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La gestión del conocim iento en las Bibliotecas
Universit arias: ¿el qué, cóm o y para qué?
*[ Knowledge Managem ent in Academ ic Libraries: what, how and for what ?]
Gerardo Sánchez Am briz & Joaquín Flores Paredes
Depart am ento de Ciencias Sociales, Facult ad de Est udios Superiores Cuaut it lán, Universidad Nacional Aut ónom a de México. Cuaut it lán I zcalli, Est ado de México, México. e- m ail: gerardos@unam .m x.
Re su m e n: El present e art ículo t iene com o propósito proponer la incorporación de la t eoría adm inist rat iva denom inada Gest ión del Conocim ient o ( GC) , en Bibliot ecas Universit arias ( BU) . ¿El qué, el cóm o y el para qué? Represent a un ret o de gest ión que conlleva a la im plem ent ación de diversas est rat egias para el cam bio y la innovación ( ECI ). Hipot ét icam ent e, el diseño de est rat egias de gest ión posibilit a que la BU en los escenarios com pet it ivos de la sociedad de conocim ient o y el t ercer ent orno desarrolle nuevas com pet encias y direct rices para el aprovecham ient o de sus diversos recursos con eficiencia y logren alcanzar sus obj et ivos con eficacia. La innovación es ot ra de las variables que posibilit a la t ransform ación de los servicios que son ofert ados a los usuarios, t am bién denom inados “ socios est rat égicos” , baj o la visión de creat ividad, sust ent abilidad y bienest ar.
Pa la br a s cla ve s: Gest ión de bibliot ecas universit arias, gest ión del conocim ient o,
bibliot ecas universit arias, adm inist ración.
Abst r a ct: This purpose: paper aim s t o describe: t he m anagem ent t heory of knowledge
m anagem ent as a st rat egy of organizat ional change in universit y libraries, on t heir way t o t he consolidat ion of organizat ions knowledge- based docum ent ary, in t he present m illennium. Problem : the m anagem ent , developm ent and syst em at izat ion of t he Universit y Libraries in Mexico and ot her Lat in Am erican count ries is not based on organizat ional m odels t hem selves, consist ent wit h t heir idiosyncrasies and cult ure. Tradit ionally, t he head m anagem ent of library syst em s t ry t o copy or t ake part foreign m odels, lim it ing t he developm ent of innovat ive processes t hat enable t he design and im plem ent at ion of services and product s based on ident ifying inform at ion needs of t heir com m unit y docum ent ary. Hypot hesis: The im plem ent at ion of t he m anagem ent t heory of knowledge m anagem ent in universit y libraries, as a change st rat egy, will develop t heir own m anagem ent m odels t hat allow breaking of paradigm s relat ed t o: creat ivit y, innovat ion, com pet it iveness and developm ent for the consolidat ion of an organizat ion based on knowledge.
Ke y w or ds: Universit y libraries m anagem ent , knowledge m anagem ent , universit y libraries, adm inist rat ion.
Art ículo publicado baj o Licencia Creat ive Com m ons ( CC) At ribuciónNoCom ercial-Com partirDerivadasI gual 3.0 ht t p: / / creat ivecom m ons.org/ licenses/ by- nc- sa/ 3.0/ deed.es_AR
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I nt roducción
El m undo de las Bibliotecas Universitarias ( BU) a una década del inicio del siglo XXI es diferent e al cont ext o vivido en el pasado m ilenio, debido a que hoy en día la sociedad del conocim iento ya es una realidad, a pesar de que su acceso es desigual y com plej o en los diversos espacios universit arios del orbe.
Com o entidad est ratégica en la preservación del saber, la BU evoluciona de m anera vertiginosa con un at ributo de creatividad e intent a consolidarse en una organización innovadora que part icipa en form a act iva en la generación de conocim ient o para crear opciones de desarrollo en las que el ser hum ano es lo im port ante. Para ello, es vit al que su m odelo de gest ión reflej e cualidades que resalten su productividad com pet itiva que sea capaz de adoptar, adaptar e im pulsar una nueva cultura de servicios a sus usuarios que en el m ediano y largo plazo m ej oren la calidad de vida de la sociedad, con responsabilidad social. Sin em bargo, para const ruir las organizaciones innovadoras, el profesional de la inform ación m ant iene una const ante evolución en el desarrollo de nuevas com petencias, es destacable su act itud positiva, com prom iso, educación, ética, ident idad y originalidad
La norm a I SO 9000: 2008 ( I SO, 2008) indica que la gest ión es: una acción y un efecto de dirigir y coordinar sus act ividades com o organización sum inistradora de servicios de inform ación. Su obj et ivo es asegurar la eficiencia, eficacia, pert inencia y relevancia para que las organizaciones sean com petitivas ( Jim énez, 2005) . Desde la perspect iva de las Ciencias de la Adm inist ración ( Sánchez y Flores, 2011) , los líderes de las BU deben laborar baj o esquem as de cam bio y t rabaj o basado en el conocim ient o, capaces de desarrollar organizaciones que piensan y operan con obj etivos y m etas lógicas, con procesos flexibles y est ruct uras planas; construyendo redes de conocim iento y tengan com o recurso clave la utilización, la adapt ación y el desarrollo de Tecnología de I nform ación y Com unicación ( TI C) . El ret o por asum ir exige la visualización del diseño de organizaciones globales y m ult iculturales capaces de diseñar e instrum ent ar procesos product ivos planeados, orientados a la opt im ización de los indicadores de rendim iento laboral inm ersos en un clim a organizacional que posibilite la superación de las personas.
