamente maneja proveedores de compras (materias primas). En este proyecto la innovación para Quala se busca la mejora y renovación de la herramienta LUPCO incluyendo características de evaluación del proveedor, restricciones de contratación, tiempos de entrega, aspectos legales, ventajas y desventajas y demás, que permita realmente tomar decisiones con base en experiencias anteriores, además estará enfocado en proveedores de servicios que actualmente no son gestionados de manera idónea..

(15) 2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (DEFINIR). Quala S.A es una empresa multinacional colombiana de consumo masivo dedicada a la producción y comercialización de productos pertenecientes a las categorías de alimentos, bebidas, cuidado personal, cuidado del hogar y congelados. Su sede principal está ubicada en Bogotá Colombia, sin embargo tiene presencia directa en México, República Dominicana, Ecuador, Perú, Guatemala, El Salvador, honduras y Nicaragua. Sus marcas más importantes son Frutiño, Vive 100%, BonIce, Nutribela, sin embargo manejan más de 30 importantes marcas en las diferentes categorías lo que ha generado su crecimiento. Quala S.A es una empresa creada en 1980 por el fundador Michael Rhodes, junto a un equipo de 7 integrantes que desde siempre demostraron su capacidad de innovar y su pasión por afrontar retos, de esta manera iniciaron la producción de la primera marca (Instacream) en una bodega de 200 metros cuadrados, (Quala S.A, 2019) desde ese momento creo su cultura basada en un proceso de innovación robusto lo cual lo llevo a tener lanzamientos de 2 marcas exitosas anuales, lo que la ha llevado a estar en el top 100 de las empresas más grandes de Colombia según la revista Semana, en su especial “100 Empresas más grandes de Colombia” (100 empresas más grandes de Colombia, 2018) Actualmente Quala S.A cuenta con 8000 empleados aproximadamente en sus diferentes sedes, en un esquema organizacional jerárquico como se muestra en la siguiente imagen..

(16) Ilustración 1 - Esquema Organizacional. 2.1. CONTEXTO DE LA COMPAÑÍA. Misión de Quala Nova Dominar categorías de consumo masivo, construyendo marcas líderes y rentables, que ofrezcan una propuesta superior al consumidor popular local en los mercados sinérgicos de Latinoamérica. Visión de Quala Internacional al 2022 Seremos la multilatina de consumo masivo más exitosa, ágil y aguerrida, que crea propuestas innovadoras que cambian la historia de los mercados. Esto lo lograremos aprovechando al máximo la estratégica huella comercial y operativa que hemos construido en la región, con poderosas iniciativas sinérgicas entre países pero apropiada a cada Mercado. Propósito de Quala Nova Convertir a Quala Nova en el centro de Innovación más exitoso de consumo masivo con alcance multilatino, asegurando negocios grandes, exitosos e Innovadores con procesos de vanguardia ágiles y predictivos, gracias a un equipo de emprendedores que trabaja con pasión..

(17) Reto de Quala Nova Acelerar el ritmo de crecimiento de la compañía, llevando los negocios actuales a su máximo potencial y concretando el plan de innovaciones GEN definido, que nos lleve a una plataforma de +3.000 toneladas al cierre del año. Contexto de la compañía Quala Nova es una filial de Quala S.A, su fundamento es ser el centro de innovación de la compañía, esto quiere decir que busca ser quien generé los nuevos productos e iniciativas que posteriormente serán exportables a las demás Filiales, esto con el fin de darle foco a los demás de mantener y generar innovaciones en marcas existentes (extensiones de línea). Actualmente Quala Nova cuenta con 500 empleados aproximadamente distribuidos en las áreas anteriormente mencionadas y cuenta con un tren de innovación de 3 proyectos “genes” (Nuevas marcas en categorías existentes). Contexto del área Investigación, Desarrollo e Innovación tiene como rol en la compañía “Liderar con solidez técnica y conocimiento profundo del consumidor, el desarrollo e industrialización con excelencia de productos, que sorprendan gratamente al consumidor, confiables, potencien los conceptos y de mantengan vigentes y rentables en el tiempo”. Está dividido en 5 categorías y está liderada por un Director el cual se encarga de organizar y garantizar que todas las iniciativas de la compañía se cumplan en los tiempos esperados..

(18) Investigación, Desarrollo e Innovación Bebidas Energizantes. Bebidas Funcionales. Cuidado personal y del hogar. Nuevos Proyectos. Mejoramientos y Servicios. Ilustración 2 – Esquema IDeI. El área de Investigación está compuesto por Químicos e Ingenieros Químicos en su mayoría, esto dado que el rol del área es formular, es decir pasar las ideas aprobadas en el área de mercadeo, las cuales ya fueron validadas en productos tangibles, todo esto a través del “Modelo de Innovación para Genes” de la compañía.. 2.2. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS. Los involucrados en el proyecto serán: o. Director de Investigación y Desarrollo: Encargado de liderar con solidez técnica y conocimiento profundo del consumidor, el desarrollo e industrialización con excelencia, de productos que: sorprendan gratamente al consumidor, potencien los conceptos y se mantengan vigentes y rentables en el tiempo asegurando: Un equipo idóneo con altas competencias técnica, conocimiento y pasión por la ciencia aplicada, herramientas, procesos e infraestructura que permitan al equipo el cumplimiento de su rol, garantizando un cuestionamiento enfocado en garantizar que se integren todas las variables, que se generen alternativas y soluciones efectivas, pensamiento a prueba de fallo, liderando de manera directa los temas críticos de gran impacto a nivel compañía o que trasciendan al equipo. En la gestión de proveedores, se encarga de solicitar y consultar proveedores para diferentes proyectos, es un cliente del proceso.. o. Gerentes de Categoría: Encargados de liderar con solidez técnica y conocimiento profundo del consumidor, el desarrollo e industrialización de productos con excelencia que: sorprenden gratamente al consumidor,.