La creación de talent os y capacidades organizacionales para satisfacer las necesidades del futuro, debe apoyarse en la form ulación de planes estrat égicos con líneas de actuación que sustentadas en regulaciones am bientales, que adopten la innovación de tecnologías verdes.
Los responsables de la planeación, la dirección, la ej ecución, el cont rol y la evaluación en el context o act ual, a pesar de que nacieron en el siglo XX, son profesionales de la inform ación visionarios de capaces de dirigir la BU del presente m ilenio ( denom inadas híbridas) , donde se form an los líderes que dirigirán las próxim as generaciones. Para ello, flexibilizan su m odelo organizacional, diseñando nuevos servicios y product os de inform ación, presenciales y no presenciales ( eficientes y eficaces) a una com unidad universit aria sui generis que desarrolla sus act ividades de docencia, difusión de la cult ura e investigación en escenarios del tercer entorno, caract erizado por el desarrollo de proyectos sustent ados en las TI C.
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La BU, para el diseño de sus servicios y su m odelo de gest ión no ha desarrollado patrones propios. Tradicionalm ente adopt ó los principios teóricos del pensam iento adm inist rat ivo y, baj o est a prem isa, el presente art ículo propone la inst rum entación de un m odelo de gestión del conocim iento por m edio de Est rat egias para el cam bio y la innovación ( ECI ) .
La gestión del conocim iento: estado del arte
La t eoría de la gest ión del conocim ient o ( GC) , en la act ualidad, enm arca la et apa del pensam iento adm inist rativo —adm inistración hiperm oderna— ( Carr, 2006) . Concept ualm ente la GC surge com o t eoría adm inist rat iva en la década de los años novent a del siglo pasado ( Nonaka y Takeuchi, 1997) en un escenario em presarial que exige y dem anda hasta hoy en día procesos de renovación que posibiliten la com pet it ividad y la innovación para la creación de un capital social. Por ende, es vital el desarrollo de nuevos conocim ientos a part ir de dat os, donde el t alent o hum ano, los t ransform a en inform ación, que servirá de base a la generación de conocim ient o que logre la t ransform ación de los product os y servicios que ofert a y cont ribuya al fort alecim ient o de saberes.
Nonaka y Takeuchi sintet izan que la GC es la capacidad de las organizaciones para adquirir y explot ar económ icam ent e los conocim ient os en un sent ido colect ivo, com o fuente de valor para sus client es. Adem ás, es el art e de reconocer, asim ilar, desarrollar y aplicar el saber las ent idades product ivas —sus verdades, creencias, perspect ivas, j uicios y m et odologías— com o parte de las estrategias de las em presas para cum plir sus obj etivos.
Algunos otros autores com o Gregan ( 2002) indican que la GC es: “ proceso de recolectar el conocim ient o en donde est e exist e: bases de dat os, papel, en las m anos de las personas y distribuir este donde pueda ayudar a producir el m ej or result ado” . Por su parte, Kim ( 2002) sugiere que la GC “ es una disciplina que prom ueve un enfoque integrado para identificar, adm inistrar y com partir todos los activos del conocim iento de una organización, incluyendo experiencia inart iculada y experiencia habit ant e en los t rabaj adores individuales” . Milward ( 2003) , define a la GC com o: la directriz que facilita los fluj os de inform ación de form a oportuna y eficaz sean disem inados hacia las personas dem andantes de ella.
Birkinshaw y Sheehan ( 2003) explican que la GC conlleva un conj unto de actividades relacionadas con la dirección y adm inist ración de la t ot alidad de los fluj os de conocim ient o en la organización. Se concret a a las funciones de creación, transferencia, ut ilización y absorción de los m ism os, con el obj etivo de generar com pet encias básicas esenciales. Finalm ente, los com ponentes de la GC propuestos por Slaugther ( 2004) son: Capital Hum ano ( conocim iento de los individuos) , Capital Organizativo ( estructura, proceso y cult ura) y Capit al Cliente (percepción del valor de los client es) .
Los m odelos
De m anera hipotética, los m odelos de GC t ienen sus orígenes en los principios t eóricos de la calidad y su evolución hacia la excelencia. La excelencia es un concept o que surge en la década de los años ochenta por m edio de Rogers ( 2009) , quien indica que son las individualidades dotadas de ciertas aptitudes específicas, que dan una capacidad superior a las organizaciones.
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seguir; vinculándose en form a directa con la est rategia y la cult ura em presariales, que poseen un m étodo con obj et ivos claros y con una gestión funcional.
En la calidad, las organizaciones buscaban hacer las cosas bien desde un inicio, m ej orándolas día a día, cum pliendo con las especificaciones que perm itieron alcanzar la calidad t ot al, enunciando t áct icas de - j ust o a t iem po- . El cont rol de la producción est á sum ergido en procesos de supervisión de los est ándares de calidad y cuando el producto presentaba errores e incidencias, era recom endable im plem ent ar en las act ividades productivas una reingeniería.
A finales del siglo XX, el concepto de la calidad no siem pre garant iza la innovación y evoluciona al de la excelencia y ést a, es caract erizada por la innovación.
Debem os entender la innovación com o un proceso m inucioso y cont inuo, que gradual y sist em át icam ent e acum ula experiencias que hace posible que las organizaciones fortalezcan sus capacidades productivas y tecnológicas m ediante la creación y el uso del conocim iento ( Freem an, 1995) . Por tant o, representa ser el valor real de los datos que generan inform ación, que coadyuva a crear conocim iento y saberes. Adem ás ayuda a com prender m ej or las cosas, se produce cuando es com binada con ot ras inform aciones para form ar nuevas ideas ( Orr, 2006) . Ést as ilum inan y dan fuerza, para que las personas se inspiren y est im ulen su creatividad resolviendo problem as que lim it an a los int egrant es de la organización el desarrollo de estrat egias para hacer m ej or las cosas, m ás baratas y út iles ( Klein y Night, 2005) .
La m ayoría de las acciones innovadoras conlleva a un com plej o proceso de form ación de capital hum ano y desarrollo de capacidades, m ediante estrategias educativas que garantizan el surgim ient o de una cult ura superior, que es por lo general, la conocida y la est udiada. La innovación ha est ado orientada o sust entada por algunos de los obj etivos vitales de la sociedad: m ej ora el nivel de vida, genera em pleo, produce riqueza, progreso, felicidad, sat isfacción intelectual, poder, com pañerism o, distribución de la riqueza, satisfacción artíst ica; aunado a la iniciativa y el aprovecham iento económ ico y social que los grupos e individuos han hecho de las oportunidades, necesidades y ret os que el entorno les ha planteado.
Los precursores Nonaka y Takeuchi ( 1997) diseñaron el m odelo de GC denom inado: Modelo de proceso de creación del conocim ient o, que enuncia cuat ro procesos: socialización, exteriorización, com binación e interiorización ( SECI ) , ordenados est rat égicam ente para el aprovecham ient o racional del conocim iento tácito y explicit o ( Figura 1) .
En su m odelo de GC, Davenport y Prusak ( 2001) hacen énfasis en los aspectos relacionados con el alm acenam ient o, el acceso y la transferencia de conocim iento. Enuncian tres tipos de alm acenaj e de conocim iento: Externo - I nterno estructurado e I nterno inform al.
Ot ra aportación significat iva la const it uyen sus post ulados sobre la gest ión del conocim iento, siendo est os:
La GC es m ás económ ica de lo que parece en prim era inst ancia.
La gest ión efect iva dem anda estrategias que requiere soluciones híbridas del intelecto hum ano y la tecnología.
La GC es altam ente política, para convencer a los grupos que se resist en al cam bio. Requiere gest ores de conocim ient o com prom et idos con la organización.
GC del conocim ient o se const ruye a part ir del diseño de m apas m entales, para la tom a de decisiones.
Com part ir y usar el conocim ient o es la base del éxit o en las organizaciones.
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El acceso al conocim ient o es solo el inicio de un proceso de educación para t oda la vida
GC requiere de una planeación estrat égica.
[image:5.595.117.472.188.449.2] La GC exige la firm a de un “ cont rato de conocim iento” .
Figura 1. Modelo de proceso de creación del conocim ient o. Basado en: Nonaka & Takeuchi ( 1997) .
La GC propicia el diseño y la construcción de m odelos de redes de transferencia del conocim iento; por ej em plo: Kam hawi ( 2010) propone un m odelo para analizar la estruct ura interna de una organización y el grado de dificult ad para transferir el conocim iento interno. Chen y Chen ( 2006) aportan un m odelo de gestión del conocim iento para la transform ación de las organizaciones productivas; definen, la creación com o el apoyo e intercam bio del saber que hacen posible la t ransform ación y est o const it uye part e de los act ivos intelect uales de todos los individuos de la em presa que posibilit an el m ej oram ient o en la at ención al cliente.
Sveiby ( 2008) pretende definir la nat uraleza de un conocim iento organizativo com o act ivos t angibles; m ient ras que Mourit se y Larsen ( 2010) ident ifican t res dim ensiones que aparecen com o fundam ent ales para entender el alcance de t ant a docum ent ación.