(19) potencien los conceptos y se mantengan vigentes y rentables en el tiempo para las categorías a cargo. Asegurar el logro de los resultados y mejorar continuamente la forma como se obtienen. Ser un colíder del área para llevarla a un estadio superior. En la gestión de proveedores, se encarga de solicitar y consultar proveedores para diferentes proyectos, también puede buscar e ingresar nuevos proveedores dependiendo de las necesidades de los proyectos que maneje. o. Especialistas: Encargados de liderar el desarrollo e industrialización de productos con excelencia que sorprendan gratamente al consumidor, potencien los conceptos, se mantengan vigentes y rentables en el tiempo. Liderar el desarrollo e industrialización de proyectos Gen y extensiones de línea, la mejora y mejoramiento de los productos de marcas a su cargo garantizando que sorprendan gratamente al consumidor, potencien los conceptos, sean confiables, oportunos y se mantengan vigentes y rentables en el tiempo. En la gestión de proveedores, se encarga de solicitar y consultar proveedores para diferentes proyectos, también puede buscar e ingresar nuevos proveedores dependiendo de las necesidades de los proyectos que maneje.. o. Ingenieros de marca: Lideran el desarrollo e industrialización de proyectos Gen y extensiones de línea, la mejora y mejoramiento de los productos de marcas a su cargo garantizando que sorprendan gratamente al consumidor, potencien los conceptos, sean confiables, oportunos y se mantengan vigentes y rentables en el tiempo. En la gestión de proveedores, se encarga de buscar e ingresar nuevos proveedores dependiendo de las necesidades de los proyectos que maneje, puede consultar las bases y adquirir servicios de proveedores existentes.. o. Científicos: Son los expertos técnicos de la categoría y puente efectivo de conexión de conocimiento entre el entorno técnico y la compañía, logrando anticipar e incorporar conocimiento aplicable y alineado al tren de innovación para desarrollar y soportar con solidez técnica y conocimiento profundo del consumidor productos industrializables que sorprendan gratamente por su.

(20) desempeño, que sean robustos, estables, rentable, cumplan con el marco legal soportando y potenciando los conceptos y que conquisten mercados. En la gestión de proveedores, como su rol lo describe es la persona que se encarga de traer conocimiento al interior del área es por esto que son las personas que más proveedores requieren crear y gestionar a través de los proyectos, son los encargados de mantener las bases de datos robustas y actualizadas. o. Secretaria: Es la encarga de gestionar los procesos administrativos en el área, se encarga de centralizar las novedades y garantizar la velocidad con excelencia de los mismos. En la gestión de proyectos, es quien se encarga de garantizar los procesos operativos para la creación de proveedores, asegura que la documentación requerida por el proceso tenga los parámetros definidos por el área de compras.. Adicionalmente, en el proyecto intervienen perfiles del área de compras. o. Jefe de compras: Encargado de liderar los procesos del área de compras garantizando un servicio de calidad, eficiente y robusto para la compañía, se encarga de velar por el correcto abastecimiento de materiales e insumos con el fin de garantizar los requerimientos en la industrialización. En la gestión de proveedores, se encarga de liderar el proceso de creación, adicionalmente garantiza que se le haga un seguimiento y evaluación a cada uno de estos para obtener información confiable en la toma de decisiones de compra.. 2.3. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS. Antes de identificar las posibles alternativas de solución, es indispensable reconocer totalmente los problemas a través de sus causas y efectos, como se muestra en la ilustración 3..

(21) Ilustración 3- Diagrama Causal. Luego de tener claras las causas y posibles consecuencias se pueden identificar acciones o alternativas que pueden representar una solución al problema. Al analizar cuáles de ellas son complementarias, excluyentes y cuáles están fuera del dominio del grupo del proyecto, se proponen las siguientes alternativas: o. Generar modelo que guie el pensamiento y defina lineamientos de operación basado en la metodología de mejoramientos DMAIC.. o. Definir lineamientos y políticas de contratación y medición de proveedores de servicios.. o. Establecer criterios a evaluar para seleccionar un proveedor externo que realice la mejoramiento de los procesos y conlleve a la compra de un sistema que soporte la gestión de proveedores de servicios.. Donde las acciones generar procedimiento/modelo, definir lineamientos y políticas de contratación y establecer criterios a evaluar para seleccionar un proveedor externo son acciones excluyentes y las demás son complementarias a estas. Se realiza un comparativo entre cada uno, en la ilustración 4 en cuanto a sus requerimientos y en la Tabla 1 a sus impactos y barreras, lo que es sustento para la selección..