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Ot ras aplicaciones en el rubro de factor hum ano y tecnología las encont ram os en las aportaciones de Hansen, Noria y Tierney ( 1999) , quienes identifican las relaciones exist entes entre los eslabones: Tecnología y Gestión del Factor Hum ano. Moreno y Pelayo ( 2007) sugieren la adopción del Modelo THALEC, en virtud de que considera la im portancia de las TI C, las políticas de recursos hum anos, el clim a organizacional, liderazgo, est ruct ura organizacional y cultura organizacional com o los elem entos de éxit o en la com petit ividad.
Rizzut o ( 2011) esboza un m odelo de t ransferencia de la innovación t ecnológica para las act ividades laborales, base de un desarrollo gradual de cualquier organización. Dahlander y Gann ( 2010) , López- Nicolás y Meroño- Cerdán ( 2011) plantean dos m odelos sobre est rategias de gestión para crear una cultura organizacional que posibilite la innovación y la creación de valor en escenarios globalizados.
Lindler y Wald ( 2011) proponen herram ientas tecnológicas com o la Web 2.0 en la
integración de acciones, dentro de la gestión del conocim ient o. Por últ im o, la gest ión de las
iniciativas basadas en el conocim ient o es una novedosa propuesta de Chen y Huang ( 2007) ,
que aprovechan la form ulación de problem as e intent an sust entar un conj unto de iniciativas est rat égicas em anadas del fact or hum ano que posibilit an soluciones lógicas y racionales en las entidades product ivas y de servicio.
En el ám bito global de la BU, autores com o Sarrafzadeh, Mart in y Hazeri ( 2010) sugieren la aplicabilidad de m odelos de GC. Porum beanu ( 2010) resalta su experiencia de la im plem entación de la GC en una BU rum ana y Kum ar ( 2010) tam bién considera vit al la incorporación de m odelos de gest ión del conocim ient o para la generación de nuevos servicios de inform ación, así com o su alm acenam ient o y preservación.
A nivel iberoam ericano, ent re otros expertos, se destacan: Tardon ( 1999) , quien reflexiona sobre la gestión del conocim ient o y su im pacto en las nuevas orient aciones est ratégicas, el rediseño de procesos técnicos y los fluj os de inform ación; Sánchez Vignau ( 2004) plantea la necesidad de generar nuevos m odelos de com portam iento y gest ión de BU para apoyar los procesos de enseñanza y aprendizaj e en I nst it uciones de Educación Superior
( I ES) . En est e cont ext o present am os una propuest a de GC en et apa de const ruct o,
denom inada: Est r at egias par a el cam bio y la innovación ( ECI ) , la cual est á sust ent ada en los principios t eóricos de los siguientes m odelos: Modelo de Proceso de Creación del Conocim ient o ( Nonaka y Takeuchi, 1997) , Modelo de Transferencia del Conocim iento ( Dixon, 2001) , Modelo THALEC ( Moreno y Pelayo, 2005) y Modelo I nvest igación – Acción, ( Lewin, 1988, citado por: Marilyn, 1998)
Est rat egias para el cam bio y la innovación ( ECI )
ECI com o propuest a de m odelo de GC aplicable a las BU, m et odológicam ent e, propone un conj unto de est rat egias orientadas al cam bio planeado que t iene com o fin solucionar diversas problem áticas que lim itan el desarrollo de capacidades de innovación en la generación de product os y servicios de inform ación especializados. Sus et apas son:
Solicit ud de int ervención ( solicit ada por direct ivos) .
Firm a de acuerdo ( el diseño, la planeación y la inst rum ent ación del ECI es realizada por un expert o aj eno a la BU. El acuerdo incluye: insum os para el cum plim ient o de obj etivos, m etas y program ación de actividades, entre otros aspectos) .
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para después definir el plan de acción consecuent e. EFQM, es un m odelo de evaluación que básicam ente es em pleado para la autoevaluación de las organizaciones ( aspectos int ernos y ext ernos) . Perm it e conocer por m edio de un diagnóst ico cuál es el est ado vigent e respect o al ideal de la excelencia, así com o las posibilidades de perfeccionar procesos, form ular e im plem ent ar planes de m ej ora sust ent ados en el est ablecim ient o y consecución de los obj etivos y m et as, est ablecidos con ant elación en los program as de desarrollo est rat égico de la organización.
I nform e a directivos ( FODA) .
Program a de intervención.
La ident ificación de debilidades e incidencias posibilit an el conocim ient o del ent orno
laboral de la BU y el diseño del plan global de intervención para im plem entar el m odelo de GC.
Visita a inst alaciones para identificar áreas de conflicto.
Ent revistas al personal ( diferentes departam ent o de adscripción y perfil de puestos) . El equipo de t rabaj o de ECI est ablece el núm ero de elem ent os del fact or hum ano que part icipará en el grupo de est udio.
Acopio de datos ( aplicación de cuestionarios y / o entrevistas) .
Trat am iento de datos ( con la utilización de un paquete estadíst ico son procesados y graficados los dat os result antes) .
Result ados y discusión ( las gráficas y las anot aciones son analizadas para la post erior instrum ent ación de acciones) .