(22) Ilustración 4 –Análisis de alternativas. Tabla 1 – Impactos y Barreras Lineamientos y. Compra de sistema. políticas. de gestión. Grande. Pequeño. Pequeño. Reducido. Reducido. Elevado. Factores. Mejoramiento Lean. Tamaño del Proyecto Costo de Proyecto. Levantamiento de procesos, Especificaciones técnicas. análisis de necesidades, enfoque en la eficiencia, generación de indicadores de evaluación, comparación.. Facilidad de ejecución Impacto. Diagnóstico, conceptualización,. Análisis de. diseño de. necesidades.. manuales.. Difícil. Media. Fácil. Grande. Pequeño. Media. En cuanto a la compra del sistema de gestión existe un nivel de incertidumbre alto dado que no se garantiza la correcta implantación a los procesos de gestión de proveedores que presenta la empresa, además requerirían de constante asesoría para realizar una aplicación adecuada, además al realizar una compra no se genera un ciclo de mejora continua sino que se genera un marco de actuación que afecta el impacto del proyecto..

(23) La definición de lineamientos y políticas tendría un impacto mínimo y poco considerable puesto que solo generaría concientización en el equipo estratégico y gerencial del área, lo cual no necesariamente garantiza un cambio en la cultura de todos los involucrados. Finalmente, la mejoramiento de los procesos de gestión de proveedores de servicios del área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala S.A. a través de la creación de un procedimiento/modelo aplicando la metodología de mejoramientos DMAIC, es la solución más adecuada para aumentar el aprovechamiento de la tercerización de servicios.. 2.4. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DEL PROYECTO. Los lineamientos estratégicos del proyecto deben definirse desde las políticas de la compañía en la que se realiza, para el caso particular de Quala Nova, el proyecto se enmarca en los pilares de la compañía, esto nos permitirá establecer lineamientos claros y con base en esto definir los objetivos en los cuáles se apuntará.. 2.4.1 Pilares (políticas) de la compañía y política integral del proyecto El proyecto que se desarrolla es transversal a los pilares de la compañía dado que se enmarca en la mayoría de ellos: 1. Conocimiento técnico enfocado, profundo, metódico, vigente, con sentido práctico y apertura al entorno, que permita construir la solidez técnica. El modelo de gestión de proveedores que se diseña permitirá elegir los proveedores más calificados para la prestación de algún servicio, lo que impacta directamente la producción y por ende la solidez técnica de los productos comercializados. 2. Procesos robustos, eficientes, estandarizados que aseguren el desarrollo de productos y su industrialización. Es claro que el proyecto se enmarca principalmente en este pilar de la compañía, a tal punto, que este pilar permite esbozar una de las causas o necesidades que justifican el proyecto que se realiza. La mejoramiento de procesos de gestión de proveedores de servicios busca precisamente cumplir con este pilar fundamental. 3. Herramientas e infraestructura que garanticen con oportunidad, eficiencia operativa y confiabilidad, la gestión efectiva del desarrollo de productos y su industrialización..

(24) Se busca como objetivo y entregable del proyecto, un modelo que permita gestionar de manera óptima los proveedores de servicios para mejorar la calidad de los productos y disminuir los tiempos y costos de ejecución. 4. Interacciones sinérgicas que potencien el liderazgo garantizando el rol bisagra al interior de la compañía y el trabajo colaborativo con IDeI en los países. Uno de los focos del proceso de mejoramiento de los procesos de gestión de proveedores de servicios, implica garantizar el flujo de información disminuyendo los tiempos al interior del área. Con el proyecto se busca centralizar la información entre distintas áreas y evaluar integralmente los proveedores de acuerdo a los requerimientos de las distintas áreas y equipos que intervienen en el proceso. Con base en estos pilares estratégicos establecidos por la compañía y teniendo claro el alcance, se establece la política integral del proyecto enmarcada en los lineamientos estratégicos que definirán la ruta y foco claro del proyecto, así:. 2.4.2 Misión del proyecto Desarrollar un plan de mejoramiento de procesos para el área de IDeI de Quala Nova, estableciendo metodologías claras y eficientes, que permitan mejorar los distintos procesos que se desarrollen y ofrezcan una propuesta superior a los interesados en la compañía.. 2.4.3 Visión del proyecto El área de IDeI tendrá el plan de mejoramiento de procesos más exitoso, ágil y efectivo de Quala Nova, que crea propuestas innovadoras que cambian la historia de los interesados. Esto se logrará aprovechando al máximo los tiempos y costos inherentes al proceso, definiendo aquellos que generan mudas o sobrecostos, con poderosas iniciativas sinérgicas entre área pero apropiadas a cada macro-proceso.. 2.4.4 Objetivo general Proponer un modelo para mejorar los procesos para la gestión de proveedores de servicios del área de Investigación, Desarrollo e Innovación (IDeI) de Quala S.A., aplicando.

(25) metodología DMAIC de Lean Six Sigma, que permita identificar, seleccionar, controlar y gestionar los mismos.. 2.4.5 Objetivos específicos . Evaluar los procesos actuales de la gestión de proveedores de servicios en Quala, a través del diagnóstico y definición de etapas, estableciendo indicadores de gestión que permitan medir los impactos.. . Establecer una hoja de ruta en el diseño del modelo propuesto, identificando los procesos inmersos a través de la metodología de mejoramientos DMAIC.. . Validar el modelo propuesto, revisando su pertinencia y aplicabilidad para el área de IDeI de Quala S.A., a través del juicio de expertos con los involucrados.. 2.4.6 Variables Para lograr el objetivo de mejorar los procesos se deben medir todas las actividades de la gestión de proveedores de servicios, de acuerdo a los criterios principales de comparación, que para este proyecto se definen como Tiempo y Costos. Sin embargo, se deben definir variables específicas que se van a atacar, esto con el objetivo de poder medirlas e identificar si es posible una mejoramiento a nivel de tiempo y costos. Por esta razón y con la información levantada del proceso se analizaron 4 criterios o variables para el análisis y posterior mejoramiento: . Clases de actividades en el proceso. . Nivel de automatización. . Análisis de valor. . Análisis de roles (costo). A través de estas 4 variables, se podrán identificar mudas en el proceso o etapas muy costosas que puedan ser sujetas de mejoramiento, agregando valor al proceso de gestión de proveedores de servicios en general..

(26) 2.4.7 Metodología La metodología que se piensa implementar contempla el seguimiento de la metodología DMAIC de Six Sigma, para aplicar dicha metodología fue necesario aplicar las 5 fases que la componen y las herramientas asociadas a cada fase, con el fin de lograr el objetivo del proyecto de ingeniería que se está desarrollando. 1. (Definir) Conocer la situación actual del proceso de gestión de proveedores que se desarrolla actualmente en el área de IDeI de Quala S.A. En esta fase inicial se busca recopilar la información necesaria, a través de la definición de procesos claves que se deben controlar en la implementación de la gestión de proveedores. Para esto, se utilizaron modelaciones en Bizzagi para representar las etapas del proceso, la secuencia de las actividades y el flujo de datos e información. Adicionalmente, se elabora el diagrama SIPOC del proceso que incluye: proveedores, entradas, procesos, productos y clientes. 2. (Medir) Medir el desempeño actual del proceso de gestión de proveedores que se desarrolla actualmente en el área de IDeI de Quala S.A. Se creó un plan de recolección de datos (entrevistas), de acuerdo a las variables establecidas anteriormente, donde se especificó que se debía medir los tiempos, costos y mudas que se presentan en cada una de las etapas del proceso. 3. (Analizar) Identificar las causas de los problemas asociados al desempeño del proceso de gestión de proveedores que se desarrolla actualmente en el área de IDeI de Quala S.A. En esta fase se realizó un análisis de los datos recolectados durante la fase anterior y el análisis de las situaciones presentadas en el proceso para identificar la causa raíz de la situación actual del proceso. 4. (Mejorar) Diseñar propuestas de mejoramiento que permitan incrementar el desempeño del proceso de gestión de proveedores que se desarrolla actualmente en el área de IDeI de Quala S.A. Una vez se determinaron las causas raíces de las situaciones problema en la situación actual del proceso, se planteó la propuesta de mejoramiento y solución. 5. (Controlar) Diseñar un mecanismo que permita controlar el desempeño del proceso de gestión de proveedores que se desarrolla actualmente en el área de IDeI de Quala S.A. En esta última fase, se diseñaron una serie de indicadores y se realizó la respectiva evaluación de involucrados de cada una de las etapas del.

(27) proceso, a través del método Delphi, lo que permitirá hacer seguimiento al comportamiento del proceso.. 2.4.8 Requerimientos del proyecto Se realiza un diagnóstico de los requerimientos mínimos con los que debe contar el producto entregable del proyecto, que para este caso será el modelo de gestión de proveedores. Para realizarlo se utiliza el método Delphi en el cual se realizan entrevistas individuales a los involucrados en el proyecto (antes mencionados) donde se pregunta qué debería garantizar el modelo propuesto y la ponderación de cada uno. De esta manera se establece el orden jerárquico de los requerimientos identificados: 1. Crear un proceso que garantice la gestión de proveedores desde su identificación hasta su evaluación. 2. Contar con una etapa de creación de proveedores eficiente, robusta y simple que garantice la correcta inscripción en bases de datos. 3. Centralizar proveedores para garantizar flujo y custodia de información. 4. Hacer partícipe al área de compras encargada y experta en el tema de evaluación de proveedores. 5. Tener procesos de retroalimentación y seguimiento de los proveedores. 6. Contar con una actividad de contratación, que blinde juridicamente las posibles pérdidas de valor, dada la fuga de información. 7. Deberá contar con una actividad de medición de los resultados de los proveedores que garanticen una comparación identificando proveedores seguros y confiables. 8. Contar con un sistema estructurado, con pasos lógicos y con el pensamiento a prueba de fallos..

(28) 2.4.9 Cronograma El detalle del cronograma se puede consultar en el Anexo 1 del documento.. Ilustración 5 – Cronograma del proyecto.

(29) 3. MEDICIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL (MEDIR). 3.1. Levantamiento proceso actual. Se realiza un análisis del proceso actual él lo cual se levantó los roles que intervienen en el proceso, por medio de encuestas personales. Se identificaron siete etapas con treinta y cuatro actividades detalladas a continuación: Tabla 2 - Actividades proceso actual Número de etapa. Etapa de procedimiento. 1. Identificar la necesidad. 2. Consultar la base de datos de proveedores. 3. Investigar con fuentes o referencias posibles proveedores. 4. Contactar al proveedor. 5. Cotizar el servicio. 6. Solicitar aprobación del servicio. 7. Ejecutar el servicio.