I nform e ( form ulación de un segundo inform e sobre la problem át ica detect ada en la BU suj et o de estudio) .
Presentación de inform e a directivos ( reunión para com unicar los result ados obt enidos en el diagnost ico sit uacional y ret roalim ent ación por part e de los directivos) .
Diseño de inst rum ent ación del ECI ( plan de acción) . Present ación del plan de acción.
Program ación de cursos, pláticas, diseño de procesos. Result ados.
Program a de seguim iento ( audit orías) .
El escenario ( hipot ét ico)
La entidad suj eto de estudio es una BU dependiente de una de las universidades prest igiadas del m undo. Su estructura la constituyen tres Unidades de I nform ación que cubren t odas las áreas del conocim ient o hum ano, donde son im part idas en 15 licenciat uras, ocho m aestrías y cinco doctorados. Adem ás, ofertan cursos de educación cont inua en
form ato presencial y educación a distancia. Oficialm ent e, at ienden a una población de
13.800 usuarios ( 12.500 alum nos y 1.300 docentes) .
Un estudio de opinión y detección de necesidades de usuarios form ulado en días
recientes por grupo ECI y autoridades de la BU, arroj ó los siguientes resultados: los
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El personal docent e m ant iene y asist e de m anera regular a la BU en m enos de un digito, los recursos digitales están subutilizados. El t ot al de la com unidad universitaria en prom edio realiza una consult a a bases de dat os al año, con el consiguiente desperdicio de recursos económ icos.
Un grupo significativo de usuarios m anifestó m al trat o y conflictos diversos con el personal de la BU.
Problem a
Los procesos de gest ión, desarrollo y sist em at ización de las BU de Am érica Lat ina no se basan en m odelos organizacionales propios, de acuerdo con su idiosincrasia y cultura. Por t radición, los direct ivos de sist em as bibliot ecarios universit arios en sus responsabilidades de gestión intentan copiar o adoptar part e de los m odelos extranj eros, lo que lim ita el desarrollo de procesos innovadores que posibilit en el diseño y la im plem ent ación de servicios y product os basados en la ident ificación de necesidades de inform ación de su com unidad universit aria. I nnum erables BU, cuando incorporan un nuevo servicio, éste proviene de las ofert as de productos em anadas de em presas com ercializadoras de servicios y fuent es de inform ación. El ser consum idores de conocim ient o lim it a la creat ividad e im plica una barrera en la ruptura de paradigm as.
El perfil de los usuarios cam bia en form a radical y la BU para poder enfrentar las nuevas necesidades de su com unidad conlleva a la inst rum ent ación de nuevos m odelos de gest ión. El no hacerlo generará que dicha BU pierda com pet itividad y su relevancia en los procesos de docencia, difusión de la cult ura e invest igación.
El m étodo
Con base en los principios t eóricos de la m et odología de la invest igación ( Hernández, Fernández y Baptista, 2010) , para el presente artículo se desarrolló un proyecto de invest igación baj o la est ruct uración cient ífica de caráct er form al que cont em pló el diseño de investigación ( cuasi- experim ent al y con un enfoque cuantitativo) sustent ado en una
investigación de tipo m ixta y un alcance descriptivo.
La m uest ra cont em pló un grupo de est udio conform ado por: 5 direct ivos de la BU y 5 em pleados de un tot al de 40, represent ativos que laboran en los diferent es servicios. Grupo de cont rol: fact or hum ano no part icipante en el est udio.
I nstrum ento de m edición: Guía Modelo EFQM of Excellence ( EFQM, 2009) .
Acopio de datos: ent revistas personales.
Trat am iento de datos: el trat am ient o de datos fue realizado con la herram ienta
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Figura 2. Prom edios obt enidos en cada crit erio ( Base 100% ) .
Resultados y discusión
El instrum ento aplicado al grupo de estudio de la BU denot a desde el enfoque de calidad evidencias de que hacia el interior de la organización existen problem as de gestión; por t ant o, es significat ivo dest acar:
El crit erio uno de la variable “ liderazgo” cont iene nueve indicadores de evaluación y
en conj unt o t ot alizaron un 59.72% , hallazgo que indica que la organización desde el punt o de vista direct ivo, tiene diversos problem as que resolver, antes de instrum ent ar cam bios en su estilo de gestión. Los directivos m ant ienen un baj o perfil de liderazgo, en virtud de que desconocen en un parám et ro significat ivo, los propósitos de la BU; no reconocen y valoran los logros y resultados del personal. La Alta Dirección paulatinam ente deben com prom eterse con los obj etivos y m etas est rat égicas de la entidad prest adora de servicios de inform ación y, a t ravés de sus actitudes y apt itudes, el personal en los diferentes niveles j erárquicos los considerará com o los guías de los proyectos de desarrollo
Política y Estrategia es el segundo crit erio dent ro del m odelo EFQM y es definido
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El t ercer crit erio del m odelo EFQM: Personas, es enunciado com o: “la form a en que la
organización gest iona, desarrolla y aprovecha la organización del conocim iento y todo el pot encial de las personas que la com ponen, tant o a nivel individual o en equipos de t rabaj o y cóm o planea est as act ividades en apoyo de su polít ica y est rat egia y del eficaz funcionam ient o de sus procesos” .