(30) Ilustración 6 - Emulación proceso actual.

(31) Tabla 3 - SIPOC proceso actual. S. I. Ingeniero IDeI. Ingeniero IDeI. Ingeniero IDeI. O. C. Ingeniero IDeI. Necesidad de un proveedor identificada. Ingeniero IDeI. Validar que en el área no exista información o investigaciones sobre el tema. Ingeniero IDeI. Validación de no información en un proyecto anterior. Ingeniero IDeI. Consultar a la base de información de asesores y proveedores en el sistema de datos de IDeI. Ingeniero IDeI. Base de datos validada de posibles asesores y proveedores. Ingeniero IDeI. Validar con ingenieros / especialistas / científicos / proveedores conocidos la necesidad. Ingeniero IDeI. Posibles proveedores. Ingeniero IDeI. Ingeniero IDeI. Rol que la ejecuta. Proyecto de desarrollo. Identificar la necesidad de un proveedor de servicio en el desarrollo de un proyecto. Aprendizajes proyectos anteriores . Ingeniero IDeI. P Actividad / Tarea (de la etapa). . Base de datos IDeI Necesidad de un proveedor identificada. Necesidad de un proveedor identificada . Ingeniero IDeI. .  Internet Ingeniero IDeI. Bases de datos de otras áreas  Necesidad de un proveedor identificada. Revisar bases de datos de proveedores de otras áreas. Ingeniero IDeI. Bases de datos de otras áreas validadas de posibles asesores y proveedores. Necesidad de un proveedor identificada. Revisar información de proveedores en internet. Ingeniero IDeI. Posibles proveedores / Asesores. Ingeniero IDeI. Ingeniero IDeI. Información / Proveedores – Asesores manejados por las universidades. Ingeniero IDeI.   . Universidades Ingeniero IDeI. Necesidad de un proveedor identificada  Universidades aliadas. Revisar con las alianzas universitarias información sobre la necesidad.

(32) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. Ingeniero IDeI. Proveedores / Asesores seleccionados. Validar si el proveedor seleccionado cuenta con la información deseada y la experiencia requerida. Ingeniero IDeI. Proveedor / Asesor validado técnicamente. Ingeniero IDeI. Ingeniero IDeI. Proveedor / Asesor validado técnicamente. Validar jurídicamente implicaciones legales del servicio. Abogado contractual. Proveedor / Asesor validado jurídicamente. Ingeniero IDeI. Abogado contractual. Proveedor / Asesor validado jurídicamente. Emitir brief de necesidad del servicio. Abogado contractual. Brief de necesidad de servicio. Proveedor. Abogado contractual. Brief de necesidad de servicio. Revisar factibilidad de la prestación del servicio. Proveedor. Factibilidad de prestación de servicio aprobada. Proveedor. Proveedor. Factibilidad de prestación de servicio aprobada. Generar propuesta comercial. Proveedor. Propuesta comercial. Ingeniero IDeI  Abogado contractual. Proveedor. Propuesta comercial. Solucionar dudas de la solicitud comercial. Ingeniero IDeI. Solución a dudas de la propuesta comercial. Proveedor. Ingeniero IDeI. Solución a dudas de la propuesta comercial. Aprobar propuesta comercial. Proveedor. Propuesta comercial aprobada. Proveedor. Proveedor. Propuesta comercial aprobada. Enviar vía mail la propuesta comercial aprobada - proveedor. Proveedor. Propuesta comercial enviada a solicitante. Ingeniero IDeI. Proveedor. Propuesta comercial enviada a solicitante. Validar términos y condiciones planteados. Ingeniero IDeI. Propuesta comercial pre-aprobada. Ingeniero IDeI. Ingeniero IDeI. Propuesta comercial pre-aprobada. Enviar vía mail, la propuesta comercial validada a Gerente IDeI. Ingeniero IDeI. Propuesta comercial pre-aprobada envidada. Gerente IDeI. . Página | 32.

(33) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. Ingeniero IDeI Secretaria. Validar el monto de la propuesta. Gerente IDeI. Propuesta comercial aprobada. Solicitar a la secretaria el montaje de la orden en el sistema. Gerente IDeI. Correo de aprobación y solicitud de montaje de la orden. Secretaria. Gerente IDeI. Correo de aprobación y solicitud de montaje de la orden. Montar la orden en el aplicativo BPM. Secretaria. Orden de servicio generada. Auxiliar cuentas por pagar. Secretaria. Orden de servicio generada. Autorizar el pago desde el área cuentas por pagar. Auxiliar cuentas por pagar. % de pago autorizado. Auxiliar cuentas por pagar. Auxiliar cuentas por pagar. % de pago autorizado. Pagar % inicial al proveedor para inicial el servicio. Auxiliar cuentas por pagar. Pago generado. Proveedor. Auxiliar cuentas por pagar. Pago generado. Realizar la asesoría/servicio cotizado y aprobado previamente. Proveedor. Asesoría / servicio desarrollado. Ingeniero IDeI. Proveedor. Asesoría / servicio desarrollado. Verificar que las condiciones pactadas en la orden de servicio se están cumpliendo. Ingeniero IDeI. Entregables del proyecto conformes versus necesidad inicial. . Proveedor. Asesoría / servicio desarrollado. Realzar reportes del avance del proyecto. Proveedor. Reportes de avance. Ingeniero IDeI. Proveedor. Asesoría / servicio desarrollado. Validar los entregables pactados inicialmente.. Ingeniero IDeI. Entregables del proyecto conformes versus necesidad inicial. Implementar la asesoría / proveeduría en el proyecto contratado. Ingeniero IDeI. Ingeniero IDeI. Página | 33. Gerente IDeI. Propuesta comercial aprobada. . Propuesta comercial pre-aprobada envidada. Ingeniero IDeI. Entregables del proyecto conformes versus necesidad inicial Asesoría / Proveeduría implementada en el proyecto. . .  . Ingeniero IDeI Proveedor. Ingeniero IDeI Proveedor. Ingeniero IDeI.

(34) 3.2. Análisis de la Demanda. Distribución geográfica del mercado de consumo Teniendo en cuenta el producto presentado y su ciclo de vida correspondiente, es importante definir características claves del mercado del proyecto. En este caso se va a enfocar el proyecto y la investigación en los proveedores de servicios que se contratan desde el área de IDeI de Quala S.A. Por lo general, los proveedores de servicios que se contratan para distintos servicios se encuentran ubicados geográficamente en Bogotá, dado que los servicios que se subcontratan son in situ y para las instalaciones de Quala en Bogotá. Sin embargo, no se generaliza teniendo en cuenta que pueden necesitarse servicios de un proveedor de nivel nacional. Comportamiento histórico de la Demanda Aunque el apoyo en terceros para la prestación de servicios se viene realizando hace varios años, nunca se ha llevado un control preciso, ni se ha realizado una gestión adecuada de este tipo de proveedores. Sin embargo, a través de las órdenes de servicio generadas para la facturación de estos proveedores, se levanta una información histórica de demanda del presente año 2018, para lo cual se analizarán los últimos 11 periodos (mensuales): Cantidad de proveedores Enero 9 Febrero 13 Marzo 16 Abril 18 Mayo 20 Junio 28 Julio 34 Agosto 37 Septiembre 43 Octubre 76 Noviembre 68 Total general 362 Mes. Proveedores de servicios en IDeI 80 70 60 50 40 30 20 10 0. Ilustración 7- Comportamiento histórico de la demanda.

(35) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. Figura 1. Análisis de demanda. Se puede evidenciar fácilmente la tendencia creciente que ha tomado la subcontratación de servicios en el área de IDeI de Quala S.A., lo que ratifica y apoya la problemática en cuestión y la necesidad de un modelo de gestión que permita un control adecuado que evite pérdida de oportunidades importantes para el negocio. Tipo de Servicio TRANSPORTE ANALISIS ESPECIALIZADO DE MUESTRAS VARIOS PRUEBAS TÉCNICAS COACHING ASESORIA TÉCNICA COMPRAS DESTRUCCIÓN ALQUILER CONTAC CENTER MANTENIMIENTO Total. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto SeptiembreOctubre Noviembre Total 3 6 8 9 5 8 5 7 10 27 28 116 2. 2. 5. 4. 3. 8. 9. 10. 23. 19. 8. 93. 4. 5. 3. 2 2. 2 2 3 4. 5 2 2. 6 3 2 2 2 4 1. 1 4 2 1. 8 5 4 4 1 3. 12 2 4. 1. 1 1 1. 7 1 3 4 1 1 2 1. 20. 28. 34. 37. 43 33 20 15 13 11 7 6 5 362. 1. 9. 13. 16. 18. 1 1 43. 2 3 76. 8 2 2 2 68. Ilustración 8 - Proveedores por tipo de servicio. No solo es clara la tendencia crecimiento de proveedores de servicios a nivel general en el área de IDeI, también al detallar el tipo de servicio requerido se evidencia como la tercerización de servicios como el transporte, el análisis especializado de muestras y las pruebas técnicas, ha tomado una importancia en el desarrollo de procesos del área. Proyección de la Demanda De acuerdo a los datos de la demanda histórica de proveedores de servicios requeridos por el área de IDeI se ejecuta el método de los mínimos cuadrados para realizar la proyección de la demanda de los próximos 10 periodos (mensuales), obteniendo los siguientes resultados:. Página | 35.

(36) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Suma. Cantidad Demandada (Y) 13 16 18 20 28 34 37 43 76 68 353. N a b. 10 35,3 3,324242424. Periodo. (T). TY. T^2. -9 -7 -5 -3 -1 1 3 5 7 9 0. -117 -112 -90 -60 -28 34 111 215 532 612 1097. 81 49 25 9 1 1 9 25 49 81 330. Prueba ∑Y=Na+b∑T 0,0000000 ∑TY=a∑T+B∑T^2 0,0000000. Ecuaciones método suma de cuadrados. De. De. Expresión. Tabla 4 - Proyección de la demanda. Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20. Cantidad Proyección Cantidad Demandada (Y) Demandada (Y) 13 16 18 20 28 34 37 43 76 68. Página | 36. 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60 62 64 66 68.