Los result ados obt enidos perm it en identificar la siguient e problem át ica: Personal fue el crit erio peor evaluado de los nueve crit erios que integran el m odelo, fueron realizadas 11 preguntas y el prom edio obtenido es de 38.86% . Este baj o porcentaj e con respect o a los ocho restantes indica la necesidad de realizar correcciones en la gestión de la BU para que exist a la posibilidad de desarrollar y m ant ener un capit al intelect ual y est o la conviert a en una ventaj a com pet it iva que le pueda dar m ayor éxito en la satisfacción de necesidades de la com unidad universitaria.
Alianzas y Recursos es el enunciado del cuarto crit erio e incluyó 10 interrogantes, las respuest as del grupo de est udio prom ediaron el 59.75% . La pregunt a: ¿se ident ifican y est ablecen obj et ivos de m ej ora cont inua en la gest ión de recursos económ icos?, con un 61% denot a de m anera priorit aria la necesidad de est ablecer una m etodología ad hoc para optim izar los recursos que la BU destina en su act uación. Ot ro aspect o que result a int eresante est udiar es: ¿la organización prom ueve el uso de m ateriales reciclados, y se gestiona eficazm ente los recursos no renovables?, que obt uvo un 46% , lo que im plica la necesidad que tiene la BU de im plem ent ar est rat egias a favor del m edio am bient e, con preferencia en el rubro de reciclaj e.
Procesos constituye el quinto criterio y result ó ser el tercer rubro m ej or evaluado
( 59.80% ) . Al realizar el análisis es detectable con 67% que la BU debe m ej orar la asignación de tareas y con un 49% de opinión, es fundam ent al la im plem entación de sistem as basados en norm as de calidad, para el logro de una m ej ora cont inua.
El crit erio seis: Result ados en los clientes/ usuarios, obt uvo una punt uación del
57.64% con siet e int errogant es. Los part icipant es al pregunt árseles ¿la organización ident ifica, j erarquiza y revisa sist em át icam ente cuáles son los aspectos o dim ensiones m ás valorados por sus client es/ usuarios y que inciden directam ente en su satisfacción? argum entaron que sus acciones son positivas en un 63% . No obst ant e, a pesar de que es m anifiest a una punt uación elevada en est e criterio, es det ect able una evidencia que señala: deben realizar estudios de usuarios para conocer las dem andas reales de servicios de inform ación, m anteniendo un nivel ópt im o en el diagnost ico de relaciones públicas y con ello acrecent ar el im pact o de la BU.
Result ados con las personas com o crit erio siet e, representó un nivel de respuesta del
45.69; con relación a la pregunta que result ó t odo un elem ent o de reflexión, ¿los result ados de los indicadores de rendim iento de aquellos aspect os que han sido ident ificados com o relevantes para el nivel de satisfacción de los clientes y en qué posición relativa se encuentran respecto a los m ej ores del sector de la actividad? el grupo de est udio m encionó con un 54% que la BU es eficient e. No obst ant e, nunca se han cuestionado si com parativam ente con otras unidades docum ent ales son com pet it ivas; en consecuencia se generan inquiet udes sobre form ulación de invest igaciones que ident ifiquen los verdaderos gustos y preferencias de los usuarios para que en el futuro inm ediat o logren desarrollar una vent aj a com pet it iva con respecto a otras BU de la I E.
El crit erio ocho enunciado com o Resultados en la Sociedad, arroj ó un result ado
prom edio del 55.94% que indica que la BU enfrent a la am enaza de pérdida de im pact o significativo en las actividades sust anciales de la I nstit ución y esto es
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revisan los aspect os que configuran la percepción de la sociedad sobre la organización en su ám bit o de influencia? cuando est e t ópico es aj eno en el quehacer cotidiano de la organización.
Result ados clave com o crit erio nueve con 72% m uestra el aspecto m ej or evaluado, pero al observar la pregunta: ¿se m iden de m anera periódica y sist em ática los result ados de los procesos de gestión ( en especial los que son claves para la prestación de servicios)? Puede inducirse que se necesit an im plantar instrum ent os form ales de evaluación y fort alecerse la adopción de herram ientas adm inist rativas que erradiquen escenarios de creencias ficticias.
I nform e a direct ivos
[image:11.595.103.495.334.614.2]En una sesión de trabaj o fue realizada la present ación de los result ados ant e las autoridades de la Universidad y los direct ivos de la BU, los cuales al observar el siguiente diagram a de Causa– Efecto, m ost raron incredulidad y diversas j ust ificaciones ( Figura 3) .
Figura 2. Diagram a de I shikawa ( Causa – Efect o) . Fuent e: Elaboración propia.
El diagram a de I shikawa perm it ió agrupar y visualizar las causas que lim it an el desarrollo de la organización, posibilit ando con ello la planeación de acciones de m ej ora.
Las fortalezas, debilidades, am enazas y oportunidades de BU suj eto de estudio se m uest ran en la Tabla 1.
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[image:12.595.67.531.212.661.2]La identificación de debilidades e incidencias posibilitan el conocim ient o del ent orno laboral de la BU y el diseño del plan global de intervención para im plem entar el m odelo de GC.
Tabla 1. Fort alezas, debilidades, am enazas y oport unidades de BU suj et o de est udio.
FORTALEZAS D EBI LI D AD ES AM EN AZAS OPORTUN I D AD ES
Personal con estudios t écnicos y universit arios en Bibliot ecología
Adolecen de un liderazgo con visión, inspiración e integridad
Ser considerada com o ent idad no significat iva en el cont ext o
universit ario
Desarrollar capit al intelectual que diseñe una organización con
conocim ient os Estructura organizacional El m odelo de gestión
adopt ado no responde a las necesidades de act uación de una BU com petitiva
I nadecuada im agen de servicio ant e la sociedad
Generación de estrategias para el diseño de un m odelo de gestión del conocim ient o
La BU cuent a con un presupuest o que perm it e la adquisición de recursos docum ent ales
Desvinculación de la BU con los órganos académ icos
Se adolece de un proceso de evaluación de
proveedores
Lim it ada com petit ividad en el segm ent o de BU
Generación de nuevas polít icas y procedim ient o de im pact o en la vertiente principal de conocim iento
I nst alaciones Desaprovecham ient o por
la falt a de planeación en el diseño de servicios
Falt a de com petit ividad Difusión de logros en el ám bit o exterior
Canales de com unicación Desconocim iento de opiniones del personal Falt a de atención en las quej as y sugerencia de los usuarios
Pérdida de
posicionam ient o en el sect or de las bibliotecas
Form ación de equipos líderes en el sum inist ro de servicios de inform ación
Program as de Recom pensas
Las recom pensas est ablecidas no logran la m ot ivación y generación de com prom isos
Mínim a part icipación en la vert ient e principal de conocim ient os
Adopción de m odelos de trabaj o de creativo y participat ivo
Program as instit ucionales de sustent abilidad
La BU no cuent a con est rategias para m ej orar el m edio am bient e
Desvinculación con las polít icas cont ra el calent am ient o global
Part icipación en el desarrollo de m odelos de gestión enm arcados en la econom ía azul
Program as de cert ificación
I nexist encia de obj etivos de m ej ora
Desvinculación con los procesos enseñanza- aprendizaj e- evaluación
Vinculación con bibliot ecas com petit ivas en la
satisfacción de necesidades de usuarios
Tecnología Desaprovecham ient o de
recursos por la falt a de program as de desarrollo de com pet encias inform acionales
Desactualización de conocim ient os e increm ent o de la brecha digit al
Part icipación en el
desarrollar de un m odelo de gestión con repercusión nacional e int ernacional
Program as de act ividades culturales instit ucionales
Desvinculación de la program ación de act ividades
Mínim a part icipación en los núcleos académ icos y cient íficos en los
ám bitos: nacional e internacional
Visibilidad profesional
Diseño de inst rum ent ación del ECI ( Plan de acción)
Presentación del plan de acción: corto y m ediano plazos.
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Tres pláticas inform ativas a todo el talento hum ano de la organización. Curso de inteligencia em ocional al personal directivo.
Curso de eslabones de la calidad ( calidad, planeación est ratégica, norm as de evaluación) a direct ivos.
Cuat ro Cursos de Desarrollo Organizacional a t odos los integrantes de la organización.
Plát ica a todo el talento hum ano adscrito a la BU sobre: Las Bibliotecas Universitarias. basadas en el conocim iento y la sustentabilidad.
Curso de calidad en el servicio con responsabilidad social al personal t écnico y operativo.
Todos los integrantes de la organización deberán de part icipar y aprobar dos cursos de capacit ación, que posibilit en el desarrollo de nuevas com petencias.
Resultados
A quince m eses de haber im plem entado el plan de cam bio basado en ECI pueden observarse los siguient es result ados:
La BU, suj et o de est udio, est á form ando líderes y capit al intelect ual que posibilit a el diseño de bibliotecas universitarias com o organizaciones basadas en el conocim iento. Nom braron un Com ité de Mej oras y Evaluación de la Calidad de la BU.
Optim ización de la gest ión ( planeación) de la BU. Norm alizar los procesos de trabaj o y com unicación. Optim ización de los recursos económ icos y tecnológicos.
Capt ar y generar recursos (fundazing) .
Mej oram ient o de los procesos de selección y adquisición de recursos docum ent ales, para el desarrollo de colecciones, que brinden respuesta a las necesidades de inform ación de los planes y program as educat ivos y de invest igación.