(37) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación. Cantidad de proveedores. desarrollo e innovación de Quala S.A.. 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0. 5. 10. 15. 20. Años Cantidad Demandada (Y). Proyección Cantidad Demandada (Y). Ilustración 9 - Gráfica de proyección de la demanda de proveedores. 3.3. Análisis de mercado. En el mercado actual existen varios modelos de gestión de proveedores que se pudieran aplicar, sin embargo todas las propuestas existentes, tendrán que ser revisadas y ajustadas a la operación de IDeI con el fin de que responda a la necesidad de mejoramiento de los procesos existentes a través de la metodología Lean. Dada la naturaleza del proyecto y al ser enfocado en un servicio, el análisis de mercado se garantizó realizando un benchmarking con dos empresas del sector de consumo masivo colombiano, debida la confidencialidad de los procesos en las compañías, en el trabajo serán llamados “Empresa 1” y “Empresa 2”.. 3.3.1 Benchmarking empresa 1 Caracterización Compañía experta en soluciones de alimentación con presencia en Colombia, Chile y México.. Página | 37.

(38) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. Los productos de la “Empresa 1” se desarrollan con un alto componente de innovación y un constante entendimiento del consumidor, alineados con la responsabilidad por el bienestar de la sociedad y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, ha impulsado un importante plan de modernización de sus plantas y de fortalecimiento de la investigación y el desarrollo con miras a soportar su acelerado crecimiento. De esta manera, la compañía invierte al año para este fin cerca del 3% de sus ventas en los mercados en los que hace presencia. (Team Colombia, 2019) Análisis de proceso El proceso de gestión de proveedores tiene como objetivo administrar integralmente los proveedores de la compañía, garantizando que estén en la capacidad de cumplir con los requisitos legales y técnicos especificados por la “Empresa 1”, garantizando que desarrollen sus actividades comerciales enmarcadas en el cumplimiento de la ley, con un enfoque de inocuidad, calidad y respeto por el medio ambiente minimizando los riesgos asociados a los procesos.. El proceso de gestión de proveedores se divide en los siguientes sub-procesos: . Creación de proveedores. Objetivo: Garantizar la creación de los proveedores en la compañía, cumpliendo las políticas de pago y seguridad de la compañía. Actividades y procesos: 1. Inscribir al proveedor en la plataforma de compras: Todo proceso interno de la compañía se realiza bajo una plataforma de gestión la cual garantiza la trazabilidad en la creación 2. Solicitar documentación al proveedor: Se realiza de forma posterior a la creación del proveedor en la plataforma, se debe garantizar la siguiente documentación: Proveedores nacionales: o. RUT. o. Copia de la Cedula de ciudadanía. Página | 38.

(39) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. o. Certificado de cámara de comercio. o. Certificación bancaria. o. Estudios financieros de los dos años anteriores. o. Consulta en listas restrictivas de acuerdo a la política SAGRLAFT. o. Declaración de Ley 1819 del 2016. Proveedores del exterior: o. Documento que haga de certificación bancaria expedida por el banco en donde se deberá consignar.. o. Documento tributario del país de domicilio. o. Relación de accionistas con participación igual o superior al 5% del capital social. o. Estados financieros de los dos periodos anteriores a la vinculación.. o. Consulta en listas restrictivas de acuerdo a la política SAGRLAFT. 3. Recepción y revisión de la documentación: El encargado de la compra deberá garantizar la validación del total de la documentación, asegurándose que cumpla con los requerimientos de la compañía. 4. Verificar las listas restrictivas: De forma previa a la creación se debe efectuar una validación en las listas restrictivas de carácter vinculante para Colombia. La búsqueda se debe hacer sobre la razón social y el número de identificación del proveedor. Revisar por la página web infolaft dejando registro de la búsqueda. Adicionalmente validar en SAGRLAFT con el fin de validar la existencia de coincidencias. 5. Aprobar la creación: Responsabilidad del jefe directo del solicitante 6. Rechazar la creación e indicar correcciones: Si se presenta alguna novedad en la documentación o en el proceso de creación de proveedores, el responsable de la aprobación es el encargado de rechazar la creación y detallar las novedades encontradas. 7. Validar parametrización y creación en el sistema: Una vez se aprueba la creación, el solicitante de la creación del proveedor deberá validar la información y características del proveedor sean correctas.. Página | 39.

(40) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. 8. Notificar la creación al proveedor: Es responsabilidad del solicitante, notificar al proveedor que ya se encuentra disponible en el sistema y de esta manera poner en marcha la prestación del servicio. . Administración de proveedores Objetivo:. Garantizar la correcta selección, evaluación, re-evaluación y. certificación de los proveedores que aseguren una correcta prestación de los servicios y el blindaje legal de la compañía. Actividades y procesos: 1. Seleccionar: Se lleva a cabo por el departamento de compras o el responsable del servicio, los proveedores seleccionados deben hacer parte de la base de datos de la compañía, es decir deben estar creados. 2. Evaluar: Busca mantener una reciente calificación de los proveedores con el fin de tener herramientas para la decisión. La evaluación de proveedores tiene en cuenta la calificación de gestión 50%, desempeño 30% y comercial 20% de procesos anteriores. 3. Re-Evaluar: Tiene como objetivo clasificar a los proveedores dependiendo de su evaluación, dado esto los proveedores pueden clasificarse en: Tabla 5 - Calificación de proveedores/asesores Empresa 1 Calificación. Clasificación. Descripción Altamente confiable, cumple ampliamente los requisitos para. 90-100. A. Excelente. 80-89. B. Confiable. 70.79. C. Aprobado. De aceptable confiabilidad, requiere seguimiento permanente. 60-69. D. Desarrollo. De regular confiabilidad, requiere seguimiento permanente. 0-59. E. Reprobado. asegurar la calidad de los servicios. Cumple satisfactoriamente los requisitos para asegurar la calidad de los servicios.. No posee un sistema que asegure la calidad de los resultados, descartar. 4. Certificar: La certificación hace referencia al seguimiento que se realiza por 6 meses. a los proveedores / asesores en la prestación del servicio, bajo. estos resultados se toman decisiones de dado de baja de los mismos.. Página | 40.