I ncrem ent o de la calidad de los servicios y diseño de servicios de excelencia. Aprovechar adecuadam ent e las instalaciones con que cuenta la BU.
Act ualización de la tecnología ut ilizada en la BU ( tecnología verde) .
Adaptar el uso de las TI C a las necesidades de gestión y la prestación de servicios prom oviendo el uso de recursos docum entales en form ato im preso y digital, baj o el concepto de Bibliot eca Híbr ida.
Elevación del nivel educat ivo del personal profesional y no profesional que labora en la BU.
Desarrollar capit al hum ano responsable de la dirección y gest ión de la BU. Sist em at izar un cat álogo de t alent os.
Están desarrollando un m odelo de gest ión propio para una BU con una est ruct ura organizacional diferent e.
Diseño de nuevos servicios especializados baj o la prem isa: Biblioteca te acom paña donde sea que estés.
I nstrum entación de un program a de auditorías.
Conclusiones
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XI X; a pesar de est os antecedentes, tenem os la responsabilidad de dirigir las BU del present e y el fut uro.
Durante los últim os años de nuestro ej ercicio profesional hem os sido testigos de un est adio en el cual la BU t radicional est á evolucionando y de ser una ent idad en ocasiones de puerta cerrada, es ahora una entidad de servicios de excelencia que posibilit a que sus dem andantes de servicios puedan tener acceso a sus fuentes de inform ación, sin la necesidad de asistir físicam ente a sus inst alaciones. Los servicios especializados, personalizados y sust ent ables son una realidad. Su eficiencia, eficacia, pert inencia y relevancia es suj et o de evaluación. La com pet it ividad global y la innovación en BU t ienden a dej ar de ser un m ito.
La BU en est os t iem pos de intensos cam bios coadyuva a que la I nst it ución de Educación Superior de quien depende apoye el crecim ient o económ ico del país, posibilit ando que la sociedad obtenga bienestar social. Por ello, part icipa de m anera significat iva en la generación de conocim iento, creación de m odelos, sistem as y soluciones a problem as locales, regionales, nacionales e internacionales. Por tanto, es un ícono para la ident ificación y explot ación de nuevas form as de innovación.
En la era de la sociedad del conocim ient o y la creat ividad, la BU cum ple con una nueva visión, m isión, obj etivos y m etas que facilit an la form ulación de una perspect iva diferente sobre su quehacer com o organización, buscando ser una prom otora de ideas e innovación y som eterse a procesos de evaluación, desarrollo organizacional y aseguram ient o de la calidad para una eventual acreditación y cert ificación de la calidad de sus servicios de inform ación y gestión del conocim iento. Para ello debe planear, dirigir, ej ecutar, controlar y evaluar su act uación con una teoría adm inistrat iva que le aporte herram ientas est ratégicas. En esencia, es vital instrum entar el m odelo de GC.
La teoría del la GC facilita la construcción de un capital intelectual ( capit al hum ano, capital estructural y capital relacionado) que posibilita la form ación de talento hum ano de calidad con nuevas com petencias, dest rezas y habilidades que const it uyen la m asa crít ica que es capaz de salir físicam ente de las inst alaciones de la BU e insertarse en nuevas act ividades que perm itan una participación im portante en la form ación de educandos e investigadores en los procesos enseñanza–aprendizaj e de calidad, con program as acreditados y certificados.
ECI , sobre todo a las BU que est án inm ersas en com plej os escenarios de ausencia de usuarios, baj a product ividad, conflict os int ernos, falt a de planeación, lim itadas capacidades tecnológicas, resistencia al cam bio, procesos obsolet os y falt a de actit ud y vocación de servicio, les propone un conj unt o de estrategias de cam bio sust entadas en los m odelos de gestión del conocim iento orient ados a crear BU basadas en el conocim iento que sean capaces de part icipar en las acciones que hacen posible el desarrollo del bienestar social de nuestras sociedades.
Los cam bios en las BU deben estar sustent ados en un diagnostico sit uacional y para ello deben adoptar el Modelo EFQM de Excelencia, el cual aporta un conj unto de lineam ientos teóricos y una m etodología práctica que perm ite que cualquier BU en el universo globalizado pueda identificar sus fortalezas, debilidades, am enazas y oportunidades, y a partir de ello, inst rum ente est rat egias de cam bio planeado en pro de alcanzar est ándares ópt im os de gestión que dem andan las entidades evaluadoras.
Las BU y su t alent o hum ano form an part e de los procesos de cam bio de una organización de servicios de excelencia y el no intent arlo o hacerlo significa reforzar la falacia existente en el context o bibliotecológico de que nuest ras organizaciones no son significat ivas en la era del conocim iento, por la falt a de acciones productivas, basadas en la innovación.
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m anos y por ello es vital que enfrentem os el ret o de diseñar un nuevo m odelo de gest ión de Bibliotecas basado en el conocim iento; el no hacerlo im plica renunciar a la Visión, Misión, Obj etivos y Metas estratégicas que nos dem anda la sociedad del conocim iento.
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