(41) Proceso de Gestión de proveedores empresa 1:. Ilustración 10 - Proceso gestión de proveedores Empresa 1.

(42) 3.3.2 Benchmarking empresa 2 Caracterización Empresa multinacional colombiana productora de alimentos a base de lácteos. Tiene operación en Colombia, Ecuador, Venezuela y Estados Unidos y comercializa sus productos en centro América. Su propósito es crear un mundo de bienestar, alimentando todos los momentos de tu vida y tienen como misión garantizar el desarrollo sostenible con innovación y calidad, generando retornos esperados e impactando positivamente en nuestros grupos de interés. Actualmente llega al 95% de la población en Colombia, y según Kantar Worldpanel, 9 de cada 10 hogares compran algún producto de la Empresa 2, abarcando el 72% del mercado de las bebidas lácteas. Análisis de proceso La “Empresa 2” gestiona su proceso de proveedores a través de un programa corporativo llamado “GESPRO”, la cual tiene como objetivo facilitar la gestión de selección acertada de los proveedores y asesores que trabajan con el área, mediante el control de cupos de contratación y desempeño de los mismos, garantizando la consulta de información consolidada y oportuna durante la ejecución de los proyectos. La metodología GESPRO se gestiona mediante una serie de formatos que registran la información necesaria para producir unos resultados que ayudan con la toma de decisiones en el proceso de contratación de los proveedores y asesores, los formatos y anexos que lo componen son los siguientes: . Anexo 01 Formato consolidado de ordenes. . Anexo 02 Formato consolidado de entradas. . Anexo 03 Formato GESPRO (Listado Único de Proveedores y Asesores), el cual se alimenta de la información de los dos formatos anteriores.

(43) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. . Anexo 04 Formato de referenciación proveedores. . Anexo 05 Formato De Evaluación De Desempeño Para Proveedores. . Anexo 06 Carta de compromiso contratistas. El proceso de gestión de proveedores se divide en las cuatro etapas: 1. Creación: La etapa de creación tiene como objetivo validar si los asesores o proveedores se encuentran creados en la herramienta GESPRO, si no es así el modelo llama en procedimiento de otra área de la compañía el cual garantiza el detalle y robustez del proceso. Las actividades son: a. Revisar si el asesor o proveedor se encuentra de la plataforma GESPRO b. Confirmar si el asesor o proveedor ya está inscrito y ha trabajado en otras áreas de la compañía c. De no estar inscrito seguir el Procedimiento de creación, modificación de proveedores del área de compras. 2. Referenciación: La etapa de referenciación, busca consolidar la información básica del proveedor o asesor y de la persona que se contacta para garantizar este proceso, busca que se califique de 1 a 5 siendo 5 muy bueno los siguientes ejes: . Entrega. . Competitividad. . Calidad. . Servicio al asociado. Las actividades de esta etapa son: a. Hacer la referenciación en la plataforma del asesor o proveedor. b. Solicitar documentos al asesor o proveedor.. 3. Clasificación:. Página | 43.

(44) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. La etapa de clasificación asegura que una vez se pondere la anterior calificación, se le asigna un cupo o código para la contratación, este cupo debe responder al servicio que ofrezca el evaluado. Las actividades de esta etapa son: a. Realizar revisión de documentos y asignación del cupo de contratación b. Garantizar aprobación final del Gerente del área para la creación del asesor o proveedor. c. Confirmar creación de contratista o proveedor en sistema BPM y GESPRO para iniciar el proceso de contratación 4. Evaluación: La evaluación del servicio contratado se hace posterior a la contratación y ejecución del proyecto, para esta etapa el encargado diligencia los datos del asesor o proveedor y realiza la trazabilidad con el número del proyecto. Los ejes evaluados son: . Entrega – 35%. . Competitividad – 10%. . Calidad – 40%. . Servicio al asociado – 15%. Los resultados de la evaluación categorizaran a los proveedores según los siguientes criterios: Tabla 6 - Calificación de proveedores/asesores Empresa 2 % Cumplimiento. Clasificación. 0 - 59. Deficiente. 60 - 75. Aceptable. 76 - 89. Satisfactorio. 90 - 100. Sobresaliente. La plataforma GESPRO inactiva a los proveedores que queden en la categoría “Deficiente”.. Página | 44.

(45) Mejoramiento de procesos para la gestión de proveedores de servicios en el área de investigación desarrollo e innovación de Quala S.A.. Las actividades de esta etapa son: a. Contratar con asesor o proveedor previa validación en GESPRO b. Tramitar. las. ordenes. diligenciamientos. en. los. y. entradas. correspondientes. consolidados. de. respectivamente c. Evaluar el desempeño al finalizar la ejecución. Página | 45. órdenes. y y. revisar entradas.

(46) Proceso de Gestión de proveedores empresa 2:. Ilustración 11 - Proceso gestión de proveedores Empresa 2.